Zelfsturing als motivatie-instrument

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Zelfsturing als motivatie-instrument"

Transcriptie

1 ERIK LASSCHER Zelfsturing als motivatie-instrument Een onderzoek naar de inrichting van en condities voor succesvolle autonome kennisclusters voor Ordina Business Solutions

2 Zelfsturing als motivatie-instrument

3 ERIK LASSCHER Zelfsturing als motivatie-instrument Een onderzoek naar de inrichting van en condities voor succesvolle autonome kennisclusters voor Ordina Business Solutions ABK AVONDOPLEIDING BEDRIJFSKUNDE NIJMEGEN SCHOOL OF MANAGEMENT Katholieke Universiteit Nijmegen, maart 2003

4 VOORWOORD Voor u ligt de afronding van mijn doctoraalstudie, waarbij ik het nuttige met het aangename heb proberen te verenigen. Aangenaam was de studie Bedrijfskunde zeker en, niet alleen vanwege de gemoedelijke sfeer tijdens de colleges, maar vooral vanwege het enorme stuk kennisverrijking. Met deze scriptie hoop ik het nuttige deel te kunnen invullen en mijn werkgever van dienst te zijn met een praktijkgericht advies voor het succesvol implementeren en managen van zelfsturende kennisclusters in onze organisatie. Deze doctoraalstudie was voor mij een periode van hollen en stilstaan. Na een aanvankelijk vliegende start kreeg het eerste jaar een abrupte wending door een auto-ongeval. Een whiplash zorgde toen voor de nodige concentratieproblemen bij het maken van de tentamens. Ook het afstuderen heeft een valse start gekend. Werkdruk en veranderingen in de organisatie hebben geleid tot uitstel en uiteindelijk afstel van mijn eerste poging om af te studeren. Het einddoel van deze studie leek verder weg dan ooit. Gelukkig heeft de ABK met veel begrip voor de ontstane situatie mij de gelegenheid geboden om deze tentamens op een later tijdstip te over te doen en een herstart te maken met het afstuderen tijdens een relatief rustige periode in mijn werk. Het schijnbare gemak waarmee ik dan ook de laatste zinnen van deze scriptie aan het schrijven ben, staan nogal paradoxaal op de hiervoor bewandelde weg. Al schrijvend aan dit voorwoord moet ik ook denken aan de inspirerende tafelgesprekken met Mascha en de boswandelingen voor een hap frisse lucht en nieuwe inspiratie met Bernard. Laat ik voorop stellen dat ik dit onderzoek niet had kunnen houden zonder de openhartige en positieve medewerking van mijn collegae. De interviews waren dikwijls intensief en tijdrovend en dat allemaal naast de normale werkdruk van hun opdrachten. Tenslotte John en Jan, zonder hun toestemming en instemming was er geen opdracht voor een onderzoek. Ik wil hen allen dan ook danken voor de medewerking en het in mij gestelde vertrouwen. Zij hebben het uitvoeren van dit onderzoek voor mij tot een boeiend leerproces gemaakt. Tot slot denk ik dat een ook gepast excuus en een bijzonder woord van dank op zijn plaats zijn in dit voorwoord. Een gepast excuus aan Bert, Dirk en Jilles voor het niet afmaken van mijn eerste afstudeerpoging en excuses aan mijn familie en beste vrienden voor het node missen van mijn gezelschap tijdens de sociale verplichtingen. Een bijzonder woord van dank aan Willem de Nijs en Hans Doorewaard. Voor het enorme vertrouwen in mij gesteld en de manier waarop zij mij hebben begeleid en gemotiveerd in deze laatste fase van mijn studie. Met deze scriptie sluit ik een periode af die mij vooral doet denken aan Herman van Veen: We moeten rennen, vallen, vliegen, opstaan en weer doorgaan! Geen woord van dank, maar een liefdevolle kus voor mijn dierbaren: voor mijn vrouw Celma, schat, wat ga ik straks met al die vrije tijd doen? en mijn kinderen: Victoria, Reinhard en Cathelijne. Aan jullie draag ik deze scriptie op: zet het voort, maar probeer vooral te vermijden dat jullie het in je vrije tijd moeten doen. Van mama en mij mogen jullie! Jullie kunnen het vast! Erik Lasscher Opzij, opzij, opzij, maak plaats, maak plaats, maak plaats. wij hebben ongelofelijke haast!

5 SAMENVATTING Dit onderzoek laat zien hoe zelfsturing als organisatie besturingsmodel vorm gegeven kan worden en hoe zelfsturing inhoud kan geven aan arbeidsmotivatie en groepsmotivatie. Vanuit het theoretisch kader worden de drie dimensies: arbeidsmotivatie, groepsmotivatie en zelfsturing beschreven. In de paragraaf arbeidsmotivatie wordt via het woordenboek en de grondleggers van de motivatietheorieën een brug gelegd naar de intrinsieke en extrinsieke motivatie factoren, de motivatoren. Het onderzoek van De Moor voegt daar zelf-effectiviteit aan toe. De groepsmotivatie is bekeken vanuit het perspectief van de sociaal psychologie. Groepsmotivatie is nader bekeken door bestudering van theorie van Jaap Ouwerkerk over de vergelijking van groepsprestaties in relatie tot hun prestaties. Als belangrijke motivatoren komen het versterken en verbeteren van het collectief naar voren. Ook is er een afleiding gemaakt naar de individuele motivatiefactoren die specifiek toepasbaar zijn voor groepen. Door in deze beide paragrafen de link te leggen naar het beïnvloeden van motivatie is een begin gemaakt met het inzichtelijk maken van de invloed van motivatoren. Zelfsturing is behandeld via de grondbeginselen van de moderne sociotechniek (MST), de besturingsstructuren volgens de MST en zelfsturing voor dienstverlening. Er wordt in het theoretisch kader een koppeling gelegd van leerprocessen naar zelfsturing. Omdat zelfsturing niet automatisch autonomie inhoudt, wordt de integratie naar de omgeving behandeld evenals de sturing aan zelfsturende teams. Zelfsturing is een groepsproces en een groeiproces: er wordt daarom ook aandacht besteed aan de implementatie van zelfsturing en de groei naar volwassenheid van zelfsturende teams. Een goed begin is het halve werk en het succes van zelfsturende kennisclusters wordt mede bepaald door de kwaliteit van het ontwerp. Voor het ontwerpen van zelfsturende teams worden de ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes behandeld. De onderzochte organisatie Ordina Business Solutions bestaat inmiddels niet meer als zelfstandige entiteit. Ondanks de integratie heeft dit onderzoek niet aan waarde ingeboet. Ordina werkt in al haar sectoren en bedrijven met vormen van werkgroepen die werken aan het borgen en ontwikkelen van kennis ten behoeve van mogelijke opdrachten. Ook in de nieuwe situatie zullen besturingsvormen moeten worden geoperationaliseerd en individuen en groepen gemotiveerd. De onderzochte populatie en de differentiatie naar achtergrond is representatief en universeel genoeg om als voorbeeld te dienen. De individuele reacties zijn ogenschijnlijk homogeen en natuurlijk van karakter. De belangrijkste conclusie is dat door de differentiatie naar opleidingsniveau en de analyse verschillen aan het licht zijn gekomen waar terdege rekening mee gehouden dient te worden bij het implementeren en motiveren van zelfsturing in kennisclusters. De confrontatie met de theorie leidt tot een aantal aanbevelingen die waarschijnlijk universeel toepasbaar zijn bij elk organisatiebesturingsmodel. Het onderzoek toont aan dat organisatieveranderingen impact hebben op de motivatie. In de laatste paragraaf van Hoofdstuk vier wordt aandacht besteed aan de additionele informatie die de enquête heeft opgeleverd. De inzichten die de confrontatie hebben opgeleverd zijn verwerkt in de conclusies en aanbevelingen in relatie tot zelfsturing en kennisclusters binnen OBS. De verschillende motivatie factoren die het interessant maken om deel te nemen aan kennisclusters komen hierin nogmaals aan bod. Tot slot is er een paragraaf gewijd aan het managen van zelfsturende kenniscluster. Het geheel vormt de randfactoren voor een succesvolle implementatie en begeleiding van de zelfsturende kennisclusters.

6 INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING Aanleiding en projectkader Doelstelling, onderzoeksmodel en vraagstelling De indeling van de scriptie HET THEORETISCH KADER Arbeidsmotivatie Groepsmotivatie Zelfsturing Relevante randvoorwaarden voor het succesvol implementeren en motiveren van zelfsturende teams DE PRAGMATISCHE EN METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING De pragmatische verantwoording De methodologische verantwoording RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK De MBO-consultants De HBO-consultants De academisch gevormde consultants De MT-leden Additionele informatie CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Motivatoren die een significant belang vormen voor de verschillende groepen medewerkers Groepsmotivatoren die een significant belang vormen voor de verschillende groepen medewerkers Facetten van zelfsturing die een significant belang vormen voor de medewerkers Aanbevelingen over de vorming van zelfsturende kennisclusters Aanbevelingen voor het managen zelfsturende kennisclusters De reflectie BIJLAGEN HET OPERATIONALISEREN VAN MOTIVATOREN EN ZELFSTURING SCHEMATISCH WEERGEGEVEN INTERVIEW VRAGEN PRESENTATIE INTERVIEW... 87

7 1 INLEIDING 1.1 Aanleiding en projectkader Ordina is een toonaangevende dienstverlener in de markt voor Informatie en Communicatie Technologie. De organisatie is opgericht in 1973 en telt thans ca medewerkers die zich inzetten voor de topbedrijven en overheidsorganisaties in Nederland en daar buiten. Het aandeel Ordina NV is genoteerd aan de Euronext Amsterdam. De organisatiestructuur van Ordina bestaat uit een holding, een aantal branchespecifieke sectoren met hun werkmaatschappijen en een aantal deelnemingen welke hun eigen identiteit naar de markt hebben behouden. Ordina Business Solutions (OBS) is één van de werkmaatschappijen binnen de sector Trade, Transport and Industrie (TTI). OBS heeft ca. 120 medewerkers en is tevens de werkmaatschappij waar ik werkzaam ben. Door veranderingen in de economische vooruitzichten en een gewijzigde organisatiestructuur heeft het management team (MT) een project opgezet, genaamd Palet, om de visie van OBS op de markt voor detachering van SAP (SAP is een merknaam en bedrijfsnaam van automatiseringssoftware voor bedrijven) gerelateerde diensten in kaart te brengen en te operationaliseren. Onderdeel van het project Palet is het inrichten en opzetten van kennisclusters met consultants voor het delen en ontwikkelen van specialistische kennis van SAP gerelateerde producten en diensten. Deze kennisclusters moeten worden ingericht op basis van zelfsturing. OBS ziet zelfsturing als één van de motivatoren voor deelname van de medewerkers aan kennisclusters. Daarnaast zijn andere motivatoren voor deelname o.a. kennisverrijking, loopbaanontwikkeling en taakverrijking. Met het project Palet beoogt OBS de organisatie naar een meer marktgedreven organisatie om te vormen. In deze marktgedreven organisatie staat de vraag van de klant naar specialistische consultancy centraal. Uitgangspunt bij deze verandering is de verandering van de organisatiestructuur van Ordina en de inrichting van branchespecifieke kennisclusters. Deze hoofdlijnen en zelfsturing zijn de uitgangspunten van het verdere operationaliseren en inrichten van het project Palet. OBS heeft een projectorganisatie ingericht en de betrokken medewerkers zijn in maart 2002 van start gegaan. Het projectteam heeft drie maanden gewerkt aan verdere uitwerking en inrichting van het project Palet. Het project Palet is door het MT tijdelijk stopgezet. De inrichting van kennisclusters is wel op papier gedefinieerd, maar werkt in de praktijk nog niet. Het project Palet heeft nog niet geleid tot de gewenste verandering. Daarom is vanuit het MT de vraag ontstaan hoe zelfsturing kan worden ingevoerd en in welke mate zelfsturing bepalend is voor de motivatie voor deelname aan de kennisclusters van het project Palet. Hoe en in welke mate draagt zelfsturing bij aan de condities voor succes. En hoe en in welke mate zijn de medewerkers van OBS te motiveren om een constructieve bijdrage te leveren aan de doelstellingen van het project Palet. Voor het MT is het niet duidelijk waarom de medewerkers het gewenste resultaat niet bereiken en waarom zelfsturing voor de medewerkers die deelnemen aan de kennisclusters niet bijdraagt aan de motivatie van de medewerkers voor deelname aan het project. Een inventarisatie van de mening over, en de vorm van zelfsturing in combinatie met een inventarisatie van motivatoren en de wijze waarop deze gebruikt kunnen worden als Erik Lasscher Pagina

8 managementinstrument is daarom noodzakelijk voordat het project Palet weer wordt geactiveerd. Naar mijn mening zou de bedrijfscultuur, als erfenis uit de goede jaren, wel eens een belangrijke rol kunnen spelen. Een cultuurverandering wordt niet alleen bereikt door het opzetten van zelfsturende kennisclusters of door het uitvoeren of inrichting van een project. Het is daarmee te vroeg om een model voor zelfsturing te introduceren. Een onderzoek naar de contouren voor de invoering van zelfsturing kan bijdragen aan het creëren van draagvlak voor zelfsturing. Het in kaart brengen van de intrinsieke, de extrinsieke, de groepsmotivatoren en het uiteindelijke faciliteren/managen van deze factoren zou naar mijn mening een bijdrage kunnen leveren aan de condities voor een succesvolle implementatie van een model voor zelfsturing in kennisclusters. Het snel en efficiënt veranderen van de cultuur door het kunnen inspelen op de behoefte aan zelfsturing en door het managen van de arbeidsmotivatoren kan een belangrijke bijdrage leveren aan het behalen van de doelstellingen van het project Palet. Het vermoeden bestaat dat er verschillende opvattingen heersen over zelfsturing. Daarnaast bestaat het vermoeden dat er door de achtergrond en de positie sprake is van een andere prioriteit in motivatoren. Door in het onderzoek te differentiëren naar de achtergrond van de medewerkers denk ik deze hypothese te kunnen bevestigen of ontkennen. De afstudeeropdracht is een praktisch onderzoek naar de mening van de medewerkers over de wijze waarop en de mate waarin zelfsturing binnen de kennisclusters dient te worden ingevoerd. Daarnaast dient het afstudeeronderzoek de belangrijke motivatoren van de verschillende consultants in kaart te brengen om een positieve bijdrage te leveren aan de doelstellingen van deze kennisclusters. Het onderzoek kijkt vanuit het theoretische kader van intrinsieke en extrinsieke motivatie van De Moor, groepsmotivatie en het ontwerpen, invoeren en begeleiden van zelfsturende teams door Van Amelsvoort en Scholtes naar de randvoorwaarden voor zelfsturende kennisclusters. Door de theorie te spiegelen aan vier verschillende groepen medewerkers ontstaat een referentiekader voor het succesvol functioneren van deze kennisclusters. Door de resultaten van het interview te analyseren aan de hand van deze drie theorieën wordt gestreefd naar het doen van aanbevelingen voor een succesvolle implementatie. Doelstelling, onderzoeksmodel en vraagstelling worden in de volgende paragraaf verder uitgewerkt. 1.2 Doelstelling, onderzoeksmodel en vraagstelling De doelstelling van het onderzoek is aanbevelingen doen aan het MT over de vorming en het managen van kennisclusters door inzicht te verschaffen in de mening van de vier groepen betrokkenen over de wijze waarop arbeidsmotivatie, groepsmotivatie en zelfsturing als managementinstrumenten kunnen worden gebruikt. Zij vormen de randvoorwaarden voor het succesvol implementeren en motiveren van zelfsturende kennisclusters. Erik Lasscher Pagina

9 Het onderzoeksmodel kan worden weergegeven als: A) B) C) D) Intrinsieke/ Extrinsieke motivatie theorieën Groepsmotivatie theorieën Zelfsturing theorieën MBO-consultants Randfactoren voor het succesvol implementeren en motiveren van zelfsturende teams MT-leden HBO-consultants Academisch gev. consultants Analyse resultaten Analyse resultaten Analyse resultaten Analyse resultaten Inzicht in de wijze waarop zelfsturing en arbeidsmotivatie als management instrument kunnen worden ingezet om op een succesvolle wijze een bijdrage te leveren aan de doelstelling van kennisclusters. Figuur 1-1: Onderzoeksmodel zelfsturing als motivatie-instrument Het model kan als volgt worden verklaard: A) Bestudering van de theorieën over zelfsturing, intrinsieke en extrinsieke motivatoren en groepsmotivatie leveren input op over de wijze waarop en de mate waarin zelfsturing, arbeidsmotivatie en groepsmotivatie als managementinstrument ingevoerd kunnen worden. B) Dit deel van het onderzoek is een inventarisatie en een analyse van zelfsturing en de motivatie om zelfsturing in te voeren bij de verschillende groepen consultants en de leden van het MT die op dit moment deelnemen aan het proces van ontwerpen en vormgeven van kennisclusters. C) De vergelijking van de analyses moet duidelijk maken in welke mate zelfsturing ingevoerd en gefaciliteerd dient te worden door het MT. Daarnaast moet de analyse duidelijk maken wat de belangrijkste motivatoren zijn om deel te nemen aan zelfsturende teams en in welke mate deze motivatoren de doelstelling van zelfsturende teams kunnen beïnvloeden. D) Uit de analyse van de interviews en de literatuur komen aanbevelingen die bijdragen aan de intentionele verandering. Dit deel van het onderzoeksmodel moet daarom inzicht verschaffen in de wijze waarop het management van OBS zelfsturing als motivatie-instrument kan hanteren om een succesvolle bijdrage te kunnen leveren aan de doelstellingen van de kennisclusters. Erik Lasscher Pagina

10 Het splitsen van het onderzoeksmodel geeft de volgende centrale vragen: 1. Welke arbeidsmotivatoren en groespmotivatoren spelen voor de consultants een significante rol bij zelfsturende kennisclusters? Welke aspecten van zelfsturing zijn relevant bij het invoeren van zelfsturende kennisclusters? 2. Wat is de mening over arbeidsmotivatoren, groepsmotivatoren en zelfsturing. Wat zijn de condities voor succes bij het invoeren met zelfsturende kennisclusters? 3. Wat leert ons de vergelijking van de analyseresultaten van de vier geïnterviewde groepen medewerkers voor het doen van aanbevelingen voor de mate en de wijze waarop zelfsturing ingevoerd en gehanteerd dient te worden om een succesvolle bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de kennisclusters. 1.3 De indeling van de scriptie Hoofdstuk 2 behandelt het theoretisch kader. Arbeidsmotivatie wordt gesplitst in intrinsieke en extrinsieke motivatoren waarbij arbeidsmotivatie als managementinstrument, de theorie van De Moor, centraal staat. Naast de motivatie van het individu is groepsmotivatie een belangrijke factor voor deelname aan kennisclusters waarbij groepsmotivatie is bekeken vanuit het perspectief van de sociaalpsychologie. Groepsmotivatie is nader bekeken door bestudering van de theorie van Jaap Ouwerkerk over de vergelijking van groepsprestaties in relatie tot hun prestaties. En als laatste aspect van motivatie is er gekeken naar de invloed van de individuele motivatoren voor deelname aan groepen. In het laatste hoofdstuk van het theoretisch kader wordt zelfsturing behandeld. Via de grondbeginselen van zelfsturing, besturingsmodellen, de leernetwerk theorie, de integratie van zelfsturende teams naar de omgeving, autonomie als variabele naar het ontwerpen en implementeren van zelfsturende teams. Hoofdstuk 3 gaat nader in op de pragmatische en methodologische verantwoording van het onderzoek. Het geeft een antwoord op de vragen: binnen welke organisatie wordt het onderzoek verricht? Waarom is er gekozen voor de vier verschillende groepen medewerkers? Waarom is er gekozen voor een vergelijkende case studie? Hoofdstuk 4 presenteert de resultaten van het onderzoek aan de hand van de gekozen indeling voor de vier verschillende groepen medewerkers. De laatste paragraaf behandelt de additionele informatie die de enquête heeft opgeleverd. Hoofdstuk 5 geeft de conclusies en aanbevelingen in relatie tot zelfsturing en kennisclusters binnen OBS. Ook komen de verschillende motivatiefactoren aan bod die het interessant maken om deel te nemen aan kennisclusters. Tot slot zal er in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan de randfactoren voor een succesvolle implementatie en begeleiding van de zelfsturende kennisclusters. Als laatste een paragraaf met de reflectie, een overweging over de kwaliteit van het onderzoek onder de omstandigheden waaronder dit onderzoek heeft plaats gevonden. Erik Lasscher Pagina

11 2 HET THEORETISCH KADER Dit hoofdstuk belicht de verschillende theorieën om vast te kunnen stellen welke voorwaarden voor motivatie en zelfsturing relevant zijn voor het onderzoek. Vanuit de splitsing van het onderzoeksmodel in drie centrale vragen zal hoofdstuk 2 streven naar de beantwoording van de eerste centrale vragen: welke arbeidsmotivatoren en groepsmotivatoren spelen voor de consultants een significante rol bij zelfsturende kennisclusters? Welke aspecten van zelfsturing zijn relevant bij het invoeren van zelfsturende kennisclusters? Paragraaf 2.1 behandelt arbeidsmotivatie vanuit de som van factoren die de mens aanzet om iets te doen of juist iets te laten. Er worden in hoofdzaak twee soorten factoren onderkend. De werkintrinsieke factoren ofwel satisfiers en de werkextrinsieke factoren ofwel dissatisfiers. Vanuit de gedachte dat motivatie geen constante factor is, wordt er gekeken naar de invloeden op motivatie zoals beschreven in de theorie van De Moor. Paragraaf 2.2 behandelt groepsmotivatie vanuit het perspectief van de sociaal psychologie. Vanuit de gedachte dat groepsmotieven verschillen van individuele motieven, zo stellen Harington en Miller, wordt er gekeken naar de motivatie van een organisatie en naar de invloeden op de motivatie van groepen. Omdat het individu binnen de groep zijn eigen motivatie heeft om deel te nemen aan de groep is er gekeken naar de invloed van individuele motivatoren in groepsverband. Paragraaf 2.3 behandelt zelfsturing als organisatiebesturingsmodel voor kennisclusters. Via de grondbeginselen van de MST, de besturingsstructuren volgens sociotechnische principes, zelfsturing voor dienstverlening, zelfsturing en leerprocessen, autonomie als variabele, de effectiviteit van zelfsturende teams, sturing aan zelfsturende teams en de integratie van zelfsturende teams naar het implementeren van zelfsturende teams, de groei naar volwassenheid en de kwaliteit van het ontwerp. In paragraaf 2.3 wordt daarmee uitgebreid stilgestaan bij zelfsturing in het algemeen. Door de vrij uitgebreide uiteenzetting van zelfsturing heeft deze paragraaf minder diepgang op onderwerpen dan een kant en klaar toepasbaar model voor zelfsturing. Er is echter voor deze opzet gekozen omdat het succes van zelfsturende kennisclusters niet alleen afhankelijk is van het model maar ook van een groot aantal randvoorwaarden en externe factoren. Door het algemeen inzichtelijk maken van zelfsturing alleen al wordt de kans van slagen vergroot. Door de combinatie van zelfsturing met theorieën over arbeidsmotivatie en groepsmotivatie ontstaat een overzicht van de externe en interne invloeden op zelfsturende kennisclusters in het algemeen. Zelfsturing als organisatiebesturingsmodel maar ook zelfsturing als proces van integrale organisatie vernieuwing heeft zijn invloed op de arbeidsmotivatie. Dikwijls kunnen organisatieveranderingen leiden tot dissatisfactie en daarmee valt organisatieverandering onder de extrinsieke motivatoren. Maar andere vormen van organiseren, zeker in groepsverband organiseren, leveren nieuwe kansen en bijzondere uitdagingen op. Dit theoretisch kader is dan ook bedoeld om een bijdrage te leveren tot het beter begrijpen van deze invloeden en het hanteren van zelfsturing en motivatietheorieën bij het realiseren van de doelstellingen van zelfsturende kennisclusters. Uit de mogelijkheden die dit inzicht biedt is de titel van deze scriptie ontstaan: zelfsturing als motivatie-instrument. Erik Lasscher Pagina

12 2.1 Arbeidsmotivatie Motivatie in het algemeen Als je s ochtends goed oplet hoor je de ene collega wel eens tegen de ander zeggen: wat heeft jou hier naar toe geleid. Wat waren je grootste motivatoren? Motivatoren, het woord bestaat niet eens volgens de van Dale (Groot Woordenboek der Nederlandse Taal). Het lijkt er op dat het woord motivatoren een contaminatie is van motivatie en factoren. Deze vrije expressie geeft in zekere zin dan ook het doel van dit deel van het onderzoek aan. "De dikke van Dale" in de volksmond geeft bij motivatie de volgende verklaring: het motiveren of gemotiveerd-zijn, het bepaald-zijn van het gedrag door motieven; geheel van factoren waardoor het gedrag gericht wordt; geheel van factoren die de mate bepalen waarin leerlingen ontvankelijk zijn voor de geboden leerstof. Voor motiveren geeft van Dale deze verklaring: 1) van argumenten voorzien, gronden aanvoeren voor, met redenen omkleden, 2) motivatie geven, doen besluiten tot een bepaalde inspanning. Het woord motivatoren zou in dit onderzoek dan ook het beste verklaard kunnen worden door de som van factoren die het gedrag bepaald van de groep voor het doen besluiten tot een bepaalde collectieve inspanning. Motivatie is kortweg de som van factoren die de mens aanzetten om iets te doen of juist te laten. Als belangrijke drijfveer voor het leveren van inspanning is motivatie een bron van onderzoek. Belangrijke grondleggers voor theorieën van het ontstaan en beïnvloeden van motivatie zijn: Maslow met zijn theorie over de behoeftehiërarchie, Herzberg met de tweefactortheorie, Festinger met de sociale vergelijkingstheorie, Adams met de billijkheidstheorie en Vroom met de verwachtings-/valentietheorie. Het motivatiehygiëne -concept van Herzberg brengt een aantal verfijningen aan in de behoeftepiramide van Maslow. Het concept steunt op empirisch onderzoek naar werkattitudes van mensen in verschillende werksituaties (Keuning, Eppink, 1993). De resultaten van zijn studie wijzen op twee verschillende groepen factoren: werkintrinsieke factoren, de effectieve factoren die het individu aanzetten tot meer of betere prestaties, en de werkextrinsieke factoren die betrekking hebben op de situatie waarin het individu zijn/haar werk doet. Werkintrinsieke factoren worden ook wel satisfiers genoemd en werkextrinsieke factoren fiers. De laatste hygiënefactoren kunnen arbeidssatisfactie en de daaruit voortvloeiende motivatie negatief beïnvloeden. Motivatie is dus geen constante factor, en motivatie is daarmee een te beïnvloeden factor. De theorie van Herzberg en de daaruit voortvloeiende discussie hebben geleid naar meer onderzoek betreffende het belang van de invloed van deze factoren op de arbeidssatisfactie Intrinsieke motivatie Wat is nu intrinsieke motivatie? Intrinsiek verwijst naar het wezenlijke van arbeid. De als belonend ervaren opbrengst van geleverde prestaties heeft een interne waarde. Het heeft te maken met het verrichten van arbeid afgezien van de compensatie die men daar van buitenaf voor kan ontvangen. Men houdt er niets tastbaars aan over. Maar men ervaart een innerlijk welbevinden; men voelt zich er lekker bij en dat wordt als belonend ervaren (De Moor, 1998). Er is niets zo motiverend als ergens naar streven en resultaat van het werk zien. Daardoor ontstaat een bevredigend gevoel, namelijk dat men iets goeds heeft bereikt, volgens Stoffels, Roozendaal, Clement en Geskes (1989) over intrinsieke motivatie. Waar bestaat dit gevoel dan uit? En waardoor wordt dit gevoel dan beïnvloed? Erik Lasscher Pagina

13 Om de invloed van de intrinsieke motivatoren goed te begrijpen is het noodzakelijk dit begrip verder uiteen te rafelen. Bij intrinsieke motivatoren gaat het om het verwezenlijken van allerlei aspecten van zelfontwikkeling, zelfwaardering, bekwaamheden en vaardigheden, persoonlijke competentie, altruïsme en milieubescherming. Deze aspecten kunnen worden onderverdeeld in vier belangrijke motivatoren die binnen de functie een rol spelen: zelfontplooiing (persoonlijke ontwikkeling, verwerven van bekwaamheden, altruïsme, het laten bepalen van zijn handelwijze door de belangen van anderen), Verantwoordelijkheid (speelruimte, taakverruiming, macht als de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen), Maatschappelijk aanzien (macht als top van een hiërarchische maatschappij of organisatie, status) en Vertrouwdheid (voorspelbaarheid, veiligheid). De Moor: Wie geen belang hecht aan het verwerven van macht of status zal niet gemotiveerd zijn om activiteiten te ontplooien die tot deze opbrengsten kunnen leiden, tenzij de betrokkene van mening is dat het inherent is aan deze activiteiten dat zij andere, bijvoorbeeld intrinsieke opbrengsten kunnen garanderen die wel persoonlijk gewaardeerd worden. als voorbeeld bij de invloed van de intrinsieke motivatoren. Daarnaast geeft hij aan dat intrinsieke motivatie een toegevoegde waarde heeft die leidt tot elan, stuwkracht en gedrevenheid, engagement en creativiteit. Zij optimaliseert de arbeidsmotivatie. De conclusie van De Moor is dat optimale motivatie gedragsregulerende krachten vereist die inwerken op de persoon (extrinsiek), als krachten die werken vanuit de persoon (intrinsiek) Extrinsieke motivatie Wat zijn dan deze gedragsregulerende krachten ofwel extrinsieke motivatie factoren. Extrinsiek is datgene wat van buitenaf wordt toegevoegd en dus niet behoort tot het wezen van de geleverde arbeid. De door de werknemer als belonend ervaren opbrengsten van zijn/haar arbeid is niet verbonden met die specifieke arbeid (De Moor, 1998). Kenmerkend voor extrinsieke motivatie factoren is dat deze slechts eventueel, tijdelijk en kortstondig invloed hebben op de motivatie. Deze factoren hebben een zogenaamd nuleffect hetgeen betekent dat de extrinsieke factoren een tekort kunnen opheffen, maar geen motivatieverhoging teweeg brengen. De invloed van deze factoren is slechts van korte duur en vanwege het feit dat deze de motivatie negatief kunnen beïnvloeden vragen deze derhalve om een preventieve benadering (Stoffels, Roozendaal, Clement, Geskes, 1989). De Moor geeft aan dat extrinsieke motivatie in toenemende mate een toegevoegde dynamiek vereist: een innerlijke energetisering van inspanningen die gericht zijn op het verwezenlijken van iets dat op zichzelf wordt ervaren als nastrevenswaardig. Extrinsieke doelstellingen van oudsher zijn: salaris, extra vergoeding, erkenning en waardering, status en promotie, comfortabele werkcondities en ontspanningsfaciliteiten. De Moor voegt daaraan toe het verwezenlijken van intrinsieke doelstellingen. Een uiteenrafeling van het begrip extrinsieke motivatoren geeft zes belangrijke motivatoren: loon/salaris (bonus, periodiek), opleidingen (vakinhoudelijk, persoonlijke vaardigheden, branchegericht), promotiekansen (binnen de functiebandbreedte, buiten de functiebandbreedte, buiten de werkmaatschappij), sociale positie (relaties/netwerk, privé, aanzien), negatieve sancties (disciplinair, promotioneel) en persoonlijke prioriteiten (zekerheid/onzekerheid, privé/zakelijk, tevredenheid/ontevredenheid) Erik Lasscher Pagina

14 De Moor geeft echter aan dat men dit soort opbrengsten als belonend ervaart: op grond van billijkheidsoverwegingen, sociale vergelijking en persoonlijke prioriteiten. Hij concludeert: in onze postindustriële consumptiemaatschappij wordt het door de werknemers echter zonder meer als vanzelfsprekend beschouwd dat de werkgever garant staat voor opbrengsten die op een billijke manier leiden tot de bevrediging van fysiologische of primaire behoeften (levensonderhoud), veiligheidsbehoeften (fysieke veiligheid en sociale zekerheid) en de sociale behoeften (erbij horen, aanvaard worden, respect, collegialiteit, vriendschap e.d.) Wordt aan dit soort behoeften niet voldaan, dan zal dit over het algemeen een demotiverend effect hebben. Naast het waarde-oordeel over de opbrengsten speelt het waarde-oordeel over zelfeffectiviteit ook een belangrijke rol bij arbeidsmotivatie. Zelfeffectiviteit of Self-efficacy (Bandura, 1982) heeft te maken met het waarde-oordelen omtrent de eigen capaciteiten of vermogens. Arbeidsmotivatie kan dan als volgt worden weergegeven: Arbeidsmotivatie ARBEIDSMOTIVATIE= Waarde -oordelen over OPBRENGSTEN + Waarde-oordelen over ZELF-EFFECTIVITEIT extrinsiek & intrinsiek Figuur 2-1: Motivatie in termen van waarde-drijfveren (De Moor, 1998) De kernvraag blijft steeds wat een werknemer (on)belangrijk vindt in de werksituatie ter (de)stimulering van zijn motivationele inzet, aldus De Moor Het managen van motivatie, motivatie beïnvloeden Organisaties kunnen mensen veel bieden. Een goed loon, zinvol werk, goede ontwikkelingskansen en aangename arbeidsomstandigheden zijn een greep uit de vele mogelijkheden. Daarmee kan een organisatie het gedrag van werknemers in de gewenste richting beïnvloeden en dat is waar het bij arbeidsmotivatie om gaat (Kluytmans, Hancké, 1990). Kluytmans en Hancké geven twee modellen als beïnvloedingsinstrument voor organisaties: het controlemodel en het betrokkenheidmodel. Zij onderscheiden twee dominante patronen in beïnvloedingsstrategieën: een strategie gericht op instrumentele betrokkenheid, die gebruik maakt van extrinsieke beloning en een strategie die streeft naar een aansluiting tussen de individuele en de organisatiebelangen, waardoor de werknemers intrinsiek worden beloond. De strategieën liggen meer op het gebied van personeelsmanagement en worden voor dit onderzoek als bekend verondersteld. De Moor voegt echter zelfeffectiviteit toe aan zijn model voor waarde-drijfveren van arbeidsmotivatie. De Moor richt zich in zijn onderzoek dan ook op beproefde strategieën met specifieke nadruk op organisatiecultuur en zelfeffectiviteitsverwachtingen. De Moor geeft aan dat er twee invalshoeken zijn voor Erik Lasscher Pagina

15 motivationele beïnvloedingsstrategieën. De eerste invalshoek is de belonende karakteristieken van de arbeidssituatie en de tweede invalhoek is die van de zelf-effectiviteitsverwachtingen. In de eerste invalshoek worden de strategieën van Participatief management, Visie management en Symbolisch management in de context van arbeidsmotivatie als management instrument geplaatst. In de tweede invalshoek worden de strategieën zoals loopbaanontwikkeling, taakontwerp: Job design en Goal setting behandeld. Daarnaast vormt communicatie de fundamentele operatiebasis waarop elke vorm van beïnvloeding is gebaseerd. De Moor concludeert dat afgezien van de invoering van weloverwogen strategieën het hele beleid er constant op gericht moet zijn een algemene werksfeer te scheppen waarin verbondenheid en zelfvertrouwen worden gestimuleerd. Dit vergt van de manager een grondhouding die verankerd ligt in de bereidheid open communicatie te bevorderen en fundamenteel vertrouwen in de medewerkers te stellen. Zelfeffectiviteit is voornamelijk gebaseerd op informatiebronnen. Zelf-effectiviteitsverwachtingen nemen toe door de ervaring dat men waardevolle prestaties levert maar reduceren door de ervaring dat men kan falen. Destructieve spanningen reduceren de zelf-effectiviteitsverwachtingen en dus ook de kans op het ervaren van succes. Tot slot van deze theoretische uiteenzetting de motivatietheorie van Vroom. Vroom stelt dat het gedrag voor het individu instrumenteel is. Met andere woorden, het individu stemt zijn gedrag af op basis van subjectieve verwachte uitkomsten en het idee dat die uitkomsten haalbaar zijn. In het proces en de gebeurtenissen die zich daarin afspelen kiest het individu tussen gedragsalternatieven en daarbij geeft de kracht van de motivatie de doorslag. De kracht van de motivatie is afhankelijk van de voorkeur voor een bepaalde uitkomst (valentie) en de verwachting om op eigen kracht een bepaalde uitkomst te bereiken en hiervoor een beloning te ontvangen. Vroom legt hiermee het verband tussen motivatie, productiviteit en satisfactie. Andere aanbevelingen uit de theorie van Vroom zijn: onderken en activeer de behoeften van medewerkers aan uitkomsten waarover men iets te vertellen heeft en waaraan men iets kan doen; probeer actief de door de medewerkers gewenste uitkomsten te verbinden aan het bereiken van door de organisatie gewenste werkresultaten; maak een gedetailleerde en zorgvuldige analyse van de weg waarlangs de uitkomsten het best kunnen worden bereikt. Vergemakkelijk het afleggen van die weg door begeleiding en het geven van richting; spreek in overleg met medewerkers verwachtingen uit, waardoor zij meer greep krijgen op de gang van zaken en zorg ervoor dat zij worden beloond als zij aan deze verwachtingen voldoen; zorg ervoor dat de weg naar het doel onbelemmerd kan worden bereikt; schep gelegenheid om tot persoonlijke satisfactie te komen door het inbouwen van kerndimensies zoals afwisseling, autonomie, identificatie en terugkoppeling en koppel deze aan overeengekomen prestaties. Door wederzijds behoeften en verwachtingen te verduidelijken kan dus een betere afstemming worden bereikt tussen mens en organisatie (Keuning, Eppink, 1993). Hierdoor zal het individu zijn gedrag beter afstemmen op de verwachtingen en daardoor beter gemotiveerd zijn. In voorgaande theorieën staat het individu in de organisatie centraal. Met betrekking tot verwachtingen en communicatie zullen de uitgangspunten voor beïnvloeding van de motivatie gelijk zijn. Maar hier rijst wel de vraag of er voor groepen of zelfsturende kennisclusters andere motivatoren een rol spelen. Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet er een koppeling gelegd worden naar groepsmotivatie en beïnvloeding van groepsgedrag. Erik Lasscher Pagina

16 2.1.5 Motivatie samengevat Beïnvloeding van motivatie volgens een vooraf gekozen strategie is voor het slagen van zelfsturende kennisclusters van significant belang. Deze strategie moet aansluiten op twee dominante patronen zoals Kluytmans en Hancké (1990) dat aangeven: de instrumentele betrokkenheid en de aansluiting van individuele belangen op de belangen van de organisatie. Belangrijk in deze strategie is dat er ook gekeken wordt naar de zelf-effectiviteitverwachtingen, een invalshoek die De Moor (1998) toevoegt aan arbeidsmotivatie. Belangrijk voor de definitie van deze strategie zijn ook de aanbevelingen uit de theorie van Vroom gebaseerd op de verwachting dat het individu zijn gedrag afstemt op basis van subjectieve verwachte uitkomsten. Het managementinstrument in het proces van beïnvloeden van motivatie, het motiveren, is communicatie. Door wederzijds behoeften en verwachtingen te verduidelijken kan een betere afstemming worden bereikt tussen mens en organisatie (Keuning, Eppink, 1993). Wat moet ontstaan is een beïnvloedingsstrategie door intrinsieke en extrinsieke motivatie, en door rekening te houden met de zelf-effectiviteitsverwachtingen waarbij communicatie een belangrijk middel is. In de beïnvloedingsstrategie moet rekening worden gehouden met het individu dat zijn gedrag afstemt op basis van subjectieve verwachte uitkomsten. Samengevat gaat het bij het beïnvloeden van arbeidsmotivatie om de intrinsieke motivatoren, extrinsieke motivatoren en zelf-effectiviteitsverwachtingen. Bij intrinsieke motivatoren gaat het om het verwezenlijken van allerlei aspecten van zelfontwikkeling, zelfwaardering, bekwaamheden en vaardigheden, persoonlijk competentie, altruïsme en milieubescherming. Deze aspecten kunnen worden onderverdeeld in vier belangrijke motivatoren die binnen de functie of bijvoorbeeld een zelfsturend kenniscluster een rol spelen: 1. Zelfontplooiing (persoonlijke ontwikkeling, verwerven van bekwaamheden, altruïsme, het laten bepalen van zijn handelwijze door de belangen van anderen); 2. Verantwoordelijkheid (speelruimte, taakverruiming, macht als de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen); 3. Maatschappelijk aanzien (macht als top van een hiërarchische maatschappij of organisatie, status); 4. Vertrouwdheid (voorspelbaarheid, veiligheid). De klassieke extrinsieke doelstellingen of motivatoren zijn: salaris, extra vergoeding, erkenning en waardering, status en promotie, comfortabele werkcondities en ontspanningsfaciliteiten. De Moor voegt daar aan toe het verwezenlijken van intrinsieke doelstellingen. Deze aspecten leveren zes extrinsieke motivatoren op: 1. Beloning 2. Opleiding 3. Promotiekansen 4. Sociale positie 5. Negatieve sancties 6. Persoonlijke prioriteiten Erik Lasscher Pagina

17 2.2 Groepsmotivatie Groepsmotivatie verschilt ten opzichte van individuele motivatie Het groepsgedrag is van oorsprong het onderzoeksterrein van de sociaal psychologen. Vaak is onderzoek van groepsgedrag gericht op de prestatie van een groep en niet op de motivatie van groepen. Verschillen groepsmotieven van individuele motieven is de vraag die Harrington en Miller stellen in hun artikel Do group motives differ from individual motives? Considerations regarding process distinctiveness (Harrington, Miller, 1993). Zij beargumenteren dat: collectives vary across any dimensions, as do individuals; reductionism in explanation is relative to the level of analysis but not a criterion for the value of the explanation; and some phenomena will be emergent by definition. verschillende groepsmotivatoren voor dit onderzoek is daarmee een inductief proces van verzamelen van begrippen in relatie tot de definitie van motivatoren De motivatie van een Organisatie Het stellen van doelen is een motivatie-instrument. Voorwaarde is wel dat deze doelen helder, duidelijk en éénduidig geformuleerd worden. Organisaties hebben hun doelen vaak verwoord in hun mission statement, waarbij de verschillende delen van de organisatie deze doelstelling weer hebben afgeleid tot hun eigen operationele doelstelling op het niveau van de werkvloer. Het bereiken van doelen op verschillende niveaus vraagt om verschillende niveaus van planning. Het bereiken van doelstellingen is daarmee een planmatig proces geworden dat in het volgende figuur samengevat kan worden: Plannen Sturen Beheersen Organiseren Bemensen Figuur 2-2: Het managementproces (bron: Schmidt, Manders, 1995) In hiërarchische organisatiestructuren is het maken van plannen voorbehouden aan het top management en het hoger kader management. Wie initieert de plannen in een organisatievorm op basis van zelfsturing? Vanuit de MST wordt deze vraag beantwoord door het integratiemodel van Wellins, Byham en Wilson. Als dit model gecombineerd wordt met de goal setting theory (Locke & Latham, 1984) die de stelling verdedigt dat veel menselijke Erik Lasscher Pagina

18 actie doelgericht is en dat expliciete persoonlijke doelstellingen de meest direct en onmiddellijke regelaars zijn van menselijke actie, en het fasenmodel van de invoering van zelfsturing voor teams, dan komen we hiermee misschien wel op één van de grootste paradoxen van zelfsturing en de gangbare management theorieën. Vanuit deze schijnbare paradox valt ook te verdedigen dat zelfsturende teams in aanvang collectieve doelstellingen hebben, als afgeleide van het mission statement, die vanuit het hoger kader management zijn geïnitieerd. Pas in de laatste fase, als er sprake is van een open team, kunnen zelfsturende teams hun eigen doelstellingen plannen en organiseren. Vanuit dezelfde goal setting theorie valt ook te verdedigen dat collectieve doelstellingen één van de factoren is die bijdragen aan de motivatie van groepen en tot het leveren van gerichte prestaties De invloeden op de motivatie van groepen Er is veel onderzoek geweest naar de factoren die de prestatie van groepen beïnvloeden. Max Ringelmann ontdekte in 1913 dat de prestaties van een groep niet proportioneel evenredig toenemen met de grootte van de groep. Een beetje strijdig met de oude volkswijsheid dat vele handen licht werk maken. Er is dus sprake van een optimum in de verhouding van de groep versus de prestatie ervan. Ringelmanns bevindingen werden echter lange tijd genegeerd totdat de motivationele component van dit effect onderkend werd als een belangrijk en betrouwbaar opzichzelfstaand fenomeen. Dit fenomeen wordt ook wel social loafing (Latané, Williams en Harkins, 1979) genoemd. Mensen worden altijd geprikkeld of nieuwsgierig gemaakt door de aanwezigheid van anderen (Zajonc, 1980). Als de groep echter te groot wordt, dan werkt dit averechts op de prestaties van de groep. Uit studies van Jackson en Williams (1986) blijkt de individuele prestatie maximaal te zijn in groepen van 2 á 3 personen of in groepen van cá 10 personen. Naast de collectieve doelstellingen zijn er nog de te verwachten collectieve resultaten. Wat denkt men te bereiken en wanneer denkt men dit te bereiken. Als het gaat om het leveren van prestatie in relatie tot arbeidsmotivatie kan men niet om de verwachtingstheorie van Vroom, (1964) heen. De kern van deze theorie is dat motivatie afhankelijk is van de verwachting dat inspanning tot een prestatie leidt, de verwachting dat een prestatie tot een beloning leidt, en de waarde die de persoon aan de beloning hecht. De kern van deze theorie is dat menselijk gedrag sterk wordt beïnvloed door de rationele verwachting van personen omtrent het verband tussen hun inspanningen en prestatie en tussen hun prestatie en de beloning die zij daarvoor ontvangen. In relatie tot groepsprestaties is het evident dat er ook sprake moet zijn van een collectieve beloning voor de geleverde prestaties. Deze theorie houdt tevens in dat motivatie een vorm van ruilen betreft. Het begrip beloning is een breed begrip in relatie tot groepsprestatie. Een andere vorm van beloning die ook in de sociaal psychologie wordt onderscheiden is de social compensation theorie (Williams and Karau, 1991). Mensen verhogen hun inspanningen als zij werken in een collectief. Voor de manager rijst dan onmiddellijk de vraag hoe men de collectieve inspanningen kan beïnvloeden. In de definitie van motivatoren is er sprake van een proces van externe sturing. In deze definitie liggen dan ook een aantal aannames opgesloten zoals dat de context bepalend kan zijn voor de geleverde inspanning en dat de context maakbaar is. Deze aannames zijn koren op de molen van de managers en een welkome aanvulling op de huidige management cultuur. Erik Lasscher Pagina

19 Leiderschapstijlen van managers hebben invloed op de prestatie van de groep (Lippitt & White, 1943), Interdependence of fate (Deutsch, 1949). Misschien is het doemdenken, maar het tegenwoordige risicomanagement heeft naar alle waarschijnlijkheid zijn oorsprong in de behoefte om het onvoorziene of die éne noodlottige gebeurtenis alsnog te kunnen managen. Vooraanstaande organisatiedeskundigen wijzen erop dat het duidelijk en inspirerend communiceren van de missie van een organisatie een vereiste is voor effectief leiderschap (Bennis, Nanus, 1985; Peters, Waterman, 1982). In de procestheorie zijn feedback en goalsetting de belangrijkste mechanismen van beïnvloeden. Andere voorbeelden van onderzoek naar factoren die het groepsgedrag beïnvloeden zijn: Communication patterns within groups (Leavitt, 1951), interpersonal attraction or cohesion among group members (Lott & Lott, 1965), task demands (Steiner, 1972), competition between groups (Zander & Armstrong, 1972). Jaap Ouwerkerk gaat in zijn proefschrift Comparison-based reactions to group performance outcomes nog een stap verder en onderzoekt hoe de groepsperformance wordt beïnvloed door de onderlinge vergelijking van resultaten. Als motieven voor het gedrag van onderlinge vergelijking van groepsresultaten onderscheidt hij twee factoren, namelijk versterking en verbetering van het collectieve wezen. In zijn onderzoek richt hij zich op de affectieve en motivationele reacties van groepsleden op de prestatie van hun groep, en meer in het bijzonder op de invloed van vergelijkingsinformatie op deze reacties. Naast de vergelijking van de prestatie heeft Jaap Ouwerkerk ook de impact van het resultaat van vergelijking onderzocht op het huidige moment en in het verleden. De relatieve prestatie en de onderlinge vergelijking hiervan blijken ook van invloed te zijn op de prestatie van het collectief. Groepen hebben de neiging hun prestaties te relativeren door de omstandigheden waaronder de prestaties tot stand zijn gekomen met elkaar te vergelijken (Ouwerkerk, 2000). Op basis van zijn onderzoek trekt hij de conclusie dat vergelijkingsinformatie een cruciale rol speelt bij het tot stand komen van de affectieve en motivationele reacties van groepsleden op de prestatie van de groep. Onderlinge vergelijking van groepen ten aanzien van hun prestaties maar ook ten aanzien van de verwachte prestaties draagt bij aan het behalen van de doelstellingen en resultaten van groepsinspanningen. Een manier om deze affectiviteit en motivationele reacties te beïnvloeden is competitie. Competitie is een vorm van vergelijken in een rechtstreekse confrontatie met andere groepen. Deze vorm van vergelijken van resultaten kan bijdragen aan de motivatie en de prestaties van een zelfsturend kenniscluster Individuele motivatoren in groepsverband Voor dit onderzoek is minder relevant om het vakgebied van de sociaal psychologie uitgebreid te verkennen. Belangrijk is dat in dit vakgebied is aangetoond dat het werken in groepen een aantal specifieke motivatoren toevoegt aan de individuele motivatoren, namelijk het versterken en verbeteren van het collectief. Het is daarom interessant om de individuele motivatie factoren te onderzoeken op de mogelijkheid of deze ook van invloed zijn op het werken in of met groepen. In onze huidige maatschappij is een opmerkelijke ontwikkeling waar te nemen als het gaat om het groepsgevoel. In onze vrije tijd is er een tendens naar meer individuele activiteiten. Het belang van een geloofsgemeenschap, een sportvereniging of een muzikale groep neemt af. We worden meer en meer solisten. In het bedrijfsleven neemt het belang van groepen toe. Was er in de jaren 80 nog sprake van maximale arbeidsdeling en werd de werknemer als individu beoordeeld op de invulling van zijn rol in het geheel, is er nu een tendens naar het werken in Erik Lasscher Pagina

20 clusters, teams en autonome taakgroepen. De één na de andere projectgroep wordt uit de grond gestampt en in sommige bedrijven is door de vele projectteams al niet eens meer zichtbaar wat nu de dagelijkse werkzaamheden zijn. Het lijkt in schril contrast te staan met de maatschappelijke ontwikkeling qua vrije tijd. Maar het feit dat het een tendens is om meer en meer in groepsverband te werken, kan motiverend werken om ook aan zelfsturende kennisclusters deel te nemen. Of wellicht is er door de verdergaande individualisering misschien wel behoefte aan een meer sociale band met de collegae. Daarnaast kan het werken in zelfsturende kennisclusters ook bijdragen aan het evalueren van de eigen organisatie in een minder formele bezetting. Het werken in zelfsturende kennisclusters biedt ook de mogelijkheid om het netwerk met collegae te onderhouden, kennis en ervaring uit te wisselen. Hiermee voorziet het werk in groepsverband in een sociale behoefte en deze sociale behoefte is daarmee één van de motivatoren. Voor sommige functies kan het deelnemen in groepsverband een stukje toegevoegde waarde bieden. Daar waar men als consultant de opdracht solistisch of met de klantorganisatie moet vervullen kan het werken in zelfsturende kennisclusters een stukje jobverrijking betekenen. Daarnaast kan participatie in zelfsturende kennisclusters leiden tot meer onafhankelijkheid in het vervullen van opdrachten bij klanten. Deze jobverrijking en de toegenomen zelfstandigheid zijn factoren die de motivatie kunnen beïnvloeden. Status is een belangrijke motivator voor individuen om zich op te werken naar of te profileren binnen functies met macht of aanzien. Aanzien en macht vertalen naar een factor die in groepsverband (zelfsturende kennisclusters) motiveert tot het leveren van prestaties is daarmee redelijk voor de handliggend. Als kenniscluster kan men samenwerken aan de ontwikkeling van kennis op een specifiek gebied. Dit ontwikkelen biedt men de mogelijkheid om als groep een goeroestatus te verwerven op het eigen vakgebied. Het aanzien dat dit oplevert kan een belangrijke motivator zijn. Daarnaast is in tijden van economische achteruitgang moeilijk om juist de parel van het bedrijf te saneren, waarmee men als groep een behoorlijke machtspositie verwerft. Het behoeft niet zoveel uitleg dat nu juist dit element voor sommige individuen de aanleiding is om deel te nemen aan deze kennisclusters. Tot slot cultuur. Binnen een organisatie werken mensen die allemaal hun eigen gedachten, opvattingen, meningen, en (culturele) achtergrond hebben. Teneinde al deze individuen in een organisatie te laten samenwerken, moet er zoiets als een organisatiecultuur aanwezig zijn of ontstaan (Schmidt, Manders, 1995). De vier bouwstenen van cultuur zijn: waarden, riten en rituelen, helden en symbolen. Daarnaast zijn er zes dimensies van cultuur te onderscheiden (Sanders, Neuijen, 1989): procesgericht versus resultaatgericht, mensgericht versus werkgericht, organisatiegebonden versus professioneel, open versus gesloten, strakke controle versus losse controle en pragmatisch versus normatief. Er zijn vier cultuurtypen in onvermengde vorm te onderscheiden (Handy, 1979): Machtsgeoriënteerde cultuur, cultuur, Individugeoriënteerde cultuur en een Taakgeoriënteerde cultuur. In groepen zijn het vaak een paar deelnemers die de cultuur in een bepaald type of dimensie trekken. Indien deze cultuuraspecten in de juiste vorm en grootte naar voren komen in b.v. zelfsturende teams en de trekkers daar een duidelijke exponent van zijn, dan ontstaan er helden en symbolen die uiteindelijk bijdragen aan de motivatie van teams. Daarmee is cultuur een duidelijke motivator voor deelname aan b.v. zelfsturende kennisclusters. Wellicht zijn bovengenoemde factoren eenvoudig te reduceren naar de twee factoren die Ouwerkerk onderscheidt, het geeft echter meer inzicht in de achterliggende gedachten van het individu om uiteindelijk te komen tot een teamgerichte inspanning. Erik Lasscher Pagina

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Zelfsturend leren met een puberbrein

Zelfsturend leren met een puberbrein Zelfsturend leren met een puberbrein Jacqueline Saalmink In het hedendaagse voortgezet onderwijs wordt een groot beroep gedaan op zelfsturend leren. Leerlingen moeten hiervoor beschikken over vaardigheden

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Mensen duurzaam aan het werk houden

Mensen duurzaam aan het werk houden Mensen duurzaam aan het werk houden Interactieve presentatie/workshop, PHOV-congres 25 jaar André Verbeek Introductie André Is werkzaam bij Hoogheemraadschap van Delfland Is docent en examinator bij PHOV

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

1 Aanbevolen artikel

1 Aanbevolen artikel Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

4.5.2. Motivatietheorieën en validiteit

4.5.2. Motivatietheorieën en validiteit 117 4.5.2. Motivatietheorieën en validiteit 'For every problem there is a theory, that is simple, elegant and wrong'. Een citaat dat zeer van toepassing is op de theorievorming van rondom motivatie. In

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30-

Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30- Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30- Inleiding: De opleiding in en intergenerationele samenwerking is bedoeld voor

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

SWPBS: meer dan behaviorisme? W i n d e s h e i m z e t k e n n i s i n w e r k i n g

SWPBS: meer dan behaviorisme? W i n d e s h e i m z e t k e n n i s i n w e r k i n g SWPBS: meer dan behaviorisme? Programma Welkom & intro: de kern Pedagogische kwaliteit: de opdracht & keuzes in de uitvoering Theoretische kaders De functie & kwaliteit van feedback Belonen/ erkennen/

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Ontwerpen van een salarissysteem

Ontwerpen van een salarissysteem Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie

Nadere informatie

SAMENVATTING (Summary in Dutch)

SAMENVATTING (Summary in Dutch) 152 SAMENVATTING (Summary in Dutch) Sinds het begin van de jaren 70 zijn economen zich in toenemende mate gaan interesseren voor dat wat zich afspeelt binnenin ondernemingen, zoals de verhoudingen tussen

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b PVA Jaar 2 Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b Inhoudsopgave blz. Voorblad - Inhoudsopgave 2 Plan van aanpak tweede jaar 3-4 Bijlage 1: Algemene domeincompetenties 5-6 (wat heb ik geleerd) Bijlage 2: Belangrijkste

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Methoden van Organisatieonderzoek. ABK 34 Januari Maart 2012. Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven

Methoden van Organisatieonderzoek. ABK 34 Januari Maart 2012. Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven Methoden van Organisatieonderzoek ABK 34 Januari Maart 2012 Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven Faculteit der Managementwetenschappen Radboud Universiteit Nijmegen Tentamen *

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen 1 Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen Peter van der Meer Samenvatting In dit onderzoek is geprobeerd antwoord te geven op de vraag in hoeverre het mogelijk is verschillen

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Proefschrift Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Aanleiding en probleemstelling Zelfsturende teams

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Inleiding Aandacht is een essentieel onderdeel in de zorg. Aandacht voor de patiënt en de zorgverlener vergroot de vitaliteit, de effectiviteit en de kwaliteit

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat

Nadere informatie

TTALIS. Maatschappelijke waardering door de ogen van de. leraar en de samenhang met leraar- en schoolkenmerken

TTALIS. Maatschappelijke waardering door de ogen van de. leraar en de samenhang met leraar- en schoolkenmerken Maatschappelijke waardering door de ogen van de TTALIS leraar en de samenhang met leraar- en schoolkenmerken Bevindingen uit de Teaching And Learning International Survey (TALIS) 2013 IN FOCUS Faculteit

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Onderwijsmanagement. Doelgroep

Onderwijsmanagement. Doelgroep Onderwijsmanagement Cursus voor schoolleiders en middenmanagementfunctionarissen die geen (recente) opleiding managementvaardigheden hebben gevolgd. Met name mensen die op zo n positie terechtkomen vanuit

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN FEMKE DEKKER Voormalig roeister, driemaal actief op de Olympische Spelen Trainer Mentale Kracht bij de Politie

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

Leergang Werknemerskunde

Leergang Werknemerskunde ABK maakt deel uit van de Radboud Universiteit Nijmegen Leergang Werknemerskunde Organiseren vanuit het perspectief van de werknemer 8 donderdagen mei 2008 februari 2009 Nijmegen, maart 2008 Wijzigingen

Nadere informatie