jaarverslag 2006 inspecteur-generaal der krijgsmacht inspecteur-generaal der krijgsmacht

Transcriptie

1 jaarve rslag 2006 jaarverslag 2006 inspecteur-generaal der krijgsmacht inspecteur-generaal der krijgsmacht Omslag.indd :32:02

2 j a a r v e r s l a g i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:46

3 Jaarverslag IGK.indd :17:46

4 i n h o u d s o p g a v e S a m e n vat t i n g 5 Vo o r w o o r d 9 D e e l I - B e s t u r e n 1 5 Hoofdstuk 1 - Besturen 17 Hoofdstuk 2 - Algemene onderwerpen 25 D e e l I I - U i t v o e r e n 3 3 Hoofdstuk 3 - Koninklijke Marine 35 Hoofdstuk 4 - Koninklijke Landmacht 47 Hoofdstuk 5 - Koninklijke Luchtmacht 59 Hoofdstuk 6 - Koninklijke Marechaussee 65 D e e l I I I - O n d e r s t e u n e n 7 7 Hoofdstuk 7 - Commando Dienstencentra 79 Hoofdstuk 8 - Defensie Materieel Organisatie 91 D e e l I V - Th e m a - o n d e r w e r p e n 9 7 Hoofdstuk 9 - Opleiden en trainen bij Defensie 99 Hoofdstuk 10 - De nieuwe bureaucratie 119 D e e l V - O v e r i g e o n d e r w e r p e n Hoofdstuk 11 - Individuele bemiddeling 131 Hoofdstuk 12 - Veteranenaangelegenheden 139 B i j l a g e n Bijlage 1 - De taken van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht 147 en van de Inspecteur der Veteranen Bijlage 2 - Organigram staf Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht 155 per 31 december 2006 Bijlage 3 - Krijgsmachtbreed overzicht van 157 afgelegde werkbezoeken in 2006 Bijlage 4 - Overzicht van individuele bemiddelingen in Bijlage 5 - Overzicht van activiteiten ten behoeve 163 van veteranen in 2006 Bijlage 6 - Afkortingenlijst 167 i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:47

5 Jaarverslag IGK.indd :17:50

6 S a m e n v a t t i n g Het jaarverslag 2006 van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht bevat de neerslag van alle werkzaamheden van de IGK gedurende de verslagperiode. De IGK adviseert, gevraagd en ongevraagd, de politieke en ambtelijke leiding van Defensie over alle vraagstukken die Defensie betreffen. Daarnaast bemiddelt hij in individuele aangelegenheden van (voormalig) personeel van de krijgsmacht. Tenslotte bekleedt de IGK de functie van Inspecteur der Veteranen. In het verslagjaar zijn door de IGK ruim 60 werkbezoeken gebracht aan onderdelen van de Nederlandse krijgsmacht in binnen- en buitenland. Daarnaast zijn door stafofficieren vele stafbezoeken afgelegd. Relevante informatie uit werk- en stafbezoeken wordt aan de defensieleiding voornamelijk ter kennis gebracht door middel van kwartaalverslagen. Deze hebben een vertrouwelijk karakter. In totaal 327 individuele bemiddelingszaken zijn door de staf IGK tot een (doorgaans positief) einde gebracht. De IGK en zijn stafofficieren hebben in 2006 acte de présence gegeven bij 72 evenementen ten behoeve van veteranen. Bij de beschrijving van de bevindingen van de IGK in dit jaarverslag is gebruik gemaakt van de indeling die ook de nieuwe defensieorganisatie kenmerkt: besturen, uitvoeren en ondersteunen. In het verslag is daarnaast plaats ingeruimd voor twee zogenaamde thema-onderwerpen: Opleiden en trainen bij Defensie en De nieuwe bureaucratie. Het jaar 2006 is het eerste jaar waarin bij Defensie het nieuwe besturingsmodel in volle omvang operationeel was, hetgeen gepaard ging met de nodige gewenning. De keuze voor een onderscheid tussen besturen, uitvoeren en ondersteunen is, naar het zich laat aanzien, een juiste gebleken. Binnen en buiten Defensie heeft de voorbereiding en uitvoering van de missie in de Afghaanse provincie Uruzgan zeer veel aandacht gekregen. De krijgsmacht heeft zich daarbij tot op heden van zijn beste kant laten zien. Dat was helaas niet het geval bij enkele incidenten, die uiteindelijk hebben geleid tot het rapport van de Commissie onderzoek ongewenst gedrag binnen de krijgsmacht, beter bekend als de Commissie Staal. Hoewel vele defensiemedewerkers hebben aangegeven zich niet in de bevindingen van de commissie te herkennen, bestaat binnen de organisatie een groot draagvlak om ongewenst gedrag aan te pakken. Dit draagvlak staat of valt wel met de wijze waarop aan de conclusies en aanbevelingen van het rapport gevolg wordt gegeven. Gerichte maatregelen en appelleren aan de eigen verantwoordelijkheid hebben de voorkeur boven het opleggen van generieke, dwingende bepalingen. De defensieonderdelen worstelden vrijwel allemaal met de effecten van de opgelegde formule: O(rganisatiesterkte)=P(ersonele sterkte)=f(inanciële ruimte). i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:52

7 S a m e n v a t t i n g Deze formule blijkt zich soms te wreken bij reorganisaties, tijdelijke (project-) organisaties, uitzendingen, opleidingen, verlof en ziekte. Bij verschillende krijgsmachtdelen levert ook het werken met het informatiesysteem PeopleSoft nog steeds problemen op. Er blijft een discrepantie bestaan tussen de beleidsmakers die van mening zijn dat het systeem voldoet, en de gebruikers die vinden dat het nog steeds onvoldoende aan de bedrijfsvoering bijdraagt en niet datgene biedt wat men nodig heeft. Ook het, tegelijkertijd met de invoering van PeopleSoft, inkrimpen van de P&O-faciliteit en het opnieuw definiëren van de taken van de P&O-dienst heeft bij het personeel van verschillende defensieonderdelen tot zorg geleid. Bij de Koninklijke Marine waren er in het verslagjaar signalen over een vermeend verminderd bedrijfsveiligheidsbewustzijn. Door het veelvuldig aan boord plaatsen van niet volledig gekwalificeerd personeel zou de bedrijfsveiligheid niet altijd voldoende geborgd zijn. Ook de veiligheidsnormen en materiële gereedheid zouden, onder de druk van de noodzaak tot operationele inzet, soms niet de aandacht krijgen die zij verdienden. De IGK heeft zich daarop uitgebreid laten informeren over het proces van het zogenaamde opwerken van schepen. De conclusie was dat bij CZSK sprake is van een professionele instelling, die het niet toelaat normen en randvoorwaarden naar believen om te buigen of te overtreden. Voorts bleek bij de Koninklijke Marine op veel gebieden een opleidingsachterstand te bestaan, een omstandigheid die overigens door de Commandant Zeestrijdkrachten wordt onderkend. Men werkt aan maatregelen om de problematiek het hoofd te bieden. Bij de Koninklijke Landmacht is men in het afgelopen jaar geconfronteerd geweest met achterblijvende opleidingscapaciteit voor initiële functie- en vervolgopleidingen. Een personeelsreductie binnen het Opleidings- en Trainingscommando, verhoogde wervingsinspanningen en de inzet in Afghanistan hebben de Commandant Landstrijdkrachten doen besluiten een strikte volgorde van prioriteiten voor het toekennen van opleidingen vast te stellen. Daarnaast beginnen het hoge operationele tempo en de werkdruk hun tol te eisen op het gebied van de materieellogistiek. Het materieel wordt steeds intensiever gebruikt, terwijl de klimatologische omstandigheden en terreingesteldheden zeer wisselend zijn. Daarnaast hebben de bedrijven van de Defensie Materieelorganisatie, uit kostenoverwegingen, doorgaans een lage voorraadhoogte en een smalle voorraadbreedte. Een herijking van de strategische voorraad vindt plaats. Tenslotte werd van IGK-zijde aandacht gevraagd voor de veranderde rol van het Korps Nationale Reserve, onder meer als gevolg van de afspraken tussen Defensie en civiele instanties over de verplichtingen tot levering van personeel en materieel bij nationale operaties en de gesprekken in het kader van de Intensivering Civiel Militaire Samenwerking. De hoge uitzenddruk vormt voor een toenemend aantal functionarissen van de Koninklijke Luchtmacht een steeds groter probleem. Het betreft hier in het bijzonder vliegtuig- en helikoptergebonden personeel, vliegers en loadmasters. De veelvuldige afwezigheid van huis wordt niet alleen veroorzaakt door uit- i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:52

8 S a m e n v a t t i n g zendingen, ook de voorbereiding daarop (opleiden, trainen, oefenen) maakt dat men veelvuldig niet op de reguliere werkplek aanwezig is. Dit heeft evenzeer invloed op de werkdruk van het achterblijvende en (nog) niet uitgezonden personeel. In 2006 bereikten de IGK verschillende signalen over een structureel lage inzetbaarheid van de F-16 vloot. Na verificatie van deze signalen door middel van verschillende korte werkbezoeken is deze problematiek indringend onder de aandacht van de politieke en ambtelijke defensietop gebracht. De Commandant Luchtstrijdkrachten heeft reeds verschillende maatregelen genomen, met name op materieellogistiek gebied. Maatregelen van de zijde van de Commandant der Strijdkrachten zijn in voorbereiding. De Koninklijke Marechaussee is in 2005 begonnen met de implementatie van het Beleidsplan KMar Dit plan bevat een herijking van de gehele organisatie, om haar beter bestand te maken tegen nationale en internationale ontwikkelingen. De gevolgen van deze implementatie raken ieder personeelslid. Geconstateerd werd voorts, dat door de oprichting van het District Landelijke en Buitenlandse Eenheden de aandacht voor de voorbereiding op, en de begeleiding en nazorg bij uitzendingen ten opzichte van het verleden aanmerkelijk is verbeterd. Aandacht werd tenslotte gevraagd voor de bevoegdheden van het Korps Militaire Controleurs Gevaarlijke Stoffen. Het Commando Dienstencentra is een betrekkelijk jong defensieonderdeel, waarin vele vormen van ondersteunende werkzaamheden, die voorheen over de verschillende voormalige krijgsmachtdelen waren verdeeld, zijn samengebracht. Enkele van deze eenheden zijn door de IGK in het afgelopen verslagjaar bezocht. Bij het Centraal Betaalkantoor Defensie bijvoorbeeld was men druk doende de achterstand in betalingen in te lopen en de naam van Defensie als betrouwbare betaler te (her)bevestigen. Wel maakte men zich zorgen over de personele vulling van de organisatie, die vanuit de operationele commando s zou moeten geschieden, alsmede over de gevolgen van de voorgenomen verplaatsing van de dienst naar Zuid-Limburg. Het jongste defensieonderdeel is de Defensie Materieel Organisatie, die in 2006 is gevormd uit de verschillende materieelorganisaties die Defensie rijk was. De DMO verzorgt alles wat te maken heeft met materieel en de bijkomende logistiek. Voor de DMO-organisatie als zodanig is de budgetproblematiek voor zowel investeren als exploitatie een probleem. Ten aanzien van het Marinebedrijf, onderdeel van de DMO, wordt (overigens niet voor het eerst) aandacht gevraagd voor de problematiek rondom het militariseren van burgerpersoneel ten behoeve van uitzending. Ook de relatief hoge gemiddelde leeftijd van de werknemers zal in de nabije toekomst de nodige aandacht vergen. Op het gebied van individuele bemiddeling laat het jaar 2006 geen grote verschillen zien waar het gaat om het aantal verzoeken om bemiddeling door de IGK. In totaal zijn 345 verzoeken om bemiddeling ontvangen. Opmerkelijk is wel, i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:52

9 S a m e n v a t t i n g dat het aantal verzoeken zich de laatste jaren stabiliseert, terwijl de personele omvang van de defensieorganisatie in deze jaren fors is afgenomen. Van het aantal in behandeling genomen verzoeken (327) kon ongeveer 70% met een voor de verzoeker gunstig resultaat worden afgesloten. De IGK is als Inspecteur der Veteranen betrokken bij de organisatie van de Nederlandse Veteranendag. De Nederlandse Veteranendag 2006 kan een succes worden genoemd. Er was goed geluisterd naar de verschillende vormen van kritiek die de eerste veteranendag in 2005 ten deel was gevallen. Bij de veteranen zelf viel vooral het defilé en het feit dat de dag zich geheel op een locatie afspeelde in goede aarde. De dag geniet inmiddels een breed draagvlak bij de Nederlandse bevolking. Men is van mening dat veteranen openlijke waardering verdienen en dat de Nederlandse Veteranendag een goed middel is om van die waardering blijk te geven. Hoewel ook de Veteranendag 2006 aan een evaluatie is onderworpen, heeft men de indruk dat de nu gekozen opzet een juiste is: in grote lijnen zal het evenement uit 2006 de blauwdruk zijn voor de Veteranendag De beide thema-hoofdstukken in dit jaarverslag, Opleiden en trainen bij Defensie en De nieuwe bureaucratie worden elk afgesloten met conclusies en aanbevelingen. i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:52

10 V o o r w o o r d Op 15 januari 2007 heeft Luitenant-generaal der artillerie A.P.P.M. (Ad) van Baal de functie van Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht overgedragen aan Vice-admiraal Ir. M.A. (Michiel) van Maanen. Het nu voorliggend jaarverslag 2006 is de neerslag van ruim zestig werkbezoeken aan onderdelen van de Nederlandse krijgsmacht in binnen- en buitenland, Nederlands personeel bij buitenlandse en internationale eenheden. De observaties zijn van de hand van de generaal Van Baal; admiraal Van Maanen is verantwoordelijk voor de inhoud van dit verslag. Het moge duidelijk zijn, dat beide Inspecteurs-Generaal zich in de conclusies en aanbevelingen volledig kunnen vinden. Ook het jaar 2006 was voor Defensie een bewogen jaar. Het was het eerste jaar waarin het nieuwe besturingsmodel in volle omvang operationeel was. De scherpe scheiding tussen besturen, uitvoeren en ondersteunen vergde, en vergt nog steeds, de nodige gewenning in de organisatie. De Bestuursstaf moet soms nog wennen aan de gedachte dat besturen soms op wat meer afstand moet gebeuren. De Operationele Commando s moeten soms nog wennen aan het feit dat bestuurlijke processen niet (meer) tot hun taken behoren. De Dienstencentra tenslotte moeten soms nog wennen aan hun nieuwe rol als leverancier die met de klant overeenstemming moet zien te bereiken over de levering van een optimaal product. De invulling van de zogenaamde trechterfunctie door de Commandant der Strijdkrachten is nog niet volledig uitgekristalliseerd. Nu valt echter al te zien dat deze nieuwe defensieorganisatie een juiste keuze is gebleken, en ik heb er alle vertrouwen in dat de geconstateerde onvolkomenheden spoedig tot het verleden zullen gaan behoren. Tijdens de verbouwing was de winkel niet gesloten. Integendeel, het jaar 2006 vormde het begin van een inzet van de Nederlandse krijgsmacht op een wijze, zoals dat sinds Korea en Nieuw-Guinea niet meer is voorgekomen. Op 14 maart 2006 vertrok de eerste groep Nederlandse militairen naar de Afghaanse provincie Uruzgan, om op 1 augustus uit te zijn gegroeid tot een in totaal circa man tellende Task Force. De IGK heeft zich uitgebreid beziggehouden met het voorbereidingstraject dat op zeer professionele wijze is vormgegeven. Na Irak is Defensie in dit opzicht duidelijk een lerende organisatie gebleken. In het operatiegebied is veelvuldig sprake van schermutselingen. Bewondering voor de professionele houding waarmee de plaatselijke omstandigheden, die vrijwel diametraal afwijken van die in het vredige Nederland, tegemoet is getreden is op zijn plaats. In de loop van 2007 zal aan de mannen en vrouwen van Task Force Uruzgan een werkbezoek worden gebracht. De goede beeldvorming die in de Nederlandse samenleving over Defensie bestaat, werd helaas overschaduwd door een aantal incidenten. Vooral enkele vormen van i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:54

11 V o o r w o o r d ongewenst gedrag binnen de Koninklijke Marine zijn in de landelijke pers uitgebreid beschreven en zijn de directe aanleiding geweest tot het instellen van de Commissie onderzoek ongewenst gedrag binnen de krijgsmacht, beter bekend als de Commissie Staal. Hoewel deze incidenten naar mijn mening onevenredig veel aandacht hebben gekregen (het grootste deel van de Nederlandse militairen herkent zich absoluut niet in de beeldvorming die is neergezet), kunnen zij anderzijds niet worden gebagatelliseerd. De voorstellen van de Commissie Staal bieden een goede basis tot het bewerkstelligen van de gewenste mentaliteitsverandering. Inmiddels wordt voortvarend aan de implementatie van de aanbevelingen van de commissie gewerkt. Gewaakt moet hierbij worden voor betutteling. In plaats van het gericht aanpakken van schuldigen zijn geluiden te horen, waarbij het nemen van algemene maatregelen wordt bepleit. Ik sta echter veeleer gerichte en gedoseerde maatregelen voor, die tegemoetkomen aan het draagvlak dat hiervoor binnen de defensieorganisatie zeker bestaat. In dit licht verwijs ik (nogmaals) naar de aanbevelingen uit de thema s De aanpak van ongewenst gedrag in het IGK-jaarverslag van 2004, en De militair en de vrije tijd in het jaarverslag van Leiderschap en voorbeeldgedrag, een goede, algemeen geldende gedragscode en het aanspreken op ongewenst gedrag zijn belangrijke elementen voor een structurele aanpak. Het project De Juiste Koers onderstreept dat binnen de Koninklijke Marine, parallel aan de initiatieven van de Commandant der Strijdkrachten, de problematiek gestructureerd ter hand wordt genomen. Bij vrijwel alle werkbezoeken werd aandacht gevraagd voor het effect van de formule: O(rganisatiesterkte)=P(ersoneelssterkte)=F(inanciële ruimte). Hoewel de gedachte hierachter (het beheersen van de personele exploitatiekosten) goed is, zijn veel leidinggevenden van mening dat deze formule de deelorganisaties te weinig flexibiliteit biedt om personeelstekorten ten gevolge van ziekte, uitzendingen en opleidingen, op te vangen. Ik meen dat deze klachten niet te gemakkelijk terzijde moeten worden geschoven. Het verdient aanbeveling om bij de evaluaties van de verschillende reorganisaties aandacht te besteden aan dit fenomeen. Zo nodig zou een onderzoek naar de daadwerkelijke werkbelasting van personeel en management moeten worden ingesteld. Belangrijk is dat bij het vaststellen van personeelsplafonds álle factoren worden meegenomen, die samen de werkbelasting vormen. Daarbij dient ook gekeken te worden naar de effecten van de nieuwe werkzaamheden die informatiesystemen als PeopleSoft (personeelsinformatiesysteem) en DIDO (het declareren van dienstreizen) met zich meebrengen, maar ook bijvoorbeeld de extra werkbelasting in het kader van medezeggenschapscommissies en bedrijfshulpverlening. Leidinggevenden ervaren de extra tijd die men moet besteden aan het werken met de applicatie PeopleSoft, vaak als belastend. Het is tijdens werkbezoeken opgevallen dat het personeel zeer duidelijk nadenkt over de verantwoordelijkheid die men heeft voor de eigen loopbaan en carrière, en de stappen die men daarvoor moet ondernemen. Voor het personeel is het soms lastig te begrijpen of te achterhalen welke lijnmanager of P-medewerker geautoriseerd is om specifiek benodigde informatie in te voeren of uit het systeem op te vragen. Leidinggevenden vonden het op hun i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:54

12 V o o r w o o r d beurt in 2006 vaak nog moeilijk goede invulling te geven aan de nieuwe P&O-verantwoordelijkheden, vooral als men het personeel wil ondersteunen bij het vinden van vervolgfuncties, opleidingen of bij het onderzoeken van carrièremogelijkheden. Zij wezen daarbij op de beperkingen van PeopleSoft, die zij hebben ervaren. Een andere observatie is dat de mogelijkheden van PeopleSoft onvoldoende (kunnen) worden benut. Veel informatie is nog niet ingevoerd. Deels is er nog steeds sprake van een achterstand bij het overzetten van informatie uit de oude P-systemen. Ook lijken sommige managers nog niet geheel bekend te zijn met de mogelijkheden van PeopleSoft. Ik verwacht dat de gesignaleerde problemen zullen verminderen, nu het Dienstencentrum Human Resources in Enschede operationeel en vrijwel volledig bemensd is en personeel en managers allengs PeopleSoft (en PeoplePoint) beter leren kennen. Daardoor zal wellicht ook een deel van de door hen ervaren extra werkdruk worden weggenomen. De kracht van het nieuwe P-systeem is dat de verantwoordelijkheden duidelijker bij de lijnmanagers zijn gelegd. Alleen al om die reden is een teruggang naar het oude personeelssysteem geen optie. Wel heb ik aanleiding gezien als een van de IGK-thema s voor het jaar 2007, een onderzoek te doen naar de omvang en taken van de toekomstige P&O-dienst. De Staatssecretaris van Defensie heeft verzocht om aandacht te schenken aan de actuele positie en de rol van de vrouw in de krijgsmacht. Tijdens diverse bezoeken zijn dan ook de nodige afzonderlijke gesprekken gevoerd met vrouwelijke militairen. Enkelen van hen hebben op verzoek een lijst opgesteld met onderwerpen die naar hun mening in dit kader aandacht behoeven. De Staatssecretaris en de Hoofddirecteur Personeel hebben deze lijst toegezonden gekregen. De algemene mening van de vrouwen was kortweg: hoe minder speciale aandacht voor vrouwen, des te beter. De stelling dat, omdat vrouwen anders zijn, functie-eisen in voorkomend geval bijgesteld moeten worden, wordt niet door hen onderschreven. Ook een beleid van positieve discriminatie van de vrouwelijke militair valt bij hen niet in goede aarde. De vrouwen waren unaniem van mening dat zij daarentegen wel heil zien in: deeltijdarbeid; kinderopvang; reïntegratiemaatregelen en een goede (eenduidige) regeling met betrekking tot zorgplicht. Speciale aandacht werd gevraagd voor situaties waarbij twee militairen een relatie met elkaar hebben. In die gevallen zouden initiatieven van de werkgever om plaatsingen op elkaar af te stemmen, de aantrekkelijkheid van Defensie als werkgever kunnen versterken. Begin 2006 heerste er nog onrust bij het personeel over de ontwikkelingen rond het flexibele personeelssysteem en het ophogen van de leeftijd van het functioneel leeftijdsontslag. In dit kader is van IGK-zijde gewezen op het belang van het opzetten van ouderenbeleid en het hanteren van operationele leeftijdsgrenzen bij Defensie. De eerste aanzet om te komen tot leeftijdsbewust personeelsbeleid is door de Hoofddirecteur Personeel al neergelegd in een nota van juni Ik meen dat deze aanzet spoedig nader moet worden geconcretiseerd. i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:54

13 V o o r w o o r d De toekomst van veteranenorganisaties zal mede worden bepaald door de mate waarin op het onafwendbare vergrijzen van het huidige ledenbestand, het aantrekken van jonge (niet meer actief dienende) veteranen en de veranderende rol van de krijgsmacht, wordt ingespeeld. Door de groei van het aantal uitzendingen zal het aantal jonge veteranen explosief toenemen. Zo zijn er op dit ogenblik vele honderden Nederlandse militairen uitgezonden naar allerlei crisisgebieden. Net als destijds in voormalig Nederlands-Indië en Nieuw-Guinea, alsook in Korea en Libanon, zijn zij betrokken bij de uitvoering van ons veiligheidsbeleid. Hun inspanningen en ervaringen komen ten dele overeen. De militairen van nu zijn de veteranen van morgen. Het is van groot belang dat de jonge veteranen worden betrokken bij de veteranenzaak. Ik denk ook dat jonge veteranen van contacten met oude veteranen kunnen leren. Ik roep de bestaande veteranenorganisaties op aandacht te blijven schenken aan de jonge veteranen door via de bestaande organisaties contact met hen te leggen. Deze contacten kunnen bijvoorbeeld ontstaan door aansluiting te zoeken bij bestaande regimenten die in bedoelde periode actief zijn geweest zoals het Regiment Stoottroepen, het Korps Mariniers, de Commando s en met name het Regiment van Heutsz die zowel actief is geweest in als de traditie voortzet uit het voormalig Nederlands-Indië. Ik wil in dit verband een pleidooi houden om serieus te bezien of jaarlijks bij alle ± 260 Indië-monumenten de herdenking op één datum, 14 augustus, kan worden gehouden, zoals dat nu in Amstelveen plaatsvindt. Deze bijeenkomst zou daarmee ook gehouden kunnen worden in het besef dat voor het Koninkrijk der Nederlanden de Tweede Wereldoorlog op 15 augustus 1945 voorbij was. De hieraan voorafgaande dag zou dan het moment kunnen zijn van de herdenking van de (Indische) slachtoffers. De herdenking van de periode 17 augustus december 1949 zou als een historisch vervolg op de Japanse bezettingsperiode in voormalig Nederlands- Indië beschouwd kunnen worden, zonder dat daarover een moreel of politiek oordeel behoeft te worden geveld, in het bijzonder nu ook de Nederlandse regering in 2005 formeel heeft erkend dat de Indonesische onafhankelijkheidsstrijd op 17 augustus 1945 is begonnen. Ik besef terdege dat in dit opzicht vele emoties moeten worden overwonnen. Ik meen echter dat dit geen belemmering behoeft te zijn om de discussie aan te gaan. Tijdens vele gesprekken met het personeel is regelmatig de verzuchting te horen geweest dat bij Defensie de boekhouder aan de macht is. Daarmee wordt bedoeld dat men de stellige indruk heeft dat bij reorganisaties de uiteindelijke doelstelling, een meer doelmatige bedrijfsvoering, alleen wordt vertaald in het behalen van zo veel mogelijk geldelijke winst, en dat de personen die deze reorganisaties moeten uitvoeren, slechts op dat punt worden beoordeeld. Of deze indruk juist is, laat ik in het midden. Wel vind ik dat doelmatigheid veel meer omvat dan alleen het streven naar meer voor minder geld. Wat Defensie, de krijgsmacht, van een gewoon bedrijf onderscheidt, is de inzet van mensen, waarbij in het i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:55

14 V o o r w o o r d uiterste geval het mensenleven ondergeschikt kan zijn aan de opgelegde taak. Dit legt een extra belasting op de kwaliteit van het eindproduct, de output van de organisatie. De wijze waarop het eindresultaat wordt bereikt, is even belangrijk als het eindresultaat zelf. Dat maakt dat bij een reorganisatie de vraag in hoeverre de militair in Uruzgan, in Bosnië of voor de kust van Libanon daar beter van wordt, minstens zo belangrijk en in mijn optiek misschien nog wel belangrijker is. En u kunt ervan verzekerd zijn dat de IGK niet zal nalaten in dit verband, indien nodig, vingers op zere plekken te leggen. De Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht Ir. M.A. van Maanen Vice-admiraal i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :17:55

15 Jaarverslag IGK.indd :17:59

16 D e e l I - B e s t u r e n Jaarverslag IGK.indd :18:04

17 Jaarverslag IGK.indd :18:06

18 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n A l g e m e e n Voor Defensie stond dit jaar in belangrijke mate in het teken van de eindfase van de grootste reorganisatie uit haar geschiedenis: de operatie Nieuw Evenwicht. Als gevolg daarvan is de organisatie gereduceerd met functies en zijn de omvang van de organisatie, de personele sterkte en de financiële middelen nagenoeg in evenwicht met elkaar gebracht. Dit is gelukkig niet gepaard gegaan met een groot aantal gedwongen ontslagen. De invoering van het nieuwe besturingsmodel heeft reorganisaties tot gevolg gehad, die in de Samson-maatregelen vorm hebben gekregen. Bij de evaluatie van deze reorganisaties wordt nadrukkelijk gekeken naar de goede werking van het besturingsmodel. De wijziging van de positie van de Directie Informatievoorziening (zie hierna) direct onder de Secretaris-Generaal is een, ook mijns inziens, juiste keuze die de noodzaak aangeeft van een goede aansturing van de bedrijfsvoering en het IV-gebied. De aangekondigde vernieuwing van het Besluit Medezeggenschap Defensie (BMD) moet leiden tot verbetering van de medezeggenschap binnen Defensie. Tijdens mijn werkbezoeken aan diverse eenheden heb ik geconstateerd dat daar ernstig behoefte aan bestaat. Ik heb onder meer de suggestie gedaan om de deelname i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:08

19 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n aan medezeggenschap in beter evenwicht te brengen met de personele samenstelling van een organisatie. Ook zou mijns inziens deelname van personeel aan medezeggenschapcommissies in onderling overleg met de dienstleiding moeten worden besproken, en zou in afspraken moeten worden vastgelegd hoeveel tijd aan medezeggenschap wordt besteed. Onderlinge overeenstemming over deelname vergroot naar mijn mening over en weer het noodzakelijke draagvlak. In het verslagjaar heb ik aan de navolgende eenheden van de Bestuursstaf een werkbezoek gebracht: 11 april Directie Militaire Gezondheidszorg te Den Haag 3 mei Programmaorganisatie SPEER te Den Haag 17 oktober Directie Informatievoorziening en Organisatie te Den Haag 18 oktober Sectie Onderscheidingen te Den Haag D i r e c t i e M i l i t a i r e G e z o n d h e i d s z o r g De Directie Militaire Gezondheidszorg is een onderdirectie van de Hoofddirectie Personeel. De directie is de centrale geneeskundige beleidsstaf, die de Hoofddirecteur Personeel ondersteunt in zijn rol als adviseur van de politieke leiding. i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:11

20 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n De DMG ontwikkelt, controleert en evalueert het militaire gezondheidszorgbeleid. Daarnaast ondersteunt de DMG de Commandant der Strijdkrachten op het gebied van de militaire gezondheidszorg in zijn rol als corporate planner en hoofdverantwoordelijke voor de aansturing van de operationeel ingezette eenheden. DMG bewaakt ook de toepassing van de geldende normen en waarden van hulpverleners en de relatie tussen hulpverleners en patiënten. De DMG is de bestuurder van het domein van de militaire gezondheidszorg en acteert ook voor een efficiënte en effectieve inzet van de schaarse capaciteiten die de krijgsmacht ter beschikking staan om te voorzien in adequate gezondheidszorg met name bij operationele inzet. De rol van bestuurder is door de directie in het verslagjaar verder uitgebouwd. De belangrijkste aandachtspunten van de directie in 2006 waren: Afspraken maken met het Ministerie van VWS en het Universitair Centrum Utrecht over het inrichten van een calamiteitenhospitaal. Hierover zijn de afspraken gemaakt. Formalisering door de betrokken ministers is aangehouden tot na de formatie van het nieuwe kabinet. Invoering van een nieuw geneeskundig informatiesysteem, dat gebruikt gaat worden door de gehele krijgsmacht heeft in 2006 plaatsgevonden. Inrichting van zorgteams die geïntegreerde curatieve en bedrijfsgeneeskundige zorg aanbieden. Deze ambitie is in 2006 nog niet gerealiseerd, omdat het voorstel tot aanpassing van de Militaire Ambtenarenwet waarin de basis voor het leveren van geïntegreerde zorg is vastgelegd niet meer door het Parlement is behandeld. Vooruitlopend hierop worden wel joint gezondheidscentra ingericht. Opzet van een beroepsregister voor Algemeen Militaire Artsen, aanvullend op de civiele registers. Daarnaast wordt gestreefd naar erkenning van deze specialisatie als aparte richting binnen de sociale geneeskunde in het beroepsprofiel arts voor maatschappij en gezondheid. Ook deze ambitie is nog niet gerealiseerd. De verwachting is dat het proces dat moet leiden tot instelling van het register in de loop van 2007 afgerond zal zijn. De erkenning van de specialisatie voor Algemeen Militair Artsen is voornamelijk een extern proces en zal naar verwachting nog niet in 2007 gerealiseerd kunnen worden. Herbeschouwing van de krijgsmacht brede kwantitatieve behoefte aan militair geneeskundig personeel en tweedelijns geneeskundige inrichtingen in relatie tot het ambitieniveau. De studie over dit onderwerp is afgerond en is voor uitvoering aangeboden aan de Directie Aansturen Operationele Gereedstelling van de Bestuurstaf P r o g r a m m a o r g a n i s a t i e S P E E R De programmaorganisatie SPEER ( Strategic Process & ERP Enabled Reengineering ), ressorterend onder de Directie Informatie en Organisatie (DIO) van het Directoraat-Generaal Financiën en Control (DGFC) te Den Haag, voert de regie over de voorbereiding en de defensiebrede invoering van SAP en de hierbij behorende verbeteringen van de besturing en bedrijfsvoering binnen het materieellogistieke en financiële domein. i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:12

21 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n Door de Programma Manager (PM) SPEER ben ik geïnformeerd over de laatste stand van zaken van het Programma SPEER. Daarbij kwam onder andere ter sprake dat de SAP bouwstenenfabriek volop draait. De bouwstenen van de financiële processen en van een groot deel van de basis materieellogistieke processen zijn opgeleverd. Ten aanzien van de ontwikkelingen bij de krijgsmachtdelen werd mij gemeld dat het Commando Zeestrijdkrachten (CZSK) al ver is met de migratievoorbereiding van haar projecten; er is duidelijk vooruitgedacht. Het Commando Landstrijdkrachten (CLAS) zit op schema. Het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) komt in het tweede plateau. De projectorganisatie voor plateau één is gestart. Er zijn vijf hoofdprojecten te onderscheiden. Hoogste prioriteit heeft het project Financiën (vervanging van het Geïntegreerde Verplichtingen- en Kasadministratiesysteem (GVKKA)), daarnaast Hr.Ms. Rotterdam, een materieellogistiek peloton van het CLAS in combinatie met een district van de Koninklijke Marechaussee, de NH-90-helikopter en een Luchttransporteenheid. Door de defensieonderdelen zijn hiervoor Project Initiatie Documenten (PID s) opgesteld. De DIO, inclusief de Bijzondere Organisatie-eenheid SPEER, zal naar verwachting begin 2007 overgaan van de DGFC naar de Secretaris-Generaal (SG), waarmee de SG de directe opdrachtgever wordt van SPEER. Tevens zal op dit moment de programmaorganisatie SPEER bij het Commando Dienstencentra worden ondergebracht. De vulling van de Projectorganisatie is een randvoorwaarde voor het goed functioneren van het Programma SPEER. Van de 189 zogenaamde voltijdseenheden (VTE n) dienen er 43 door defensiepersoneel te worden gevuld. Daarbij gaat het om functies in de disciplines verandermanagement, AO/IC-deskundigen en procesdeskundigen, zoals verwerving en dergelijke. Het betreft schaarse expertise. Voor het ontwerpen van interfaces zijn teams gevormd vanuit alle disciplines. Daarbij is legacy-kennis nodig, onder andere vanuit de Defensie Materieel Organisatie (DMO). Er zijn 25 functies geclaimd, als kop op DienstenCentrum IV- Beheer (DC IVB; voorheen DICTU) ten behoeve van SPEER. Er is behoefte aan militairen die de eigen bedrijfsprocessen goed kennen en de toekomstige materieellogistieke processen mede kunnen ontwerpen. Vanuit de defensieonderdelen werd mij verzekerd dat men het belang onderschrijft van een kwalitatief en kwantitatief goed gevulde SPEER-programmaorganisatie en diverse kandidaten heeft aangemeld. Wel vond men dat er relatief hoge aanname-eisen werden gesteld. Tijdens mijn werkbezoek heb ik geconstateerd dat SPEER extra geld gaat kosten. Er is een vertraging van zes maanden opgelopen als gevolg van onder meer de ASE-sessie, buiten scope acties en koppelingen met PeopleSoft die niet voorzien waren. Het raakvlak met PeopleSoft, is veel groter gebleken dan bij de aanvang van SPEER werd verondersteld. PeopleSoft wordt anderzijds echter ook te nadrukkelijk i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:12

22 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n als kostendrijver opgevoerd. Voorts zijn extra kosten gemaakt voor de organisatie en de regie, die niet waren voorzien en geld kosten bij externen. Intussen zijn de ICT-tarieven met 40% gestegen. Dit heeft vooral een effect op de nu af te sluiten contracten met de zogenaamde migratiepartners. Bij de bouwstenenfabriek is de regiepartner sterk betrokken. Om niet in dezelfde valkuil als destijds bij PeopleSoft te stappen, werkt men daarbij nauw samen met de defensieonderdelen. PeopleSoft is leidend voor P&O. Het heeft echter veel impact op SAP. De defensieonderdelen zijn in elke fase van de People- Soft-ontwikkeling nauw betrokken geweest. Besloten is inmiddels tot en met 2010 geen nadere besluitvorming te laten plaatsvinden over het vervangen van PeopleSoft als de basisadministratie voor personeels- en organisatiegegevens. Tijdens mijn werkbezoek is ook de medezeggenschap onder mijn aandacht gebracht. Medezeggenschap voor de reorganisaties als gevolg van SPEER zou naar mijn mening op concernniveau moeten wordt ingericht. Separaat heb ik in een nota de Staatssecretaris van Defensie over deze problematiek geadviseerd. Door de beleidsverantwoordelijke Hoofddirectie Personeel is aangegeven dat in het kader van professionalisering van de medezeggenschap een nieuw Besluit Medezeggenschap Defensie wordt geconcipieerd, waarin het organiseren van de medezeggenschap hogerop in de organisatie wordt meegenomen. Voorgesteld wordt een getrapte medezeggenschapsstructuur die fasegewijs wordt georganiseerd. i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:14

23 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n Reorganisatie wordt zo veel als mogelijk besproken met bestaande medezeggenschapsorganen die in de lijn zijn georganiseerd. Dit leidt ertoe dat een reorganisatie van één diensteenheid binnen een defensieonderdeel wordt behandeld door de medezeggenschapscommissie van die diensteenheid. Betreft het een reorganisatie van meerdere samenhangende diensteenheden binnen één defensieonderdeel, dan wordt de reorganisatie behandeld door de gemeenschappelijke medezeggenschapscommissie (GMC) van die diensteenheden. Indien bij de reorganisatie meer dan één GMC betrokken is dan, wordt de reorganisatie behandeld door de DMC van het defensieonderdeel. Uitsluitend in het geval dat er een defensieonderdeeloverschrijdende reorganisatie plaatsvindt, wordt de reorganisatie behandeld door een daartoe ingestelde tijdelijke reorganisatie-mc, wat mede is ingegeven door het vooralsnog ontbreken van de centrale medezeggenschapscommissie. Mijn voorstel om voor krijgsmachtbrede reorganisaties medezeggenschap op te starten op concernniveau is derhalve in lijn met het plan van aanpak professionalisering medezeggenschap en de nadere uitwerking hiervan in de regelgeving. Inmiddels is per 1 januari 2007 de programmaorganisatie SPEER als Bedrijfsgroep SPEER administratief ondergebracht bij het Commando Diensten Centra (CDC). In dit kader wordt hiervoor een reguliere MC ingesteld, waarvoor de verkiezingsdatum is gepland en waarover de bonden zijn geïnformeerd. In de maand september 2006 is een tweetal topconferenties gehouden, die de beheersing en besturing van het programma SPEER verder moeten verbeteren. In een slotverklaring is door de ambelijke top een herijking van de ambitie van het project bekendgemaakt. Per 1 december jl. is een project-generaal Enterprise Resource Planning (ERP) benoemd, die namens de SG en in overeenstemming met de Commandant der Strijdkrachten, als opdrachtnemer voor de SAP-implementatie zal optreden. De invoering van SAP gaat VTE n opleveren en uiteindelijk jaarlijks 80 miljoen euro aan bedrijfsvoeringskosten besparen. De fasering van het programma is aangepast en daarmee verandert de fasering waarin de opbrengsten (reducties) worden bereikt. De nieuwe financiële kaders zullen ter besluitvorming aan de SG worden voorgelegd. Er zijn drie beleidsverantwoordelijken aangewezen voor het operationele domein (Commandant der Strijdkrachten), het financiële domein (Directoraat-Generaal Financiën en Control) en het materieellogistieke domein (Defensie Materieel Organisatie); gelijktijdig zal de bijzondere organisatie-eenheid SPEER overgaan als ERP-ICT-dienstverlener naar een bedrijfsgroep binnen het Commando DienstenCentra en ondersteuning van de PG-ERP, beleidsverantwoordelijken en defensieonderdelen D i r e c t i e I n f o r m a t i e v o o r z i e n i n g e n O r g a n i s a t i e De Directie Informatievoorziening en Organisatie (DIO), ressorterend onder het Directoraat-Generaal Financiën en Control (DGFC) van de Bestuursstaf (BS) te Den Haag, is verantwoordelijk voor het defensiebrede bedrijfsvoerings- (BV) en informatievoorzieningsbeleid (IV). Door de Directeur DIO ben ik geïnformeerd dat momenteel het beleidsvoornemen en het reorganisatieplan worden uitgewerkt i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:14

24 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n om DIO te verzelfstandigen. Men streeft ernaar om DIO in 2007 onder de SG te plaatsen. Voorts zal de beleidsverantwoordelijkheid met betrekking tot de documentaire informatievoorziening (DIV) worden overgeheveld van het Defensie Archieven- Registratie- en Informatiecentrum (DARIC) naar DIO. Als gevolg hiervan worden zeven VTE n overgeheveld. De functies zullen worden opgenomen in een nieuw te formeren afdeling binnen DIO. In het gesprek met het Management Team (MT) heb ik de rol van DIO nu en in de toekomst besproken. Ik onderken de lastige positie die DIO heeft. Zij moet verbeteringen aangeven in de richting van de beleidsverantwoordelijken, fungeren als bruggenbouwer en draagvlak creëren waar we op het gebied van bedrijfsvoering en op IV-gebied naar toe gaan. Dat moet gedoseerd gebeuren, anders wordt DIO ongeloofwaardig. Ook heb ik met een vertegenwoordiging van het personeel van DIO gesproken over allerlei actuele onderwerpen. Als grootste pijnpunt wordt de spanning tussen begroting en plannen onderkend. Het kasgeld is volledig uitgeput, waardoor een bestedingsstop is afgekondigd. Men vindt dat begroting en plannen beter op elkaar moeten worden afgestemd. In het gesprek met een vertegenwoordiger van de MC van de DGFC heb ik mij uitgebreid laten informeren over de medezeggenschap bij DIO. Hij gaf onder meer aan dat helaas geen militairen zitting hebben in de MC. Ook vindt hij dat de nadruk van het MC-werk nu nog te veel ligt bij de DGFC. DIO valt daar onder. In de bezetting van i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:17

25 h o o f d s t u k 1 B e s t u r e n functies binnen DIO is zijn streven om een goede mix te krijgen tussen militairen en burgers. Ik heb geadviseerd op korte termijn verkiezingen te houden voor een MC voor de Hoofddirectie van DIO. Ik ben in het algemeen van mening dat momenteel veel aandacht wordt besteed aan informatieprocessen, maar nog te weinig aan organisatieprocessen. De uitvoerende processen zijn daarbij onderbelicht. Ik concludeer dat de nieuwe positie van DIO uitdagingen biedt voor de toekomst. De directeur DIO heeft gemerkt dat de positie van DIO aan het veranderen is; er wordt nu al met andere ogen naar DIO gekeken S e c t i e O n d e r s c h e i d i n g e n De Sectie Onderscheidingen, ressorterend onder het Bureau Secretaris-Generaal van de BS te Den Haag, bestaat uit een kleine groep mensen dat met veel enthousiasme haar belangrijke taak verricht. In december van dit jaar is de sectie, dan inmiddels ondergebracht bij de Hoofddirectie Personeel, verhuisd van het Kalvermarktcomplex naar de Binckhorsthof. Met veel genoegen werd mij tijdens het werkbezoek een exemplaar gepresenteerd van het zojuist gereedgekomen draaginsigne en de oorkonde voor Dutchbat III, die inmiddels op 4 december jl. aan de deelnemers van deze missie zijn uitgereikt. De afgelopen twee jaar, tot aan de komst van het interim-hoofd, is voor de sectie een moeilijke periode geweest, als gevolg van de langdurige afwezigheid van het toenmalige hoofd. Het personeel wist niet waar het aan toe was. Dat heeft echter de sfeer onder het personeel niet noemenswaardig beïnvloed. Wel heb ik geconstateerd dat bij een aantal medewerkers al geruime tijd onduidelijkheid bestaat over de beschrijving en waardering van de functies. Ik heb geadviseerd om spoedig, door middel van een nulmeting, de huidige situatie te laten vastleggen. Het Hoofd Bureau SG heb ik hierover geïnformeerd. Hij heeft toegezegd hier aandacht aan te zullen besteden. De functieprofielen zijn inmiddels opgepakt en besproken met de Directie Personeel en Organisatie Bestuursstaf (DP&O/ BS). De functiewaardering is inmiddels gaande. Ten slotte heb ik aangedrongen om tijdig met de werving en selectie van het nieuwe Hoofd Sectie Onderscheidingen een begin te maken. Inmiddels is de functie gevuld. i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:19

26 h o o f d s t u k 2 A l g e m e n e o n d e r w e r p e n I n t e r n a t i o n a l e h o o f d k w a r t i e r e n In het verslagjaar heb ik werkbezoeken kunnen brengen aan verschillende NAVOhoofdkwartieren en andere NAVO-instellingen in binnen- en buitenland. Eén werkbezoek betrof de Nederlandse militairen, werkzaam bij Joint Force Command Headquarters in Brunssum. Ook heb ik de Nederlandse militairen kunnen bezoeken, die bij internationale hoofdkwartieren in Madrid, Valencia en Lissabon zijn geplaatst. Bij deze werkbezoeken hebben de lokale commandanten steevast grote waardering uitgesproken voor de hoogwaardige bijdrage van het goed gemotiveerde en gekwalificeerde Nederlandse personeel. Bij de werkbezoeken heb ik enkele gemeenschappelijke punten van aandacht kunnen vaststellen. Zo is er een breed gedragen gevoel bij het defensiepersoneel bij deze NAVO-hoofdkwartieren dat men niet altijd genoeg aandacht krijgt van de defensieleiding. Men mist richtlijnen en aanwijzingen over de informatiebehoefte van de Nederlandse defensieorganisatie. Men meent dat Nederland te weinig gebruikmaakt van de kennis en ervaring, waarover medewerkers bij deze hoofdkwartieren kunnen beschikken. Anderzijds ondervindt het personeel een gebrek aan informatie over de ontwikkelingen in Nederland. Bij de Defensiestaf herkent i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:21

27 h o o f d s t u k 2 A l g e m e n e o n d e r w e r p e n men dit gevoel en er zijn reeds initiatieven genomen om deze informatieachterstand te verbeteren. Zo worden er inmiddels voor officieren die bij deze internationale staven zijn geplaatst zgn. SNR 1 - of NAVO/EU-dagen in Nederland georganiseerd. Een ander gemeenschappelijk probleem blijkt de onduidelijkheid te zijn over de vraag welke functionaris nu formeel de administratieve of de operationele commandant is. Ik ben verheugd dat de Defensiestaf ook dit probleem aanpakt. Een belangrijk gemis vindt men ook het veelal ontbreken van een breedbandtoegang tot het defensie-intranet. Dit is niet alleen noodzakelijk voor een snelle informatie-uitwisseling, maar vooral ook voor een adequate toegang tot systemen als PeopleSoft (personeelsinformatiesysteem) en Dido (declareren van dienstreizen), vooral voor personeel dat internationale functies bekleedt. Er bleek nog weinig bekendheid te zijn over de mogelijkheden om een zogenaamde Shiva-(inbel) account aan te vragen. Personeel dat daar wel bekend mee is, acht het effect van deze vorm van toegang echter beperkt. Veel personeelgerelateerde zaken worden online afgehandeld. Daarbij blijkt een inbelverbinding te traag om het systeem goed te kunnen gebruiken. Er wordt gewerkt aan oplossingen, maar deze zullen zeker financiële offers vragen. Vrijwel alle defensiemedewerkers bij de hoofdkwartieren bleken problemen te ondervinden bij het zekerstellen en onderhouden van de militaire basisvaardigheden en het completeren van de Persoonlijke Gevechtsuitrusting (PGU). Tijdens de NMR/SNR-dagen van afgelopen oktober is door de Defensiestaf toegezegd dat er op zeer korte termijn een duidelijk eisenpakket wordt opgesteld voor de militaire basisvaardigheden. In 2007 zullen er tien opleidingsmomenten van een week komen. In zo n week krijgen internationaal geplaatste medewerkers de benodigde opleiding en training om te voldoen aan de eisen voor individuele militairen bij landoperaties. Eind 2006 was echter nog niet al het personeel voldoende opgeleid, anderen hadden nog geen volledige PGU. Een deel van de problemen lijkt te worden gecompliceerd doordat de diverse krijgsmachtonderdelen nog steeds verschillende kledingsystemen met eigen richtlijnen en controles hanteren. Ik meen dat er winst valt te behalen door verdergaande harmonisatie op het gebied van kledingpakketten en uitrusting. 1 Senior National Representative. i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:24

28 h o o f d s t u k 2 A l g e m e n e o n d e r w e r p e n Hoewel ik meen dat er sprake is van verbetering, heb ik, evenals in 2005, geconstateerd dat het personeel vaak een gemis aan informatie ervaart bij het afwegingsproces voor het aanvaarden van een buitenlandse plaatsing. Een belangrijk punt daarbij is dat veel partners hun baan in Nederland moeten opzeggen. In EU regelgeving is geanticipeerd op de consequenties van deze volgplicht. Er zijn afspraken gemaakt op basis waarvan deze partners tijdelijk een financiële compensatie kunnen ontvangen. Hoewel voorlichtingsbrochures van deze regeling gewag maken, blijkt de regeling bijzonder complex. Men loopt de kans bij een te late of verkeerde aanvraag de compensatie mis te lopen. Hoewel dit formeel geen zaak van Defensie is, is het duidelijk dat een goede informatiestroom, en wellicht eventuele ondersteuning op dit vlak, de keuze van de partners om mee te verhuizen aantrekkelijker zou kunnen maken. Een betrekkelijk gering aantal defensiemedewerkers (tussen de twee en twaalf personen per locatie) is geplaatst bij NAVO-hoofdkwartieren in Spanje en Portugal. Desondanks is het afbreukrisico groot voor Defensie. Het personeel voert haar taak uit op een aantal sleutelposities binnen de NAVO. Het is evident dat uit het oogpunt van personeelszorg de ondersteuning afdoende moet zijn. De i n s p e c t e u r - g e n e r a a l d e r k r i j g s m a c h t Jaarverslag IGK.indd :18:26