Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Transcriptie

1 Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen

2 Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen Rede in verkorte vorm uitgesproken bij het aanvaarden van het ambt van hoogleraar in de Psychologie, in het bijzonder van Personal Development en Leadership Development aan de Universiteit Nyenrode op donderdag 20 maart 2003.

3

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding 7 2 Wat is leiderschap? Historie en visie Leiderschap en Management Voor welke taken staat een leidinggevende? 17 3 Leiderschap in een dynamische omgeving Prototypes van leiderschap: in voor- en tegenspoed De context: het concurrerende-waardenmodel 27 4 Leiderschapsontwikkeling Uitgangspunten: de persoon, de volger en de situatie De persoon van de leider Het Zijn Het Willen Het Kunnen Samenvattend: Zijn, Willen en Kunnen 49 5 Conclusie 51 6 Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan de Universiteit Nyenrode 55 7 Onderzoek 59 Dankwoord 61 Verantwoording 63 Literatuur 64 Bijlage I 67 Bijlage II 68 3

5 4

6 Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Heren leden van de Raad van Toezicht, Mijnheer de president, Mijnheer de Dean, Beste collega s, beste studenten, Gewaardeerde zakelijke relaties, Lieve familie en vrienden, en voorts u allen die door uw aanwezigheid van uw belangstelling blijkt te geven. 5

7 6

8 1. Inleiding Leiderschap lijkt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijks leven te spelen. De volgens sommigen charismatische leider Pim Fortuyn wist in een korte tijd Nederland op haar politieke grondvesten te doen schudden. Zijn dood leidde vervolgens tot, in Nederland, nog niet vertoonde sentimenten. De recente verkiezingen stonden eveneens in het teken van de leider. De politieke leiders van bijna alle grote partijen staarden vanaf de affiches de voorbijgangers aan, met als expliciete boodschap: vertrouw mij en stem op mij. De verkiezingsprogramma s van de bijbehorende politieke partijen leken wel irrelevant. Fortuyn had immers aangetoond dat in Nederland een duidelijke behoefte aan leiderschap aanwezig was. Een behoefte aan een inspirerende leider. Het volk wilde gehoord, vertolkt en verleid worden door een visie voor een betere toekomst. Teveel problemen waren onder het tapijt geschoven en onbespreekbaar gemaakt. Het ooit zo geroemde poldermodel (ofwel het draagvlakmodel) leek geen handvat te bieden voor de onrust die was ontstaan. De verbeelding van het poldermodel blonk immers uit in bescheidenheid, beschaafdheid en gezamenlijkheid. Zoals in de maatschappij in tijden van een (dreigende) economische en politieke crisis bij velen een behoefte aan (inspirerend) leiderschap bestaat, is dat ook zo binnen organisaties. Sinds midden jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap, door Bryman (1992) het Nieuwe Leiderschap genoemd. In deze benadering staat inspirerend leiderschap centraal. Er is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider en zijn eigenschappen. Daarnaast wordt ook gekeken naar de situatie-eisen (zoals een economische of maatschappelijke crisis) en de rol van medewerkers (ook wel followers genoemd) in het proces van leidinggeven. De Nieuwe Leiders worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Het belangrijkste thema van deze benadering is visie. Leidinggevenden inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie. Zij bieden medewerkers vertrouwen in een betere toekomst van de organisatie en van henzelf. Er treedt in het denken over leiderschap een verschuiving op van een nadruk op planning en controle naar visie, missie en inspireren. De charismatische leider stuit echter op een probleem. Hij of zij wordt geacht inspirerend en betekenisgevend te zijn, maar zal ook, om op langere termijn effecten te scoren, aandacht dienen te houden voor planning en controle. Van deze paradoxale combinatie, de ogenschijnlijke tegenstelling tussen verandering (visie en inspiratie) en stabiliteit (planning en controle) wordt in de theorie en in de praktijk veelal slechts één aspect benadrukt. 7

9 Ik zal hier betogen dat leidinggevenden zowel op individueel als organisatieniveau moeten leren omgaan met dergelijke paradoxen om hun effectiviteit te vergroten. Daarbij zal worden ingegaan op de volgende aspecten: wat is leiderschap; is er een verschil tussen leiderschap en management; en voor welke uitdagingen staat een leidinggevende? Vervolgens zal stil gestaan worden bij leiderschapsontwikkeling. De leidinggevende als persoon die zich ontwikkelt en de leider die een organisatieontwikkeling of verandering bewerkstelligt. Daarnaast is er een korte beschrijving van een leiderschapsontwikkelingsprogramma aan de Universiteit Nyenrode. Tenslotte zullen enige lijnen van onderzoek uiteen worden gezet. 8

10 2 Wat is leiderschap? 2.1 HISTORIE EN VISIE In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben de eerder genoemde factoren leider, volger en situatie elk het primaat in een bepaalde periode. Dat wil zeggen, in zo n periode werd in de bestudering van leiderschap de meeste aandacht besteed aan één van deze factoren en minder aan de andere. Zo stelt Bryman (1992) dat tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw de zogenaamde trekbenadering centraal stond. Leiderschap was grotendeels een aangeboren vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische, persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. De fysiologische factoren die in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren: atletische bouw, energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijning (Bass, 1990). Daarnaast werden aspecten zoals intelligentie, welsprekendheid, de mate van extraversie en zelfvertrouwen nader bekeken. Deze benadering werd verlaten, omdat er weinig consistente empirische ondersteuning werd gevonden en de situatie van invloed bleek te zijn op de mate van effectiviteit van een leider (zie Gibb, 1947 en Stodgill, 1948). In de jaren zeventig concludeerde Stodgill (1974) echter dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschat. Persoonlijkheid is een van de vele factoren die bijdragen aan leiderschap. Zo vonden Lord, DeVader en Allinger (1986) na meta-analyses (analyses over vele studies) dat intelligentie, masculiniteit en dominantie samengaan met effectief leiderschap. Zij bepleiten echter geen terugkeer naar de zuivere trektheorie, waarin een trek de mate van effectief leiderschap bepaald. Zij spreken over trekken in termen van perceivers constructs. Dat wil zeggen, een trek beïnvloedt hoe mensen worden waargenomen door anderen, die op hun beurt weer spreken in termen van die trekken (Lord & Mahler, 1991). Het is dus geen éénrichtingsverkeer. De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van de leider stond het gedrag centraal. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. De OHIO State en de Michigan leiderschapsstudies uit de jaren vijftig en zestig uit de vorige eeuw identificeerden enkele effectieve stijlen, zoals de relatiegeoriënteerde stijl, de participatieve stijl en de taakgeoriënteerde stijl. De veronderstelling daarbij is dat een leider die zacht in de relatie en hard op de inhoud is in elke situatie effectief zou zijn. Evenals bij de trekbenadering is ook hier weinig aandacht voor de situatie of de context waarin leidinggevenden opereren. 9

11 Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken een centrale rol werd toegediend. De contingentietheorieën beschreven aspecten van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn en in andere niet. Zo bleek uit onderzoek dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties met short-term perspectives when interaction is restricted by the task, when the higher authority disapproves, when maximum output is demanded, when subordinates do not expect to participate, when leaders are unready for participation, and when emergencies occur (Bass & Barrett, 1981 in Bass, 1990, p. 458). Met andere woorden, de taakkenmerken en de kenmerken van medewerkers bepalen mede welke stijl effectief is. Bovendien bleek dat culturele variabelen de mate van effectiviteit van een bepaalde stijl beïnvloedden (Erzez, 1993). Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht over participatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtig (Koopman, Den Hartog & Van Muijen, 1996a). De stijlbenadering en de contingentiebenadering veronderstelden, zeker in de beginfase, dat als een ideale stijl geïdentificeerd zou zijn, leiders getraind kunnen worden zich langs die lijn te gedragen. De hoofdstroming die op de contingentiebenadering als dominant terrein van onderzoek en theorievorming volgde is die van de reeds eerder beschreven Nieuwe Leiderschapsbenadering,waar charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap centraal staat (zie vooral 2.2 ). Binnen deze benadering is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider, maar ook voor het gedrag en de situatie. De aandacht voor de persoon maakt als het ware de cirkel in theorievorming rond. De trektheorie staat weer in de schijnwerpers. Het primaat van onderzoek en theorievorming kent de volgende sequentie: de leider (de trektheorie en de stijlbenadering), de situatie (de contingentiebenadering) en de leider en situatie (de nieuwe leiderschapsbenadering). Binnen deze benadering is ook veel aandacht voor de rol van medewerkers in het proces van leidinggeven. Zo stellen Conger en Kanungo (1987) dat charisma een attributiefenomeen is. Het toeschrijven van oorzaken aan gedrag en gebeurtenissen wordt in de psychologie attributie genoemd. Attributie heeft te maken met de manier waarop mensen betekenis geven aan de wereld om hen heen. Deze betekenisgeving gebeurt onder meer door oorzaak-gevolg relaties te leggen. Oorzaken van gedrag kunnen bij verschillende bronnen gezocht worden. Het belangrijkste onderscheid dat hierin gemaakt kan worden, is of oorzaken aan de persoon of aan de situatie worden toegeschreven. Attributie speelt een belangrijke rol bij de manier waarop medewerkers hun leidinggevende waarnemen. Uit onderzoek blijkt dat de oorzaken voor het succes en voor het falen van een organisatie door medewerkers eerder aan de leidinggevende wordt toegeschreven dan aan de omstandigheden (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Op basis van behaalde resultaten kunnen medewerkers eigenschappen, zoals charisma, aan een leider toeschrijven. 10

12 De rol van perceptie is dus een belangrijk aspect in het leiderschapsproces. Sommigen gaan daarbij zover dat zij in het leiderschapsproces het zwaartepunt leggen bij de medewerkers. Volgens Meindl, Ehrlich en Dukerich (1996) is het makkelijker om in leiderschap te geloven dan om het te bewijzen. The argument being advanced here is that the concept of leadership is a perception that plays a part in the way people attempt to make sense out of organizationally relevant phenomena. Moreover, in this sensemaking process, leadership has assumed a romanticized, larger-than-life role (p.235). Met andere woorden charisma is geen kenmerk van de leider, maar heeft eerder te maken met de behoefte van medewerkers aan een charismatisch leider. Zij stellen dat mensen de behoefte hebben aan een basaal geloof dat een individuele leider de toekomst van een organisatie vorm kan geven. Dit betreft zowel een florissante als slechte toekomst. Wat is nu leiderschap? Leiderschap heeft betrekking op de persoon van de leider, de kenmerken van de medewerkers of volgers en de kenmerken van de situatie. Leiderschap heeft te maken met de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. De persoon van de leider is dan belangrijk. Vragen die aan de orde komen zijn welke trekken gerelateerd zijn aan bepaalde leiderschapsstijlen, zoals inspirerend of zakelijk leiderschap, en in welke mate leidinggevenden bepaalde stijlen kunnen leren, gegeven de beperkingen of mogelijkheden vanuit die trekken. Dit wordt onder andere nader uiteengezet in paragraaf 4.2. Leiderschap is geen éénrichtingsverkeer, maar ontstaat in de interactie tussen persoon en medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie. Vragen die hierbij van belang zijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van de medewerkers op het gedrag van leidinggevenden. Reeds eerder schreven we dat attributie een belangrijke rol speelt in de perceptie van volgers wanneer een leidinggevende als effectief wordt beschouwd of juist niet. Een onderzoek naar impliciete leiderschapsbeelden bij economische voor- en tegenspoed dat later wordt beschreven(zie 3.1), toont dit ook weer aan. Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking op de organisatie, anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties streven bepaalde doelen na die zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De omgeving van de organisatie en de wijze waarop de organisatie de doelen nastreeft (de strategie) hebben een grote invloed op het functioneren van de organisatie, die van leidinggevenden en die van de medewerkers. De doelen worden vertaald naar taken die mensen moeten verrichten. Kenmerken van de taken beïnvloeden het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Taken die zelfstandig verricht kunnen worden, roepen ander gedrag op dan taken die interdependent van aard zijn. Zo is bij interdepente taken samenwerking tussen degenen die de taken moeten verrichten wenselijk of zelfs noodzakelijk. 11

13 Daarnaast gebruikt en verbruikt elke organisatie middelen om haar doelstellingen te realiseren. Voorbeelden van middelen zijn machines, grondstoffen, informatie- en communicatiesystemen die medewerkers hanteren om hun taken te realiseren. Een leidinggevende kan door het toewijzen van middelen het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Systemen ondersteunen de bedrijfsprocessen en bevorderen, in het ideale geval, het gewenste gedrag. Deze processen worden vaak uiteengerafeld in hanteerbare onderdelen die vorm krijgen in de structuur. Daarmee zijn als het ware de procedures, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdelijk verstild. De structuur geeft in het ideale geval stabiliteit en veiligheid voor medewerkers en in het ergste geval is het de oorzaak van frustratie en demotivatie. Het gedrag van een leidinggevende wordt eveneens beïnvloed door de structuur en op zijn beurt kan een leidinggevende de structuur gebruiken om medewerkers te motiveren. De organisatiecultuur bepaalt de speelruimte van een leider. De cultuur ofwel de gemeenschappelijke gedragspatronen kan worden getypeerd als naar binnen of buiten gericht en als betrokken of berekenend (zie ook 3.2). Een specifiek onderdeel van de organisatiecultuur betreft de managementcultuur. Deze wordt vorm gegeven door de leidinggevenden en beperkt het handelen van die leidinggevenden. De dominante managementstijl geeft aan waar ruimte is om zelfstandig te handelen, hoe de politieke processen verlopen, wat relevant is en wat niet, en wat de betekenis is van sommige handelingen. Deze kan risicomijdend of ondernemend zijn of gericht op individuele prestaties of gezamenlijkheid. Leider Leiderschap Volger Situatie Figuur 1. Het proces van leiderschap 12

14 Situatiekenmerken, zoals de organisatiestructuur, de cultuur, de taakkenmerken, de systemen, het HRM-beleid en in het bijzonder het beloningssysteem zijn dus van invloed op het gedrag van leidinggevenden. Daarnaast spelen uiteraard de markt, of de economische context, de politiek, en de cultuur van het land een belangrijke rol. De leider beïnvloedt echter ook de situatie. De maatschappelijke en economische problemen die Enron heeft veroorzaakt, komen grotendeels voort uit het onverantwoordelijk handelen van de top. De vraag wat leiderschap is, kan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie (zie figuur 1). Leiderschap komt tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen in casu medewerkers te beïnvloeden en hen in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate van fit tussen de leider, de medewerkers en de situatie. 2.2 LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT Er zijn auteurs die van mening zijn dat de begrippen leiderschap en management kwalitatief dermate van elkaar verschillen dat deze wederzijds uitsluitend zijn (Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977). De implicatie van de stelling dat managers de dingen goed doen ( managers are people who do things right ) en leiders de goede dingen doen ( leaders are people who do the right things ; Bennis & Nanus, 1985, p.21) is dat ogenschijnlijk management en leiderschap niet in één persoon te verenigen is. De argumentatie is dat sommige formeel leidinggevenden slechte managers zijn, maar goede leiders en vice versa, omdat de aard van de werkzaamheden onverenigbaar met elkaar zou zijn. Een manager is gericht op planning en controle en de leider is gericht op visie en inspiratie. De manager wil de efficiency verbeteren en heeft een voorkeur voor stabiliteit, terwijl de leider de organisatie wil aanpassen aan veranderingen in de markt. In wezen wordt gesteld dat managers en leiders verschillende persoonlijkheden zijn. Yukl (2002) stelt dat deze gedachte niet door empirisch onderzoek wordt ondersteund; people do not sort neatly into these two extreme stereotypes (p. 5). Uiteraard zijn er verschillen tussen de processen van managen en die van leidinggeven en daarmee samenhangend verschillen in vaardigheden, of in de hedendaagse terminologie in competenties. Kotter (1990) geeft als fundamenteel verschil tussen management en leiderschap het volgende. Management richt zich op activiteiten die zijn ontworpen om consistentie en orde te brengen in de processen en activiteiten. Management is gericht op voorspelbaarheid door operationele doelen te stellen; planning van handelingen in tijd en 13

15 allocatie van hulpmiddelen en mensen; het creëren van een structuur; het monitoren van de performance en het oplossen van operationele problemen. Leiderschap houdt zich daarentegen bezig met organisatieverandering door het ontwikkelen van een visie met de daarbij behorende strategie; het communiceren van die visie en het inspireren en motiveren van medewerkers door die visie. De verschillen tussen managers en leiders komen overeen met de verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich mee brengt. In tabel 1 worden deze verschillen weergegeven. Minder nadruk op: Meer nadruk op: Creëren van stabiliteit en routine Planning Toewijzen van verantwoordelijkheid Controleren en problemen oplossen Zorgen voor meegaandheid Benadrukken van contractuele verplichtingen Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Machtsbehoud Reactief benaderen van de omgeving Creëren van verandering en vernieuwing Visie/missie Medewerkers doordringen van de visie Motiveren en inspireren Creëren van betrokkenheid Stimuleren van extra inzet Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider Empowerment van anderen Proactieve houding; kansen scheppen en condities creëren Tabel 1 Verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich meebrengt (naar Bryman, 1992) De Nieuwe leiderschapsbenadering richt zich dus op charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap. Deze begrippen staan min of meer voor hetzelfde: een leider dient een perspectiefrijk toekomstbeeld te schetsen en de contouren aan te geven hoe dit beeld gerealiseerd kan worden. Een leider heeft dus een visie, inspireert medewerkers en stelt de status quo ter discussie. Thus when writing... about transformational leadership, or about visionary leadership, and so on, many authors are employing similar themes and motives to those who write about charismatic leadership in organizations (Bryman, 1992, p.113). De term transformationeel kan het best begrepen worden als deze wordt gecontrasteerd met transactioneel leiderschap (Van Muijen, Den Hartog & Koopman, 1997). De termen transformationeel en transactioneel leiderschap worden voor het eerst beschreven door Burns (1978). Hij beschrijft dat transactionele politieke leiders hun volgers benaderen met het principe voor wat, hoort wat ; banen voor stemmen ( votes for jobs ) of 14

16 subsidies voor contributies aan de campagne. De transformerende politieke leider houdt ook rekening met de wensen van de volgers, maar gaat verder. Hij of zij probeert hogere behoeften, zoals morele overtuiging, te bevredigen. Van belang is dat zowel de transformerende leider als de volger doelen nastreven, die passen bij hun aspiraties en waarmee zij zich kunnen vereenzelvigen. Burns zag deze twee vormen van leiding geven als polen van een continuüm. Met andere woorden leiderschap versus management. Bernard Bass (1985) die het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap verder heeft uitgebouwd, benadrukt dat deze concepten twee van elkaar te scheiden dimensies zijn. De implicatie hiervan is dat een leidinggevende zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Transformationeel of inspirerend leiderschap zou volgens Bass voortbouwen op de transactionele of zakelijke aspecten van leiderschap, maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld. Echter bij inspirerend leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn of haar medewerkers motiveert anders, met als gevolg dat medewerkers meer doen dan oorspronkelijk van hen werd verwacht (Hater & Bass, 1988). Onderzoek toonde aan dat zakelijk en inspirerend leiderschap positief met elkaar correleren (.59) en dat er een indicatie is dat inspirerend leiderschap voortbouwt op zakelijk leiderschap (Van Muijen et al., 1997). Inspirerend en zakelijk leiderschap kunnen worden opgevat als twee dimensies met vier vormen van leidinggeven. Immers bij een correlatie van.59 tussen deze twee variabelen ontstaat de volgende puntwolk (zie figuur 2). Rechtsboven kan worden aangeduid met visionair leiderschap; een leidinggevende is zowel zakelijk als inspirerend. De stijl rechtsonder wordt geduid als de doener; een leidinggevende die de zaken goed op orde heeft. De stijl linksboven is die van de dromer; veel visie zonder effectuering. Tenslotte de wegkruiper; iemand die eigenlijk bang is om leiding te geven. Er kan worden gesteld dat er geen fundamenteel onderscheid is tussen leiderschap en management. In wezen zijn het twee zijden van dezelfde medaille, die van leidinggeven. Wel zijn er accentverschillen in de processen van leidinggeven en in die van uitkomsten. Er zijn leidinggevenden die zaken voor elkaar krijgen door adequaat te plannen en te controleren (de doeners); die allerlei mogelijkheden in de markt zien en dat verbeeldend verwoorden, doch vergeten het te verwezenlijken (de dromers); en degenen die de organisatie in de gewenste richting weten te veranderen (de visionairs). De wegkruiper is au fond de formeel leidinggevende die geen leiding wil of kan geven, maar in de functie blijft vanwege de status en de bijbehorende beloning (zie ook box 1). Het verschil tussen leiderschap en management betreft de al eerder genoemde ogenschijnlijke tegenstelling tussen inspireren en veranderen (de goede dingen doen) en tegelijkertijd aandacht besteden aan het verrichten van de noodzakelijke zaken (de dingen op een goede manier doen). Een leider ziet een prachtige horizon en 15

17 + De Dromer De Visionair Inspirerend De Wegkruiper De Doener + Zakelijk Figuur 2. Vier typen van leiderschap vermoedt daar een hemel op aarde. Echter hij vergeet het schip te onderhouden. De horizon blijft tot het moment dat het schip vergaat een mooi uitzicht. Een manager onderhoudt het schip uitstekend, maar vergeet een koers uit te zetten en dobbert rond. Op den duur zijn de voorraden op met als gevolg een akelig einde in een prachtige boot. In de literatuur wordt de wegkruiper ook wel opgevat als een aparte dimensie. Dan gaat het om de zogenaamde laissez-faire stijl. Er zijn beweegredenen om deze stijl als niet-zakelijk en niet-inspirerend waar te nemen. Laissez-faire of passief leiderschap is veelal geoperationaliseerd in items die tegenovergesteld zijn aan die behorend bij inspirerend of zakelijk leiderschap. Ter illustratie, een voorbeeld van een vraag bij zakelijk leiderschap is: is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van de normen en een ander item bij passief leiderschap is: komt pas in actie wanneer problemen chronisch zijn (Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Een ander voorbeeld: maakt mij bewust van belangrijke gemeenschappelijke waarde, idealen en aspiraties (inspirerend leiderschap) versus valt mij niet lastig, als ik hem/haar niet lastig val (passief leiderschap). Box 1. De wegkruiper of passief leiderschap 16

18 Mogelijke valkuilen zijn: De dingen te goed willen doen, waardoor er geen aandacht wordt besteedt aan de noodzakelijke veranderingen. Alleen de goede dingen doen, waardoor er geen stabiliteit in de organisatie komt en het werk niet op de juiste manier wordt gedaan. Leiderschap en effectief managen zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dit impliceert niet dat tussen leidinggevenden geen accentverschillen zijn. Het impliceert wel dat organisaties en individuen zich niet meer de luxe kunnen permitteren van handhaven van de status quo; van proberen de dingen goed te doen, maar verzuimen de goede dingen te doen; van het systeem stabiel te houden in plaats van leiding te geven aan verandering en verbetering, van letten op de huidige prestaties in plaats van een toekomstvisie formuleren (Whetton & Cameron, 2002, p.23). 2.3 VOOR WELKE TAKEN STAAT EEN LEIDINGGEVENDE? Goed leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor het realiseren van de taak en aandacht voor mensen, de relatie (zie figuur 3). Bij verandering gaat het om vragen als waar gaan we heen, welke strategische beslissingen nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke veranderingen dienen we door te voeren in de bedrijfsprocessen. De vragen wat moet worden gepresteerd, hoe zorgen we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen efficiënt in staan bij de taak centraal. Tenslotte, bij relatie draait het om zaken als het motiveren en inspireren van medewerkers om taken te realiseren, het creëren van teamwork en een goede sfeer en het bewerkstelligen van samenwerking in brede zin. Verandering Leiderschap Taak Relatie Figuur 3. Leiderschap en de bijbehorende taken 17

19 Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet mogelijk de krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen en vertaald worden naar doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De essentiële taak van een leidinggevende is medewerkers, hoe dan ook, te bewegen zijn of haar doelen over te nemen en de gestelde performance eisen te accepteren en te realiseren. Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties wier managers effectief zijn in het uitdragen van een visie, het sturen op taken en die goed zijn in de relatie (people management) een geringer verloop, een betere performance per medewerker (uitgedrukt in winst per medewerker) en een grotere commitment van medewerkers bij de organisatie hebben (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999). Ook de shareholder value is hoger in organisaties waar managers sterk zijn in people management (Huselid & Becker, 1997). Doordat deze managers effectiever zijn hebben zij meer plezier in hun werk en daardoor worden ze zeer gewaardeerd door medewerkers, collega s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient leiderschap voor een optimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingen over hoe men met medewerkers omgaat. Men kan stellen dat visionaire leiders mogelijkheden zien in de markt om bepaalde doelstellingen te realiseren. Zij vertalen deze naar een visie en inspireren daardoor medewerkers om in een bepaalde richting te werken. De visionair leider concretiseert de doelstellingen in zogenaamde resultaatvelden met bijbehorende globale performance indicatoren. De doelstellingen zijn als het ware verinnerlijkt in de medewerkers, waardoor zij beyond contract werken. Een visionair leider houdt ook in de gaten of men op de goede weg is. Een zakelijk leider stuurt vooral op de performance en poogt medewerkers te motiveren door aan het behalen van de performance een zekere beloning te koppelen. Tot nu is hier geschreven over soorten leiders of managers ongeacht het niveau van leidinggeven. Een klassieke indeling van management betreft die van operationeel, midden- en topmanagement. Gesteld kan worden dat al de drie typen leidinggevenden (de doener, de dromer en de visionair) te doen hebben met het aansturen van mensen, het realiseren van taken en het omgaan met verandering. De drie niveaus van leidinggeven verschillen wel in de mate waarin de drie aspecten accent krijgen. Zo zullen operationele manager een grotere nadruk leggen op taak en op relatie, dan op verandering. Het plannen van de werkzaamheden, binnen de budgetten blijven, het zorg dragen voor de processen en het motiveren en aansturen van medewerkers zijn wezenlijke taken van de operationele manager. Het gevaar daarbij is dat hij of zij het verrichten van de taak laat prevaleren boven de relatie. Een topmanager zal het primaat leggen bij verandering en persoon. Richting bedenken en die adequaat overbrengen, de organisatie richten, zijn wezenlijke aspecten van de functie. Uiteraard is de taak belangrijk. Het is echter te verwachten dat de taak hoogstens in termen van globale doelstellingen aandacht krijgt. De valkuil ligt hier voor de dromer 18

20 of voor de louter zakelijk leider. De dromer die niet concreet wordt, de doener die vergeet de medewerkers aan zich en aan de verandering te binden. De middenmanager is meestal niet te benijden. Hij of zij staat blootgesteld aan een neer- en opwaartse druk. Niet betrokken geweest bij de vorming van de strategie, maar deze wel moeten vertalen naar de organisatie. De weerstand tegen de verandering ontlaadt zich op de middenmanager, terwijl zijn of haar speelruimte zeer beperkt is. De verandering, de taak en de persoon zijn belangrijk. Echter gegeven het krachtenveld waar een middenmanager in zit, wordt een extra beroep gedaan op de kwaliteiten die te maken hebben met het creëren van commitment (persoon) en het inrichten (taak) van de organisatie. De middenmanager heeft bij uitstek te maken met de nader te beschrijven paradoxen. De paradoxen voor een leider bij het uitvoeren van zijn taken zijn: Verandering is noodzakelijk, maar kan uitmonden in het veranderen omwille van het veranderen, waardoor uiteindelijk geen enkele verandering succesvol wordt geïmplementeerd. Een organisatie geeft de innovatie geen kans om te beklijven. Na een verandering is een tijd van rust nodig om medewerkers, leveranciers en klanten te laten wennen aan en te werken in de nieuwe situatie. Aandacht en investeren in medewerkers is cruciaal voor het verkrijgen van commitment in de uitvoering van de taken om zodoende de doelen te realiseren. Teveel nadruk op betrokkenheid en verbondenheid kan tot gevolg hebben dat de organisatie inefficiënt en ineffectief wordt. Een leider is dermate geïnvolveerd met het wel en wee van zijn medewerkers dat hij hen niet meer verantwoordelijk durft te houden voor slecht presteren. Het realiseren van de doelen is uitermate belangrijk. Het louter nastreven van doelen kan ertoe leiden dat medewerkers uitgeblust raken en in een toestand van overspannenheid (of burn-out ) raken, waardoor de doelen niet meer gerealiseerd zullen worden. 19