Succesvolle organisatieverandering vereist leren en afleren Prof.dr.ir. Hubert Rampersad

Transcriptie

1 Succesvolle organisatieverandering vereist leren en afleren Prof.dr.ir. Hubert Rampersad Organisatieverandering heeft zowel met leren als afleren te maken. In dit artikel worden enkele nieuwe modellen en tools geïntroduceerd die hierop betrekking hebben. Ze zijn gebaseerd op het nieuwste boek van de auteur, getiteld Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties (Scriptum Management, oktober 2002). Leren Leren is een voortdurende persoonlijke transformatie. Het is een cyclisch en cumulatief proces van voortdurend actualiseren van uw kennis (nieuwe dingen toevoegen aan uw kennisrepertoire) teneinde hierdoor uw gedrag te veranderen waardoor u beter kan functioneren en handelen. Het is een permanente verandering van uw kennis. Kennis heb ik gedefinieerd als een functie van informatie, cultuur en kunde: <Kennis> = f (<Informatie>, <Cultuur>, <Kunde>) Kennis heeft dus ook met gedragsverandering te maken. U zult eerst zelf moeten veranderen, voordat er sprake kan zijn van effectieve organisatieverandering. Dit individueel leren moet worden omgezet in collectief leren. Dit impliceert dat individuele gedragsverandering omgezet moet worden in collectieve gedragsverandering. Dit leidt uiteindelijk tot organisatieverandering. Organisatieverandering is dus een collectief leerproces. Het is algemeen bekend dat een organisatie succesvoller is indien haar medewerkers sneller leren en kennis sneller implementeren en commercialiseren dan de medewerkers van de concurrent. Een organisatie die niet continu leert en niet in staat is kennis voortdurend te inventariseren, te ontwikkelen, te delen, te mobiliseren, te cultiveren, te operationaliseren, te evalueren en te verspreiden, kan namelijk niet effectief concurreren. Ook is bekend dat het vermogen van een organisatie om bestaande vaardigheden te verbeteren en nieuwe aan te leren het meest houdbare concurrentievoordeel is. Men zal daarom voortdurend moeten weten welke kennis essentieel is, waar in de organisatie deze aanwezig is, welke medewerker daarover beschikt, hoe die kennis adequaat kan worden benut, hoe die met anderen kan worden gedeeld, hoe die kennis zorgt voor toegevoegde waarde en hoe deze kan worden onderhouden. De kennisinfrastructuur binnen de organisatie moet hiertoe zodanig zijn ingericht dat effectief teamwork, creativiteit, positief denken, zelfvertrouwen en een goed leerklimaat worden gestimuleerd, door middel van bijvoorbeeld gebruik van computers, Internet en intranet, opzet van een kennisbank, aanwezigheid van een bibliotheek, continue training, auditorium, organiseren van brainstormsessies, evaluatie- en intervisiebijeenkomsten, etc. Voorts kan hierbij worden opgemerkt dat het vermogen van een organisatie om van ervaringen te leren afhankelijk is van de bereidheid van het personeel om na te denken over problemen, de mogelijkheid die aan het personeel wordt geboden om in teamverband gemeenschappelijke problemen te identificeren en op te lossen, de bereidheid om preventief in te grijpen en een werkklimaat waarin iedere medewerker zich verantwoordelijk voelt voor de bedrijfsprestaties. In de praktijk blijken organisaties vooral te leren indien de mensen door een gemeenschappelijke en ambitieuze collectieve ambitie een richtingsgevoel hebben en er met alle macht aan werken om deze ambitie te realiseren. Hierdoor voelen de medewerkers een sterke binding met elkaar, waardoor ze gemotiveerd zijn om ook collectief te leren. Onder deze inspirerende omstandigheden zijn ze ook bereid hun kennis met collega s te delen en hun persoonlijke missie en visie overeen te laten komen met die van de organisatie. Hierdoor ontstaan lerende organisaties, waarin zowel individueel als collectief wordt geleerd, op basis van respectievelijk een eigen persoonlijke ambitie en een gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Lerende organisaties hebben het vermogen om te leren en faciliteren het leerproces in al haar geledingen en transformeren zichzelf continu. Dergelijke organisaties bestaan uit teams met een evenwicht van leerstijlen, mensen wiens persoonlijke missie en visie in lijn zijn met die van de organisatie en mede daardoor een positieve houding hebben ten aanzien van verbeteren, veranderen en leren, mensen die voortdurend leren van hun fouten, kennis met elkaar delen, elkaar vertrouwen en open met elkaar communiceren, leiders die coachen, helpen, inspireren, motiveren, stimuleren en intuïtie laten meespelen bij het nemen van beslissingen, alsmede processen die voortdurend worden geëvalueerd op basis prestatie-indicatoren en feedback. Het managen van kennisstromen binnen de organisatie is hiertoe essentieel, evenals verandering in de manier waarop wij denken en met elkaar omgaan. Volgens Peter Senge (1990) gaat het bij lerende organisaties om: mentale modellen (beelden, veronderstellingen en verhalen die we met ons meedragen), persoonlijk meesterschap (het vermogen om resultaten te boeken en de principes beheersen waarop deze resultaten zijn gebaseerd), systeemdenken (het geheel van methoden, instrumenten en principes, gericht op het waarnemen van de onderlinge samenhang van krachten die als deel van een groot proces worden beschouwd), een gemeenschappelijke 1

2 visie (gelijkgerichte richtinggevende ideeën die de bakens van de organisatie vormen) en teamleren (teams die leren, denken en handelen vanuit een synergetisch perspectief, gecoördineerd en met een gevoel van eenheid). Dit impliceert dat mensen hun traditionele manier van denken moeten loslaten, hun eigen vaardigheden moeten ontwikkelen en open staan voor verandering, begrijpen hoe de gehele organisatie functioneert, gezamenlijk de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie formuleren en in teamverband als eenheid deze ambitieuze droom trachten te verwezenlijken. Deze basiselementen van lerende organisaties zijn mede gebaseerd op de ervaring van mensen. Zo blijkt in de praktijk dat het tempo waarin de bekwaamheden van een onderneming toenemen in belangrijke mate wordt bepaald door de efficiency waarmee men van ervaringen leert. Voor een optimaal leereffect moeten mensen over een zekere scholing beschikken en vooral de kans krijgen om ervaring op te doen, omdat mensen met ervaring sneller leren. Hiertoe is het van belang te accepteren dat iedere medewerker kan leren en daartoe gemotiveerd is, dat leren geen passief, maar een actief en continu proces is en dat medewerkers in het leerproces begeleiding nodig hebben. Omzetting van dit individueel leren naar collectief leren gaat gepaard met verandering van het organisatiegedrag ofwel organisatieverandering. In het kader hiervan is het interessant te weten hoe het staat met het lerend vermogen van uw organisatie? Bent u echt een lerende organisatie? Wordt er binnen uw organisatie voldoende aandacht aan kennismanagement besteed? Om u behulpzaam te zijn bij het beantwoorden van deze vragen introduceer ik hier een kennismanagement quick scan (Rampersad, 2002). Deze audit biedt u de mogelijkheid uw aandacht beter op kennis en leren te richten en stelt u in staat het lerend vermogen van uw organisatie systematisch te vergroten. Kennismanagement quick scan De kennismanagement quick scan bestaat uit 50 beweringen omtrent de kennis- & leergerichtheid van uw organisatie, verdeeld over de dimensies: algemeen, stijl van leidinggeven, strategische visie, interne processen en human resources (zie tabel 1). Het verdient aanbeveling aan de hand van deze checklist de gerichtheid op kennis en leren binnen uw organisatie te beoordelen, en in het managementteam na te gaan waarom deze kenmerkend is voor uw organisatie. Beantwoord hiertoe de beweringen in bijgaande tabel, met een cijfer 1 t/m 4. Tel de scores verticaal bij elkaar op. Hoe dichter uw totaal score bij 200 ligt, hoe kennisintensiever uw organisatie is. Een dergelijke hoge score is gerelateerd aan een lerende organisatie met een groot leervermogen. Hoe dichter uw totaal score bij 50 ligt, hoe kleiner het lerend vermogen van uw organisatie is. Bespreek uw scores in uw organisatie en geef hierbij aan wat beter zou kunnen. Tabel 1: Kennismanagement quick scan ALGEMEEN H. Rampersad 1. Het maken van fouten is toegestaan, mislukkingen worden getolereerd en niet bestraft. Er wordt geleerd van elkaars fouten en er wordt openlijk hierover gepraat. 2. Medewerkers weten welke kennis waar in de organisatie aanwezig is en voor iedereen is duidelijk wie wat weet. 3. Medewerkers krijgen ruimte om te denken, te leren (zowel bewust als onbewust), te handelen (te doen), informele contacten te leggen, ervaring op te doen, te experimenteren en risico s te nemen 4. Managementinformatiesystemen zijn geïntegreerd en worden voortdurend geactualiseerd 5. Benodigde kennis voor belangrijke beslissingen is vaak direct beschikbaar en makkelijk toegankelijk 6. Er zijn geen belemmeringen voor het gebruik en uitwisselen van kennis 7. Medewerkers hebben vaardigheden om kennis adequaat te inventariseren, in te zetten en te onderhouden 8. Binnen de organisatie bestaan netwerken van kenniswerkers 9. De organisatiestructuur is eenvoudig, met weinig hiërarchische niveaus en bestaande uit autonome eenheden. 2

3 10. De organisatie wordt gekenmerkt door verscheidenheid; mensen met verschillende culturele achtergronden en leerstijlen, planmatige naast intuïtieve aanpak, etc. 11. Er is een actief ideeënprogramma. Op basis hiervan wordt voortdurend nieuwe kennis gegenereerd. 12. Er is geen concurrentie tussen collega s. Interne concurrentie wordt niet gestimuleerd. 13. In de organisatie heerst er geen sfeer van angst en wantrouwen.. STIJL VAN LEIDINGGEVEN 14. Er is commitment bij het topmanagement inzake vergroting van het lerend vermogen en het creëren van een lerende organisatie 15. Medewerkers worden voortdurend gestimuleerd en aangemoedigd om in teamverband gemeenschappelijke problemen te identificeren en op te lossen, en d.m.v. brainstorming creatieve ideeën te genereren en deze met elkaar te delen 16. Leidinggevenden hebben de kennis die van belang is voor het succes van de organisatie 17. Leidinggevenden vervullen de stijlen coachend, inspirerend en dienend leiderschap in een optimale mix. Ze stimuleren een fundamentele leerhouding, intensieve kennisuitwisseling en intern ondernemerschap, en bevorderen zowel individueel- als teamleren. 18. Leidinggevenden zijn voortdurend gericht op het ontwikkelen en mobiliseren van kennis van medewerkers en geven regelmatig constructieve feedback over ondernomen verbeter-, ontwikkel- en leeracties 19. Leidinggevenden gebruiken eenvoudige taal en geschriften, zijn actiegericht en faciliteren het proces van learning by doing. 20. Het management weet welke medewerkers de dragers van waardevolle en schaarse kennis zijn. Bronnen van interne expertise zijn in kaart gebracht. 21. Er is een kennismanager binnen de organisatie benoemd die de leerprocessen coacht en faciliteert. Zijn belangrijkste vaardigheden zijn: kennis begrijpen, verwerken, communiceren en relateren. STRATEGISCHE VISIE 22. Kennismanagement is een strategisch thema dat deel uitmaakt van de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie 23. Er wordt voortdurend collectief geleerd om de kerncompetenties te ontwikkelen en de organisatie te veranderen 24. Er zijn minimaal 4 kennis & leer doelen en hieraan gerelateerde prestatie-indicatoren in het strategisch plan geformuleerd 25. Leidinggevenden hebben minimaal 3 kennis & leer doelen en hieraan gerelateerde prestatieindicatoren in hun Persoonlijke Balanced Scorecard geformuleerd, en welke in overeenstemming zijn met de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie 26. Klanteninformatie wordt als strategisch waardevol beschouwd. INTERNE PROCESSEN 27. Medewerkers houden kennis niet voor zich en delen deze spontaan met elkaar. Individuen, teams en afdelingen wisselen systematisch en intensief kennis met elkaar uit. 28. Kennisgroei wordt d.m.v. de organisatiecultuur bevorderd. Een cultuur die gekenmerkt wordt door eenvoud, open-communicatie en doen in plaats van veel praten. 29. Problemen worden integraal en vanuit een systeemkundige optiek systematisch aangepakt. Hiertoe zijn procedures opgesteld die routinematig worden gebruikt. 30. Lacunes in kennis worden systematisch en voortdurend in kaart gebracht en er worden maatregelen genomen om deze te dichten 31. Relevante impliciete kennis wordt middels beelden en metaforen expliciet gemaakt (voor zover dit mogelijk is), geëvalueerd, in de organisatie verspreid en intensief uitgewisseld 3

4 32. Er worden gebruikersvriendelijke communicatie- en informatiesystemen gebruikt om kennis die iedereen aangaat breed onder de medewerkers te verspreiden 33. Verworven en ontwikkelde kennis wordt voortdurend vastgelegd en binnen de organisatie voor iedereen toegankelijk gemaakt 34. Medewerkers met waardevolle en schaarse kennis roteren over verschillende afdelingen en participeren in verschillende verbeterteams 35. Er is een leerklimaat dat gekenmerkt wordt door positief denken, zelfvertrouwen, onderling vertrouwen, bereidheid om preventief in te grijpen, verantwoordelijkheid voor bedrijfsprestaties, openheid, plezier en passie. Medewerkers worden aangezet om de manier van werken continu onder de loep te nemen en bij te sturen. 36. De leerprocessen worden geïnitieerd en gestuurd door bestaande of verwachte problemen; de organisatie leert probleemgericht. Problemen worden gezien als een kans om te leren c.q. te veranderen. Conflicten worden gezien als op te lossen uitdagingen. 37. Er wordt harmonieus samengewerkt en samengeleerd in zelfsturende teams, waarin teamleden een overlap aan kennis hebben, een evenwicht van persoonlijkheden, bekwaamheden en leerstijlen aanwezig is, en teamleden kennis hebben van hun eigen favoriete leerstijl en die van collega s. 38. Kennis wordt voortdurend geïmplementeerd en ingebouwd in nieuwe producten, diensten en processen. 39. Benchmarking wordt systematisch toegepast om kennis te verwerven. Best practices binnen en buiten de organisatie worden geïdentificeerd en intern uitgedragen. Het geleerde wordt gegeneraliseerd. 40. Kennis & leer indicatoren worden voortdurend gemeten en als uitgangspunt gebruikt voor procesverbetering 41. Kennis wordt in de organisatie gedeeld via informele contacten, interne lezingen, conferenties, vrijwillige discussiebijeenkomsten, probleemoplossingbijeenkomsten, projectevaluatiebijeenkomsten, dialoogsessies, interne rapporten, memo s, etc. 42. Kennisdeling wordt gefaciliteerd via internet, intranet, bibliotheek, comfortabele vergaderruimten, auditorium, een geautomatiseerd archief- en documentatiesysteem, etc. 43. Medewerkers hebben afwisselend en uitdagend werk. Er is sprake van taakroulatie. HUMAN RESOURCES 44. De functioneringsbeoordeling van individuele medewerkers is expliciet gekoppeld aan de persoonlijke ambitie van het personeel en aan het strategisch beleid van de organisatie 45. Leidinggevenden en medewerkers worden beoordeeld op wat ze doen, niet op hoe slim ze overkomen en hoeveel ze praten. 46. De kennis van medewerkers wordt voortdurend ontwikkeld en up-to-date gehouden middels onder meer training, coaching en talentontwikkelingsprogramma s 47. Er is een pro-actief competentieontwikkelingsbeleid, waarin ook interne en externe trainingen, cursussen, werkconferenties, symposia en seminars zijn opgenomen 48. Kennis- en leercompetenties maken deel uit van het competentieprofiel van alle medewerkers 49. De kennis van vertrekkende medewerkers wordt overgedragen aan opvolgers 50. Medewerkers die collectieve leerprestaties leveren t.b.v. het welzijn van de gehele organisatie en het geleerde voortdurend met collega s delen worden extra gewaardeerd en hebben grotere kansen op promotie Totaal score: Omcirkel het juiste getal: 1 = nooit/nee/klopt niet 2 = af en toe/weinig/minder 3 = vaak/meestal wel 4 = altijd/ja/klopt wel 4

5 Het bijgaande kader toont een samenvattend overzicht van manieren waarop het lerend vermogen van organisaties kan worden vergroot. Afleren Bepaalde gedragingen van managers kunnen organisatieveranderingen danig verstoren en frustreren, hetgeen gepaard gaan met weerstand tegen verandering en het creëren van onbekwaamheid. Deze gedragingen dienen afgeleerd te worden. Op grond van mijn ervaringen met verbetertrajecten heb ik tien vuistregels geformuleerd die betrekking hebben op vergroting van de weerstand bij verandering, zie onderstaande kader. Deze regels hebben betrekking op hetgeen managers in het kader van organisatieverandering moeten afleren, teneinde weerstand tegen veranderen te verminderen (Rampersad, 2002). Wat managers moeten afleren om weerstand tegen veranderen te verminderen H. Rampersad 1. Negeer belangrijke sleutelpersonen bij de besluitvorming inzake ingrijpende veranderingen. Bereid besluiten om te veranderen in het geheim voor en kondig ze hoogdravend als verrassing aan. 2. Geef misleidende informatie over het wat, waarom, hoe en de consequenties van de verandering, of houd deze informatie het liefst verborgen voor ze en zorg dat deze niet vrijelijk wordt verspreid. Zwijg in alle talen en wees vaag. Communiceer beslist niet met betrokkenen over de noodzaak, het nut en de voordelen hiervan en zorg ervoor dat de mensen de verandering niet als cruciaal ervaren. 3. Creëer een sfeer van angst en wantrouwen binnen de organisatie, stimuleer een ïk gevoel en blijf steevast volgens de oude gewoonten, normen en methoden doorwerken. Stoort u zich nergens aan. 5

6 4. U weet alles veel beter en dat moet u zo houden. Immers, kennis is macht. Zorg er dus voor dat anderen niet meer dan u weten. Deel uw kennis daarom niet met anderen en zorg ervoor dat uw medewerkers dit onderling ook niet doen. Stimuleer ze het wiel telkens uit te vinden en faciliteer dit proces. Hanteer het principe verdeel en heers. 5. Besteed geen aandacht aan de ontwikkeling van nieuw vereiste vaardigheden van uw medewerkers. Laat hen aan hun lot over, ze zoeken het zelf maar uit. Zorg ervoor dat uw medewerkers niet weten hoe de organisatie functioneert en hoe aan de wensen en verwachtingen van klanten kan worden voldaan en geef ze beslist geen bevoegdheden over de processen waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn. 6. Bestraf en ontmoedig mensen met goede ideeën. Laat medewerkers elkaars voorstellen grondig bekritiseren. Geef voornamelijk negatieve feedback en geef vooral geen complimenten. 7. Wees niet soft en houd bij de verandering geen rekening met de persoonlijke ambitie van individuele medewerkers. Wat zij zelf graag willen en wat hun eigen belangen zijn doen niet ter zake. Ze bekijken het maar. 8. Sta niet toe dat er fouten worden gemaakt, hoe klein deze ook mogen zijn. Mensen die fouten maken worden in het bijzijn van anderen hard aangepakt en vernederd. Fouten kunnen resulteren tot ontslag, overplaatsing of andere pijnlijke beslissingen. 9. Negeer mensen die weerstand bieden tegen verandering of kritiek hierop leveren. Druk uw voorstellen door, ook indien er veel weerstand hiertegen bestaat. 10. Pak het verandertraject vanaf het begin direct grootschalig aan en begin met het meest complexe onderdeel. Organisatieverandering vereist een aantal maatregelen die ik als volgt wil samenvatten: evenwichtige belangenbehartiging van alle stakeholders; medewerkers die door teamleren veel gemeenschappelijks in hun hoofd hebben hoge motivatie, actieve participatie en toewijding om de bekende doelstellingen te realiseren; sterke betrokkenheid van medewerkers bij de besluitvorming; teamwork, onderling vertrouwen, respect en een wij gevoel ; duidelijk herkenbare veronderstellingen over het gewenste gedrag; het gevoel van de medewerkers dat hun individuele prestatie bijdraagt aan de realisering van de organisatiedoelen; medewerkers en managers die openstaan voor verandering en de overtuiging hebben dat dit tot verbetering leidt; multifunctionele inzetbaarheid, flexibiliteit en veranderingsbereidheid van het personeel; top-down en bottum-up communicatie; een open manier van communiceren binnen de organisatie het geven van feedback aan medewerkers en het beschikbaar stellen van informatie en instrumenten; een slagvaardig incentive beleid; effectief leiderschap; leider die zodanig coacht dat de mensen willen veranderen in plaats van dat zij het gevoel hebben dat ze moeten veranderen. een objectieve beoordeling en een hieraan gekoppeld talentontwikkelings- en loopbaanontwikkelingsysteem; medewerkers die zelfstandig beslissingen nemen en een verantwoordelijkheidsgevoel hebben; medewerkers die regelmatig vakinhoudelijke uitdagingen hebben met de daaraan gerelateerde vrijheid. Het negeren van al deze zaken gaat gepaard met het creëren van onbekwaamheid binnen de organisatie. Het onderstaande kader geeft aan wat managers moeten afleren om het creëren van onbekwaamheid tegen te gaan (Gilbert, 1987). Wat managers moeten afleren om onbekwaamheid te reduceren 1. Achterhouden van informatie Laat de medewerkers niet merken hoe goed zij functioneren. Geef mensen misleidende informatie over hoe zij presteren. Houd verborgen wat van de mensen verwacht wordt. Geef de mensen weinig tot geen houvast m.b.t. het goed kunnen functioneren. 6

7 2. Betrek de mensen niet bij de selectie van werkinstrumenten Ontwerp gereedschappen zonder de mensen te betrekken die ermee moeten werken. Hou de ontwerpers op afstand van de mensen die deze gereedschappen gaan gebruiken. 3. Zorg niet voor prikkels voor goed presteren Zorg ervoor dat onder de maat presterende medewerkers evenveel betaald krijgen als goed presterende medewerkers. Zie erop toe dat in sommige opzichten goede prestaties bestraft worden. Maak geen gebruik van financiële prikkels. 4. Ga de mensen niet helpen om hun vaardigheden te verbeteren Laat training aan het toeval over. Laat scholing over aan niet speciaal daarvoor opgeleide trainers en coördinatoren. Maak training onnodig ingewikkeld. 5. Negeer de capaciteit van individuen Plan de te leveren prestaties zodanig in wanneer mensen niet echt geconcentreerd zijn. Voorzie niet in bijstand of hulp. 6. Negeer de motieven van de individuen Creëer een baan zodanig dat deze geen lang leven is beschoren. Vermijd afspraken welke betrekking hebben op de arbeidsomstandigheden die het de medewerkers meer aangenamer kunnen maken. Enkele belangrijke methoden om met weerstand tegen veranderen om te gaan zijn onder meer: creëer innerlijke rust, innerlijke betrokkenheid, zelfvertrouwen en commitment bij de mensen en verander hun mindset, door hen te stimuleren c.q. aan te moedigen hun persoonlijke ambitie te formuleren en deze vervolgens in balans te brengen met zowel hun persoonlijk gedrag alsook de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Alleen op deze wijze kan men een stabiele basis creëren voor duurzame verandering. het topmanagement moet face-to-face communiceren en informatie verschaffen omtrent de verandering; spreek de waarheid over de actuele situatie. Maak duidelijk hoe lang de verandering gaat duren en wat de gevlogen zijn voor onder meer de kwaliteit van de arbeid. Geef de informatie tijdig (en niet te vroeg). Zwijgen zaait twijfel en brengt veelal een geruchtenstroom op gang die het vertrouwen in het management ondermijnt. Geef niet te veel informatie in een keer omdat medewerkers tijd nodig hebben om de informatie te absorberen. onderbouw de voorstellen met duidelijke argumenten; licht de medewerkers in over de voordelen van de nieuwe werkwijze en hoe de kloof tussen de actuele en toekomstige situatie gedicht moet worden; ga in bespreking met mensen die duidelijk weerstand vertonen en geef een gedetailleerde reactie op al hun bezwaren; betrek de medewerkers bij de ontwikkeling en implementatie van de verbetering en creëer duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden; betrek de sleutelpersonen bij de besluitvorming; als belanghebbenden betrokken zijn bij een beslissing, is de acceptatie hiervan groter en daarmee ook het effect. stop tijdelijk met het project indien er teveel weerstand is en u niet in staat bent de meerderheid achter uw voorstellen te krijgen. Verjaag angst en wantrouwen uit de organisatie. Deze remmen tevens het vermogen om te leren. Volgens Pfeffer & Sutton (2002) kunnen angst en wantrouwen in moeilijke tijden worden verdreven door: Voorspelbaarheid; geef mensen zoveel mogelijk informatie over wat er met hen zal gebeuren en wanneer. 7

8 Begrip; leg mensen gedetailleerd uit waarom bepaalde acties zijn genomen, vooral de acties waardoor zij verontrust en gekwetst zijn. Controle; geef mensen zoveel mogelijk invloed over wat er gebeurt, wanneer dat gebeurt en de manier waarop dat met hen gebeurt. Laat hen zoveel mogelijk zelf beslissen over hun toekomst. Medeleven; toon sympathie en bezorgdheid over de ontwrichting, emotionele nood en financiële last waar mensen mee geconfronteerd worden. Voordat tot implementatie van de verandering wort overgegaan verdient het aanbeveling na te gaan of de invoeringsomstandigheden gunstig zijn. Men dient inzicht te hebben in de te verwachten problemen tijdens de implementatie. In tabel 2 introduceer ik een checklist waarmee inzicht kan worden gecreëerd in de invoeringsomstandigheden van het veranderingsproject. Zijn er teveel vragen hierin die met nee beantwoord, dan zijn de invoeringsomstandigheden ongunstig. Deze vragen dienen vooraf extra aandacht te krijgen. Tabel 2: Checklist invoeringsomstandigheden H. Rampersad Aandachtsgebieden Ja Enigszins Nee Bestaat er commitment bij het topmanagement voor verandering? Hebben betrokkenen hun persoonlijke ambitie geformuleerd en deze in balans gebracht met zowel hun persoonlijk gedrag alsook de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie? Wordt verandering door de betrokkenen als cruciaal voor het voortbestaan ervaren, zien ze het nut ervan in? Is er aandacht geschonken aan de betrokkenheid van alle sleutelpersonen bij de besluitvorming? Is er een competente verandermanager benoemd die de veranderprocessen coacht en faciliteert? Kunnen leidinggevenden de verandering managen? Is er aandacht geschonken aan de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden van het personeel die vereist zijn? Zijn de belangrijkste obstakels en belemmeringen voor het gebruik en uitwisselen van kennis verwijderd? Is de verandering in overeenstemming met de individuele en organisatorische waarden? Is er een cultuurdiagnose uitgevoerd en de resultaten hiervan naar de mensen gecommuniceerd? Is de informatie over de in te voeren verandering duidelijk? Is het idee achter de verandering aan alle betrokkenen hard te maken? Is er adequate informatie te geven over het wat, waarom, hoe en de gevolgen van de verandering? Is er voldoende noodzaak voor het invoeren van de verandering? Is de noodzaak tot en de voordelen van veranderen naar de duidelijk betrokkenen gecommuniceerd? Zijn de voordelen van verandering goed afgewogen tegen de nadelen? Weten de mensen wat er veranderd moet worden? Bestaat er een helder implementatieplan waarin de te nemen stappen duidelijk zijn uiteengezet? Is er aandacht geschonken aan degenen die denken de dupe van verandering te worden? Hebt u effectief geluisterd naar de personen die weerstand tegen verandering 8

9 bieden en hebt u zich verdiept in hun situatie? Zijn problemen die gepaard gingen met vorige veranderingen opgelost? Is er ten aanzien van de verandering gebenchmarkt? Bestaat er angst en wantrouwen bij de mensen inzake de verandering? Zijn er mogelijkheden die de slaagkans van verandering kunnen verminderen? Zullen genoeg mensen veranderen? Elders heb ik nader uiteengezet waarom talrijke organisatieveranderingen in de praktijk niet tot gewenste resultaten leiden (Rampersad, 2002). Veel organisatieveranderingen werken namelijk vaak averechts en zijn veelal cosmetisch van aard. Naar aanleiding hiervan introduceer ik hier ook een organisatieveranderingsmodel dat een betere basis biedt voor duurzame organisatieverandering. Dit model is in tabel 3 weergegeven. geen individueel leren + geen collectief leren + geen noodzaak + geen draagvlak + geen perspectieven + geen communicatie + geen innerlijke rust + geen innerlijke betrokkenheid + geen commitment + geen vertrouwen + geen plezier + geen verandering van de mindset = geen duurzame organisatieverandering HUBERT RAMPERSAD Dit artikel is gebaseerd op het nieuwste boek van de auteur, getiteld Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties (Scriptum Management, oktober 2002). Hubert Rampersad is manager van Quality Management Consulting te Rotterdam. Voor nadere informatie zie: en 9

10

11 Tabel 3: Model voor duurzame organisatieverandering H. Rampersad DEFINIEER DE VERANDERING Formeer een of meer veranderteams en benoem een verandermanager Omschrijf en specificeer de noodzakelijke verandering Inventariseer en toets mogelijke oorzaken van het probleem dat hieraan ten grondslag ligt Formuleer de veranderdoelen en de hieraan gerelateerde prestatie-indicatoren en streefcijfers Geef het veranderingstraject een krachtige identiteit (een ambitieuze naam) FORMULEER VERANDERACTIES PLAN DO CHECK ACT Geef aan hoe u de verandering wilt realiseren Bedenk oplossingen voor het probleem Bepaal welke oplossing de oorzaak wegneemt en de organisatie succesvol kan veranderen. Werk deze oplossing uit. Definieer de effecten, randvoorwaarden en beheersfactoren (tijd, geld, kwaliteit, informatie en communicatie) CREEER DRAAGVLAK VOOR VERANDERING Creëer innerlijke rust, innerlijke betrokkenheid, zelfvertrouwen en commitment bij de mensen en verander hun mindset. Laat het topmanagement de verandering eerlijk, tijdig, duidelijk, consequent, daadkrachtig en face-to-face naar de mensen communiceren en tonen dat het volledig hierachter staat. Communiceer de noodzaak en de voordelen van verandering naar alle betrokkenen. Onderbouw de verandervoorstellen met duidelijke argumenten. Ga na wie waarom weerstand tegen verandering biedt. Luister effectief naar ze en verdiept u zich in hun situatie. Verwijder de elementen die het moraal van de mensen ongunstig beïnvloeden en de verandering vertragen, boycotten en saboteren. Betrek alle sleutelpersonen bij de besluitvorming. Voer een cultuurdiagnose uit en communiceer de resultaten hiervan naar alle betrokkenen. Vul de checklist invoeringsomstandigheden collectief in en bespreek de resultaten hiervan met alle betrokkenen. Zijn de invoeringsomstandigheden gunstig? Is de timing voor verandering goed? IMPLEMENTEER DE VERANDERING OP BEPERKTE SCHAAL Begin voorzichtig en start met een pilot-project. Ga oefenen met het eenvoudigste deelproject Test de verandering en voer eventuele experimenten uit. Geef feedback. Ontwikkel nieuwe trainingen voor nieuwe vaardigheden, zoals teamwork, coaching, intervisie, etc. Train alle betrokkenen in de nieuwe vaardigheden die zijn vereist. Beschrijf de processen die op de verandering betrekking hebben. Creëer duidelijkheid over taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Geef mensen de bevoegdheid en ownership over de processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Betrek de mensen bij de implementatie van de verandering. CONTROLEER OF VOER DE BEWEZEN DE VERANDERING VERANDERING WERKT DEFINITIEF IN Verifieer of het probleem is verdwenen c.q. of de verandering werkt. Evalueer het proefproject Controleer in hoeverre de veranderdoelen zijn gerealiseerd. Vergelijk de resultaten met de geformuleerde streefcijfers Geef feedback Begin indien nodig opnieuw. Implementeer de bewezen verandering op grote schaal Train alle betrokkenen Beoordeel de resultaten Beloon degenen die resultaten boeken; bij voorkeur intrinsieke beloning. Maak de mensen aandeelhouder zodat ze zich als eigenaar gaan gedragen Standaardiseer proceswijzigingen Monitoor de verandering voortdurend Documenteer de lessen die zijn geleerd Geef feedback Ga terug naar het begin van dit veranderproces 11