Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Prof. dr. Jaap J. van Muijen"

Transcriptie

1 Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen

2 Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen Rede in verkorte vorm uitgesproken bij het aanvaarden van het ambt van hoogleraar in de Psychologie, in het bijzonder van Personal Development en Leadership Development aan de Universiteit Nyenrode op donderdag 20 maart 2003.

3

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding 7 2 Wat is leiderschap? Historie en visie Leiderschap en Management Voor welke taken staat een leidinggevende? 17 3 Leiderschap in een dynamische omgeving Prototypes van leiderschap: in voor- en tegenspoed De context: het concurrerende-waardenmodel 27 4 Leiderschapsontwikkeling Uitgangspunten: de persoon, de volger en de situatie De persoon van de leider Het Zijn Het Willen Het Kunnen Samenvattend: Zijn, Willen en Kunnen 49 5 Conclusie 51 6 Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan de Universiteit Nyenrode 55 7 Onderzoek 59 Dankwoord 61 Verantwoording 63 Literatuur 64 Bijlage I 67 Bijlage II 68 3

5 4

6 Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Heren leden van de Raad van Toezicht, Mijnheer de president, Mijnheer de Dean, Beste collega s, beste studenten, Gewaardeerde zakelijke relaties, Lieve familie en vrienden, en voorts u allen die door uw aanwezigheid van uw belangstelling blijkt te geven. 5

7 6

8 1. Inleiding Leiderschap lijkt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijks leven te spelen. De volgens sommigen charismatische leider Pim Fortuyn wist in een korte tijd Nederland op haar politieke grondvesten te doen schudden. Zijn dood leidde vervolgens tot, in Nederland, nog niet vertoonde sentimenten. De recente verkiezingen stonden eveneens in het teken van de leider. De politieke leiders van bijna alle grote partijen staarden vanaf de affiches de voorbijgangers aan, met als expliciete boodschap: vertrouw mij en stem op mij. De verkiezingsprogramma s van de bijbehorende politieke partijen leken wel irrelevant. Fortuyn had immers aangetoond dat in Nederland een duidelijke behoefte aan leiderschap aanwezig was. Een behoefte aan een inspirerende leider. Het volk wilde gehoord, vertolkt en verleid worden door een visie voor een betere toekomst. Teveel problemen waren onder het tapijt geschoven en onbespreekbaar gemaakt. Het ooit zo geroemde poldermodel (ofwel het draagvlakmodel) leek geen handvat te bieden voor de onrust die was ontstaan. De verbeelding van het poldermodel blonk immers uit in bescheidenheid, beschaafdheid en gezamenlijkheid. Zoals in de maatschappij in tijden van een (dreigende) economische en politieke crisis bij velen een behoefte aan (inspirerend) leiderschap bestaat, is dat ook zo binnen organisaties. Sinds midden jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap, door Bryman (1992) het Nieuwe Leiderschap genoemd. In deze benadering staat inspirerend leiderschap centraal. Er is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider en zijn eigenschappen. Daarnaast wordt ook gekeken naar de situatie-eisen (zoals een economische of maatschappelijke crisis) en de rol van medewerkers (ook wel followers genoemd) in het proces van leidinggeven. De Nieuwe Leiders worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Het belangrijkste thema van deze benadering is visie. Leidinggevenden inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie. Zij bieden medewerkers vertrouwen in een betere toekomst van de organisatie en van henzelf. Er treedt in het denken over leiderschap een verschuiving op van een nadruk op planning en controle naar visie, missie en inspireren. De charismatische leider stuit echter op een probleem. Hij of zij wordt geacht inspirerend en betekenisgevend te zijn, maar zal ook, om op langere termijn effecten te scoren, aandacht dienen te houden voor planning en controle. Van deze paradoxale combinatie, de ogenschijnlijke tegenstelling tussen verandering (visie en inspiratie) en stabiliteit (planning en controle) wordt in de theorie en in de praktijk veelal slechts één aspect benadrukt. 7

9 Ik zal hier betogen dat leidinggevenden zowel op individueel als organisatieniveau moeten leren omgaan met dergelijke paradoxen om hun effectiviteit te vergroten. Daarbij zal worden ingegaan op de volgende aspecten: wat is leiderschap; is er een verschil tussen leiderschap en management; en voor welke uitdagingen staat een leidinggevende? Vervolgens zal stil gestaan worden bij leiderschapsontwikkeling. De leidinggevende als persoon die zich ontwikkelt en de leider die een organisatieontwikkeling of verandering bewerkstelligt. Daarnaast is er een korte beschrijving van een leiderschapsontwikkelingsprogramma aan de Universiteit Nyenrode. Tenslotte zullen enige lijnen van onderzoek uiteen worden gezet. 8

10 2 Wat is leiderschap? 2.1 HISTORIE EN VISIE In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben de eerder genoemde factoren leider, volger en situatie elk het primaat in een bepaalde periode. Dat wil zeggen, in zo n periode werd in de bestudering van leiderschap de meeste aandacht besteed aan één van deze factoren en minder aan de andere. Zo stelt Bryman (1992) dat tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw de zogenaamde trekbenadering centraal stond. Leiderschap was grotendeels een aangeboren vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische, persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. De fysiologische factoren die in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren: atletische bouw, energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijning (Bass, 1990). Daarnaast werden aspecten zoals intelligentie, welsprekendheid, de mate van extraversie en zelfvertrouwen nader bekeken. Deze benadering werd verlaten, omdat er weinig consistente empirische ondersteuning werd gevonden en de situatie van invloed bleek te zijn op de mate van effectiviteit van een leider (zie Gibb, 1947 en Stodgill, 1948). In de jaren zeventig concludeerde Stodgill (1974) echter dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschat. Persoonlijkheid is een van de vele factoren die bijdragen aan leiderschap. Zo vonden Lord, DeVader en Allinger (1986) na meta-analyses (analyses over vele studies) dat intelligentie, masculiniteit en dominantie samengaan met effectief leiderschap. Zij bepleiten echter geen terugkeer naar de zuivere trektheorie, waarin een trek de mate van effectief leiderschap bepaald. Zij spreken over trekken in termen van perceivers constructs. Dat wil zeggen, een trek beïnvloedt hoe mensen worden waargenomen door anderen, die op hun beurt weer spreken in termen van die trekken (Lord & Mahler, 1991). Het is dus geen éénrichtingsverkeer. De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van de leider stond het gedrag centraal. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. De OHIO State en de Michigan leiderschapsstudies uit de jaren vijftig en zestig uit de vorige eeuw identificeerden enkele effectieve stijlen, zoals de relatiegeoriënteerde stijl, de participatieve stijl en de taakgeoriënteerde stijl. De veronderstelling daarbij is dat een leider die zacht in de relatie en hard op de inhoud is in elke situatie effectief zou zijn. Evenals bij de trekbenadering is ook hier weinig aandacht voor de situatie of de context waarin leidinggevenden opereren. 9

11 Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken een centrale rol werd toegediend. De contingentietheorieën beschreven aspecten van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn en in andere niet. Zo bleek uit onderzoek dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties met short-term perspectives when interaction is restricted by the task, when the higher authority disapproves, when maximum output is demanded, when subordinates do not expect to participate, when leaders are unready for participation, and when emergencies occur (Bass & Barrett, 1981 in Bass, 1990, p. 458). Met andere woorden, de taakkenmerken en de kenmerken van medewerkers bepalen mede welke stijl effectief is. Bovendien bleek dat culturele variabelen de mate van effectiviteit van een bepaalde stijl beïnvloedden (Erzez, 1993). Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht over participatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtig (Koopman, Den Hartog & Van Muijen, 1996a). De stijlbenadering en de contingentiebenadering veronderstelden, zeker in de beginfase, dat als een ideale stijl geïdentificeerd zou zijn, leiders getraind kunnen worden zich langs die lijn te gedragen. De hoofdstroming die op de contingentiebenadering als dominant terrein van onderzoek en theorievorming volgde is die van de reeds eerder beschreven Nieuwe Leiderschapsbenadering,waar charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap centraal staat (zie vooral 2.2 ). Binnen deze benadering is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider, maar ook voor het gedrag en de situatie. De aandacht voor de persoon maakt als het ware de cirkel in theorievorming rond. De trektheorie staat weer in de schijnwerpers. Het primaat van onderzoek en theorievorming kent de volgende sequentie: de leider (de trektheorie en de stijlbenadering), de situatie (de contingentiebenadering) en de leider en situatie (de nieuwe leiderschapsbenadering). Binnen deze benadering is ook veel aandacht voor de rol van medewerkers in het proces van leidinggeven. Zo stellen Conger en Kanungo (1987) dat charisma een attributiefenomeen is. Het toeschrijven van oorzaken aan gedrag en gebeurtenissen wordt in de psychologie attributie genoemd. Attributie heeft te maken met de manier waarop mensen betekenis geven aan de wereld om hen heen. Deze betekenisgeving gebeurt onder meer door oorzaak-gevolg relaties te leggen. Oorzaken van gedrag kunnen bij verschillende bronnen gezocht worden. Het belangrijkste onderscheid dat hierin gemaakt kan worden, is of oorzaken aan de persoon of aan de situatie worden toegeschreven. Attributie speelt een belangrijke rol bij de manier waarop medewerkers hun leidinggevende waarnemen. Uit onderzoek blijkt dat de oorzaken voor het succes en voor het falen van een organisatie door medewerkers eerder aan de leidinggevende wordt toegeschreven dan aan de omstandigheden (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Op basis van behaalde resultaten kunnen medewerkers eigenschappen, zoals charisma, aan een leider toeschrijven. 10

12 De rol van perceptie is dus een belangrijk aspect in het leiderschapsproces. Sommigen gaan daarbij zover dat zij in het leiderschapsproces het zwaartepunt leggen bij de medewerkers. Volgens Meindl, Ehrlich en Dukerich (1996) is het makkelijker om in leiderschap te geloven dan om het te bewijzen. The argument being advanced here is that the concept of leadership is a perception that plays a part in the way people attempt to make sense out of organizationally relevant phenomena. Moreover, in this sensemaking process, leadership has assumed a romanticized, larger-than-life role (p.235). Met andere woorden charisma is geen kenmerk van de leider, maar heeft eerder te maken met de behoefte van medewerkers aan een charismatisch leider. Zij stellen dat mensen de behoefte hebben aan een basaal geloof dat een individuele leider de toekomst van een organisatie vorm kan geven. Dit betreft zowel een florissante als slechte toekomst. Wat is nu leiderschap? Leiderschap heeft betrekking op de persoon van de leider, de kenmerken van de medewerkers of volgers en de kenmerken van de situatie. Leiderschap heeft te maken met de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. De persoon van de leider is dan belangrijk. Vragen die aan de orde komen zijn welke trekken gerelateerd zijn aan bepaalde leiderschapsstijlen, zoals inspirerend of zakelijk leiderschap, en in welke mate leidinggevenden bepaalde stijlen kunnen leren, gegeven de beperkingen of mogelijkheden vanuit die trekken. Dit wordt onder andere nader uiteengezet in paragraaf 4.2. Leiderschap is geen éénrichtingsverkeer, maar ontstaat in de interactie tussen persoon en medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie. Vragen die hierbij van belang zijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van de medewerkers op het gedrag van leidinggevenden. Reeds eerder schreven we dat attributie een belangrijke rol speelt in de perceptie van volgers wanneer een leidinggevende als effectief wordt beschouwd of juist niet. Een onderzoek naar impliciete leiderschapsbeelden bij economische voor- en tegenspoed dat later wordt beschreven(zie 3.1), toont dit ook weer aan. Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking op de organisatie, anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties streven bepaalde doelen na die zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De omgeving van de organisatie en de wijze waarop de organisatie de doelen nastreeft (de strategie) hebben een grote invloed op het functioneren van de organisatie, die van leidinggevenden en die van de medewerkers. De doelen worden vertaald naar taken die mensen moeten verrichten. Kenmerken van de taken beïnvloeden het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Taken die zelfstandig verricht kunnen worden, roepen ander gedrag op dan taken die interdependent van aard zijn. Zo is bij interdepente taken samenwerking tussen degenen die de taken moeten verrichten wenselijk of zelfs noodzakelijk. 11

13 Daarnaast gebruikt en verbruikt elke organisatie middelen om haar doelstellingen te realiseren. Voorbeelden van middelen zijn machines, grondstoffen, informatie- en communicatiesystemen die medewerkers hanteren om hun taken te realiseren. Een leidinggevende kan door het toewijzen van middelen het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Systemen ondersteunen de bedrijfsprocessen en bevorderen, in het ideale geval, het gewenste gedrag. Deze processen worden vaak uiteengerafeld in hanteerbare onderdelen die vorm krijgen in de structuur. Daarmee zijn als het ware de procedures, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdelijk verstild. De structuur geeft in het ideale geval stabiliteit en veiligheid voor medewerkers en in het ergste geval is het de oorzaak van frustratie en demotivatie. Het gedrag van een leidinggevende wordt eveneens beïnvloed door de structuur en op zijn beurt kan een leidinggevende de structuur gebruiken om medewerkers te motiveren. De organisatiecultuur bepaalt de speelruimte van een leider. De cultuur ofwel de gemeenschappelijke gedragspatronen kan worden getypeerd als naar binnen of buiten gericht en als betrokken of berekenend (zie ook 3.2). Een specifiek onderdeel van de organisatiecultuur betreft de managementcultuur. Deze wordt vorm gegeven door de leidinggevenden en beperkt het handelen van die leidinggevenden. De dominante managementstijl geeft aan waar ruimte is om zelfstandig te handelen, hoe de politieke processen verlopen, wat relevant is en wat niet, en wat de betekenis is van sommige handelingen. Deze kan risicomijdend of ondernemend zijn of gericht op individuele prestaties of gezamenlijkheid. Leider Leiderschap Volger Situatie Figuur 1. Het proces van leiderschap 12

14 Situatiekenmerken, zoals de organisatiestructuur, de cultuur, de taakkenmerken, de systemen, het HRM-beleid en in het bijzonder het beloningssysteem zijn dus van invloed op het gedrag van leidinggevenden. Daarnaast spelen uiteraard de markt, of de economische context, de politiek, en de cultuur van het land een belangrijke rol. De leider beïnvloedt echter ook de situatie. De maatschappelijke en economische problemen die Enron heeft veroorzaakt, komen grotendeels voort uit het onverantwoordelijk handelen van de top. De vraag wat leiderschap is, kan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie (zie figuur 1). Leiderschap komt tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen in casu medewerkers te beïnvloeden en hen in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate van fit tussen de leider, de medewerkers en de situatie. 2.2 LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT Er zijn auteurs die van mening zijn dat de begrippen leiderschap en management kwalitatief dermate van elkaar verschillen dat deze wederzijds uitsluitend zijn (Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977). De implicatie van de stelling dat managers de dingen goed doen ( managers are people who do things right ) en leiders de goede dingen doen ( leaders are people who do the right things ; Bennis & Nanus, 1985, p.21) is dat ogenschijnlijk management en leiderschap niet in één persoon te verenigen is. De argumentatie is dat sommige formeel leidinggevenden slechte managers zijn, maar goede leiders en vice versa, omdat de aard van de werkzaamheden onverenigbaar met elkaar zou zijn. Een manager is gericht op planning en controle en de leider is gericht op visie en inspiratie. De manager wil de efficiency verbeteren en heeft een voorkeur voor stabiliteit, terwijl de leider de organisatie wil aanpassen aan veranderingen in de markt. In wezen wordt gesteld dat managers en leiders verschillende persoonlijkheden zijn. Yukl (2002) stelt dat deze gedachte niet door empirisch onderzoek wordt ondersteund; people do not sort neatly into these two extreme stereotypes (p. 5). Uiteraard zijn er verschillen tussen de processen van managen en die van leidinggeven en daarmee samenhangend verschillen in vaardigheden, of in de hedendaagse terminologie in competenties. Kotter (1990) geeft als fundamenteel verschil tussen management en leiderschap het volgende. Management richt zich op activiteiten die zijn ontworpen om consistentie en orde te brengen in de processen en activiteiten. Management is gericht op voorspelbaarheid door operationele doelen te stellen; planning van handelingen in tijd en 13

15 allocatie van hulpmiddelen en mensen; het creëren van een structuur; het monitoren van de performance en het oplossen van operationele problemen. Leiderschap houdt zich daarentegen bezig met organisatieverandering door het ontwikkelen van een visie met de daarbij behorende strategie; het communiceren van die visie en het inspireren en motiveren van medewerkers door die visie. De verschillen tussen managers en leiders komen overeen met de verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich mee brengt. In tabel 1 worden deze verschillen weergegeven. Minder nadruk op: Meer nadruk op: Creëren van stabiliteit en routine Planning Toewijzen van verantwoordelijkheid Controleren en problemen oplossen Zorgen voor meegaandheid Benadrukken van contractuele verplichtingen Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Machtsbehoud Reactief benaderen van de omgeving Creëren van verandering en vernieuwing Visie/missie Medewerkers doordringen van de visie Motiveren en inspireren Creëren van betrokkenheid Stimuleren van extra inzet Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider Empowerment van anderen Proactieve houding; kansen scheppen en condities creëren Tabel 1 Verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich meebrengt (naar Bryman, 1992) De Nieuwe leiderschapsbenadering richt zich dus op charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap. Deze begrippen staan min of meer voor hetzelfde: een leider dient een perspectiefrijk toekomstbeeld te schetsen en de contouren aan te geven hoe dit beeld gerealiseerd kan worden. Een leider heeft dus een visie, inspireert medewerkers en stelt de status quo ter discussie. Thus when writing... about transformational leadership, or about visionary leadership, and so on, many authors are employing similar themes and motives to those who write about charismatic leadership in organizations (Bryman, 1992, p.113). De term transformationeel kan het best begrepen worden als deze wordt gecontrasteerd met transactioneel leiderschap (Van Muijen, Den Hartog & Koopman, 1997). De termen transformationeel en transactioneel leiderschap worden voor het eerst beschreven door Burns (1978). Hij beschrijft dat transactionele politieke leiders hun volgers benaderen met het principe voor wat, hoort wat ; banen voor stemmen ( votes for jobs ) of 14

16 subsidies voor contributies aan de campagne. De transformerende politieke leider houdt ook rekening met de wensen van de volgers, maar gaat verder. Hij of zij probeert hogere behoeften, zoals morele overtuiging, te bevredigen. Van belang is dat zowel de transformerende leider als de volger doelen nastreven, die passen bij hun aspiraties en waarmee zij zich kunnen vereenzelvigen. Burns zag deze twee vormen van leiding geven als polen van een continuüm. Met andere woorden leiderschap versus management. Bernard Bass (1985) die het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap verder heeft uitgebouwd, benadrukt dat deze concepten twee van elkaar te scheiden dimensies zijn. De implicatie hiervan is dat een leidinggevende zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Transformationeel of inspirerend leiderschap zou volgens Bass voortbouwen op de transactionele of zakelijke aspecten van leiderschap, maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld. Echter bij inspirerend leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn of haar medewerkers motiveert anders, met als gevolg dat medewerkers meer doen dan oorspronkelijk van hen werd verwacht (Hater & Bass, 1988). Onderzoek toonde aan dat zakelijk en inspirerend leiderschap positief met elkaar correleren (.59) en dat er een indicatie is dat inspirerend leiderschap voortbouwt op zakelijk leiderschap (Van Muijen et al., 1997). Inspirerend en zakelijk leiderschap kunnen worden opgevat als twee dimensies met vier vormen van leidinggeven. Immers bij een correlatie van.59 tussen deze twee variabelen ontstaat de volgende puntwolk (zie figuur 2). Rechtsboven kan worden aangeduid met visionair leiderschap; een leidinggevende is zowel zakelijk als inspirerend. De stijl rechtsonder wordt geduid als de doener; een leidinggevende die de zaken goed op orde heeft. De stijl linksboven is die van de dromer; veel visie zonder effectuering. Tenslotte de wegkruiper; iemand die eigenlijk bang is om leiding te geven. Er kan worden gesteld dat er geen fundamenteel onderscheid is tussen leiderschap en management. In wezen zijn het twee zijden van dezelfde medaille, die van leidinggeven. Wel zijn er accentverschillen in de processen van leidinggeven en in die van uitkomsten. Er zijn leidinggevenden die zaken voor elkaar krijgen door adequaat te plannen en te controleren (de doeners); die allerlei mogelijkheden in de markt zien en dat verbeeldend verwoorden, doch vergeten het te verwezenlijken (de dromers); en degenen die de organisatie in de gewenste richting weten te veranderen (de visionairs). De wegkruiper is au fond de formeel leidinggevende die geen leiding wil of kan geven, maar in de functie blijft vanwege de status en de bijbehorende beloning (zie ook box 1). Het verschil tussen leiderschap en management betreft de al eerder genoemde ogenschijnlijke tegenstelling tussen inspireren en veranderen (de goede dingen doen) en tegelijkertijd aandacht besteden aan het verrichten van de noodzakelijke zaken (de dingen op een goede manier doen). Een leider ziet een prachtige horizon en 15

17 + De Dromer De Visionair Inspirerend De Wegkruiper De Doener + Zakelijk Figuur 2. Vier typen van leiderschap vermoedt daar een hemel op aarde. Echter hij vergeet het schip te onderhouden. De horizon blijft tot het moment dat het schip vergaat een mooi uitzicht. Een manager onderhoudt het schip uitstekend, maar vergeet een koers uit te zetten en dobbert rond. Op den duur zijn de voorraden op met als gevolg een akelig einde in een prachtige boot. In de literatuur wordt de wegkruiper ook wel opgevat als een aparte dimensie. Dan gaat het om de zogenaamde laissez-faire stijl. Er zijn beweegredenen om deze stijl als niet-zakelijk en niet-inspirerend waar te nemen. Laissez-faire of passief leiderschap is veelal geoperationaliseerd in items die tegenovergesteld zijn aan die behorend bij inspirerend of zakelijk leiderschap. Ter illustratie, een voorbeeld van een vraag bij zakelijk leiderschap is: is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van de normen en een ander item bij passief leiderschap is: komt pas in actie wanneer problemen chronisch zijn (Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Een ander voorbeeld: maakt mij bewust van belangrijke gemeenschappelijke waarde, idealen en aspiraties (inspirerend leiderschap) versus valt mij niet lastig, als ik hem/haar niet lastig val (passief leiderschap). Box 1. De wegkruiper of passief leiderschap 16

18 Mogelijke valkuilen zijn: De dingen te goed willen doen, waardoor er geen aandacht wordt besteedt aan de noodzakelijke veranderingen. Alleen de goede dingen doen, waardoor er geen stabiliteit in de organisatie komt en het werk niet op de juiste manier wordt gedaan. Leiderschap en effectief managen zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dit impliceert niet dat tussen leidinggevenden geen accentverschillen zijn. Het impliceert wel dat organisaties en individuen zich niet meer de luxe kunnen permitteren van handhaven van de status quo; van proberen de dingen goed te doen, maar verzuimen de goede dingen te doen; van het systeem stabiel te houden in plaats van leiding te geven aan verandering en verbetering, van letten op de huidige prestaties in plaats van een toekomstvisie formuleren (Whetton & Cameron, 2002, p.23). 2.3 VOOR WELKE TAKEN STAAT EEN LEIDINGGEVENDE? Goed leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor het realiseren van de taak en aandacht voor mensen, de relatie (zie figuur 3). Bij verandering gaat het om vragen als waar gaan we heen, welke strategische beslissingen nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke veranderingen dienen we door te voeren in de bedrijfsprocessen. De vragen wat moet worden gepresteerd, hoe zorgen we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen efficiënt in staan bij de taak centraal. Tenslotte, bij relatie draait het om zaken als het motiveren en inspireren van medewerkers om taken te realiseren, het creëren van teamwork en een goede sfeer en het bewerkstelligen van samenwerking in brede zin. Verandering Leiderschap Taak Relatie Figuur 3. Leiderschap en de bijbehorende taken 17

19 Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet mogelijk de krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen en vertaald worden naar doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De essentiële taak van een leidinggevende is medewerkers, hoe dan ook, te bewegen zijn of haar doelen over te nemen en de gestelde performance eisen te accepteren en te realiseren. Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties wier managers effectief zijn in het uitdragen van een visie, het sturen op taken en die goed zijn in de relatie (people management) een geringer verloop, een betere performance per medewerker (uitgedrukt in winst per medewerker) en een grotere commitment van medewerkers bij de organisatie hebben (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999). Ook de shareholder value is hoger in organisaties waar managers sterk zijn in people management (Huselid & Becker, 1997). Doordat deze managers effectiever zijn hebben zij meer plezier in hun werk en daardoor worden ze zeer gewaardeerd door medewerkers, collega s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient leiderschap voor een optimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingen over hoe men met medewerkers omgaat. Men kan stellen dat visionaire leiders mogelijkheden zien in de markt om bepaalde doelstellingen te realiseren. Zij vertalen deze naar een visie en inspireren daardoor medewerkers om in een bepaalde richting te werken. De visionair leider concretiseert de doelstellingen in zogenaamde resultaatvelden met bijbehorende globale performance indicatoren. De doelstellingen zijn als het ware verinnerlijkt in de medewerkers, waardoor zij beyond contract werken. Een visionair leider houdt ook in de gaten of men op de goede weg is. Een zakelijk leider stuurt vooral op de performance en poogt medewerkers te motiveren door aan het behalen van de performance een zekere beloning te koppelen. Tot nu is hier geschreven over soorten leiders of managers ongeacht het niveau van leidinggeven. Een klassieke indeling van management betreft die van operationeel, midden- en topmanagement. Gesteld kan worden dat al de drie typen leidinggevenden (de doener, de dromer en de visionair) te doen hebben met het aansturen van mensen, het realiseren van taken en het omgaan met verandering. De drie niveaus van leidinggeven verschillen wel in de mate waarin de drie aspecten accent krijgen. Zo zullen operationele manager een grotere nadruk leggen op taak en op relatie, dan op verandering. Het plannen van de werkzaamheden, binnen de budgetten blijven, het zorg dragen voor de processen en het motiveren en aansturen van medewerkers zijn wezenlijke taken van de operationele manager. Het gevaar daarbij is dat hij of zij het verrichten van de taak laat prevaleren boven de relatie. Een topmanager zal het primaat leggen bij verandering en persoon. Richting bedenken en die adequaat overbrengen, de organisatie richten, zijn wezenlijke aspecten van de functie. Uiteraard is de taak belangrijk. Het is echter te verwachten dat de taak hoogstens in termen van globale doelstellingen aandacht krijgt. De valkuil ligt hier voor de dromer 18

20 of voor de louter zakelijk leider. De dromer die niet concreet wordt, de doener die vergeet de medewerkers aan zich en aan de verandering te binden. De middenmanager is meestal niet te benijden. Hij of zij staat blootgesteld aan een neer- en opwaartse druk. Niet betrokken geweest bij de vorming van de strategie, maar deze wel moeten vertalen naar de organisatie. De weerstand tegen de verandering ontlaadt zich op de middenmanager, terwijl zijn of haar speelruimte zeer beperkt is. De verandering, de taak en de persoon zijn belangrijk. Echter gegeven het krachtenveld waar een middenmanager in zit, wordt een extra beroep gedaan op de kwaliteiten die te maken hebben met het creëren van commitment (persoon) en het inrichten (taak) van de organisatie. De middenmanager heeft bij uitstek te maken met de nader te beschrijven paradoxen. De paradoxen voor een leider bij het uitvoeren van zijn taken zijn: Verandering is noodzakelijk, maar kan uitmonden in het veranderen omwille van het veranderen, waardoor uiteindelijk geen enkele verandering succesvol wordt geïmplementeerd. Een organisatie geeft de innovatie geen kans om te beklijven. Na een verandering is een tijd van rust nodig om medewerkers, leveranciers en klanten te laten wennen aan en te werken in de nieuwe situatie. Aandacht en investeren in medewerkers is cruciaal voor het verkrijgen van commitment in de uitvoering van de taken om zodoende de doelen te realiseren. Teveel nadruk op betrokkenheid en verbondenheid kan tot gevolg hebben dat de organisatie inefficiënt en ineffectief wordt. Een leider is dermate geïnvolveerd met het wel en wee van zijn medewerkers dat hij hen niet meer verantwoordelijk durft te houden voor slecht presteren. Het realiseren van de doelen is uitermate belangrijk. Het louter nastreven van doelen kan ertoe leiden dat medewerkers uitgeblust raken en in een toestand van overspannenheid (of burn-out ) raken, waardoor de doelen niet meer gerealiseerd zullen worden. 19

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

dat individuen met een doelpromotie-oriëntatie positieve eigeneffectiviteitswaarnemingen

dat individuen met een doelpromotie-oriëntatie positieve eigeneffectiviteitswaarnemingen 133 SAMENVATTING Sociale vergelijking is een automatisch en dagelijks proces waarmee individuen informatie over zichzelf verkrijgen. Sinds Festinger (1954) zijn assumpties over sociale vergelijking bekendmaakte,

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid Rapportage onderzoek Leiderschap en Bevlogenheid 2013-2014 Inhoudsopgave Achtergrondinformatie onderzoek...2 Doelen van het onderzoek...2 Procedure van het onderzoek...2 Resultaten...3 Kenmerken deelnemers

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

De Executive en de Paradox van Tegenspel. Vertrekpunt Stellingen

De Executive en de Paradox van Tegenspel. Vertrekpunt Stellingen De Executive en de Paradox van Tegenspel Marc van Gelder Martine van den Bosch www.marcvangelder.nl www.martinevandenbosch.nl Vertrekpunt Stellingen Executive coaching is een expertise De hedendaagse leider

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Datum: 10 januari 2011

Datum: 10 januari 2011 Kandidaat: Voorbeeld Ondernemer Datum: 10 januari 2011 DilemmaConsult biedt full-service dienstverlening bij inzetbaarheidsvraagstukken, organisatie-ontwikkeling, executive-coaching en leiderschapsontwikkeling.

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Toelichting werkklimaatonderzoek

Toelichting werkklimaatonderzoek Living Group Work Climate Inventory Toelichting werkklimaatonderzoek In het kader het leef- en werkklimaatonderzoek in uw instelling wordt u gevraagd om een vragenlijst in te vullen. De resultaten kunnen

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

BURGERPANEL CAPELLE OVER...

BURGERPANEL CAPELLE OVER... BURGERPANEL CAPELLE OVER... profiel nieuwe burgemeester Mei 2015 Inleiding Deze nieuwsbrief beschrijft de resultaten van de 15 e peiling met het burgerpanel van Gemeente Capelle aan den IJssel. Deze peiling

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 1 1 Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 2 3 Opzet college 1. Hoe kijken anderen naar vrouwen

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Prof. dr. Jaap J. van Muijen Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen Rede in verkorte vorm uitgesproken bij

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Rond leiderschap: Een studie naar de invloed van individuele eigenschappen op de perceptie van leiderschap Leiderschap is een van de meest bestudeerde onderwerpen in de arbeids-

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie