Succesvolle organisatieverandering vereist leren en afleren Prof.dr.ir. Hubert Rampersad

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Succesvolle organisatieverandering vereist leren en afleren Prof.dr.ir. Hubert Rampersad"

Transcriptie

1 Succesvolle organisatieverandering vereist leren en afleren Prof.dr.ir. Hubert Rampersad Organisatieverandering heeft zowel met leren als afleren te maken. In dit artikel worden enkele nieuwe modellen en tools geïntroduceerd die hierop betrekking hebben. Ze zijn gebaseerd op het nieuwste boek van de auteur, getiteld Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties (Scriptum Management, oktober 2002). Leren Leren is een voortdurende persoonlijke transformatie. Het is een cyclisch en cumulatief proces van voortdurend actualiseren van uw kennis (nieuwe dingen toevoegen aan uw kennisrepertoire) teneinde hierdoor uw gedrag te veranderen waardoor u beter kan functioneren en handelen. Het is een permanente verandering van uw kennis. Kennis heb ik gedefinieerd als een functie van informatie, cultuur en kunde: <Kennis> = f (<Informatie>, <Cultuur>, <Kunde>) Kennis heeft dus ook met gedragsverandering te maken. U zult eerst zelf moeten veranderen, voordat er sprake kan zijn van effectieve organisatieverandering. Dit individueel leren moet worden omgezet in collectief leren. Dit impliceert dat individuele gedragsverandering omgezet moet worden in collectieve gedragsverandering. Dit leidt uiteindelijk tot organisatieverandering. Organisatieverandering is dus een collectief leerproces. Het is algemeen bekend dat een organisatie succesvoller is indien haar medewerkers sneller leren en kennis sneller implementeren en commercialiseren dan de medewerkers van de concurrent. Een organisatie die niet continu leert en niet in staat is kennis voortdurend te inventariseren, te ontwikkelen, te delen, te mobiliseren, te cultiveren, te operationaliseren, te evalueren en te verspreiden, kan namelijk niet effectief concurreren. Ook is bekend dat het vermogen van een organisatie om bestaande vaardigheden te verbeteren en nieuwe aan te leren het meest houdbare concurrentievoordeel is. Men zal daarom voortdurend moeten weten welke kennis essentieel is, waar in de organisatie deze aanwezig is, welke medewerker daarover beschikt, hoe die kennis adequaat kan worden benut, hoe die met anderen kan worden gedeeld, hoe die kennis zorgt voor toegevoegde waarde en hoe deze kan worden onderhouden. De kennisinfrastructuur binnen de organisatie moet hiertoe zodanig zijn ingericht dat effectief teamwork, creativiteit, positief denken, zelfvertrouwen en een goed leerklimaat worden gestimuleerd, door middel van bijvoorbeeld gebruik van computers, Internet en intranet, opzet van een kennisbank, aanwezigheid van een bibliotheek, continue training, auditorium, organiseren van brainstormsessies, evaluatie- en intervisiebijeenkomsten, etc. Voorts kan hierbij worden opgemerkt dat het vermogen van een organisatie om van ervaringen te leren afhankelijk is van de bereidheid van het personeel om na te denken over problemen, de mogelijkheid die aan het personeel wordt geboden om in teamverband gemeenschappelijke problemen te identificeren en op te lossen, de bereidheid om preventief in te grijpen en een werkklimaat waarin iedere medewerker zich verantwoordelijk voelt voor de bedrijfsprestaties. In de praktijk blijken organisaties vooral te leren indien de mensen door een gemeenschappelijke en ambitieuze collectieve ambitie een richtingsgevoel hebben en er met alle macht aan werken om deze ambitie te realiseren. Hierdoor voelen de medewerkers een sterke binding met elkaar, waardoor ze gemotiveerd zijn om ook collectief te leren. Onder deze inspirerende omstandigheden zijn ze ook bereid hun kennis met collega s te delen en hun persoonlijke missie en visie overeen te laten komen met die van de organisatie. Hierdoor ontstaan lerende organisaties, waarin zowel individueel als collectief wordt geleerd, op basis van respectievelijk een eigen persoonlijke ambitie en een gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Lerende organisaties hebben het vermogen om te leren en faciliteren het leerproces in al haar geledingen en transformeren zichzelf continu. Dergelijke organisaties bestaan uit teams met een evenwicht van leerstijlen, mensen wiens persoonlijke missie en visie in lijn zijn met die van de organisatie en mede daardoor een positieve houding hebben ten aanzien van verbeteren, veranderen en leren, mensen die voortdurend leren van hun fouten, kennis met elkaar delen, elkaar vertrouwen en open met elkaar communiceren, leiders die coachen, helpen, inspireren, motiveren, stimuleren en intuïtie laten meespelen bij het nemen van beslissingen, alsmede processen die voortdurend worden geëvalueerd op basis prestatie-indicatoren en feedback. Het managen van kennisstromen binnen de organisatie is hiertoe essentieel, evenals verandering in de manier waarop wij denken en met elkaar omgaan. Volgens Peter Senge (1990) gaat het bij lerende organisaties om: mentale modellen (beelden, veronderstellingen en verhalen die we met ons meedragen), persoonlijk meesterschap (het vermogen om resultaten te boeken en de principes beheersen waarop deze resultaten zijn gebaseerd), systeemdenken (het geheel van methoden, instrumenten en principes, gericht op het waarnemen van de onderlinge samenhang van krachten die als deel van een groot proces worden beschouwd), een gemeenschappelijke 1

2 visie (gelijkgerichte richtinggevende ideeën die de bakens van de organisatie vormen) en teamleren (teams die leren, denken en handelen vanuit een synergetisch perspectief, gecoördineerd en met een gevoel van eenheid). Dit impliceert dat mensen hun traditionele manier van denken moeten loslaten, hun eigen vaardigheden moeten ontwikkelen en open staan voor verandering, begrijpen hoe de gehele organisatie functioneert, gezamenlijk de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie formuleren en in teamverband als eenheid deze ambitieuze droom trachten te verwezenlijken. Deze basiselementen van lerende organisaties zijn mede gebaseerd op de ervaring van mensen. Zo blijkt in de praktijk dat het tempo waarin de bekwaamheden van een onderneming toenemen in belangrijke mate wordt bepaald door de efficiency waarmee men van ervaringen leert. Voor een optimaal leereffect moeten mensen over een zekere scholing beschikken en vooral de kans krijgen om ervaring op te doen, omdat mensen met ervaring sneller leren. Hiertoe is het van belang te accepteren dat iedere medewerker kan leren en daartoe gemotiveerd is, dat leren geen passief, maar een actief en continu proces is en dat medewerkers in het leerproces begeleiding nodig hebben. Omzetting van dit individueel leren naar collectief leren gaat gepaard met verandering van het organisatiegedrag ofwel organisatieverandering. In het kader hiervan is het interessant te weten hoe het staat met het lerend vermogen van uw organisatie? Bent u echt een lerende organisatie? Wordt er binnen uw organisatie voldoende aandacht aan kennismanagement besteed? Om u behulpzaam te zijn bij het beantwoorden van deze vragen introduceer ik hier een kennismanagement quick scan (Rampersad, 2002). Deze audit biedt u de mogelijkheid uw aandacht beter op kennis en leren te richten en stelt u in staat het lerend vermogen van uw organisatie systematisch te vergroten. Kennismanagement quick scan De kennismanagement quick scan bestaat uit 50 beweringen omtrent de kennis- & leergerichtheid van uw organisatie, verdeeld over de dimensies: algemeen, stijl van leidinggeven, strategische visie, interne processen en human resources (zie tabel 1). Het verdient aanbeveling aan de hand van deze checklist de gerichtheid op kennis en leren binnen uw organisatie te beoordelen, en in het managementteam na te gaan waarom deze kenmerkend is voor uw organisatie. Beantwoord hiertoe de beweringen in bijgaande tabel, met een cijfer 1 t/m 4. Tel de scores verticaal bij elkaar op. Hoe dichter uw totaal score bij 200 ligt, hoe kennisintensiever uw organisatie is. Een dergelijke hoge score is gerelateerd aan een lerende organisatie met een groot leervermogen. Hoe dichter uw totaal score bij 50 ligt, hoe kleiner het lerend vermogen van uw organisatie is. Bespreek uw scores in uw organisatie en geef hierbij aan wat beter zou kunnen. Tabel 1: Kennismanagement quick scan ALGEMEEN H. Rampersad 1. Het maken van fouten is toegestaan, mislukkingen worden getolereerd en niet bestraft. Er wordt geleerd van elkaars fouten en er wordt openlijk hierover gepraat. 2. Medewerkers weten welke kennis waar in de organisatie aanwezig is en voor iedereen is duidelijk wie wat weet. 3. Medewerkers krijgen ruimte om te denken, te leren (zowel bewust als onbewust), te handelen (te doen), informele contacten te leggen, ervaring op te doen, te experimenteren en risico s te nemen 4. Managementinformatiesystemen zijn geïntegreerd en worden voortdurend geactualiseerd 5. Benodigde kennis voor belangrijke beslissingen is vaak direct beschikbaar en makkelijk toegankelijk 6. Er zijn geen belemmeringen voor het gebruik en uitwisselen van kennis 7. Medewerkers hebben vaardigheden om kennis adequaat te inventariseren, in te zetten en te onderhouden 8. Binnen de organisatie bestaan netwerken van kenniswerkers 9. De organisatiestructuur is eenvoudig, met weinig hiërarchische niveaus en bestaande uit autonome eenheden. 2

3 10. De organisatie wordt gekenmerkt door verscheidenheid; mensen met verschillende culturele achtergronden en leerstijlen, planmatige naast intuïtieve aanpak, etc. 11. Er is een actief ideeënprogramma. Op basis hiervan wordt voortdurend nieuwe kennis gegenereerd. 12. Er is geen concurrentie tussen collega s. Interne concurrentie wordt niet gestimuleerd. 13. In de organisatie heerst er geen sfeer van angst en wantrouwen.. STIJL VAN LEIDINGGEVEN 14. Er is commitment bij het topmanagement inzake vergroting van het lerend vermogen en het creëren van een lerende organisatie 15. Medewerkers worden voortdurend gestimuleerd en aangemoedigd om in teamverband gemeenschappelijke problemen te identificeren en op te lossen, en d.m.v. brainstorming creatieve ideeën te genereren en deze met elkaar te delen 16. Leidinggevenden hebben de kennis die van belang is voor het succes van de organisatie 17. Leidinggevenden vervullen de stijlen coachend, inspirerend en dienend leiderschap in een optimale mix. Ze stimuleren een fundamentele leerhouding, intensieve kennisuitwisseling en intern ondernemerschap, en bevorderen zowel individueel- als teamleren. 18. Leidinggevenden zijn voortdurend gericht op het ontwikkelen en mobiliseren van kennis van medewerkers en geven regelmatig constructieve feedback over ondernomen verbeter-, ontwikkel- en leeracties 19. Leidinggevenden gebruiken eenvoudige taal en geschriften, zijn actiegericht en faciliteren het proces van learning by doing. 20. Het management weet welke medewerkers de dragers van waardevolle en schaarse kennis zijn. Bronnen van interne expertise zijn in kaart gebracht. 21. Er is een kennismanager binnen de organisatie benoemd die de leerprocessen coacht en faciliteert. Zijn belangrijkste vaardigheden zijn: kennis begrijpen, verwerken, communiceren en relateren. STRATEGISCHE VISIE 22. Kennismanagement is een strategisch thema dat deel uitmaakt van de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie 23. Er wordt voortdurend collectief geleerd om de kerncompetenties te ontwikkelen en de organisatie te veranderen 24. Er zijn minimaal 4 kennis & leer doelen en hieraan gerelateerde prestatie-indicatoren in het strategisch plan geformuleerd 25. Leidinggevenden hebben minimaal 3 kennis & leer doelen en hieraan gerelateerde prestatieindicatoren in hun Persoonlijke Balanced Scorecard geformuleerd, en welke in overeenstemming zijn met de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie 26. Klanteninformatie wordt als strategisch waardevol beschouwd. INTERNE PROCESSEN 27. Medewerkers houden kennis niet voor zich en delen deze spontaan met elkaar. Individuen, teams en afdelingen wisselen systematisch en intensief kennis met elkaar uit. 28. Kennisgroei wordt d.m.v. de organisatiecultuur bevorderd. Een cultuur die gekenmerkt wordt door eenvoud, open-communicatie en doen in plaats van veel praten. 29. Problemen worden integraal en vanuit een systeemkundige optiek systematisch aangepakt. Hiertoe zijn procedures opgesteld die routinematig worden gebruikt. 30. Lacunes in kennis worden systematisch en voortdurend in kaart gebracht en er worden maatregelen genomen om deze te dichten 31. Relevante impliciete kennis wordt middels beelden en metaforen expliciet gemaakt (voor zover dit mogelijk is), geëvalueerd, in de organisatie verspreid en intensief uitgewisseld 3

4 32. Er worden gebruikersvriendelijke communicatie- en informatiesystemen gebruikt om kennis die iedereen aangaat breed onder de medewerkers te verspreiden 33. Verworven en ontwikkelde kennis wordt voortdurend vastgelegd en binnen de organisatie voor iedereen toegankelijk gemaakt 34. Medewerkers met waardevolle en schaarse kennis roteren over verschillende afdelingen en participeren in verschillende verbeterteams 35. Er is een leerklimaat dat gekenmerkt wordt door positief denken, zelfvertrouwen, onderling vertrouwen, bereidheid om preventief in te grijpen, verantwoordelijkheid voor bedrijfsprestaties, openheid, plezier en passie. Medewerkers worden aangezet om de manier van werken continu onder de loep te nemen en bij te sturen. 36. De leerprocessen worden geïnitieerd en gestuurd door bestaande of verwachte problemen; de organisatie leert probleemgericht. Problemen worden gezien als een kans om te leren c.q. te veranderen. Conflicten worden gezien als op te lossen uitdagingen. 37. Er wordt harmonieus samengewerkt en samengeleerd in zelfsturende teams, waarin teamleden een overlap aan kennis hebben, een evenwicht van persoonlijkheden, bekwaamheden en leerstijlen aanwezig is, en teamleden kennis hebben van hun eigen favoriete leerstijl en die van collega s. 38. Kennis wordt voortdurend geïmplementeerd en ingebouwd in nieuwe producten, diensten en processen. 39. Benchmarking wordt systematisch toegepast om kennis te verwerven. Best practices binnen en buiten de organisatie worden geïdentificeerd en intern uitgedragen. Het geleerde wordt gegeneraliseerd. 40. Kennis & leer indicatoren worden voortdurend gemeten en als uitgangspunt gebruikt voor procesverbetering 41. Kennis wordt in de organisatie gedeeld via informele contacten, interne lezingen, conferenties, vrijwillige discussiebijeenkomsten, probleemoplossingbijeenkomsten, projectevaluatiebijeenkomsten, dialoogsessies, interne rapporten, memo s, etc. 42. Kennisdeling wordt gefaciliteerd via internet, intranet, bibliotheek, comfortabele vergaderruimten, auditorium, een geautomatiseerd archief- en documentatiesysteem, etc. 43. Medewerkers hebben afwisselend en uitdagend werk. Er is sprake van taakroulatie. HUMAN RESOURCES 44. De functioneringsbeoordeling van individuele medewerkers is expliciet gekoppeld aan de persoonlijke ambitie van het personeel en aan het strategisch beleid van de organisatie 45. Leidinggevenden en medewerkers worden beoordeeld op wat ze doen, niet op hoe slim ze overkomen en hoeveel ze praten. 46. De kennis van medewerkers wordt voortdurend ontwikkeld en up-to-date gehouden middels onder meer training, coaching en talentontwikkelingsprogramma s 47. Er is een pro-actief competentieontwikkelingsbeleid, waarin ook interne en externe trainingen, cursussen, werkconferenties, symposia en seminars zijn opgenomen 48. Kennis- en leercompetenties maken deel uit van het competentieprofiel van alle medewerkers 49. De kennis van vertrekkende medewerkers wordt overgedragen aan opvolgers 50. Medewerkers die collectieve leerprestaties leveren t.b.v. het welzijn van de gehele organisatie en het geleerde voortdurend met collega s delen worden extra gewaardeerd en hebben grotere kansen op promotie Totaal score: Omcirkel het juiste getal: 1 = nooit/nee/klopt niet 2 = af en toe/weinig/minder 3 = vaak/meestal wel 4 = altijd/ja/klopt wel 4

5 Het bijgaande kader toont een samenvattend overzicht van manieren waarop het lerend vermogen van organisaties kan worden vergroot. Afleren Bepaalde gedragingen van managers kunnen organisatieveranderingen danig verstoren en frustreren, hetgeen gepaard gaan met weerstand tegen verandering en het creëren van onbekwaamheid. Deze gedragingen dienen afgeleerd te worden. Op grond van mijn ervaringen met verbetertrajecten heb ik tien vuistregels geformuleerd die betrekking hebben op vergroting van de weerstand bij verandering, zie onderstaande kader. Deze regels hebben betrekking op hetgeen managers in het kader van organisatieverandering moeten afleren, teneinde weerstand tegen veranderen te verminderen (Rampersad, 2002). Wat managers moeten afleren om weerstand tegen veranderen te verminderen H. Rampersad 1. Negeer belangrijke sleutelpersonen bij de besluitvorming inzake ingrijpende veranderingen. Bereid besluiten om te veranderen in het geheim voor en kondig ze hoogdravend als verrassing aan. 2. Geef misleidende informatie over het wat, waarom, hoe en de consequenties van de verandering, of houd deze informatie het liefst verborgen voor ze en zorg dat deze niet vrijelijk wordt verspreid. Zwijg in alle talen en wees vaag. Communiceer beslist niet met betrokkenen over de noodzaak, het nut en de voordelen hiervan en zorg ervoor dat de mensen de verandering niet als cruciaal ervaren. 3. Creëer een sfeer van angst en wantrouwen binnen de organisatie, stimuleer een ïk gevoel en blijf steevast volgens de oude gewoonten, normen en methoden doorwerken. Stoort u zich nergens aan. 5

6 4. U weet alles veel beter en dat moet u zo houden. Immers, kennis is macht. Zorg er dus voor dat anderen niet meer dan u weten. Deel uw kennis daarom niet met anderen en zorg ervoor dat uw medewerkers dit onderling ook niet doen. Stimuleer ze het wiel telkens uit te vinden en faciliteer dit proces. Hanteer het principe verdeel en heers. 5. Besteed geen aandacht aan de ontwikkeling van nieuw vereiste vaardigheden van uw medewerkers. Laat hen aan hun lot over, ze zoeken het zelf maar uit. Zorg ervoor dat uw medewerkers niet weten hoe de organisatie functioneert en hoe aan de wensen en verwachtingen van klanten kan worden voldaan en geef ze beslist geen bevoegdheden over de processen waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn. 6. Bestraf en ontmoedig mensen met goede ideeën. Laat medewerkers elkaars voorstellen grondig bekritiseren. Geef voornamelijk negatieve feedback en geef vooral geen complimenten. 7. Wees niet soft en houd bij de verandering geen rekening met de persoonlijke ambitie van individuele medewerkers. Wat zij zelf graag willen en wat hun eigen belangen zijn doen niet ter zake. Ze bekijken het maar. 8. Sta niet toe dat er fouten worden gemaakt, hoe klein deze ook mogen zijn. Mensen die fouten maken worden in het bijzijn van anderen hard aangepakt en vernederd. Fouten kunnen resulteren tot ontslag, overplaatsing of andere pijnlijke beslissingen. 9. Negeer mensen die weerstand bieden tegen verandering of kritiek hierop leveren. Druk uw voorstellen door, ook indien er veel weerstand hiertegen bestaat. 10. Pak het verandertraject vanaf het begin direct grootschalig aan en begin met het meest complexe onderdeel. Organisatieverandering vereist een aantal maatregelen die ik als volgt wil samenvatten: evenwichtige belangenbehartiging van alle stakeholders; medewerkers die door teamleren veel gemeenschappelijks in hun hoofd hebben hoge motivatie, actieve participatie en toewijding om de bekende doelstellingen te realiseren; sterke betrokkenheid van medewerkers bij de besluitvorming; teamwork, onderling vertrouwen, respect en een wij gevoel ; duidelijk herkenbare veronderstellingen over het gewenste gedrag; het gevoel van de medewerkers dat hun individuele prestatie bijdraagt aan de realisering van de organisatiedoelen; medewerkers en managers die openstaan voor verandering en de overtuiging hebben dat dit tot verbetering leidt; multifunctionele inzetbaarheid, flexibiliteit en veranderingsbereidheid van het personeel; top-down en bottum-up communicatie; een open manier van communiceren binnen de organisatie het geven van feedback aan medewerkers en het beschikbaar stellen van informatie en instrumenten; een slagvaardig incentive beleid; effectief leiderschap; leider die zodanig coacht dat de mensen willen veranderen in plaats van dat zij het gevoel hebben dat ze moeten veranderen. een objectieve beoordeling en een hieraan gekoppeld talentontwikkelings- en loopbaanontwikkelingsysteem; medewerkers die zelfstandig beslissingen nemen en een verantwoordelijkheidsgevoel hebben; medewerkers die regelmatig vakinhoudelijke uitdagingen hebben met de daaraan gerelateerde vrijheid. Het negeren van al deze zaken gaat gepaard met het creëren van onbekwaamheid binnen de organisatie. Het onderstaande kader geeft aan wat managers moeten afleren om het creëren van onbekwaamheid tegen te gaan (Gilbert, 1987). Wat managers moeten afleren om onbekwaamheid te reduceren 1. Achterhouden van informatie Laat de medewerkers niet merken hoe goed zij functioneren. Geef mensen misleidende informatie over hoe zij presteren. Houd verborgen wat van de mensen verwacht wordt. Geef de mensen weinig tot geen houvast m.b.t. het goed kunnen functioneren. 6

7 2. Betrek de mensen niet bij de selectie van werkinstrumenten Ontwerp gereedschappen zonder de mensen te betrekken die ermee moeten werken. Hou de ontwerpers op afstand van de mensen die deze gereedschappen gaan gebruiken. 3. Zorg niet voor prikkels voor goed presteren Zorg ervoor dat onder de maat presterende medewerkers evenveel betaald krijgen als goed presterende medewerkers. Zie erop toe dat in sommige opzichten goede prestaties bestraft worden. Maak geen gebruik van financiële prikkels. 4. Ga de mensen niet helpen om hun vaardigheden te verbeteren Laat training aan het toeval over. Laat scholing over aan niet speciaal daarvoor opgeleide trainers en coördinatoren. Maak training onnodig ingewikkeld. 5. Negeer de capaciteit van individuen Plan de te leveren prestaties zodanig in wanneer mensen niet echt geconcentreerd zijn. Voorzie niet in bijstand of hulp. 6. Negeer de motieven van de individuen Creëer een baan zodanig dat deze geen lang leven is beschoren. Vermijd afspraken welke betrekking hebben op de arbeidsomstandigheden die het de medewerkers meer aangenamer kunnen maken. Enkele belangrijke methoden om met weerstand tegen veranderen om te gaan zijn onder meer: creëer innerlijke rust, innerlijke betrokkenheid, zelfvertrouwen en commitment bij de mensen en verander hun mindset, door hen te stimuleren c.q. aan te moedigen hun persoonlijke ambitie te formuleren en deze vervolgens in balans te brengen met zowel hun persoonlijk gedrag alsook de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie. Alleen op deze wijze kan men een stabiele basis creëren voor duurzame verandering. het topmanagement moet face-to-face communiceren en informatie verschaffen omtrent de verandering; spreek de waarheid over de actuele situatie. Maak duidelijk hoe lang de verandering gaat duren en wat de gevlogen zijn voor onder meer de kwaliteit van de arbeid. Geef de informatie tijdig (en niet te vroeg). Zwijgen zaait twijfel en brengt veelal een geruchtenstroom op gang die het vertrouwen in het management ondermijnt. Geef niet te veel informatie in een keer omdat medewerkers tijd nodig hebben om de informatie te absorberen. onderbouw de voorstellen met duidelijke argumenten; licht de medewerkers in over de voordelen van de nieuwe werkwijze en hoe de kloof tussen de actuele en toekomstige situatie gedicht moet worden; ga in bespreking met mensen die duidelijk weerstand vertonen en geef een gedetailleerde reactie op al hun bezwaren; betrek de medewerkers bij de ontwikkeling en implementatie van de verbetering en creëer duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden; betrek de sleutelpersonen bij de besluitvorming; als belanghebbenden betrokken zijn bij een beslissing, is de acceptatie hiervan groter en daarmee ook het effect. stop tijdelijk met het project indien er teveel weerstand is en u niet in staat bent de meerderheid achter uw voorstellen te krijgen. Verjaag angst en wantrouwen uit de organisatie. Deze remmen tevens het vermogen om te leren. Volgens Pfeffer & Sutton (2002) kunnen angst en wantrouwen in moeilijke tijden worden verdreven door: Voorspelbaarheid; geef mensen zoveel mogelijk informatie over wat er met hen zal gebeuren en wanneer. 7

8 Begrip; leg mensen gedetailleerd uit waarom bepaalde acties zijn genomen, vooral de acties waardoor zij verontrust en gekwetst zijn. Controle; geef mensen zoveel mogelijk invloed over wat er gebeurt, wanneer dat gebeurt en de manier waarop dat met hen gebeurt. Laat hen zoveel mogelijk zelf beslissen over hun toekomst. Medeleven; toon sympathie en bezorgdheid over de ontwrichting, emotionele nood en financiële last waar mensen mee geconfronteerd worden. Voordat tot implementatie van de verandering wort overgegaan verdient het aanbeveling na te gaan of de invoeringsomstandigheden gunstig zijn. Men dient inzicht te hebben in de te verwachten problemen tijdens de implementatie. In tabel 2 introduceer ik een checklist waarmee inzicht kan worden gecreëerd in de invoeringsomstandigheden van het veranderingsproject. Zijn er teveel vragen hierin die met nee beantwoord, dan zijn de invoeringsomstandigheden ongunstig. Deze vragen dienen vooraf extra aandacht te krijgen. Tabel 2: Checklist invoeringsomstandigheden H. Rampersad Aandachtsgebieden Ja Enigszins Nee Bestaat er commitment bij het topmanagement voor verandering? Hebben betrokkenen hun persoonlijke ambitie geformuleerd en deze in balans gebracht met zowel hun persoonlijk gedrag alsook de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie? Wordt verandering door de betrokkenen als cruciaal voor het voortbestaan ervaren, zien ze het nut ervan in? Is er aandacht geschonken aan de betrokkenheid van alle sleutelpersonen bij de besluitvorming? Is er een competente verandermanager benoemd die de veranderprocessen coacht en faciliteert? Kunnen leidinggevenden de verandering managen? Is er aandacht geschonken aan de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden van het personeel die vereist zijn? Zijn de belangrijkste obstakels en belemmeringen voor het gebruik en uitwisselen van kennis verwijderd? Is de verandering in overeenstemming met de individuele en organisatorische waarden? Is er een cultuurdiagnose uitgevoerd en de resultaten hiervan naar de mensen gecommuniceerd? Is de informatie over de in te voeren verandering duidelijk? Is het idee achter de verandering aan alle betrokkenen hard te maken? Is er adequate informatie te geven over het wat, waarom, hoe en de gevolgen van de verandering? Is er voldoende noodzaak voor het invoeren van de verandering? Is de noodzaak tot en de voordelen van veranderen naar de duidelijk betrokkenen gecommuniceerd? Zijn de voordelen van verandering goed afgewogen tegen de nadelen? Weten de mensen wat er veranderd moet worden? Bestaat er een helder implementatieplan waarin de te nemen stappen duidelijk zijn uiteengezet? Is er aandacht geschonken aan degenen die denken de dupe van verandering te worden? Hebt u effectief geluisterd naar de personen die weerstand tegen verandering 8

9 bieden en hebt u zich verdiept in hun situatie? Zijn problemen die gepaard gingen met vorige veranderingen opgelost? Is er ten aanzien van de verandering gebenchmarkt? Bestaat er angst en wantrouwen bij de mensen inzake de verandering? Zijn er mogelijkheden die de slaagkans van verandering kunnen verminderen? Zullen genoeg mensen veranderen? Elders heb ik nader uiteengezet waarom talrijke organisatieveranderingen in de praktijk niet tot gewenste resultaten leiden (Rampersad, 2002). Veel organisatieveranderingen werken namelijk vaak averechts en zijn veelal cosmetisch van aard. Naar aanleiding hiervan introduceer ik hier ook een organisatieveranderingsmodel dat een betere basis biedt voor duurzame organisatieverandering. Dit model is in tabel 3 weergegeven. geen individueel leren + geen collectief leren + geen noodzaak + geen draagvlak + geen perspectieven + geen communicatie + geen innerlijke rust + geen innerlijke betrokkenheid + geen commitment + geen vertrouwen + geen plezier + geen verandering van de mindset = geen duurzame organisatieverandering HUBERT RAMPERSAD Dit artikel is gebaseerd op het nieuwste boek van de auteur, getiteld Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties (Scriptum Management, oktober 2002). Hubert Rampersad is manager van Quality Management Consulting te Rotterdam. Voor nadere informatie zie: en 9

10

11 Tabel 3: Model voor duurzame organisatieverandering H. Rampersad DEFINIEER DE VERANDERING Formeer een of meer veranderteams en benoem een verandermanager Omschrijf en specificeer de noodzakelijke verandering Inventariseer en toets mogelijke oorzaken van het probleem dat hieraan ten grondslag ligt Formuleer de veranderdoelen en de hieraan gerelateerde prestatie-indicatoren en streefcijfers Geef het veranderingstraject een krachtige identiteit (een ambitieuze naam) FORMULEER VERANDERACTIES PLAN DO CHECK ACT Geef aan hoe u de verandering wilt realiseren Bedenk oplossingen voor het probleem Bepaal welke oplossing de oorzaak wegneemt en de organisatie succesvol kan veranderen. Werk deze oplossing uit. Definieer de effecten, randvoorwaarden en beheersfactoren (tijd, geld, kwaliteit, informatie en communicatie) CREEER DRAAGVLAK VOOR VERANDERING Creëer innerlijke rust, innerlijke betrokkenheid, zelfvertrouwen en commitment bij de mensen en verander hun mindset. Laat het topmanagement de verandering eerlijk, tijdig, duidelijk, consequent, daadkrachtig en face-to-face naar de mensen communiceren en tonen dat het volledig hierachter staat. Communiceer de noodzaak en de voordelen van verandering naar alle betrokkenen. Onderbouw de verandervoorstellen met duidelijke argumenten. Ga na wie waarom weerstand tegen verandering biedt. Luister effectief naar ze en verdiept u zich in hun situatie. Verwijder de elementen die het moraal van de mensen ongunstig beïnvloeden en de verandering vertragen, boycotten en saboteren. Betrek alle sleutelpersonen bij de besluitvorming. Voer een cultuurdiagnose uit en communiceer de resultaten hiervan naar alle betrokkenen. Vul de checklist invoeringsomstandigheden collectief in en bespreek de resultaten hiervan met alle betrokkenen. Zijn de invoeringsomstandigheden gunstig? Is de timing voor verandering goed? IMPLEMENTEER DE VERANDERING OP BEPERKTE SCHAAL Begin voorzichtig en start met een pilot-project. Ga oefenen met het eenvoudigste deelproject Test de verandering en voer eventuele experimenten uit. Geef feedback. Ontwikkel nieuwe trainingen voor nieuwe vaardigheden, zoals teamwork, coaching, intervisie, etc. Train alle betrokkenen in de nieuwe vaardigheden die zijn vereist. Beschrijf de processen die op de verandering betrekking hebben. Creëer duidelijkheid over taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Geef mensen de bevoegdheid en ownership over de processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Betrek de mensen bij de implementatie van de verandering. CONTROLEER OF VOER DE BEWEZEN DE VERANDERING VERANDERING WERKT DEFINITIEF IN Verifieer of het probleem is verdwenen c.q. of de verandering werkt. Evalueer het proefproject Controleer in hoeverre de veranderdoelen zijn gerealiseerd. Vergelijk de resultaten met de geformuleerde streefcijfers Geef feedback Begin indien nodig opnieuw. Implementeer de bewezen verandering op grote schaal Train alle betrokkenen Beoordeel de resultaten Beloon degenen die resultaten boeken; bij voorkeur intrinsieke beloning. Maak de mensen aandeelhouder zodat ze zich als eigenaar gaan gedragen Standaardiseer proceswijzigingen Monitoor de verandering voortdurend Documenteer de lessen die zijn geleerd Geef feedback Ga terug naar het begin van dit veranderproces 11

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

TSI TriMetrix. Enno Niemus. Persoonlijke Talenten Plus Profiel. Functie Bedrijf 11-4-2013

TSI TriMetrix. Enno Niemus. Persoonlijke Talenten Plus Profiel. Functie Bedrijf 11-4-2013 TSI TriMetrix Persoonlijke Talenten Plus Profiel Functie Bedrijf 11-4-2013 Beijumerweg 15 9737 AB Groningen Tel: (+31)6-13912658 Uw eigen, unieke rangorde van persoonlijke talenten vormt de sleutel tot

Nadere informatie

De schoolleider aan de macht?

De schoolleider aan de macht? De schoolleider aan de macht? Carla Schouten Een inleiding in leiding voor Corrie. De school waar Corrie werkt is één van de mooiste ROC s van Nederland. Het heeft prachtige gebouwen, een sterke financiële

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 Inhoud Gegevens 3 1. Stel een veranderteam samen 4 2. Definieer het probleem, de uitdaging of de kans

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Investors in People Werken met De Standaard

Investors in People Werken met De Standaard Investors in People Werken met De Standaard Praktische toelichting op de principes, indicatoren en bewijzen van de Investors in People -Standaard Plannen Uitvoeren Beoordelen Opbouw van de IiP-Standaard

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Is een die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren STEP Is een die sneller

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! WERKBOEK Dit wordt jouw jaar! 12 krachtige lessen in persoonlijke groei dr. Ben Tiggelaar DIT WORDT JOUW JAAR! WERKBOEK BEN TIGGELAAR 1 OVER GELUK EN SUCCES HOOFDSTUK 1-2 "Geluk is niet het doel, maar

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Digitaal Veiligheidsplan

Digitaal Veiligheidsplan Digitaal Veiligheidsplan Overzicht aandachtspunten sociale veiligheid 2015-12-01 16:53 Een veilige school is een school waar leerlingen en personeel met plezier leren en werken en waar zij zich zo goed

Nadere informatie

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom!

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom! Persoonlijke coaching als leervorm 19 maart 2009 Welkom! Ik wil, ik weet, ik kan... en toch doe ik het niet! 19 maart 2009 Welkom! Prestaties bekeken Prestatie = Potentieel - interferentie Ik als coach:

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Traject Leiderschap 2015-2016

Traject Leiderschap 2015-2016 Traject Leiderschap 2015-2016 Aanpak traject Het is de bedoeling om voor de deelnemers een leertraject uit te werken dat bestaat uit een kick-off, 3 workshops van een halve dag, gecombineerd met 2*2uur

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie