HET LEREND VERMOGEN VAN UW ORGANISATIE De kennismanagement audit

Transcriptie

1 Trefwoorden: lerende organisatie, kennis, quick scan HET LEREND VERMOGEN VAN UW ORGANISATIE De kennismanagement audit Samenvatting De kenniseconomie, kennismanagement, de lerende organisatie. Begrippen die al tijden in het middelpunt van de belangstelling staan. Maar hoe gaat uw organisatie ermee om? Dit artikel biedt u de mogelijkheid uw inzicht op het gebied van kennismanagement en het lerend vermogen van uw organisatie te vergroten. Met het invullen van de kennismanagement audit heeft u de knelpunten op dit gebied snel en eenvoudig in kaart. Weet u als management hoe staat het met het lerend vermogen van uw organisatie? Bent u echt een lerende organisatie? Wordt er binnen uw organisatie wel voldoende aandacht aan kennismanagement besteed? In dit artikel wordt een quick scan geïntroduceerd, bestaande uit vijftig pijnlijke beweringen, teneinde u te helpen uw aandacht beter op kennis en leren te richten. Deze nieuwe audit stelt u in staat het lerend vermogen van uw organisatie te vergroten en biedt u inzicht in de hieraan gerelateerde knelpunten. De kennismanagement quick scan bestaat uit vijftig uitspraken omtrent de kennis- & leergerichtheid van uw organisatie, verdeeld over de dimensies algemeen, stijl van leidinggeven, strategische visie, interne processen en human resources. Het verdient aanbeveling aan de hand van deze checklist de gerichtheid op kennis en leren binnen uw organisatie te beoordelen, en in het managementteam na te gaan waarom deze kenmerkend is voor uw organisatie. 58

2 Management Tools nummer 2, 2003 Beantwoord hiertoe de beweringen met een cijfer 1 t/m 4. Tel de scores verticaal bij elkaar op. Hoe dichter uw totaal score bij 200 ligt, hoe kennisintensiever uw organisatie is. Een dergelijke hoge score is gerelateerd aan een lerende organisatie met een groot leervermogen. Hoe dichter uw totaal score bij 50 ligt, hoe kleiner het lerend vermogen van uw organisatie is. Bespreek uw scores in uw organisatie en geef hierbij aan wat beter zou kunnen. Kennismanagement audit ( H. Rampersad) ALGEMEEN 1. Het maken van fouten is toegestaan, mislukkingen worden getolereerd en niet bestraft. Er wordt geleerd van elkaars fouten en er wordt openlijk hierover gepraat. 2. Medewerkers weten welke kennis waar in de organisatie aanwezig is en voor iedereen is duidelijk wie wat weet. 3. Medewerkers krijgen ruimte om te denken, te leren (zowel bewust als onbewust), te handelen (te doen), informele contacten te leggen, ervaring op te doen, te experimenteren en risico s te nemen. 4. Managementinformatiesystemen zijn geïntegreerd en worden voortdurend geactualiseerd. 5. Benodigde kennis voor belangrijke beslissingen is vaak direct beschikbaar en makkelijk toegankelijk. 6. Er zijn geen belemmeringen voor het gebruik en uitwisselen van kennis. 7. Medewerkers hebben vaardigheden om kennis adequaat te inventariseren, in te zetten en te onderhouden. 8. Binnen de organisatie bestaan netwerken van kenniswerkers. 9. De organisatiestructuur is eenvoudig, met weinig hiërarchische niveaus en bestaande uit autonome eenheden. 10. De organisatie wordt gekenmerkt door verscheidenheid; mensen met verschillende culturele achtergronden en leerstijlen, planmatige naast intuïtieve aanpak enzovoort. 11. Er is een actief ideeënprogramma. Op basis hiervan wordt voortdurend nieuwe kennis gegenereerd. 12. Er is geen concurrentie tussen collega s. Interne concurrentie wordt niet gestimuleerd. 13. In de organisatie heerst er geen sfeer van angst en wantrouwen STIJL VAN LEIDINGGEVEN 14. Er is commitment bij het topmanagement inzake vergroting van het lerend vermogen en het creëren van een lerende organisatie. 15. Medewerkers worden voortdurend gestimuleerd en aangemoedigd om in teamverband gemeenschappelijke problemen te identificeren en op te lossen, en door middel van brainstorming creatieve ideeën te genereren en deze met elkaar te delen. 16. Leidinggevenden hebben de kennis die van belang is voor het succes van de organisatie. 17. Leidinggevenden vervullen de stijlen coachend, inspirerend en dienend leiderschap in een optimale mix. Ze stimuleren een fundamentele leerhouding, intensieve kennisuitwisseling en intern ondernemerschap, en bevorderen zowel individueel- als teamleren. 18. Leidinggevenden zijn voortdurend gericht op het ontwikkelen en mobiliseren van kennis van medewerkers en geven regelmatig constructieve feedback over ondernomen verbeter-, ontwikkel- en leeracties. 19. Leidinggevenden gebruiken eenvoudige taal en geschriften, zijn actiegericht en faciliteren het proces van learning by doing. 20. Het management weet welke medewerkers de dragers van waardevolle en schaarse 59

3 HET LEREND VERMOGEN VAN UW ORGANISATIE kennis zijn. Bronnen van interne expertise zijn in kaart gebracht. 21. Er is een kennismanager binnen de organisatie benoemd die de leerprocessen coacht en faciliteert. Zijn belangrijkste vaardigheden zijn: kennis begrijpen, verwerken, communiceren en relateren. STRATEGISCHE VISIE 22. Kennismanagement is een strategisch thema dat deel uitmaakt van de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. 23. Er wordt voortdurend collectief geleerd om de kerncompetenties te ontwikkelen en de organisatie te veranderen. 24. Er zijn minimaal vier kennis- & leerdoelen en hieraan gerelateerde prestatie-indicatoren in het strategisch plan geformuleerd. 25. Leidinggevenden hebben minimaal 3 kennis & leer doelen en hieraan gerelateerde prestatie-indicatoren in hun Persoonlijke Balanced Scorecard geformuleerd, en welke in overeenstemming zijn met de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. 26. Klanteninformatie wordt als strategisch waardevol beschouwd. INTERNE PROCESSEN 27. Medewerkers houden kennis niet voor zich en delen deze spontaan met elkaar. Individuen, teams en afdelingen wisselen systematisch en intensief kennis met elkaar uit. 28. Kennisgroei wordt door middel van de organisatiecultuur bevorderd. Een cultuur die gekenmerkt wordt door eenvoud, open communicatie en doen in plaats van veel praten. 29. Problemen worden integraal en vanuit een systeemkundige optiek systematisch aangepakt. Hiertoe zijn procedures opgesteld die routinematig worden gebruikt. 30. Lacunes in kennis worden systematisch en voortdurend in kaart gebracht en er worden maatregelen genomen om deze te dichten. 31. Relevante impliciete kennis wordt middels beelden en metaforen expliciet gemaakt (voorzover dit mogelijk is), geëvalueerd, in de organisatie verspreid en intensief uitgewisseld. 32. Er worden gebruikersvriendelijke communicatie- en informatiesystemen gebruikt om kennis die iedereen aangaat breed onder de medewerkers te verspreiden. 33. Verworven en ontwikkelde kennis wordt voortdurend vastgelegd en binnen de organisatie voor iedereen toegankelijk gemaakt. 34. Medewerkers met waardevolle en schaarse kennis roteren over verschillende afdelingen en participeren in verschillende verbeterteams. 35. Er is een leerklimaat dat gekenmerkt wordt door positief denken, zelfvertrouwen, onderling vertrouwen, bereidheid om preventief in te grijpen, verantwoordelijkheid voor bedrijfsprestaties, openheid, plezier en passie. Medewerkers worden aangezet om de manier van werken continu onder de loep te nemen en bij te sturen. 36. De leerprocessen worden geïnitieerd en gestuurd door bestaande of verwachte problemen; de organisatie leert probleemgericht. Problemen worden gezien als een kans om te leren c.q. te veranderen. Conflicten worden gezien als op te lossen uitdagingen. 37. Er wordt harmonieus samengewerkt en samengeleerd in zelfsturende teams, waarin teamleden een overlap aan kennis hebben, een evenwicht van persoonlijkheden, bekwaamheden en leerstijlen aanwezig is, en teamleden kennis hebben van hun eigen favoriete leerstijl en die van collega s. 38. Kennis wordt voortdurend geïmplementeerd en ingebouwd in nieuwe producten, diensten en processen. 60

4 Management Tools nummer 2, Benchmarking wordt systematisch toegepast om kennis te verwerven. Best practices binnen en buiten de organisatie worden geïdentificeerd en intern uitgedragen. Het geleerde wordt gegeneraliseerd. 40. Kennis & leer indicatoren worden voortdurend gemeten en als uitgangspunt gebruikt voor procesverbetering. 41. Kennis wordt in de organisatie gedeeld via informele contacten, interne lezingen, conferenties, vrijwillige discussiebijeenkomsten, probleemoplossingbijeenkomsten, project-evaluatiebijeenkomsten, dialoogsessies, interne rapporten, memo s enzovoort. 42. Kennisdeling wordt gefaciliteerd via internet, intranet, bibliotheek, comfortabele vergaderruimten, auditorium, een geautomatiseerd archief- en documentatiesysteem enz. 43. Medewerkers hebben afwisselend en uitdagend werk. Er is sprake van taakroulatie. HUMAN RESOURCES 44. De functioneringsbeoordeling van individuele medewerkers is expliciet gekoppeld aan de persoonlijke ambitie van het personeel en aan het strategisch beleid van de organisatie. 45. Leidinggevenden en medewerkers worden beoordeeld op wat ze doen, niet op hoe slim ze overkomen en hoeveel ze praten. 46. De kennis van medewerkers wordt voortdurend ontwikkeld en up-to-date gehouden middels onder meer training, coaching en talentontwikkelingsprogramma s. 47. Er is een proactief competentieontwikkelingsbeleid, waarin ook interne en externe trainingen, cursussen, werkconferenties, symposia en seminars zijn opgenomen. 48. Kennis- en leercompetenties maken deel uit van het competentieprofiel van alle medewerkers. 49. De kennis van vertrekkende medewerkers wordt overgedragen aan opvolgers. 50. Medewerkers die collectieve leerprestaties leveren t.b.v. het welzijn van de gehele organisatie en het geleerde voortdurend met collega s delen worden extra gewaardeerd en hebben grotere kansen op promotie. Totaal score: Zet een kruisje in de kolom: 1 = nooit/nee/klopt niet; 2 = af en toe/weinig/minder; 3 = vaak/meestal wel; 4 = altijd/ja/klopt wel. Dit artikel is gebaseerd op het boek van de auteur Total performance scorecard: een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties (Scriptum Management, Schiedam 2002). Onlangs verscheen de Amerikaanse editie van het boek, Total performance scorecard: redefining management to achieve performance with integrity (Butterworth- Heinemann Business Books, 2003). Hubert Rampersad Hubert Rampersad is manager van Quality Management Consulting te Rotterdam. Meer informatie: en info@qmconsulting.nl. 61

5 Trefwoorden: persoonlijke ontwikkeling, probleemoplossing VIEW Een instrument om je probleemoplossingsstijl te meten Een veelgehoorde uitdrukking is dat de enige constante in het leven verandering is. Deze veranderingen, zowel in het werk als privé, dragen altijd problemen met zich mee. Die dan vervolgens weer opgelost moeten worden. Iedereen gebruikt voor het oplossen van deze problemen en vraagstukken zijn eigen kennis en ervaring, maar ook zijn eigen stijl. Het onderkennen van de eigen stijl, van onze Samenvatting Het adequaat oplossen van problemen en vraagstukken is een van die vaardigheden die een manager goed moet beheersen. En iedere manager hanteert daarbij zijn eigen stijl. In dit artikel wordt een instrument behandeld, VIEW genaamd, dat het mogelijk maakt deze stijl te meten, waardoor het eenvoudiger wordt problemen op te lossen. voorkeuren, sterkten en beperkingen maakt het mogelijk gemakkelijker oplossingen aan te dragen. VIEW is een werkinstrument om je probleemoplossingsstijl te meten, ontwikkeld door Ed Selby, Don Treffinger en Scott G. Isaksen. De manier waarop mensen omgaan met nieuwe ideeën en verandering verschilt sterk van persoon tot persoon, omdat dit afhankelijk is van de eigen stijl om problemen op te lossen. Dit geldt ook voor het effectief reageren op kansen en uitdagingen. Het beknopte en gebruiksvriendelijke instrument kan worden gehanteerd door ieder die zijn of haar stijl van omgaan met verandering en probleemoplossing beter wil begrijpen. 62

6 Management Tools nummer 2, 2003 VIEW is uitvoerig getest bij studenten, docenten, verantwoordelijken uit het sociale leven en managers met diverse achtergronden. Het is het resultaat van jaren onderzoek en ontwikkeling, waarin men meer dan personen, in leeftijd variërend van 12 tot 80 jaar, betrokken heeft in de meest uiteenlopende achtergronden en situaties. Het instrument is gebaseerd op theorie en onderzoek in verband met leerstijlen, creativiteitsstijlen, persoonlijke voorkeuren en cognitieve stijlen. Daarnaast is het gebaseerd op hedendaagse theorieën en onderzoek over creativiteit, innovatie, veranderingsmanagement en creatief probleem oplossen. Hoe werkt VIEW? Het instrument werkt met een vragenlijst die door de gebruikers wordt ingevuld. De antwoorden op de 34 vragen worden verwerkt in een scorelijst, welke vertaald wordt naar een persoonlijk verslag met een drietal scores, namelijk op Oriëntatie tot verandering, Informatie verwerken en Wijze van beslissen. Oriëntatie tot verandering Deze schaal geeft de waargenomen voorkeuren in twee algemene stijlen voor het managen van verandering en het creatief oplossen van problemen, namelijk de 'Verkenner' en de Ontwikkelaar. Verkenners zijn mensen die veelal op zoek zijn naar innovatieve, onconventionele oplossingen met de nadruk op originaliteit en uniekheid. Zij passen daarbij zonodig de regels aan, stellen de probleemdefinitie ter discussie en dagen autoriteiten uit. Kortom, zij ervaren structuur als belemmerend en zoeken het liefst hun eigen weg. Ontwikkelaars daarentegen werken het liefst binnen de gestelde kaders met de voorhanden zijnde probleemdefinitie. Zij leggen de nadruk op de voortgang van het proces en de bruikbaarheid van de ideeën. Zij vinden juist voordeel en steun in de structuur en werken precies, volledig en betrouwbaar naar de oplossing toe. Beide benaderingen van een probleem hebben voor- en nadelen. Er is niet een goede of een slechte manier, ze zijn vooral verschillend. Het herkennen van de stijlen kan wel leiden tot erkenning van een andere stijl en het waarderen van de voordelen daarvan. Informatie verwerken Deze schaal geeft aan of de persoonlijke voorkeur gericht is op een interne of een externe verwerking van informatie. Intern wil zeggen dat mensen bij voorkeur afgezonderd werken vooraleer ideeën te delen met anderen. Extern geeft aan dat mensen de informatie verwerken met eender wie tijdens het denkproces opduikt. Externen delen hun ideeën gemakkelijk met anderen en halen hier juist energie uit. Zij willen zo veel mogelijk informatie van anderen en betrekken verschillende onderwerpen in de interactie met anderen. Zij worden gedreven door actie, waarbij overdenken en reflecteren wel eens in het gedrang komen. Internen halen juist hun energie uit reflectie en overdenking. Zij willen zich in stilte op het probleem kunnen concentreren en overleggen pas als het geheel doordacht is en er een sfeer van vertrouwen is. Zij blijven over oplossingen nadenken, waarbij de actie wel eens uitblijft. 63

7 VIEW Wijze van beslissen Deze laatste schaal beschrijft de nadruk die iemand legt op mensgerichte of eerder op taakgerichte aspecten, wanneer hij of zij beslissingen neemt bij het oplossen van problemen of het omgaan met verandering. Mensgerichten zijn genegen meer nadruk te leggen op harmonieuze relaties binnen een groep dan op specifieke oplossingen. Zij proberen conflicten of gespannen situaties te voorkomen, zelfs ten koste van hun eigen behoeften. Feiten worden vluchtig bekeken en gewaardeerd, de harmonie binnen de groep is van groter belang. Hun prioriteiten zijn gebaseerd op de zorg voor de relaties binnen de groep. Hun oordeel over een oplossing is altijd gekoppeld aan de waardering voor de anderen. Taakgerichten gaan af op de feiten en informatie bij het vinden van de juiste oplossingen en kunnen daarbij voorbij gaan aan de gevoelens van anderen. Zij kunnen welbeargumenteerde, onpersoonlijke oplossingen aandragen. Zij wijzen op fouten in andere ideeën en werken toe naar verbetering van de oplossingen, zonder al te veel rekening te houden met de emotionele lading ervan. Wat kan met VIEW bereikt worden? Natuurlijk geeft een individuele VIEW-score inzicht in persoonlijke voorkeuren. Het helpt om de eigen, unieke voorkeuren te waarderen en het maakt duidelijk dat er niet zoiets bestaat als de enige juiste voorkeur. Dit biedt de mogelijkheid beter om te gaan met eigen sterkten en beperkingen. De berekende en waargenomen VIEW-voorkeuren confronteren met eigen gedrag en prestaties tijdens diverse dagelijkse bezigheden. Zo kunnen de voorkeuren bevestigd of beter in de context geplaatst worden. Het helpt een beter inzicht te krijgen in die situaties waar het best gepresteerd wordt en onder welke omstandigheden beter teruggevallen kan worden op de sterkten van anderen. Het instrument biedt echter veel meer dan een individuele score. Juist de interactie met anderen wordt versterkt door inzicht in zowel de eigen als andermans voorkeuren. Voor veel activiteiten waarin mensen samenwerken biedt Figuur 1. Scores Natuurlijk staan hierboven de uitersten beschreven. Zelden zal iemand gevonden worden die één van deze uitersten in zich heeft. Niemand is 100 procent verkenner, intern of taakgericht, maar een voorkeur is bijna altijd aan te geven. Juist het kennen van deze voorkeur geeft inzicht in het eigen handelen, maar tegelijkertijd ook in het gedrag van anderen. 64

8 Management Tools nummer 2, 2003 VIEW de mogelijkheid om de resultaten van de samenwerking te optimaliseren. Door naast de scores van de groepsleden ook een score van de gehele groep te kennen, kunnen we bepalen of die groep optimaal is samengesteld om de opgelegde taak optimaal uit te voeren. Een groepsscore wordt samengesteld uit de individuele scores van de groepsleden. De totaalscore geeft een beeld van de samenstelling van de groep en de verdeling van de verschillende stijlen. In een aantal voorbeelden wordt dit verder uitgewerkt. Met groepen problemen oplossen Wanneer een team of groep zich voor de taak gesteld ziet een specifiek probleem op te lossen, dan zal ieder individu genegen zijn dat op zijn eigen wijze aan te pakken. Van geen van deze manieren kan gezegd worden dat het de beste of de slechtste, een goede of foute manier is. Door de verschillende persoonlijke stijlen kunnen echter de verschillen zo groot zijn dat een groep moeite heeft gezamenlijk tot één oplossing te komen. Veel discussies en schijnbaar onoverbrugbare kloven kunnen het gevolg zijn van te weinig inzicht en erkenning van deze verschillende stijlen van problemen oplossen. De verkenners nemen het de ontwikkelaars kwalijk dat ze nooit openstaan voor een frisse nieuwe kijk op de zaak, terwijl hen door diezelfde ontwikkelaars wordt verweten dat ze zich niet aan de probleemstelling houden en geen rekening houden met de beperkte mogelijkheden die er zijn. De internen doen hun mond niet open en ergeren zich aan de discussies van de externen, die van het ene probleem op het andere uitkomen en steeds verder weg raken van de kern van het probleem. De mensgerichten werpen heftige bezwaren op tegen de oplossingen van de taakgerichten die zich zoals gewoonlijk niets aantrekken van de consequenties die hun oplossingen hebben voor de verschillende groepsleden. Tegelijkertijd winden de taakgerichten zich op over de halfzachte oplossingen, die niet gebaseerd lijken te zijn op de feiten. Figuur 2. Eigen voorkeursstijlen En dat alles zonder dat deze groepsleden zich realiseren dat ze allemaal hetzelfde doel nastreven, namelijk een optimale oplossing. Het herkennen en vervolgens erkennen van elkaars stijlen biedt de mogelijkheid gebruik te maken van de sterkten van de gehele groep. De verkenners mogen vernieuwende oplossingsrichtingen kiezen, maar hebben de ontwikkelaars hard nodig om structuur aan te brengen en de ideeën realiseerbaar te maken. De externen mogen samen discussiëren en het gehele gebied rond het probleem verkennen, maar moeten de internen de tijd geven om de zaak te overdenken en met hun reflecties een weldoordacht plan op tafel te krijgen. En tot slot is het goed dat mens- en taakgerichten naar elkaar luisteren om zowel de feitelijke aspecten als de consequenties voor de verschillende individuen in de meest optimale oplossing mee te nemen. Beter en met begrip voor elkaar communiceren Allen bekijken we de wereld door onze eigen bril. In de loop der jaren hebben we onze 65

9 VIEW eigen stijl ontwikkeld, gevoed door onze kennis en ervaring, maar vooral door wie we zijn. Hoe verder de stijlen van twee individuen uit elkaar liggen, hoe groter de kans dat dit leidt tot onbegrip en conflicten. We interpreteren nu eenmaal de woorden en daden van de ander op verschillende manieren. Wat voor de één avontuurlijk en interessant is, kan door de ander als risicovol en zelfs gevaarlijk worden beschouwd. Stel, een verkenner moet zijn idee voor een nieuw project verdedigen voor zijn directeur. Hij gaat er eens echt voor zitten en zet enthousiast alle vernieuwende aspecten van zijn idee op een rij, waarbij de uitvoerbaarheid wat minder aandacht krijgt. Als de directeur een ontwikkelaar is, dan zal het idee niet in goede aarde vallen. Te vernieuwend en te weinig aandacht voor de realisatie. Maar als de directeur ook een verkenner is, dan zal het enthousiasme van de directeur zelfs leiden tot nog meer goede ideeën. Door de presentatie van een idee meer te beschrijven in de stijl van degene die het plan gaat beoordelen, kan een beter resultaat worden bereikt, dat overigens niets af hoeft te doen aan de inhoud van het idee. Teams opbouwen Steeds meer taken in organisaties worden uitgevoerd in vaste of tijdelijke teams. De teamsamenstelling moet zo goed mogelijk zijn afgestemd op de opdracht die het team gegeven wordt. Een gezamenlijk doel, een gedeelde werkwijze en een zelfde begrippenkader voor alle teamleden zijn van wezenlijk belang voor het behalen van het gewenste resultaat. Voor ieder team geldt dat een goede mix van verschillende persoonlijke stijlen van groot belang is. Daarnaast kan de teamopdracht van invloed zijn op de gewenste samenstelling. De ene taak kan meer belang hebben bij een groep met overwegend verkenners of mensgerichten, een andere opdracht heeft meer belang bij internen of ontwikkelaars. Het selecteren van teamleden op basis van hun verschillende stijlen kan daarmee van grote invloed zijn op het uiteindelijke resultaat van de groep. Daarnaast biedt het hebben van een gemeenschappelijke taal of woordenschat, die begrijpbaar is voor medewerkers met stijlverschillen, de mogelijkheid productiever samen te werken en efficiënter creatief problemen op te lossen. Hoe met VIEW om te gaan? VIEW kan ingezet worden voor individuen, voor groepen en zelfs voor hele bedrijven om bovenstaande doelen te bereiken. Een eenvoudige vragenlijst maakt het mogelijk snel inzicht te verkrijgen in de persoonlijke stijlen en in de samenstelling van een groep. Toch is de Tip VIEW geeft naast informatie over de eigen probleemoplossingsstijl ook inzicht in de manier waarop mensen leren en waar zij zich met hun ontwikkeling op kunnen richten. Het instrument kan daarmee ondersteunend zijn bij het opzetten van persoonlijke opleidingsplannen. manier van werken bij de toepassing van deze methodiek anders dan een aantal andere methodieken die zich richten op het verkrijgen van inzicht in de persoonlijke stijl. Variërend van tests die zo op internet kunnen worden uitgevoerd tot andere methodieken die met een standaarduitleg aan organisaties worden verkocht, zijn de meeste samengesteld rond een aantal karaktertypes. VIEW werkt met een score die een verhoudingsgetal weergeeft ten opzichte van een gemiddelde dat is samengesteld uit de resultaten van duizenden al uitgevoerde tests. Het geeft daarmee geen absoluut beeld, maar een relatief beeld ten opzichte van anderen en het gemiddelde. Daarnaast wordt VIEW altijd uitgevoerd met een uitleg vooraf en een schriftelijke toelichting 66

10 Management Tools nummer 2, 2003 op de score, zonodig uitgebreid met een toelichting op de groepsscore. De individuele score wordt altijd aangevuld met een mondelinge toelichting, waarbij wordt benadrukt dat de score geen waardeoordeel inhoudt, maar aangeeft waar de sterkten én de beperkingen van het individu liggen. Ook de verhouding met de groepsscore en de mogelijke consequenties voor het individu komen hier aan bod. Zorgvuldigheid staat voorop bij deze soms confronterende informatie. 67

11 VIEW do s & don ts Do s Gebruik VIEW om medewerkers inzicht te geven in hun persoonlijke voorkeursstijlen bij het oplossen van problemen. Gebruik VIEW om groepen en teams beter te laten functioneren. Zet VIEW in om groepen medewerkers een gemeenschappelijke taal te geven bij het oplossen van problemen. Pas VIEW toe om samen met de verschillende medewerkers een optimaal team voor een specifieke taak samen te stellen. Don ts Gebruik VIEW niet om problemen tussen twee of meer medewerkers mee op te lossen. Gebruik VIEW niet om medewerkers een labeltje te kunnen geven. Gebruik VIEW niet om mensen met verkeerde argumenten in een bepaalde groep te dwingen. Gebruik de uitkomsten van VIEW niet tegen de medewerkers. Max van Leeuwen Max van Leeuwen is werkzaam bij Syntens, Innovatienetwerk voor ondernemers. Als adviseur op het gebied van innovatie in het MKB houdt hij zich bezig met strategie en product-, proces- en organisatieontwikkeling, veelal als klankbord voor de ondernemer en als facilitator van creativiteitssessies. In de loop der jaren heeft hij zich steeds verder gespecialiseerd in de processen rond probleemoplossen en de toepassing van creativiteitsmethodieken in groepen. Vanuit deze interesse is hij opgeleid en sinds 2002 gecertificeerd om VIEW toe te passen in Nederland. Voor meer informatie: max@syntens.nl. 68

12 Management Tools nummer 2, W W.nl W 69