De relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele-, team- en organisationele prestaties: Wat zijn de mediërende factoren?

Transcriptie

1 De relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele-, team- en organisationele prestaties: Wat zijn de mediërende factoren? Nergiz S. Daldal Bachelorthese Studentnummer: Begeleider: dr. mr. A. Bakker-Pieper Aantal woorden:

2 Inhoudsopgave Abstract Pagina 3 1. Inleiding Pagina 3 2. Transformationeel leiderschap en individuele prestaties Pagina 5 Intrinsieke motivatie Pagina 6 Self-efficacy Pagina 8 Vertrouwen in de leider Pagina 9 Identificatie met de leider Pagina 11 Leader-member exchange Pagina 12 Conclusie Pagina Transformationeel leiderschap en teamprestaties Pagina 15 Gedeelde visie en team reflectiviteit Pagina 16 Identificatie met het team Pagina 17 Conclusie Pagina Transformationeel leiderschap en organisationele prestaties Pagina 20 Positief affectief klimaat Pagina 20 Organisationeel leren en innovatie Pagina 21 Identificatie met de organisatie Pagina 22 Conclusie Pagina Conclusie en discussie Pagina Literatuurlijst Pagina 26 2

3 Abstract Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan individuele prestaties, teamprestaties en organisationele prestaties. In dit verslag zal een overzicht gegeven worden van de mogelijke verklarende variabelen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties. Tevens wordt er kort ingegaan op de theoretische verklaring van de invloed van deze variabelen op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties. Op individueel niveau blijken intrinsieke motivatie, self-efficacy, vertrouwen in de leider, identificatie met de leider en LMX de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties te mediëren. Op teamniveau is aangetoond dat een gedeelde visie en team reflectiviteit de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties mediëren. Op organisationeel niveau, tenslotte, wordt relatie tussen transformationeel leiderschap en prestaties gemedieerd door een positief affectief klimaat, organisationeel leren en innovatie. 1. Inleiding In de afgelopen 30 jaar is transformationeel leiderschap een van de meest prominente theorieën geworden met betrekking tot organisationeel gedrag (Wright, Moynihan & Pandey, 2011). Onderzoek heeft deze vorm van leiderschap consistent gelinkt aan individuele werknemers prestaties (Wright et al., 2011), groepseffectiviteit (Wang & Howell, 2012) en organisationele prestaties (Garcia-Morales, Jimenez-Barrionuevo & Gutierrez-Gutierrez, 2012). Volgens Bass (1999) is aanvullend onderzoek naar de mediërende processen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisationeel relevante uitkomsten wenselijk. Sinds zijn artikel in 1999 is er meer onderzoek gedaan naar deze mediërende processen. Een duidelijk overzicht betreffende dit onderzoek lijkt echter te ontbreken. In dit literatuuroverzicht zal een poging gedaan worden om een dergelijk overzicht te creëren en de vraag te beantwoorden waarom transformationeel leiderschap leidt tot betere werkprestaties op zowel individueel, als team en organisationeel niveau. Er bestaan meerdere theorieën over transformationeel leiderschap, echter die van Bass (1985, 1996) wordt het meest gebruikt in onderzoek (Yukl, 2013). Volgens Bass (1999) motiveren transformationeel leiders hun medewerkers hun eigen belang te overstijgen. Deze vorm van leiderschap leidt ertoe dat medewerkers idealistischer worden, belang hechten aan prestaties en zelfontplooiing en zich bekommeren om het welzijn van anderen, de organisatie en de maatschappij (Bass, 1999). Bass (1999) identificeert vier gedragingen die een transformationeel leider gebruikt om medewerkers te beïnvloeden. Transformationeel leiders 3

4 doen aanspraak op de idealen van medewerkers en gedragen zich als rolmodellen, dit wordt geïdealiseerde invloed genoemd. Tevens inspireren transformationeel leiders medewerkers door hen een aantrekkelijke visie te presenteren, dit wordt inspirationele motivatie genoemd. Daarnaast gebruiken transformationele leiders intellectuele stimulatie om medewerkers te motiveren om op een innovatieve manier te denken. Tenslotte toont een transformationeel leider zorg en bezorgdheid voor elke werknemer, dit wordt individuele consideratie genoemd (Bass, 1999). Om transformationeel leiderschap te meten wordt in veel onderzoek gebruik gemaakt van een verkortte versie van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) van Bass en Avolio (1995), bestaande uit 20 items. De factoren inspirationele motivatie, intellectuele stimulatie en individuele consideratie worden elk met 4 items gemeten (Mulla & Krishnan, 2012). Een voorbeeld item betreffende inspirationele motivatie is: My supervisor speaks optimistically about the future (Salanova, Lorente, Chambel & Martinez, 2011). Een voorbeeld item betreffende intellectuele stimulatie is: Seeks different perspectives when solving problems (Charbonneau, Barling & Kelloway, 2001). Een voorbeeld item betreffende individuele consideratie is: Considers me as having different needs and abilities than others (Charbonneau et al., 2001).De factor geïdealiseerde invloed wordt in deze vragenlijst opgedeeld in twee subdimensies, namelijk geattribueerde- en uitgevoerde geïdealiseerde invloed, die elk met 4 items gemeten worden (Mulla & Krishnan, 2012). De subdimensie geattribueerde geïdealiseerde invloed meet de geïdealiseerde invloed die medewerkers aan hun leidinggevende toeschrijven. Een voorbeeld item betreffende geattribueerde geïdealiseerde invloed is: My supervisor conveys a sense of power and confidence (Salanova et al., 2011). De subdimensie uitgevoerde geïdealiseerde invloed meet de geïdealiseerde invloed gedragingen die leidinggevenden werkelijk uitvoeren. Een voorbeeld item betreffende uitgevoerde geïdealiseerde invloed is: My supervisor speaks about his/her most important values and beliefs (Salanova et al., 2011). Medewerkers die de MLQ invullen beoordelen hoe vaak een leidinggevende de genoemde gedragingen vertoont met behulp van een 5- puntsschaal van 0 (helemaal niet) tot 4 (vaak of altijd) (Mulla & Krishnan, 2012). Volgens Yammarino en Dansereau (2008) is leiderschap een concept dat bestaat uit meerde niveaus. Zij bedoelen hiermee dat leiderschap zowel individuele- als groepsprocessen van medewerkers kan beïnvloeden. Binnen organisaties bestaan verschillende niveaus waarop groepsprocessen plaats kunnen vinden, namelijk binnen team verband of op organisationeel niveau. Indien leiderschap processen op deze drie niveaus beïnvloedt, beïnvloedt het ook 4

5 prestaties op die drie niveaus. Individuele prestaties worden in veel onderzoeken geoperationaliseerd als het uitvoeren van taakgerichte gedragingen of het behalen van taakprestaties. Daarnaast zijn er ook onderzoeken waarin individuele prestaties geoperationaliseerd worden als OCBs. Dit zijn gedragingen die buiten de taakomschrijving van medewerkers vallen die een positieve invloed op de organisatie hebben. Hierbij kan gedacht worden aan het helpen van een collega, of zorgen voor een georganiseerde werkruimte. In dit literatuuroverzicht zullen ook onderzoeken besproken worden waarin individuele prestaties geoperationaliseerd worden als beoordelingen van een leidinggevende en creativiteit. Teams zijn erop gericht bepaalde producten en diensten te ontwikkelen. Teamprestaties kunnen daarom beschouwd worden als de effectiviteit, of doeltreffendheid van het team in het behalen van doelstellingen. In dit literatuuroverzicht zullen onderzoeken besproken worden waarin teamprestaties geoperationaliseerd worden als beoordelingen over het team door een docent, leidinggevende of externe managers. Op organisationeel niveau bestaan prestaties uit het functioneren van de gehele organisatie. Deze kan men afleiden uit de winstmarges of het marktaandeel van een organisatie. In dit literatuuroverzicht zal ik proberen een overzicht te geven van de transformationele leiderschapsprocessen die de prestaties van medewerkers op verschillende niveaus beïnvloeden. Allereerst zal ik kijken welke processen er toe leiden dat transformationeel leiderschap leidt tot betere individuele werkprestaties. Vervolgens zal ik bespreken welke processen er toe leiden dat transformationeel leiderschap leidt tot betere teamprestaties. Tenslotte zal ik een overzicht geven van de processen die er toe leiden dat transformationeel leiderschap leidt tot betere organisationele prestaties. 2. Transformationeel leiderschap en individuele prestaties Om als organisatie goed te presteren is het van belang dat de prestaties van individuele werknemers voldoende zijn. Wang en Howell (2010) toonden aan dat individueel gefocuste transformationeel leiderschap leidt tot betere prestaties op individueel niveau. In deze sectie zal ingegaan worden op de processen die er toe leiden dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op individuele werkprestaties. Hiertoe zal ik eerst een aantal onderzoeken bespreken die onderzochten of de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele werkprestaties gemedieerd wordt door intrinsieke motivatie. Vervolgens zal ik een aantal onderzoeken bespreken waarin onderzocht werd of self-efficacy, vertrouwen, identificatie met de leider en leader-member exchange (LMX) ook een mediërende rol hebben in deze relatie. 5

6 Intrinsieke motivatie Een mogelijke verklarende variabele in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele werkprestaties is intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie wordt door Pelletier, Fortier, Vallerand, Tuson, en Briere (1995) gedefinieerd als bestaande uit drie aspecten, te weten (a) weten, leren en begrijpen, (b) behalen van doelen en taakgeoriënteerd zijn en (c) het ervaren van stimulatie en sensatie. De intellectuele stimulatie component van transformationeel leiderschap, die individuen aanspoort voor zichzelf te denken en oude problemen in een nieuw licht te zien, vergroot het weten, leren en begrijpen aspect van intrinsieke motivatie (Charbonneau et al., 2001). Tevens zorgt intellectuele stimulatie ervoor dat medewerkers autonomie ervaren. Het ervaren van autonomie verhoogt intrinsieke motivatie van werknemers (Richer & Vallerand, 1995). Vooral in de doeloriëntatie literatuur wordt een link tussen intrinsieke motivatie en betere prestaties gelegd (Charbonneau et al., 2001). Indien intrinsieke motivatie één van de mediërende factoren in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele werkprestaties is, zal transformationeel leiderschap moeten leiden tot een hogere intrinsieke motivatie. Een onderzoek dat de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsieke motivatie bevestigt, is dat van Wright et al. (2011). Volgens hen benadrukken transformationeel leiders de relatie tussen de waarden en prestaties van werknemers met de waarden en prestaties van de organisatie. Op basis hiervan verwachtten zij dat transformationeel leiderschap een positieve invloed zou hebben op publieke sector motivatie. Uit de resultaten van hun onderzoek kwam naar voren dat transformationeel leiderschap 9% van de variantie in publieke sector motivatie van 1538 werknemers bij de overheid, verspreid over de VS, verklaart. Publieke sector motivatie werd geoperationaliseerd met 5 items uit een vragenlijst van Perry (1996) die betrokkenheid bij publiek belang, compassie en zelfopoffering meten. De operationalisatie van publieke sector motivatie komt overeen met de definitie van intrinsieke motivatie van Pelletier et al. (1995). Betrokkenheid en compassie zijn vormen van stimulatie en sensatie. In de publieke sector valt het opkomen voor publiek belang onder de werktaken. Wanneer iemand betrokken is bij het publieke belang, is men in deze context ook betrokken bij werktaken. Transformationeel leiderschap werd gemeten met 5 items uit een vragenlijst ontwikkeld door House (1998) die intellectuele stimulatie, inspirationele motivatie en geïdealiseerde invloed meten. Hoewel deze resultaten ondersteuning bieden voor een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsieke motivatie beperkt het onderzoek zich tot de publieke sector. In de 6

7 publieke sector houden werknemers zich vaak bezig met het welzijn van hun klanten. Het is daarom voorstelbaar dat in de publieke sector het makkelijker is om organisatiewaarden te koppelen aan persoonlijke waarden dan in bijvoorbeeld de verkoopsector, waar men zich bezig houdt met het verkopen van producten of diensten. De resultaten kunnen daarom niet zonder meer gegeneraliseerd worden naar andere branches. Mulla en Krishnan (2012) toonden aan dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsieke motivatie van werknemers ook in andere sectoren aanwezig is. Zij onderzochten de relatie tussen transformationeel leiderschap en plichtsoriëntatie onder 278 mannelijke en 47 vrouwelijke werknemers in verschillende sectoren, verspreid over verschillende steden in India. Iemand met een hoge plichtsoriëntatie ervaart stimulatie en sensatie om doelen te behalen, en heeft als men uitgaat van de definitie van Pelletier et al. (1995) dus een hoge mate van intrinsieke motivatie. Om transformationeel leiderschap te meten werd in het onderzoek van Mulla en Krishnan (2012) gebruik gemaakt van de verkortte versie van de hierboven omschreven MLQ van Bass en Avolio (1995). Tevens werd deze werknemers gevraagd een vragenlijst met 18 items betreffende Karma-Yoga, ontwikkeld door Mulla en Krishnan (2006, 2007) in te vullen. Deze vragenlijst bevat 6 items die plichtsoriëntatie meten. Daarnaast namen Mulla en Krishnan (2012) ook relatieduur en de frequentie van leider-werknemer interacties mee in hun onderzoek. De resultaten toonden aan dat transformationeel leiderschap leidt tot een hogere plichtsoriëntatie en dat deze relatie gemodereerd wordt door relatieduur en frequentie van leider-werknemer interacties. Op basis van voorgaande kan dus gesteld worden dat transformationeel leiderschap, naast betere individuele werkprestaties, ook leidt tot een hogere intrinsieke motivatie. Charbonneau et al. (2001) onderzochten of de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele werkprestaties gemedieerd wordt door intrinsieke motivatie. Zij vroegen 168 atleten, die verschillende sporten beoefenen aan een Canadese universiteit, halverwege het seizoen vragenlijsten in te vullen om transformationeel leiderschap van 16 coaches en hun eigen intrinsieke motivatie te meten. Om transformationeel leiderschap te meten gebruikten zij 16 items uit de Multifactor Leadership Questionnaite-Form 5X (Bass & Avolio, 1995). Intrinsieke motivatie werd gemeten met de Sport Motivation Scale van Pelletier et al. (1995). Aan het einde van het seizoen werd de coaches gevraagd de prestaties van de atleten te beoordelen. Dit werd gedaan aan de hand van twee items. Het eerste item vroeg naar de percentuele vooruitgang gedurende het seizoen van elke atleet. Het tweede item vroeg de coaches om de prestaties van elke atleet ten opzichte van alle teamleden te beoordelen. Uit de 7

8 resultaten komt naar voren dat de invloed van transformationeel leiderschap op individuele sportprestaties volledig gemedieerd wordt door intrinsieke motivatie. Carrières van atleten zijn veel meer afhankelijk van hun individuele prestaties dan werknemers in een organisationele context. Wellicht dat atleten daarom een hogere intrinsieke motivatie hebben dan werknemers in een organisationele context. Indien dit het geval is, is het mogelijk dat in een organisationele context de mediërende rol van intrinsieke motivatie in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties niet gevonden wordt. Shin en Zhou (2003) onderzochten, in een organisationele context, of de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van medewerkers gemedieerd wordt door intrinsieke motivatie. Hen onderzoek werd verricht onder 290 paren van één leidinggevende en één medewerker van de Research and Development (R&D) afdeling van verschillende software bedrijven in Korea. Omdat de werktaken op een R&D afdeling bestaan uit het ontwikkelen van nieuwe producten kan creativiteit in deze context als werkprestatie worden gezien. Shin en Zhou (2003) operationaliseerde creativiteit met een vragenlijst bestaande uit 13 items, ontwikkeld door Zhou en George (2001). Om transformationeel leiderschap te meten werd gebruik gemaakt van de verkorte versie van de MLQ van Bass en Avolio (1995). Om intrinsieke motivatie te meten werden 5 items uit de vragenlijst van Tierney et al. (1999) gebruikt. Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat intrinsieke motivatie de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties gedeeltelijk medieert. Self-efficacy Een andere manier waarop transformationeel leiderschap tot betere individuele prestaties zou kunnen leiden, is via self-efficacy. Volgens de SCT theorie van Bandura (2001) is selfefficacy het geloof in de eigen capaciteiten om een zekere mate van invloed over hun eigen functioneren en omgevingsgebeurtenissen uit te kunnen oefenen (letterlijk vertaald p. 10). Wanneer een leider geïdealiseerde invloed vertoont door zich te gedragen als een rolmodel kunnen werknemers leren van de ervaringen van de leider. Dit heeft een positieve invloed op de self-efficacy van medewerkers (Salanova et al., 2011). Daarnaast kan een leider de selfefficacy van medewerkers verhogen met verbale overreding door gebruik te maken van inspirationele motivatie en individuele consideratie (Salanova et al., 2011). Wanneer iemand niet gelooft een verschil in zijn eigen prestaties te kunnen maken, zal het behalen van hogere prestaties lastig zijn. Judge, Jackson, Shaw, Scott en Rich (2007) toonden in een meta-analyse aan dat self-efficacy een directe invloed op individuele prestaties heeft. Volgens de SCT 8

9 theorie van Bandura (2001) zorgt self-efficacy tevens voor intrinsieke motivatie processen, zoals betrokkenheid bij het werk. Zoals eerder besproken leidt een hogere intrinsieke motivatie tot betere prestaties. Krishnan (2012) onderzocht onder 285 managers van een groot productiebedrijf in India, of transformationeel leiderschap leidt tot meer psychologische empowerment van werknemers. Psychologische empowerment werd gemeten met 6 items van Spreitzer (1995), die de betekenis en competentie dimensie van empowerment meten. Een voorbeeld item was: I am confident about my ability to do my job.. Psychologische empowerment en selfefficacy zijn gerelateerde concepten die niet precies hetzelfde zijn. Desondanks komt de operationalisatie van psychologische empowerment sterk overeen met de definitie van selfefficacy van Bandura (2001). Transformationeel leiderschap werd gemeten met 3 items voor elke door Bass (1999) geïdentificeerde transformationeel leiderschap dimensies uit de Multifactor Leadership Scale Form 6S van Bass en Avolio (2003). Uit de resultaten komt naar voren dat transformationeel leiderschap leidt tot meer psychologische empowerment. In het onderzoek van Salanova et al. (2011) werd gekeken of self-efficacy een mediërende rol heeft in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties. Het onderzoek werd uitgevoerd onder 364 verpleegkundigen en 17 supervisors in een Portugees ziekenhuis. Transformationeel leiderschap werd gemeten met de verkorte versie van de MLQ van Bass en Avolio (1990) die werd ingevuld door de verpleegkundigen. Tevens werd de verpleegkundigen gevraagd vier door Salanova er al. (2011) ontwikkelde items betreffende self-efficacy in te vullen (α = 0,91). Een voorbeeld item uit deze vragenlijst is I can do my nursing work although I must solve difficult problems. Individuele prestaties werden in dit onderzoek gemeten met vier items van Morrison (1994) die OCBs meten. Deze vragenlijst vraagt naar de frequentie van een aantal extra rolgedragingen en werd door de supervisors ingevuld voor elke verpleegkundige. De resultaten tonen aan dat transformationeel leiderschap leidt tot meer self-efficacy in werknemers. Tevens tonen de resultaten aan dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op OCBs en dat deze relatie gemedieerd wordt door self-efficacy. Vertrouwen in de leider Een derde mogelijke manier waarop transformationeel leiderschap individuele prestaties zou kunnen beïnvloeden is via vertrouwen in de leider. Wanneer leiders individuele consideratie 9

10 en inspirationele motivatie vertonen verhoogt dat het gevoel van medewerkers dat de leider hun persoonlijke gevoelens begrijpt en hun een mogelijkheid voor individuele ontwikkeling biedt. Dit gevoel leidt volgens Pillai, Schriesheim en Williams (1999) tot meer vertrouwen in de leider. Volgens Dirks en Ferrin (2002) is een werknemer die zijn leider vertrouwt meer bereid risicovolle gedragingen vertonen, bijvoorbeeld het delen van gevoelige informatie. Tevens stellen zij, op basis van de Social Exchange Theory, dat werknemers die vertrouwen hebben in een leider bereid zijn meer moeite te doen om de leider tevreden te stellen. Bereidheid tot risicovol gedrag en meer moeite te nemen om de leider tevreden te stellen hebben positieve effecten op de prestaties van werknemers. Dirks en Ferrin (2002) toonden met hun meta-analyse aan dat transformationeel leiderschap leidt tot meer vertrouwen in de leider. Tevens toonde deze meta-analyse aan dat vertrouwen in de leider positief gerelateerd is aan individuele prestaties. Twee onderzoeken die evidentie bieden voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen in de leider in verschillende culturen zijn die van Schlechter en Strauss (2008), en dat van Yang (2012). Het onderzoek van Yang (2012) werd uitgevoerd onder 239 managers en 334 werknemer in verschillende bedrijven in de verkoop branche in Taiwan. Het onderzoek van Schlechter en Strauss (2008) werd uitgevoerd onder 178 werknemers van verschillende fabrieken in Zuid-Afrika. Om transformationeel leiderschap te meten gebruikte Yang (2012) een vragenlijst, bestaande uit 23 items, ontwikkeld door Podsakoff et al. (1990). Deze vragenlijst bestaat uit zes factoren, namelijk acceptatie van groepsdoelen, hoge prestatie verwachtingen, intellectuele stimulatie, geschikt rolmodel, articuleren van een visie en het bieden van individuele consideratie. De factoren acceptatie van groepsdoelen en hoge prestatieverwachtingen zijn vergelijkbaar met de factor die Bass (1999) inspirationele motivatie noemt. De factoren geschikt rolmodel en het articuleren van een visie zijn vergelijkbaar met de factor die Bass (1999) geïdealiseerde invloed noemt. Schlechter en Strauss (2008) gebruikten de verkortte versie van de MLQ van Bass en Avolio (1995) om transformationeel leiderschap te meten. Vertrouwen in de leider werd in het onderzoek van Yang (2012) gemeten met een vragenlijst van 6 items, ontwikkeld door Podsakoff et al. (1990). Elke manager kreeg een beoordelingen op deze variabelen van meerdere werknemers. Voor de analyse van de data werd de gemiddelde scores per manager gebruikt. Schlechter en Strauss (2008) maakten in hun onderzoek gebruik van een subschaal uit de Workplace Trust Survey van Ferres en Travaglione (2003) om vertrouwen in de leider te meten. De resultaten van beide onderzoeken tonen aan dat transformationeel leiderschap 10

11 positief gerelateerd is aan vertrouwen in de leider. Dit in twee verschillende culturen en in twee verschillende werksectoren, wat de resultaten meer generaliseerbaar maakt. Pillai et al. (1999) toonden aan dat vertrouwen in de leider de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties medieert. Zij onderzochten deze relatie in twee steekproeven. De eerste steekproef bestond uit 192 medewerkers en hun directe leidinggevende van een uitzendbureau in de VS. De tweede steekproef bestond uit 155 studenten en hun directe leidinggevende in de VS. Transformationeel leiderschap werd gemeten met de verkortte versie van de MLQ van Bass en Avolio (1991). Vertrouwen werd gemeten met een vragenlijst bestaande uit 12 items die ontwikkeld is door Marlowe en Nyhan (1992). Individuele prestaties werden in dit onderzoek geoperationaliseerd als OCBs. Deze werden beoordeeld door de leidinggevende met de Organizational Citizenship Behavior Scale van Podsakoff en MacKenzie (1989). Uit de resultaten van dit onderzoek komt naar voren dat een transformationeel leiderschap een positief effect heeft op OCBs via vertrouwen in de leider. Identificatie met de leider Ook identificatie met de leider zou mogelijk een mediator in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties kunnen zijn. Identificatie met de leider is een concept dat gerelateerd is aan iemands zelfbeeld. Iemands zelfbeeld kan gezien worden als de kennis die deze persoon heeft van zichzelf (Wang & Howell, 2012). Volgens de Selfconcept Theory van Brewer en Gardner (1996) bestaat het zelfbeeld uit 3 componenten, namelijk: de individuele zelf, de relationele zelf en de collectieve zelf. Volgens Wang en Howell (2012) doen individueel gerichte transformationeel leiderschapsgedragingen de relationele zelf in medewerkers naar voren komen. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich meer met de leider identificeren, wat er vervolgens weer voor zorgt dat medewerkers meer self-efficacy, loyaliteit, en afhankelijkheid van de leider ervaren. Volgens de Self-concept Theory van Brewer en Gardner (1996) is de primaire motivatie van medewerkers die zich met hun leider identificeren de relatie te behouden en het verhogen van het welzijn van de leider. Dit noemen zij prosociale motivatie wat leidt tot intrinsieke motivatie, wat weer een positieve invloed heeft op prestaties. Een onderzoek waarin onderzocht werd of identificatie met de leider een mediërende rol heeft in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties is dat van 11

12 Wang en Howell (2012). Dit onderzoek werd uitgevoerd binnen een groot Canadees bedrijf dat in verschillende branches werkzaam is. De leiders en medewerkers bestonden uit 60 middenmanagers en 200 stafleden. In de operationalisatie die Wang en Howell (2012) gebruikten voor transformationeel leiderschap werd onderscheid gemaakt tussen individueelen groepsgefocuste transformationeel leiderschap. Individueel gefocust transformationeel leiderschap werd gemeten met 18 items ontwikkeld door Wang en Howell (2010). Deze items bevatten de factoren (a) communiceren van hoge verwachtingen (gebaseerd op inspirationele motivatie), (b) ontwikkelen van medewerkers (gebaseerd op individuele consideratie), (c) intellectuele stimulatie, en (d) persoonlijke erkenning. Om identificatie met de leider te meten werd gebruik gemaakt van vier items uit de Leader Identification Scale van Kark et al. (2003). Individuele prestaties werden beoordeeld door de managers aan de hand van vijf items van Bono en Judge (2003) en Welbourne, Johnson en Erez (1998). Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat het effect van transformationeel leiderschap op individuele prestaties volledig gemedieerd wordt door identificatie met de leider. Leader-member exchange (LMX) Tenslotte, is het ook mogelijk dat LMX het effect van transformationeel leiderschap op individuele prestaties verklaart. Volgens Wang, Law, Hackett, Wang en Chen (2005) communiceren leiders verwachtingen naar medewerkers en bieden zij tastbare en ontastbare beloningen aan werknemers die aan deze verwachting voldoen. Ook werknemers hebben verwachtingen van leiders met betrekking tot hoe zij behandeld zullen worden en de beloningen die zij zullen ontvangen voor het voldoen aan verwachtingen (Wang et al., 2005). De kwaliteit van deze uitwisselingsrelatie tussen leider en medewerker wordt aangeduid met de term leader-member exchange (LMX) (Li & Hung, 2009). Taakprestaties kunnen gezien worden als een ruilmiddel in de relatie tussen leider en medewerker, die door de medewerker wordt aangeboden wanneer de kwaliteit van LMX hoog is (Wang et al, 2005). Indien LMX een mediërende rol heeft in de relatie tussen transformationele leiderschap en individuele prestaties, zal deze aan beide gerelateerd moeten zijn. Li en Hung (2009) onderzochten deze relaties. Alle variabelen in hun onderzoek werden gemeten met vragenlijsten die werden ingevuld door 570 leraren verspreid over 52 basisscholen in Taiwan. Transformationeel leiderschap werd gemeten met 20 items uit de MLQ (Avolio & Bass, 1999). LMX werd gemeten met een vragenlijst van zeven items, ontwikkeld door Graen en Uhl-Bien (1995). Prestaties werden gemeten met een vragenlijst van 21 items, ontwikkeld 12

13 door Williams en Anderson (1999). Deze vragenlijst bevat drie factoren, namelijk taakgerichte gedragingen, op individuen gerichte OCBs en op de organisatie gerichte OCBs. Uit de resultaten bleek er een positieve relatie te bestaan tussen alle vier de dimensies van transformationeel leiderschap en LMX. Tevens bleek transformationeel leiderschap een positieve invloed te hebben op taakgerichte gedragingen en beide vormen van OCB. Uit de correlatie tabel van de gemeten constructen valt af te lezen dat LMX positief correleert met taakgerichte gedragingen (r =.449, p <.01), op individuen gerichte OCBs (r =.448, p <.01), en op de organisatie gerichte OCBs (r =.417, p <.01). Deze resultaten lijken de mogelijkheid dat LMX een mediërende rol heeft in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties te ondersteunen, echter een dergelijke mediatie wordt in het onderzoek niet getoetst. Hoewel daarbij wel de kanttekening gemaakt dient te worden dat voor het meten van prestaties gebruik gemaakt werd van zelfbeoordelingen. Wellicht zou een objectievere meting van prestaties een ander beeld geven. Een onderzoek dat de mediërende rol van LMX in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties onderzocht is dat van Wang et al. (2005). Dit onderzoek werd verricht onder 81 managers, uit verschillende organisaties in China, met twee van hun directe medewerkers. Om transformationeel leiderschap te meten werd gebruik gemaakt van een vragenlijst bestaande uit 23 items (Chen & Farh, 1999). Deze vragenlijst bevat de volgende factoren: bevorderen van samenwerking, intellectuele stimulatie, een geschikt rolmodel, hoge prestatie verwachtingen, articuleren van een visie, en individuele consideratie. Een geschikt rolmodel zijn is onderdeel van wat Bass (1999) geïdealiseerde invloed noemt. Hoge prestatie verwachtingen en het articuleren van een visie zijn onderdeel van wat Bass (1999) inspirationele motivatie noemt. LMX werd met de LMX-MDM (Liden & Maslyn, 1998). OCBs en taakprestaties werden in dit onderzoek beoordeeld door de managers. Om OCB te meten werd gebruik gemaakt van een vragenlijst ontwikkeld door Podsakoff et al. (1990). Deze vragenlijst bevat de volgende factoren: altruïsme, gewetensvolheid, sportiviteit, burgerlijke deugd en beleefdheid. Taakprestaties werden gemeten met zeven items uit de vragenlijst van Tsui, Pearce, Porter en Tripoli (1997). Uit de resultaten van dit onderzoek komt naar voren dat zowel de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCBs, als de relatie tussen transformationeel leiderschap en taakprestaties volledig gemedieerd wordt door LMX. 13

14 Conclusie Uit bovenstaande kan opgemaakt worden dat intrinsieke motivatie, self-efficacy, vertrouwen in de leider, identificatie met de leider en LMX allen een mediërende rol hebben in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties. Er is aangetoond dat transformationele leiders zorgen voor meer intrinsieke motivatie, meer self-efficacy, meer vertrouwen in de leider en een grotere identificatie met de leider in medewerkers. Tevens is aangetoond dat transformationele leiders zorgen voor een kwalitatief betere LMX met hun medewerkers. Indien vanuit de leidinggevende al dit positieve wordt geboden in de uitwisselingsrelatie met de medewerkers, zijn de medewerkers volgens de Social Exchange Theory bereid daarvoor wat terug te doen in de vorm van werkprestaties. Op basis van de Social Exchange Theory is het tevens denkbaar dat het feit dat transformationeel leiderschap leidt tot een kwalitatief betere LMX, tenminste gedeeltelijk, te verklaren valt via het effect dat het heeft op vertrouwen in de leider, intrinsieke motivatie en self-efficacy. Het mediërende effect van identificatie met de leider in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties valt te verklaren aan de hand van de Self-cocnept Theory. Identificatie met de leider, die aangewakkerd wordt door geïdealiseerde invloed en inspirationele motivatie, zorgt ervoor dat medewerkers zich bekommeren om het welzijn van de leidinggevende. Om dit welzijn in stand te houden of te verhogen zullen zij hun best doen goede prestaties te behalen. Alle bovengenoemde onderzoeken zijn veldonderzoeken. Dit maakt het vaststellen van causaliteit in de gevonden relaties problematisch. Het is bijvoorbeeld goed voor te stellen dat goede prestaties van een medewerker leiden tot meer transformationeel leiderschap via LMX. Evenals de transformationeel leiderschapsgedragingen een ruilmiddel vanuit de leidinggevende is in de LMX, kunnen werkprestaties beschouwd worden als een ruilmiddel vanuit de medewerker. Indien deze prestaties goed zijn heeft dat een positieve invloed op de kwaliteit van de LMX, wat er voor zorgt dat leiders meer bereid zijn transformationeel leiderschapsgedragingen te vertonen. Ook voor intrinsieke motivatie en self-efficacy is het mogelijk de andere kant op te redeneren. Wanneer een medewerker taakprestaties succesvol verricht heeft dat een positieve invloed op hun self-efficacy. Het succesvol afronden van een taak is fijner dan het niet succesvol af te ronden, en zal daarom waarschijnlijk een positief effect hebben op intrinsieke motivatie. Het is mogelijk dat leidinggevenden meer bereid zijn transformationeel leiderschapsgedragingen, zoals het bieden van intellectuele stimulatie, te 14

15 vertonen ten opzichte van medewerkers met hogere mate van self-efficacy en intrinsieke motivatie. Het onderzoek van Salanova, et al. (2011) werd onder verpleegkundigen aangetoond dat transformationeel leiderschap, via self-efficacy, leidt tot betere individuele prestaties. Hoewel het aannemelijk is dat dit in andere werkvelden ook het geval is, zou onderzoek naar deze relatie in andere werkvelden de generaliseerbaarheid van deze resultaten vergroten. Het onderzoek van Pillai et al. (1999) toonde de mediërende rol van vertrouwen in de leider in de relatie van transformationeel met OCBs. OCBs hebben een positieve invloed op het functioneren van organisaties. Men zou echter kunnen argumenteren dat voor het functioneren van een organisatie het behalen van taakprestaties essentieel is. Het zou daarom interessant zijn om te kijken transformationeel leiderschap ook een positieve invloed heeft op het behalen van taakgerelateerde prestaties via self-efficacy. Het onderzoek van Li en Hung (2009), waarin werd aangetoond dat LMX gerelateerd zowel gerelateerd is aan transformationeel leiderschap als aan individuele prestaties, vond plaats in Taiwan. Het onderzoek van Wang et al. (2005), waarin de mediërende rol van LMX in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties aangetoond werd, vond plaats in China. Beide onderzoeken vonden dus plaats in een collectieve cultuur. Het is mogelijk dat in meer individualistische culturen prestaties minder afhankelijk zijn van de kwaliteit van relaties. Om deze resultaten te kunnen generaliseren is aanvullend onderzoek in individualistische culturen nodig. 3. Transformationeel leiderschap en teamprestaties Volgens Yammarino en Dansereau (2008) kan leiderschap zowel individuele- als groepsprocessen beïnvloeden. Volgens Wang en Howell (2010) is dit ook het geval met transformationeel leiderschap. Zij maken onderscheid tussen individueel gefocuste transformationeel leiderschap en groepsgefocuste transformationeel leiderschap. Groepsgefocuste transformationeel leiderschap bestaat volgens Wang en Howell (2010) uit 3 dimensies, namelijk het benadrukken van de groepsidentiteit, het communiceren van een groepsvisie en teambuilding. Wang en Howell (2010) toonden in hun onderzoek aan dat groepsgefocuste transformationeel leiderschap leidt tot betere teamprestaties. De mogelijke verklarende processen van de invloed van transformationeel leiderschap op teamprestaties die ik zal bespreken zijn gedeelde visie en team reflectiviteit en identificatie met het team. 15

16 Gedeelde visie en team reflectiviteit Het effect van transformationeel leiderschap op teamprestaties kan mogelijk verklaard worden door het hebben van een gedeelde visie en de mate waarin gereflecteerd wordt op teamprestaties. Een transformationeel leider die geïdealiseerde invloed uitoefent op medewerkers verhoogt de gedeelde visie onder medewerkers (Schippers, Den Hartog, Koopman & Van Knippenberg, 2008). Wanneer teams een gedeelde visie hebben zullen zij beter in staat zijn te reflecteren op hun functioneren omdat zij een goed beeld hebben over of zij op schema lopen voor het te behalen doel (Schippers et al., 2008). Om als team goede prestaties te kunnen leveren is het essentieel te reflecteren op het functioneren van het team. Op die manier is het team op de hoogte van de vooruitgang die zij wel of niet boeken in het behalen van het gezamenlijke doel, de gedeelde visie. Indien nodig kunnen zij de prestaties bijtijds bijsturen. Schippers et al. (2008) onderzochten een model waarin de relatie tussen transformationeel leiderschap en teamprestaties gemedieerd wordt door een gedeelde visie en team reflectiviteit. Zij verwachtten dat een gedeelde visie en team reflectiviteit de relatie tussen transformationeel leiderschap en teamprestaties partieel en sequentieel mediëren. Schippers et al. (2008) onderzochten deze relatie in 32 teams, bestaande uit 238 medewerkers, met verschillende functies, in verschillende organisaties in Nederland. Om transformationeel leiderschap te meten ontwikkelden Schippers et al. (2008) zes items (α =.85), op basis van voorgaand literatuur. Deze items waren zo geconstrueerd dat ze een combinatie van intellectuele stimulatie, inspirationele motivatie en charisma meten. Een voorbeeld item uit deze vragenlijst is: The team leader makes me aware of strongly held values, ideals and aspirations which are shared in common. Om gedeelde visie te meten werden vijf items (α =.92) ontwikkeld door Schippers et al. (2008). Één van deze items was: Team members agree on the team s vision. Team reflectiviteit werd gemeten met zes items uit een vragenlijst van Schippers et al. (2007). De teamprestaties werden beoordeeld door een externe manager, die geen onderdeel was van het team. Hen werd gevraagd het te beoordelen team een rapportcijfer van 1 tot 10 te geven. Uit de resultaten komt naar voren dat een gedeelde visie en team reflectiviteit de relatie tussen transformationeel leiderschap en teamprestaties inderdaad partieel en sequentieel mediëren. 16

17 Identificatie met het team De positieve invloed van transformationeel leiderschap op teamprestaties zou mogelijk ook verklaard kunnen worden door de mate waarin medewerkers zich identificeren met het team. Volgens Wang en Howell (2012) koppelen leiders het zelfbeeld van medewerkers aan de groepsidentiteit door het benadrukken van gedeelde karakteristieken van teamleden, gedeelde waarden en overtuigingen. Deze gedragingen passen binnen de dimensie geïdealiseerde invloed van transformationeel leiderschap. Volgens Wang en Howell (2012) activeren groepsgefocuste transformationeel leiderschapsgedragingen de collectieve zelf. Deze collectieve zelf ontlokt identificatie met de groep, dit zorgt vervolgens voor collectieve werkzaamheid, teamcohesie en samenwerkende gedragingen en daarmee tot betere teamprestaties. Zowel volgens Wang en Howell als volgens Solansky (2011) valt het positieve effect van identificatie met het team ook te verklaren vanuit de Social Identity Theory. Wanneer medewerkers zich identificeren met een team zullen zij, volgens de Social Identity Theory, teamdoelen boven individuele doelen stellen. Deze loyaliteit aan teamdoelen zorgt ervoor dat de medewerkers intrinsiek gemotiveerd raken deze doelen te behalen en hiervoor hun best zullen doen. Een onderzoek dat aantoont dat er een positieve relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en identificatie met het team is het onderzoek van Slechter en Strauss (2008). Dit onderzoek werd uitgevoerd onder 178 werknemers uit 25 teams van verschillende fabrieken in Zuid-Afrika. Slechter en Strauss (2008) onderzochten of transformationeel leiderschap leidt tot een hogere toewijding aan het team. Toewijding aan het team definieerden zij als de relatieve sterkte van de identificatie en betrokkenheid van een individu met het team. Transformationeel leiderschap werd in dit onderzoek gemeten met 20 items uit de MLQ (Bass & Avolio, 1995). Toewijding aan het team werd gemeten met een vragenlijst ontwikkeld door Bennett en Boshoff (2003). Uit de resultaten kwam naar voren dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan toewijding aan het team. Aangezien identificatie met het team een onderdeel van toewijding aan het team is, lijkt het mogelijk dat transformationeel leiderschap leidt tot een hogere identificatie met het team. Solansky (2011) onderzocht zowel in een labstudie als in een veldstudie of identificatie met het team leidt tot betere teamprestaties. De labstudie werd verricht met 86 studenten, die 20 teams vormden aan een universiteit in de VS. Deze teams volgden een cursus van 16 weken waarin zij verschillende producten moesten ontwikkelen. Elke team 17

18 werd begeleid door dezelfde docent en werkte onafhankelijk van elkaar. De veldstudie waaraan 126 medewerkers van een grote organisatie in de bouw en 58 medewerkers van een onderwijsinstelling meewerkten werd verricht in de VS. Identificatie met het team werd in de labstudie halverwege de cursus gemeten met een vragenlijst, bestaande uit vier items, ontwikkeld door Henry et al. (1999). In de veldstudie werd dezelfde vragenlijst gebruikt om identificatie met het team te meten. In het bouwbedrijf werd dit gemeten aan het begin van het kwartaal en in de onderwijsinstelling halverwege het semester. Prestaties werden in alle studies aan het einde van de cursus, het kwartaal en het semester gemeten. In de labstudie werden de teamprestaties beoordeeld door de docent van de cursus. Deze beoordeelde het eind product van de studenten op creativiteit van het ontwerp, praktische waarde van het ontwerp en doeltreffendheid van de hulpbronnen. In de veldstudie in het bouwbedrijf werden prestaties beoordeeld door de leidinggevende. Dit gebeurde aan de hand van een indicator van team effectiviteit die gangbaar is in de industrie. In de onderwijsinstelling werden teamprestaties ook beoordeeld door een leidinggevende. Dit deden zij door een score van 0 tot 100 te geven aan het team op de volgende factoren: het behalen van doelen, problemen oplossen, productiviteit van de relaties en algemene prestaties. De data uit alle studies in dit onderzoek bevestigden dat identificatie met het team positief gerelateerd is aan teamprestaties. Zowel in de veldstudie als in de labstudie werd identificatie met het team niet gemanipuleerd. Desondanks is het waarschijnlijk dat de relatie causaal is, omdat identificatie met het team in alle studies eerder in tijd werden gemeten dan teamprestaties. Wang en Howell (2012) onderzochten of de relatie tussen transformationeel leiderschap en teamprestaties gemedieerd wordt door identificatie met het team. Om groepsgefocuste transformationeel leiderschap te meten werd gebruik gemaakt van 18 items, ontwikkeld door Wang en Howell (2010). Met deze items werden drie factoren gemeten, namelijk benadrukken van de groepsidentiteit, communiceren van een groepsvisie en teambuilding. Om identificatie met de groep te meten werd gebruik gemaakt van zes items uit een vragenlijsten van Mael and Ashforth (1992) en Cameron (2004). Elke groepslid kreeg bij de data analyse de gemiddelde score van de groep op identificatie met de groep toegewezen. Groepsprestaties werden gemeten met een vragenlijst van Barrick, Stewart, Neubert en Mount (1998). Deze werd ingevuld door de leidinggevende van de groepsleden. Uit de resultaten kwam naar voren dat het effect van groepsgefocuste transformationeel leiderschap op groepsprestaties niet gemedieerd wordt door identificatie met de groep. De verklaring die Wang en Howell (2012) hiervoor geven is dat bij het behalen van teamprestaties naast 18

19 motivationele processen, zoals identificatie, ook cognitieve processen (bijvoorbeeld lerend vermogen van een team) en gedragsprocessen (bijvoorbeeld communicatie) een rol spelen. Het is mogelijk dat één van deze processen niet sufficiënt is groepsprestaties te verhogen, maar een combinatie hiervan wel. Conclusie Zoals verwacht leidt transformationeel leiderschap ertoe dat teamleden een gedeelde visie vormen. Dit maakt het mogelijk te kunnen reflecteren op het functioneren van het team in termen van deze gedeelde visie. Wanneer men reflecteert op het functioneren kunnen eventuele afwijkingen van de gezamenlijke doelen snel gedetecteerd en opgelost worden. Hoewel het onderzoek van Schippers et al. (2008) evidentie biedt voor dit sequentieel mediatie model, lijken er geen andere onderzoeken te zijn die deze bevindingen bevestigen. Herhaling van deze resultaten zouden de bevindingen kracht bijzetten. Eerder werd aangetoond dat identificatie met de leider de collectieve zelf uit de Selfconcept Theory aanwakkert en zorgt voor betere individuele prestaties. Het onderzoek van Slechter en Strauss (2008) toont dat transformationeel leiderschap leidt to meer identificatie met het team. Deze zou theoretisch gezien ook de collectieve zelf uit de Self-concept Theory kunnen aanwakkeren en leiden tot betere prestaties. Volgens de Social Identity Theory leidt identificatie met het team ertoe dat teamdoelen belangrijker worden voor individuen dan hun individuele doelen. Dit zou ervoor moeten zorgen dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd raken en hard hun best doen teamdoelen te behalen. Desalniettemin werd in het onderzoek van Wang en Howell (2012) geen evidentie gevonden voor een mediërende rol van identificatie met het team in de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties. Volgens Wang en Howell (2012) zijn teamprestaties meer afhankelijk van andere processen dan van identificatie met het team. In het onderzoek van Slechter en Strauss (2008) kwam naar voren dat transformationeel leiderschap leidt tot grotere toewijding aan het team van medewerkers. Toewijding aan het team is een breed concept waar identificatie met het team onder valt. Het is mogelijk dat dit meer variantie in teamprestaties oplevert dan identificatie met het team alleen. Een onderzoek waarin gekeken wordt of toewijding aan het team de relatie tussen transformationeel leiderschap en teamprestaties medieert zou hier uitsluitsel over kunnen geven. 19

20 4. Transformationeel leiderschap en organisationele prestaties Volgens Yammarino en Dansereau (2008) beïnvloedt leiderschap zowel individuele- als groepsprocessen. Een organisatie kan gezien worden als een overkoepelende groep, bestaande uit teams, die op hun beurt bestaan uit individuen. Transformationeel leiderschap heeft naast de invloed op individuele- en teamprestaties ook invloed op organisationele prestaties (Garcia-Morales et al., 2012). De mogelijke verklarende processen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisationele prestaties die ik zal bespreken zijn een positief affectief klimaat, organisationeel leren en innovatie en identificatie met de organisatie. Positief affectief klimaat Één manier waarop transformationeel leiderschap organisationele prestaties zou kunnen beïnvloeden is via een positief affectief klimaat. Door het articuleren van een aantrekkelijke toekomstvisie en het acteren als een rolmodel kunnen transformationele leiders gevoelens van optimisme, opgetogenheid en vrolijkheid opwekken bij medewerkers (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Tevens kan de individuele consideratie van een transformationeel leider tevredenheid en satisfactie van medewerkers vergroten, aangezien de leider respectvol en ondersteunend is naar de medewerker toe (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Volgens de broaden-and-build theory (Fredrickson, 1998) verbreden positieve emoties de gedachten-acties repertoires en bouwen positieve emoties blijvende persoonlijke bronnen, wat uiteindelijk leidt tot hogere prestatieniveaus. Menges et al. (2011) onderzochten of de relatie tussen transformationeel leiderschapsklimaat en organisationele prestaties gemedieerd wordt door een positief affectief klimaat. Dit onderzoek verrichtten zij onder medewerkers van 158 organisaties uit verschillende branches in Duitsland. De definitie die Menges et al. (2011) hanteren voor transformationeel leiderschapsklimaat is de gedeelde perceptie van medewerkers uit de hele organisatie dat hun directe leidinggevenden transformationeel leiderschapsgedragingen vertonen. Dit werd gemeten met een vragenlijst van 22 items van Podsakoff et al. (1990). Deze items meten zes dimensies, namelijk geschikte rolmodel, articuleren van een visie, communiceren van hoge verwachtingen, acceptatie van gezamenlijke doelen bevorderen, bieden van intellectuele stimulatie en bieden van inspirationele motivatie. Individuele scores op deze vragenlijst werden geaggregeerd naar organisationele scores. Om positief affectief klimaat te meten werden vier items gebruikt uit de vragenlijst van Van Katwijk et al. (2000). Ook deze scores werden geaggregeerd naar organisationele scores. Er werden in het 20

21 onderzoek van Menges et al. (2011) drie vormen van organisationele prestaties gemeten, namelijk algemene productiviteit van werknemers, taakgedragingen en OCBs. De leiders werd gevraagd de algemene productiviteit van werknemers van de organisatie te beoordelen ten opzichte van andere organisaties in dezelfde branche. De taakgedragingen van werknemers werden gemeten met drie items uit de vragenlijst van Podsakoff et al. (1982). Deze werden door de werknemers ingevuld en de individuele scores werden geaggregeerd naar organisationele scores. OCBs werden gemeten met de vragenlijst van Lee en Allen (2002). Deze vragenlijst bestaat uit acht items die naar collega s gerichte OCBs meten. Ook deze vragenlijst werd door de medewerkers ingevuld en geaggregeerd tot organisationele scores. Uit de resultaten komt naar voren dat een positief affectief klimaat wel een mediërende rol heeft in de relatie tussen transformationeel leiderschap en algemene productiviteit van werknemers en geaggregeerde taakgedragingen. De data ondersteunen de hypothese dat een positief affectief klimaat de relatie tussen transformationeel leiderschap en geaggregeerde OCBs medieert, echter niet. Organisationeel leren en innovatie Een andere manier waarop transformationeel leiderschap organisationele prestaties zou kunnen beïnvloeden is via organisationeel leren en innovatie. Transformationeel leiderschap bevordert organisationeel leren door het aanmoedigen van intellectuele stimulatie en het bieden van inspirationele motivatie en zelfvertrouwen aan organisatieleden (Coad & Berry, 1998). Deze karakteristieken van transformationele leiders moedigen communicatieprocessen en organisationeel leren aan, wat ervoor zorgt dat een organisatie meer innovatief kan zijn (Bass, 1999). Volgens marketing theorieën behalen organisaties die zich concentreren op de snelheid van innovatie een groter marktaandeel, dit zorgt voor een hoog inkomen en grote winsten (Garcia-Morales et al., 2012). Garcia-Morales et al. (2012) onderzochten of de relatie tussen transformationeel leiderschap en organisationele prestaties gemedieerd word door organisationeel leren en innovatie. Dit onderzoek werd uitgevoerd door vragenlijsten te laten beantwoorden door de CEO van 168 Spaanse bedrijven. Transformationeel leiderschap werd gemeten met 3 items uit de vragenlijst van McColl-Kennedy and Anderson (2002). Voor elke CEO werd ter controle tevens de zelfde vragenlijst door een medewerker ingevuld. De zelfrapportages en rapportages van de medewerker betreffende transformationeel leiderschap bleken sterk samen te hangen. Om organisationeel leren te meten werd gebruik gemaakt van een vragenlijst van vier items, 21