Lean in Administratie Een brug te ver?

Transcriptie

1 Lean in Administratie Een brug te ver? Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Lean Enterprise Research Center Universiteit Gent R. Van Landeghem,

2 Inhoud Even kennismaken De kernprincipes van Lean Lean in Diensten en Administratieve omgevingen Het grote misverstand rond Lean De menselijke factor R. Van Landeghem,

3 Uw spreker Prof.dr.ir. Rik Van Landeghem is burgerlijk ingenieur werktuigkunde-elektrotechniek (UGent) en bedrijfskundig ingenieur (UGent). Hij doctoreerde in 1984, na een verblijf aan het Georgia Institute of Technology, Atlanta (U.S.). Na een carrière in het bedrijfsleven o.a. als management consultant, Plant Manager en MIS Directeur is hij momenteel Hoogleraar aan de Universiteit Gent. Hij is voorzitter van de Vakgroep Industrieel Beheer van de Faculteit Ingenieurswetenschappen. Hij is tevens directeur van het CIM_CIL Technology Transfer Center, een kenniscentrum voor logistieke systemen en organisator van het "Lean Forum België", waar productiebedrijven hun implementatie-ervaringen met Lean kunnen vergelijken. Prof. Van Landeghem is een deskundige op het gebied van de logistieke systemen en hun toepassing in bedrijfsprocessen. Zijn onderzoek spitst zich toe op logistieke ICT systemen, benchmarking methodes, robuust plannen in onzekerheid. Daarbij hanteert hij zowel optimalisatie- als simulatietechnieken. Ook in Lean Manufacturing verzorgt hij zowel onderzoek als onderwijs. Door zijn ervaring in het bedrijfsleven is hij ideaal geplaatst om een brug te slaan tussen de academische concepten en hun toepassing in de praktijk. Hij treedt dan ook regelmatig op als deskundige in nationale en internationale commissies. Hij is een gevraagd spreker op conferenties en studiedagen, en publiceerde tientallen artikelen. Hij is editor van het CIM Praktijkboek (Uitgave Academia Press) en (co-)auteur van een aantal boeken, o.a. Resultaten van ERP implementaties (Uitgave Berenschot/RUG) en "Benchmarken om te overleven" (Uitgave Eurosis/ESF). Hij is lid van de review board van de International Journal of Integrated Supply. Prof. Van Landeghem is Fellow van de European Academy of Industrial (AIM) en lid van o.a. het Institute of Industrial Engineering (IIE) en van de European Operations Association (EUROMA). Hij is tevens Fellow van de World Confederation of Productivity Science. Hij is geassocieerd lid van CAWET, het comité voor ingenieurstechnieken van de Belgische Academie voor Kunst en Wetenschap. R. Van Landeghem,

4 Industrieel Beheer, Universiteit Gent Kenniscentrum Lean Enterprise Research Center Lean in Administratie methodes Lean in Ziekenhuizen Value Stream Mapping simulator Lean Forum ( 38 bedrijven die Lean aan het invoeren zijn Ervaringsuitwisseling, bedrijfsbezoeken, kennisopbouw Black Belt in Lean (IVPV kursus UGent) Bedrijfsopleidingen via CIM_CIL Technology Transfer Center ( Workshops, games, dieptekursussen R. Van Landeghem,

6 Lean Thinking is een organisatiefilosofie die de tijd vanaf de ontvangst van een klantenvraag tot het vervullen van die vraag drastisch wil inkorten door het elimineren van verspilling ( WASTE ) Dagelijkse routine Klanten Vraag Waste Antwoord Geven Lean Manufacturing Tijd (héél lang) Klanten Vraag Waste Antwoord geven Tijd (véél korter) R. Van Landeghem,

7 Lean Thinking in 2 slides R. Van Landeghem,

8 ELIMINEER MUDA- (Waste, Verspilling) Alles wat de kost van een proces verhoogt, zonder dat het resultaat waardevoller wordt voor de klant MURA- (Unevenness, Variabiliteit) Variaties in procedures (uitzonderingen), in aantal te maken producten, variërende werkbelastingen. MURI- (Overburden, Overbelasting) Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of machines Slide 1 van 2 R. Van Landeghem,

9 Lean Thinking in 5 stappen Slide 2 van 2 1. Specifieer correct de aangeboden waarde voor de klant (value) 2. Identificeer de waardestroom & verwijder verspilling (waste, muda) 3. Zorg dat de producten stromen (flow) 4. Zodat de klant het tempo bepaalt (pull) 5. En streef naar perfectie iedere dag! Dit zijn de basisprincipes! Staar u niet blind op technieken! R. Van Landeghem,

11 Waarom moeten administraties LEAN worden? Waarom moeten administraties LEAN worden? De klant is mondiger geworden wil niet meer wachten, vriendelijke behandeling, duidelijke uitleg, on-line ipv naar loket komen minder loyaal, minder tevreden met excuses stiptheid, professionalisme, right the first time Goede en snelle dienstverlening worden deel van de core business productie en logistiek zijn al lean(er) snel en accuraat reageren op klantenvragen Motivatie van het (schaarser wordende) personeel Verplichte SLA s (Service Level Agreements) R. Van Landeghem,

12 Herkent u dit? Opleiding medewerkers: Voor je dit kent ben je 5 jaar verder. Standaarden? Ok, maar ik wil wel zelf mijn standaard kiezen. Klanten klagen over hoge foutenmarges en lange doorlooptijd Processen moeten eenvoudiger, sneller en betrouwbaarder worden en meer accuraat opgevolgd Er is een gebrek aan inzicht in de performantie. Iedereen doet zijn eigen goesting. Achterstanden worden opgelost met overuren en interims of door de klant langer te laten wachten Bron: ING, R. Van Landeghem,

13 Maar. wij produceren geen goederen! Fabricage produceert tastbare goederen voor klanten flow = materiaal Diensten produceert ontastbare diensten voor klanten flow = klanten Administratie: boekhouding, order verwerking, klachtenbehandeling, aanwerving personeel, management rapportering, flow = informatie (op dragers) R. Van Landeghem,

14 Fabricage versus diensten Fabrieken, magazijnen,... Flow = materiaal Batch = container Klantentevredenheid = juiste goederen op de juiste tijd Voorraad = fysiek onderdelen, materiaal, producten met een waarde verhoogt doorlooptijd kunnen verouderen Restaurants, vliegvelden, hospitalen, cinema s, amusementparken,... Flow = klanten Batch = groep (lift, shuttle,..) Klantentevredenheid = snelle, eerlijke en vriendelijke behandeling Voorraad = tastbaar wachtrij van mensen met een waarde (potentiële business) verhoogt doorlooptijd verouderen snel (weglopen, frustratie over het wachten, ) R. Van Landeghem,

15 Fabricage vs. Administratie Fabrieken, magazijnen,... Flow = materiaal Batch = container Klantentevredenheid = juiste goederen op de juiste tijd Voorraad = fysiek onderdelen, materiaal, producten met een waarde verhoogt doorlooptijd kunnen verouderen Banken, verzekeringen, call centers, binnendiensten, openbare administratie Flow = informatie Batch = document, dossier Klantentevredenheid = snelle en accurate reactie Voorraad = ontastbaar stapel documenten, inbox heeft geen duidelijke waarde (geprotesteerde facturen, potentieel verlies van klanten) verhoogt doorlooptijd kan verouderen (e.g. facturen, gewestplannen, ) R. Van Landeghem,

16 Welke processen? R. Van Landeghem,

17 De belangrijke administratieve processen R. Van Landeghem,

18 Ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Een beter proces hier leidt tot meer en betere producten, die sneller marktrijp zijn en dus sneller leiden tot nieuwe inkomsten R. Van Landeghem,

19 Cash genererende processen Een beter proces hier leidt tot snellere incassering van tegoeden, en sneller wegwerken van drempels naar hogere inkomsten R. Van Landeghem,

20 De hot domeinen vandaag Ziekenhuisorganisatie Engineer to order omgevingen Klachtenbehandeling en dossieropvolging Call centers Maar ook garages en service dealers security controles op vliegvelden pretparken en events To save 100,000 lives by 9am on 14 th June 2006 R. Van Landeghem,

21 Verspilling is overal en vermindert de productiviteit Voorbeeld activiteiten van een verpleegster Bron: NHS, UK. Role Time (e.g. nurse) Opportunity to increase safety and reliability of care Total Time Motion Admin Discussion Handovers Other Other R. Van Landeghem, Direct Care Time

22 MUDA: 7 vormen van verspilling Zit in elk proces verborgen WACHTEN Tijd verspeeld door wachten op gereedschappen, onderdelen,. REWORK Herstellingen of Hernemen van verkeerde bewerkingen BEWEGING Elke overbodige beweging om onderdelen te nemen of te stapelen. Omvat ook wandelen. BEWERKEN Meer bewerkingsstappen dan nodig uitvoeren VOORRAAD Te veel voorraad aanhouden van grondstoffen, goederen in bewerking of afgewerkte producten. Types of Waste OVERPRODUCTIE Meer en voortijdig produceren dan nodig TRANSPORT Verspilde inspanningen om goederen en onderdelen te verplaatsen in en uit opslag, of tussen processen. Iedereen kan helpen ze te ontdekken R. Van Landeghem,

23 Wachten Blijf aan de lijn we danken u voor uw telefoontje u bent belangrijk voor ons blijf aan de lijn R. Van Landeghem,

24 Overproductie brochures drukken, die na een maand verouderd zijn rapporten opmaken die niemand leest te veel vergaderingen te veel reglementen, procedures, memo s, R. Van Landeghem,

25 Transport Eén printer in de afdeling, één stempel Dossiers halen, brengen Ochtendpost ronde R. Van Landeghem,

26 Spaghetti-diagramma R. Van Landeghem,

27 Opslag, voorraad, te veel materieel R. Van Landeghem,

28 BEFORE LEAN AFTER LEAN R. Van Landeghem,

29 Herwerken, fouten verbeteren Dossier hernemen omwille van nieuwe informatie Foute informatie corrigeren Verkeerd formulier ingevuld 6 keer faxen, bellen, schrijven om persoonsgegevens aan te passen of abonnement over te zetten R. Van Landeghem,

30 Onnodige verwerkingen, processstappen Te veel powerpoint slides Te veel verschillende formulieren, manueel in te vullen Routine berekeningen met de hand ipv spreadsheet De chef controleert alles, moet alles aftekenen 15 schermen doorlopen om een registratie te doen in de computer 2 databases gebruiken én een bestand op papier bijhouden Te veel handtekeningen rondsturen naar iedereen En dan bellen of hij al aangekomen is R. Van Landeghem,

31 Oorzaken van NVA activiteiten in administraties Oorzaken van NVA activiteiten in administraties Ontbreken van duidelijke doelstellingen en objectieven Geen duidelijke werkverdeling Gebrek aan samenwerking Ineffectieve procedures Overbodig werk Overdreven perfectionisme Toezicht De werkomgeving Inefficiënte machines en materieel Inefficiënte werkmethodes R. Van Landeghem,

32 MURA Variabiliteit beheersen Takt tijd = Netto werktijd beschikbaar Hoeveelheid werk dat moet verricht worden = 3 x 7,6 x 60 min / 25 dossiers = 39 min/dossier 40 dossiers/dag 25 dossiers/dag 25 dossiers/dag 30 dossiers/dag Inkomende werkbelasting (vraag) 10 dossiers/dag 15 dossiers/dag Werkbelasting cte per dag/week Operators constant in a period R. Van Landeghem,

33 MURI Overbelasting vermijden PLAN B Werklastopvolging Duidelijke instructies en training R. Van Landeghem,

34 Inhoud Even kennismaken De kernprincipes van Lean Lean in Diensten en Administratieve omgevingen Het grote misverstand rond Lean De menselijke factor Voorbeelden R. Van Landeghem,

35 Wat is Lean NIET? Lean is niet mean gebaseerd op respect voor elke medewerker opwaarderen van elke job, hoe gering ook geen afdankingen omwille van Lean Lean is niet cost-cutting enkel de verspillende aktiviteiten worden verwijderd de waarde-toevoegende aktiviteiten worden verbeterd Lean is niet harder werken men spendeert minder tijd aan onnodige taken, herwerkingen of aan wachten Lean is niet herstructureren men focust op het echte werk, niet wie staat waar in het organogram R. Van Landeghem,

36 Wat zijn de hinderpalen om productief te zijn in admin? Processen zijn niet of nauwelijks zichtbaar Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk afgelijnd Men creëert voortdurend nieuw (en onnodig) werk bij Processen zijn niet op mekaar afgestemd Kans op fouten neemt toe Menselijke energie gaat verloren in frustratie Er is geen zicht op de impact van het werk op de dienst aan de klant Er is geen cultuur van stelselmatig verbeteren R. Van Landeghem,

37 Herinner je de dagen van BPR nog? Weken gespendeerd aan het gedetailleerd mappen van processen Kasten vol dossiers met schema s Tientallen vergaderingen en dan? Geen methode om te verbeteren Geen idee hoe de schema s te gebruiken Geen idee hoe de mensen aan te zetten om de processen te verbeteren R. Van Landeghem,

38 Als je de dingen doet zoals je ze altijd al gedaan hebt, dan zal je de resultaten krijgen die je altijd al gekregen hebt. R. Van Landeghem,

39 Lean is bottom-up Don t tell them what the solution is, involve them with the problem - they ll become part of the solution, and make it better Dr David Anderson, Anaesthetist & CEO Improving the work is part of the work Toyota R. Van Landeghem,

40 Excellente Processen leiden tot Excellente Resultaten Inconsistent Proces Inconsistent Resultaat Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken Consistent Proces Gewenst Resultaat Iedere keer! Lean = Iedereen gebruikt standaard processen om resultaten te bekomen R. Van Landeghem,

41 Waarom kan Lean hierbij helpen? Het is een overkoepelende filosofie om continu te verbeteren én tevens een effectieve methode om prioriteiten te stellen Het beschikt over een heel gamma aan ondersteunende technieken die hun waarde hebben bewezen, ook in administratieve omgevingen Er is een zeer levendige Lean Community waarop men beroep kan doen met vragen en ideeën De focus is op het beter dienen van de klant, maar tegen een lagere kostprijs R. Van Landeghem,

43 Is Lean enkel een zaak van technieken toepassen? R. Van Landeghem,

44 Before making things, you first have to make people. Toyota saying R. Van Landeghem,

45 Er bestaat geen pil om Lean te worden R. Van Landeghem,

46 Operationeel in een kantooromgeving Verschil tussen blue-collar en white-collar werkomgevingen arbeiders werken volgens normtijden, gestuurd door automatische machines of gecontroleerd door computers en lijnverantwoordelijken: zeer objectieve productiviteitsmetingen bedienden zijn aanwezig, vullen hun werktijd op met allerhande taken, bepalen grotendeels zelf hun tempo én zelfs hun werkinhoud: onbestaande productiviteitsmeting Dus eerst: Operationaliseren van het kantoor! R. Van Landeghem,

47 Value Stream Map voor een ziekenhuisproces Bron: NHS, R. Van Landeghem,

48 Standaard werkinstructies Minder onderbrekingen hoe werkt dit? R. Van Landeghem,

49 Vervolgens: Lean Office in 3 stappen R. Van Landeghem,

50 Werkcellen in een office omgeving Eventueel slechts part-time bezet (work cycle) R. Van Landeghem,

51 Werkcellen (eilandjes) Werken volgens een takt tijd In principe zonder onderbrekingen FIFO tussen werkstations Eén ingang en één uitgang voor werk Met visuele indicatoren R. Van Landeghem,

52 Flow vereist het afstemmen van de werkinhoud op een takt tijd 10 min. Takt Tijd (10 min.) Cyclus Tijd Procestijd Operators A B C D E 10 min. Takt Tijd (10 min.) Geplande Takt Tijd (9,2 min.) Te elimineren Door Kaizen verbeteringen Operators A B C D E R. Van Landeghem,

53 Voorbeeld vooruitgangscontrole (en nivellering) R. Van Landeghem,

54 Hoe vaak wordt de vooruitgang gecontroleerd? R. Van Landeghem,

55 cyclus volgt evolutie kort op de bal Dagelijkse team meetings voor werkregeling R. Van Landeghem,

56 Teamwork Team Visualization Board R. Van Landeghem,

57 KPI s ook in de directiekamer (Hoshin( Kanri proces) R. Van Landeghem,

58 Lean Principes: universeel toepasbaar! R. Van Landeghem,

59 Succesfactoren voor Lean Geen afdankingen omwille van Lean resultaten Betrek werknemers van alle niveau s. Zij zijn de (proces)experts. Zij zullen het waarmaken. Toon respect voor de mensen. Gebruik consultants voor het aanleren van de concepten, niet voor het oplossen van jouw problemen. Implementeer met eigen mensen. R. Van Landeghem,

60 There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things. Intentie Niccolo Machiavelli The Prince Ideëen X Actie! R. Van Landeghem,

61 Dank u voor uw aandacht R. Van Landeghem,

62 Voor meer info Boeken, workshops, introductie-games: Ervaringsuitwisseling: Black Belt in Lean: Vragen aan de De inhoud van deze presentatie is beschermd door het auteursrecht. Kopiëren of verder verspreiden, ook van delen, is niet toegelaten zonder toelating van de auteur. R. Van Landeghem,