Marketingstrategieën van populaire muziek: een exploratief onderzoek van huidige tendensen en toekomstige businessmodellen.

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN Marketingstrategieën van populaire muziek: een exploratief onderzoek van huidige tendensen en toekomstige businessmodellen. Wetenschappelijke verhandeling aantal woorden: GEUDENS ELLEN MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN afstudeerrichting COMMUNICATIEMANAGEMENT PROMOTOR: prof. dr. Lieven De Marez COMMISSARIS: dr. Laurence Hauttekeete COMMISSARIS: lic. Tom Evens ACADEMIEJAAR

2 Abstract Lange tijd was de muziekindustrie te beschouwen als een vrij stabiele sector. Daar kwam echter heel wat verandering in door technologische ontwikkelingen zoals de digitalisering en het internet. Plots werden de verschillende actoren geconfronteerd met een veranderende waardeketen waarin heel wat spanningen en onenigheden opdoken. Op een tiental jaren tijd kende de verkoop van muziek een gigantische terugloop en drong een herdefiniëring van de industrie zichzelf op. De verschillende spelers gaan op zoek naar nieuwe methoden en modellen om het publiek te bereiken en muziek te verkopen. Maar welk businessmodel zal uiteindelijk dominant worden in de toekomst? Of is het mogelijk dat verschillende modellen naast elkaar bestaan? In deze paper bespreken we kritisch vier businessmodellen die momenteel uitgeprobeerd en bediscussieerd worden. Daarnaast voerden we een explorerend onderzoek uit aan de hand van diepte-interviews bij experten uit de sector en een focusgroep bij enkele muziekliefhebbers. Belangrijkste resultaten uit dit onderzoek zijn dat de live industrie meer en meer aan belang wint en steeds meer de rol van decisionmaker zal overnemen van de platenmaatschappijen. Daarnaast is het onwaarschijnlijk dat er slechts één businessmodel in de toekomst dominant zal worden. Verschillende modellen zullen in een mix naast elkaar kunnen bestaan en bovendien mogelijks even dominant zijn. Toch is er nog steeds nood aan extra en uitgebreider onderzoek vooraleer we een duidelijk toekomstbeeld kunnen scheppen. We hopen echter bijgedragen te hebben aan de kennis en informatie rond de situatie. 2

3 Inhoudstafel Inleiding... 5 Literatuurstudie Situatieschets Businessmodellen Two-Sided Markets Reversed Razor and Blades Model Model Bundeling Model Empirisch luik Inleiding Probleemstelling en doelstelling Onderzoeksvragen Methode Steekproef Opzet Materiaal Procedure Resultaten Respondenten De markt van digitale muziek en muziek op fysieke drager De actoren De businessmodellen SWOT-matrix : Two sided markets SWOT-matrix : Reversed Razor and Blades Model SWOT-matrix : 360 Model SWOT-matrix : Bundeling model Verdere bespreking Afronding en extra vragen Focusgroep Conclusie Bibliografie

4 Bijlagen Bijlage 1: Topiclijst diepte-interviews Bijlage 2: Topiclijst focusgroep Bijlage 3: Transcripties diepte-interviews Bijlage 4: Transcriptie focusgroep

5 Inleiding Doorheen de geschiedenis zijn de economie en de verschillende sectoren onophoudelijk onderhevig aan technologische vooruitgang. Steeds opnieuw wijzigen ze en passen zij zich aan aan de nieuwe methoden. Zo ook heeft de digitalisering en de opkomst van het internet een grote invloed op de manier van werken en van leven. Het internet is na mobiele telefonie het snelst groeiende medium in de geschiedenis en binnen bestaande businessmodellen brengt het heel wat nieuwe mogelijkheden met zich mee (Schaepman, 2000). Zo is er een vermindering van de kosten, een tijdsbesparing, kwaliteitsverbetering, meer transparantie en nieuwe manieren van verkoop en distributie. Daarnaast zorgt de internettechnologie ervoor dat bedrijven meer controle kunnen uitoefenen over factoren als tijd, afstand en complexiteit (Notenbomer, 2000, p. 45). Internet maakt het namelijk mogelijk dat data wereldwijd tegen een enorme snelheid kan worden getransporteerd, bovendien is het niet langer noodzakelijk voor communicatie dat zowel zender als ontvanger op hetzelfde moment fysiek aanwezig zijn. Ook de factor afstand kan men met het internet gemakkelijk overbruggen. Het biedt bedrijven de mogelijkheid om wereldwijd met vestigingen of klanten samen te werken en te communiceren (Notenbomer, 2000, p. 48). Ten derde wordt ook de factor complexiteit in grote mate beheerst: Zo helpt de internettechnologie de gebruiker zijn weg te vinden in de zee van informatie, waarbij tussenschakels wegvallen en de markt transparanter wordt. Daarnaast is het eenvoudiger voor bedrijven om directe, persoonlijke relaties te onderhouden met grote groepen klanten. (Notenbomer, 2000, p. 49) Door al deze technologische vernieuwingen is het voor bedrijven gemakkelijker de markt te betreden en te concurreren, niet alleen op de binnenlandse markt maar ook internationaal. Dit geldt vooral voor de kleinere bedrijven. Dit leidde tot een explosie van keuzemogelijkheden voor de consumenten (Hagel & Singer, 2000, p. 26). Een gevolg hiervan is dat het een stuk moeilijker wordt en heel wat inspanningen vraagt om al deze soorten producten en productvarianten te doorzoeken en hier een keuze in te maken. De digitalisering zorgde er daarnaast ook voor dat men informatie (telefonie, audio, video, ) ging omzetten. Niet langer was deze enkel analoog maar steeds meer en meer digitaal. Deze ontwikkelingen hebben een grote invloed op de bedrijven maar zeker ook op de consumenten. Gedigitaliseerde producten en diensten zijn van op een afstand aankoopbaar en vereisen vaak niet dezelfde compliceerde levering als fysieke producten (Hagel & Singer, 2000, p. 62). 5

6 Now, with new technological developments and the unanticipated ways people are using new technology, we need an equally new and different understanding of how the global consumer market will work in the future. (Brown, 2008, p. 29) Want ook op vlak van de content is er heel wat veranderd de laatste jaren. Steeds meer grenzen van sectoren worden overschreden doordat nieuwe spelers opduiken of spelers uit andere sectoren de markten van de traditionele media betreden (Swatman, Krueger & Van der Beek, 2006). Dit fenomeen, dat we convergentie noemen, brengt heel wat nieuwe uitdagingen en toepassingen maar ook risico s en onzekerheden met zich mee. Zo moeten de traditionele spelers, naast tegen de traditionele concurrenten, ook opboksen tegen nieuwe, vaak innovatievere concurrenten, wat voor meer competitie zorgt. (Bron: Swatman, Krueger & Van der Beek, 2006) Zo ook gebeurde dit in de muziekindustrie. Op bovenstaande figuur zien we de content markt voor de muzieksector en de nieuwssector. Voor de muziekindustrie zien we duidelijk hoe er een hogere graad van competitie optreedt door de intrede van de technologie- en telecommunicatiemarkt. 6

7 Een andere ontwikkeling op het vlak van content is de veranderde rol van de consument. [ ] rather than expert reviewers. The individual consumer, alone or collectively, no longer needs or accepts being told by any aspirants to higher authority what to do, what to think, what to buy. (Brown, 2008). In plaats van expertise meningen worden de meningen en ervaringen van naasten gezien als de meest belangrijke factor om iets aan te schaffen. Er is steeds minder nood aan een hogere autoriteit (Brown, 2008). We zien deze trend in de vorm van blogs, wiki s, interactieve websites waar het mogelijk is voor iedereen een opinie, commentaar of een review te plaatsen over de media, gebeurtenissen, producten, et cetera (Brown, 2008, p. 30). Een ander aspect van deze ontwikkeling is dat de consument ook meer en meer content zelf aanmaakt. Ze creëren video s, foto s en/of tekst die ze daarna uploaden naar een interactieve website waar op hun beurt weer andere personen reageren en hun opinies geven. Op deze manier worden consumenten niet enkel consumers maar ook producers, vandaar de nieuwe benaming: prosumer (Brown, 2008, p. 31). Wanneer we specifiek de muziekindustrie bekijken zien we nog een andere ontwikkeling in de rol van de consument. Door de technologische vernieuwingen als MP3 (gedigitaliseerde en gecomprimeerde audio) en Napster (het eerste online peer-to-peer muzieknetwerk) grepen de consumenten, meer bepaald de muziekliefhebbers, steeds meer en meer de macht en vond er een explosie plaats in het kopiëren en uitwisselen van muziek (Seybold, 2001). Albums werden gekopieerd en gratis op het internet gezet, waar iedereen het kon downloaden. De ene nieuwe technologieontwikkeling volgde de andere op en maakten het de muziekliefhebbers behoorlijk eenvoudig muziek te vinden, gratis te downloaden en te branden. Door deze evolutie kregen de consumenten in de sector voortdurend meer macht in handen. Artiesten kwamen hierdoor voor een dilemma te staan: Aan de ene kant wilde niemand zijn intellectuele eigendom door onbekenden laten inpikken. Aan de andere kant bood de algemene uitwisseling van muziek door fans een kans om zich aan de wurggreep van de grote platenmaatschappijen te ontworstelen. (Seybold, 2001, p. 25). Sommige artiesten geloofden dat wanneer hun fans de muziek gratis zouden kunnen verkrijgen, heel wat meer mensen deze te horen zouden krijgen, wat dan weer extra publiciteit oplevert en waardoor meer CD s verkocht zouden worden en de vraag naar concerten zou stijgen (Seybold, 2001). Elke artiest stond en staat nog steeds voor een keuze. De keuze 7

8 tussen de steeds machtiger wordende consumenten of de machtige industrie van platenmaatschappijen. Al deze ontwikkelingen zorgden ervoor dat de muziekindustrie heel wat veranderingen onderging en zich moest aanpassen aan de nieuwe economie en nieuwe technologieën. Op enkele jaren tijd werden zowel de verschillende spelers uit de sector als de muziekliefhebbers geconfronteerd met een wijzigende waardeketen. Een waardeketen waarin heel wat spanningen bleken te zitten. Dit zorgde voor tal van problemen, risico s en daling van inkomsten. Maar toch was deze evolutie niet enkel negatief. Er kwamen nieuwe mogelijkheden boven water, opportuniteiten en vernieuwingen die voor de digitalisering niet mogelijk waren geweest. Desondanks kwamen de marketingstrategieën van de actoren onder druk te staan. Daarom is een belangrijke vraag in onze paper of de verkoops- en promotiestrategieën van de spelers nog voldoen om het gewenste publiek te bereiken en te overtuigen? Of moeten zij stuk voor stuk op zoek naar nieuwe manieren? De ICT biedt nieuwe kansen aan partijen die bereid zijn hun strategieën aan te passen, maar vormt tevens een bedreiging voor de gevestigde orde als deze niet anticipeert op de nieuwe ontwikkelingen. (Notenbomer, 2000, p. 16). In de vakliteratuur vinden we heel wat auteurs terug die het belang van een nieuw businessmodel erkennen. De vraag is echter welk model het uiteindelijk zal halen. Welk model zal dominant worden? Of zullen meerdere modellen in een mix naast elkaar functioneren? Alle spelers gaan op zoek naar de beste toepassingen en proberen nieuwe initiatieven uit op het vlak van verkoop en/of promotie. Deze zoektocht is echter nog maar enkele jaren van start gegaan en heel wat initiatieven leveren niet het gewenste resultaat op. De toekomst van de muziekindustrie is met andere woorden erg onduidelijk en kan nog steeds alle kanten op. Omdat de industrie op een erg cruciaal punt staat, willen we deze evolutie graag verder onderzoeken. Aangezien het gaat om erg recente gebeurtenissen en snelle veranderingen, is er nog niet erg veel literatuur aanwezig die dit fenomeen beschrijven. Ook wanneer de literatuur wel voorhanden is, is deze vaak reeds snel verouderd. Daarom is bijkomend onderzoek hiernaar altijd waardevol. Om al deze redenen willen we graag een explorerend onderzoek opzetten. Met dit onderzoek trachten we uiteraard geen oplossing voor het probleem te vinden. Dit is onmogelijk met een kleinschalig onderzoek als het onze. We willen echter wel een bijdrage leveren aan de informatie en verdere ontwikkeling rond dit onderwerp. 8

9 De paper is opgedeeld in twee grote delen: de literatuurstudie en het empirische gedeelte. In de literatuurstudie geven we een korte situatieschets van de belangrijkste gebeurtenissen en veranderingen van de afgelopen jaren. Daarna bespreken we uitgebreid vier businessmodellen die de sector momenteel uitprobeert en die in de vakliteratuur worden bediscussieerd. In het empirische gedeelte bespreken we uitgebreider de probleemstelling en doelstellingen, alsook de onderzoeksvragen en het onderzoeksopzet van ons explorerende onderzoek. We trachten informatie te verzamelen bij verschillende spelers aan de hand van diepte-interviews met experten uit de sector. Daarnaast betrekken we ook de muziekliefhebbers bij het onderzoek aangezien dit een belangrijke, niet te vergeten groep in het verhaal is. We peilen naar hun mening aan de hand van een focusgroep waarin ze met elkaar in discussie kunnen gaan. Nadien analyseren we deze informatie opdat we mogelijke ontwikkelingen, tendensen, overeenkomsten en tegenstellingen kunnen onderscheiden in de antwoorden van de respondenten. Op deze manier vergelijken we de verschillende visies en trachten we een mogelijk toekomstbeeld van de muziekindustrie te vormen. Als laatste vermelden we nog een zeer belangrijk punt. Namelijk dat we moeten oppassen voor technologisch determinisme (Jones, 2002, p. 228). Het is zeer gemakkelijk om de technologie, en meer bepaald de digitalisering en het internet, als enige verantwoordelijk te stellen voor deze herdefiniëring van de sector. Maar hiermee moeten we opletten. Technologie stelt de mogelijkheden ter beschikking, maar het zijn nog steeds de consumenten, artiesten en de industrie zelf die de productie, promotie, distributie en consumptie bepalen. 9

10 Literatuurstudie 1. Situatieschets Tot voor kort was de populaire muziekindustrie een vrij stabiele industrie. Net als andere sectoren was ook zij onderhevig aan technologische vooruitgang, waardoor verschillende dragers elkaar opvolgden en muziek achtereenvolgens op grammofoon plaat, LP, cassette en CD verscheen. Toch hadden deze technologische ontwikkelingen weinig of geen invloed op de waardeketen. Jarenlang bleef de waardeketen van de opgenomen muziek min of meer dezelfde. Artiesten brachten met behulp van platenmaatschappijen hun singles of albums op de markt. Deze werden fysisch verdeeld via de platenzaken waarna de kopers het thuis afspeelden met een standaard toestel. (Dejonghe, 2008) (Bron: Dejonghe, 2008) Ook de organisatie van de markt en de marketingstrategieën bleven grotendeels dezelfde voor een lange tijd, tot de digitaliseringstrend en de komst van het internet. Door deze technologische vernieuwingen en veranderingen doken er heel wat spanningen en onenigheden op in de traditionele waardeketen (Dejonghe, 2008). Op enkele jaren tijd zakte het stabiele model in elkaar en daalde de verkoop van muziek zienderogen. De verschillende actoren stelden elkaars rol en bijdrage in vraag en uiteraard ondervond men ook heel wat hinder van de illegale piraterij die de sector sinds deze digitalisering overwoekert. De industrie werd gedwongen op zoek te gaan naar een nieuwe en waardevolle waardeketen. Toch is deze evolutie niet enkel negatief. Langzaamaan ontdekten de verschillende actoren uit de muziekindustrie de mogelijkheden die het internet en de digitalisering met zich meebrachten. Zowel artiesten, platenmaatschappijen als concertorganisatoren en managers gingen en zijn nog steeds op zoek naar nieuwe manieren om het publiek te bereiken en muziek te verkopen. In het begin reageerde de industrie erg traag op deze nieuwe mogelijkheden, hoewel miljoenen muziekliefhebbers daarentegen onmiddellijk enthousiast waren over het downloaden van muziek. Reden hiervoor was dat de sector angstig was de controle over het copyright te verliezen aan online piraterij (Krasilovsky & Shemel, 2003, p.404). Lange tijd 10

11 overschaduwde hun focus op de piraterij dan ook de mogelijkheden en implicaties van digitale distributie. Bovendien wilde de industrie geen risico s nemen door hun relatie met de traditionele verkopers van muziek op de helling te zetten. Helaas bleek daarnaast ook het conservatisme van de labels de trage reactie op de vernieuwingen te versterken. Volgend citaat geeft weer hoe sommigen onder hen dachten: Record companies were slow to recognize the perils to their business spawned by the rise of the Internet. As late as 1998, many companies did not have staff whose job it was to monitor activities on the Net. Most senior executives, when they paid attention at all, dismissed the net as just another passing fad, the CB radio of the 1990s. Many executives privately felt that any changes that did develop would happen long after they were safely retired. As such, the entrenched executives felt that supporting a new philosophy of distributing music, one which embraced a direct relationship with the consumer, was something that needed to be avoided at all costs. Their attitude amounted to a stone wall: we work for companies that have multinational reach and resources. We have the relationships. And more to the point, we have the artists under contract. We control the system. There is no need to change. (Haring geciteerd in Fox & Wrenn, 2001). Dit alles zorgde ervoor dat vooral de platenmaatschappijen (die krampachtig vasthouden aan hun gewoonten) hun verkoopcijfers zagen dalen, terwijl andere spelers (van buitenaf) initiatieven in de markt zetten en nieuwe manieren exploreerden. In 1999 raakte dit proces in een stroomversnelling door de komst van Napster, het eerste peerto-peer netwerk waarmee men illegaal muziek kon downloaden. Napster alleen kon echter niet voor een drama in de industrie zorgen. Dit gebeurde door een samenloop van technologieën en mogelijkheden (Dejonghe, 2008, p. 187). Een eerste factor was de daling van de opslagkost waardoor iedereen gemakkelijk een MP3 collectie kon verzamelen op zijn harde schijf. Daarnaast was er het breedband internet dat ervoor zorgde dat men sneller kon downloaden en geen uren meer moest wachten op het binnenkomen van een song. Zo schrijft Mewton bijvoorbeeld nog in 2001: At the time of writing, it can still take anywhere from ten minutes to half an hour to download one five-minute song, depending on the capacity of your modem. [ ] Soon it will take seconds rather than minutes to download a song. In other words, you will be able to download music faster than it actually takes to play it. (Mewton, 2001, p. 24). 11

12 Verder ontstonden brandprogramma s en MP3 spelers. Al deze factoren gecombineerd met het feit dat ouders en opvoeders het gedrag door de vingers zien (zij herinneren zich nog de tijd waarin zij cassettes kopieerden) resulteerden in de sociale aanvaarding van illegaal kopiëren. En hoewel we niet met zekerheid kunnen zeggen dat piraterij de enige rechtstreekse dader is voor de daling in fysische muziekverkoop kunnen we wel zeggen dat het een belangrijke factor is. Met dit laatste zijn belangenverenigingen zoals IFPI (International Federation of the Phonographic Industry) en RIAA (Recording Industry Association of America) het echter niet volledig eens aangezien zij piraterij vaak als de enige reden voor de dalende verkoop beschouwen: Many do not understand the significant negative impact of piracy on the music industry. Though it would appear that record companies are still making their money and that artists are still getting rich, these impressions are mere fallacies [...] each year, the industry loses about [US] $4.2 billion to piracy worldwide we estimate we lose millions of dollars a day to all forms of piracy. (RIAA geciteerd in Swatman, Krueger & Van der Beek, 2006). Daardoor reageerde de muziekindustrie dan ook erg heftig op deze piraterij. Ze trachtten de P2P-netwerken onder controle te houden door hen via rechtzaken af te sluiten op grond van schending van het auteursrecht. Daarnaast dagvaarden zij uiteindelijk ook individuele gebruikers en lanceerden informatiecampagnes om de risico s en gevaren te verduidelijken (IFPI, 2005). Recent verschoof hun aandacht naar de Internet Service Providers. Met hun hulp hoopt de muziekindustrie de strijd tegen illegaal downloaden in hun voordeel te beslechten (IFPI 2006). Heel wat ISP s weigeren echter in te gaan op dit voorstel tot medewerking, wat voor frustratie zorgt in de muziekwereld. Om deze reden tracht de muziekindustrie de laatste tijd met behulp van de overheid de ISP s te dwingen. Dit werd duidelijk in Zweden, waar onlangs een strengere wet werd afgekondigd waarbij ISP s privé gegevens moeten doorgeven van gebruikers die illegaal bestanden downloaden zodat de rechtenhouders deze personen een waarschuwing kunnen sturen of hen zelfs dagvaarden. Op korte termijn leidde dit tot een enorme afname van het illegale downloadverkeer. Of dit echter zo zal blijven, is maar de vraag. De kans dat men gepakt wordt, blijft vrij klein, aangezien men maar een beperkt aantal rechtzaken per jaar kan uitvoeren. (Hoefkens, 2009, 8 april). Het is echter van belang te bemerken dat illegale piraterij geen nieuw fenomeen is. Eind jaren 70, begin jaren 80 was er reeds een gelijksoortige crisis ( the home taping crisis ) opgetreden naar aanleiding van het kopiëren van LP s en CD s naar cassettes en CD s (Jones & Lenhart, 2004, p. 186). Ook toen voorspelde de muziekindustrie een verlies van inkomsten 12

13 door dit illegaal verkrijgen van muziek. Echter, hoewel home taping toenam, daalde de verkoop van albums niet en hield de waardeketen stand (Dejonghe, 2008). Dit resulteerde tientallen jaren later in het feit dat de muziekindustrie als ongeloofwaardig overkwam en de gebruikers niet meer konden overtuigd worden van het kopieergevaar. Piracy remains a nettlesome issue despite efforts by RIAA to clamp down on illegal music distribution Web sites. The advent of portable MP3 players and similar technologies exacerbates the situation by encouraging piracy and copyright infringements. But on the other hand, the prevalence of technologies supporting specific industry standards also facilitates development of the new music distribution paradigm. (Lam & Tan, 2001, p. 67). Het is met andere woorden belangrijk niet enkel te focussen op dit negatieve fenomeen. De digitalisering zorgde zoals reeds vermeld voor heel wat nieuwe mogelijkheden voor alle spelers in de sector. Zo zorgen de nieuwe technologieën er bijvoorbeeld voor dat men een veel groter, geografisch gebied kan bereiken in slechts enkele seconden tijd. Wat dan weer op zijn beurt zorgt voor nieuwe marketing en distributie opportuniteiten (Jones, 2002, p. 219). Langzaam aan realiseerden de actoren dit enorme potentieel en veranderde hun houding enigszins. Hun nieuwe doel was nu om deze nieuwe technologie in hun voordeel te exploiteren zonder controle te verliezen in het proces (Krasilovsky & Shemel, 2003, p.404). Zo was bijvoorbeeld Sony BMG de eerste grote platenmaatschappij die besloot digitale muziek aan te bieden die klanten tegen een betaling konden downloaden (Seybold, 2001, p. 37). Bij deze zoektocht naar nieuwe kansen stootte men echter ook op heel wat grote wijzigingen en problemen. Zo werd het product totaal hertekend. Op enkele jaren tijd werd muziek geherdefinieerd van een fysisch product (CD) naar een gedigitaliseerde vorm (download file) (Jones, 2002, p. 222). Deze herdefiniëring vraagt om een aangepaste productie, distributie en consumptie. Maar het heeft tegelijkertijd ook als gevolg dat muziek minder tastbaar wordt en moeilijker te omschrijven is. Wat dan weer problemen geeft bij verkoop ervan. Bovendien brengt de digitalisering het probleem van ownership naar boven. Zijn mensen nog geïnteresseerd in het bezit van muziek? Of hechten zij meer waarde aan de beschikbaarheid van een immense muziekbibliotheek waaruit zij tijdelijk muziek kunnen huren? Deze vraagstukken zijn van cruciaal belang voor de verdere ontwikkeling van de industrie en worden daarom opgenomen in ons explorerende onderzoek. Zoals hierboven vermeld worden ook de actoren zelf in vraag gesteld. Hoe zit het bijvoorbeeld met de platenmaatschappijen? Zullen zij hun huidige vorm behouden, of zullen deze bedrijven er in de toekomst helemaal anders uitzien? Ook de concertorganisatoren zullen 13

14 mogelijk veranderingen ondergaan, net zoals de traditionele muziekwinkels, waarvan hun verder bestaan zelfs niet gegarandeerd kan worden. Meest van al hebben de ontwikkelingen echter een effect op de band tussen de artiest en zijn publiek. Meer dan ooit is deze link direct geworden. De opkomst van de nieuwe digitale technologieën maakten het mogelijk dat artiesten op nieuwe en vaak snellere manieren hun end-users kunnen bereiken (Swatman, Krueger & Van der Beek, 2006). En omgekeerd kunnen fans dichter dan ooit bij hun idool komen. Vaak gebeurt dit via de zogenaamde sociale netwerksites zoals MySpace of Facebook. Ook de manier waarop het publiek muziek consumeert, wijzigt. De wijze waarop zij naar muziek zoekt, veranderde drastisch met de komst van het internet. Voortaan is het mogelijk om thuis vanuit je luie stoel muziek aan te kopen, en hoeft men niet langer de verplaatsing te maken naar de winkel. Bovendien kan men veel gemakkelijker nieuwe muziek leren kennen door middel van talloze websites, sociale netwerksites en downloadprogramma s. Zo ook bestaan er websites waarop men een eigen persoonlijk radiostation kan creëren. Een voorbeeld hiervan is Last.fm. Deze website registreert al de gespeelde nummers en vormt zich op deze manier een beeld van de muzieksmaak van de gebruiker. Wanneer men dan het radiostation afspeelt, gaat de website in zijn enorme database op zoek naar nummers die het best aansluiten bij die muzieksmaak. Zo kan men aan de lopende band nieuwe artiesten ontdekken. Een andere wijziging bemerken we in de soorten media die men hanteert. Waar vroeger radio een erg grote invloed had, zien we dat deze aan dominantie moet inboeten. Maar ook voor televisie geldt hetzelfde. Muziekzenders als MTV en TMF spelen dezer dagen een veel kleinere rol op het vlak van ontdekken van muziek dan pakweg tien jaar geleden. Deze evoluties zijn niet geheel negatief maar geven ook voordelen aan artiesten. Vooral voor de nog onbekende, beginnende artiest is de digitalisering en het internet een zege. Ze kunnen via deze weg hun muziek wereldwijd verspreiden en reeds een behoorlijk groot publiek aanspreken. Daar waar men vroeger zwoegde om een slechts plaatselijk publiek te bereiken met kleine optredens, leveren de moderne technologieën vandaag de dag misschien wel meer op. Toch moeten we dit een beetje relativeren: Via internet bereiken muzikanten een grotere markt. Toch heeft dit systeem de positie van de grote platenlabels nog niet geheel ondermijnd. Zelfs met de wijdverspreide uitwisseling van muziek via internet hebben de meeste muzikanten nog steeds moeite om zonder steun van de grote maatschappijen betalende klanten te bereiken. De grote platenmaatschappijen zijn niet helemaal buitenspel gezet door internet, maar het veranderde wel de manier waarop ze zaken kunnen doen. (Seybold, 2001, p. 24). 14

15 Al deze veranderingen hebben bijgevolg een impact op de methoden die de verschillende actoren gebruiken en op het businessmodel dat tot voor kort dominant was in de industrie. Plots waren de traditionele manieren en modellen niet meer voldoende om het publiek te bereiken en voldoende inkomsten te genereren om gezond te blijven bestaan. Daarom gingen de spelers, maar ook theoretici, op zoek naar nieuwe, uitvoerbare en potentiële modellen. 2. Businessmodellen In dit stuk zullen we enkele businessmodellen bespreken die mogelijk het landschap van de industrie in de toekomst kunnen vormgeven. Maar wat is nu juist een business model? A business model can be defined as the method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better value than it competitors and to make money doing so (Afuah & Tucci, geciteerd in Vaccaro & Cohn, 2004). Schaepman (2000) daarnaast definieert een businessmodel aan de hand van drie dimensies: waaruit bestaat je aanbod, op wie is het gericht en tegen welke waarde bied je het aan? Met deze definities in het achterhoofd selecteerden we vier verschillende businessmodellen. De keuze voor net deze vier, valt te verklaren door het feit dat zij allen slechts vrij recent hun intrede hebben gedaan in de muzieksector. Ze worden nog maar enkele jaren geexploreerd, gehanteerd, uitgeprobeerd en vooral druk bediscussieerd. Wanneer we de bestaande vakliteratuur rond de muziekindustrie doornemen, bevestigen dezen overduidelijk het belang van het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen in de sector. Zo zijn er bijvoorbeeld Fox en Wrenn (2001) die het broadcasting model verder theoretisch uitwerkten volgens de nieuwe digitale ontwikkelingen. Lam en Tan (2001) zien daarentegen de platenmaatschappijen zelf initiatief nemen en online retailers worden naast het focussen op hun core competentie, namelijk zoeken naar talent en creëren van muziek. Ook Vaccaro en Cohn (2004) bevestigen het belang van nieuwe modellen door de drie volgens hen meest bediscussieerde modellen te analyseren: het traditionele business model, het renegade model (illegale P2P file sharing) en het nieuwe business model (legale online muziek services). Uit de literatuur blijkt dus duidelijk dat men wel degenlijk op zoek gaat naar een nieuw businessmodel. De vraag is echter welk model als laatste uit de strijd zal komen. Of zullen meerdere modellen naast elkaar kunnen bestaan? 15

16 De structuur van de industrie is met andere woorden nog steeds erg flexibel en open voor veranderingen. Volgens Swatman, Krueger & Van der Beek (2006) zijn er drie belangrijke punten die dienen opgelost te worden in deze vernieuwde omgeving. Namelijk: de distributie, het formaat en het prijssysteem. Deze drie factoren bepalen volgens haar het nieuwe model voor de muziekbusiness en hierover dient men tot een consensus te komen. De verschillende actoren en het publiek houden er echter heel wat verschillende meningen op na over deze drie punten, wat voor heel wat spanningen en problemen zorgt. Achtereenvolgens bespreken we de Two-sided markets, het Reversed Razor and Blades model, het 360 model en als laatste het Bundeling model. 2.1 Two-Sided Markets Two-sided (or more generally multi-sided) markets are roughly defined as markets in which one or several platforms enable interactions between end users, and try to get the two (or multiple) sides on board by appropriately charging each side. That is, platforms court each side while attempting to make, or at least not lose, money overall. (Rochet &Tirole, 2004, p.2). Een tweezijdige markt is dus een businessmodel waarbij twee verschillende groepen van gebruikers samen worden gebracht via een (of verschillende) platform(en). Deze platformen bestaan uit producten of services die het contact en de interactie tussen de twee groepen vergemakkelijken of mogelijk maken (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006, p. 94). We kunnen ons dan echter de vraag stellen of niet alle markten waarbij transacties tussen twee (of meerdere) partijen plaatsvinden tweezijdige markten zijn? Neen, want: A market is two-sided if the platform can affect the volume of transactions by charging more to one side of the market and reducing the price paid by the other side by an equal amount; in other words, the price structure matters, and platforms must design it so as to bring both sides on board. (Rochet & Tirole, 2004, p. 40). Tweezijdige markten verschillen dus op een fundamenteel punt van traditionele markten: in een traditionele waardeketen staan links van het bedrijf de kosten en rechts de opbrengsten. In een tweezijdige markt staan echter aan beide kanten zowel kosten en opbrengsten aangezien 16

17 het platform twee verschillende groepen gebruikers aan beide kanten bedient (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006) Een ander fundamenteel verschil is de prijsstructuur, zoals vermeld in het citaat. Bij een tweezijdige markt heeft het platform de mogelijkheid om de price level van de twee zijden aan te passen. In een typische situatie van een tweezijdige markt is er een subsidy side en een money side (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006). De subsidy side is de groep van gebruikers, die wanneer ze toeneemt in volume, steeds meer waarde heeft voor de money side. Omdat het van belang is voor de markteffecten dat het volume van de subsidy side hoog is, zal het platform de prijzen voor deze zijde lager zetten (of zelfs gratis!) zodat deze zijde steeds meer end-users aantrekt en in volume toeneemt. Langs de andere kant betaalt de money side meer dan zij zouden doen in een traditionele markt, maar toch zijn zij bereid deze hogere prijs te betalen omdat zij de end-users aan de andere kant graag willen bereiken ((Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006). Een erg bekend voorbeeld van een tweezijdige markt is het bedrijf Adobe (Parker & Van Alstyne, 2005, p. 1495). Aan de ene marktzijde verspreiden zij een document reader gratis, met dit programma kan men PDF-documenten lezen. Wil men echter zelf documenten in PDF schrijven dan moet men zich de document writer aanschaffen tegen een vrij hoge prijs. Dit is de andere marktzijde. Langs de ene kant geven zij een product gratis weg om daarmee promotie te maken en meer mensen te overtuigen om het duurgeprijsde product aan te schaffen. Markt 1 Platform Markt 2 Document lezer Adobe Document schrijver Wanneer we dit model toepassen op de muzieksector kunnen we verschillende manieren ontdekken waarop het gehanteerd wordt. Voorbeeld 1: het broadcasting model Het eerste voorbeeld is erg duidelijk en bestaat al sinds jaar en dag: radio. Radio is een erg traditioneel medium en kan worden uitgelegd aan de hand van de theorie van two-sided markets. Het platform bestaat uit de verschillende radiozenders, elk met een eigen aanbod en uitstraling. Elk van hen zendt dag en nacht muziek uit terwijl de luisteraars er niet voor moeten betalen, dit is de subsidy side. Om inkomsten te genereren zenden zij echter ook reclame uit en bestaat de money side dus uit adverteerders. Hoe meer luisteraars men kan 17

18 aantrekken met het aanbod van programma s en muziek, hoe interessanter de adverteerders de zender gaan vinden en meer gaan willen investeren in reclame. In schemavorm ziet het er zo uit: Markt 1 Platform Markt 2 Luisteraars Radio(zenders) Adverteerders Radio is reeds een oud en vaak besproken medium. Maar wanneer we recente vakliteratuur raadplegen zien we ook nieuwe toepassingen opduiken die gebaseerd zijn op het aloude principe van radio. Fox en Wrenn (2001) noemen dit nieuwe model (wel heel erg algemeen) het Broadcasting model dat analoog is aan het model dat radio en televisie hanteren maar aangepast is aan de digitale mogelijkheden. De consument verkrijgt de content gratis terwijl inkomsten uit andere bronnen worden gehaald (Fox & Wrenn, 2001, p. 114). The broadcasting model (also known as the free content, or equity model) is supported by the so-called open source movement - individuals who believe that music should be free and who call for the development of new business models that better meet the needs of consumers in the digital age. Under this model, music would be a free service, a loss leader, with revenues being generated from associated products and services. (Glynn geciteerd in Fox & Wrenn, p. 114). Volgens Fox en Wrenn (2001) zouden deze inkomsten uit drie verschillende bronnen gehaald kunnen worden, namelijk: via adverteerders, via de verkoop van consumenteninformatie en via cross-selling. Dit laatste wil zeggen dat men probeert door middel van promotie voor het ene merk ook probeert een ander merk te verkopen aan dezelfde klant, of dat men een product verkoopt en daarmee de verkoop van een ander (vaak ongerelateerd) product probeert te stimuleren. Hoewel de literatuur over de mogelijkheden van dit broadcasting model nog steeds vaag blijft, bestaat er reeds op het internet een streamingmodel dat deze theorie hanteert: het adsupported model. In dit volkomen legaal model worden reclame en advertenties op de website geplaatst en vaak ook aan het begin van het gestreamde liedje gemonteerd. De opbrengsten van deze reclame dienen om de labels en artiesten te vergoeden. Onderzoek wijst uit dat mensen inderdaad bereid zijn reclame en advertenties te accepteren in ruil voor gratis goederen maar critici staan erg sceptisch tegenover dit model of het ook echt zou kunnen werken voor muziek (Cardew, 2007b). Zij berekenden dat er minstens honderd advertenties 18

19 nodig zijn om de inkomsten te betalen die de muziekindustrie vraagt voor een single. Voorstanders zijn er daarentegen van overtuigd dat dit model in de toekomst een belangrijke rol kan spelen. Zij vinden het een goede manier om nieuwe muziek te ontdekken en een voorsmaakje te bieden alvorens een aankoopbeslissing te nemen. Enkele voorbeelden van dit model zijn SpiralFrog, dat enkel in de Verenigde Staten en Canada beschikbaar is, en We7, dat wel in België beschikbaar is maar dan weer niet veel bekende muziek ter beschikking heeft (We7, 2008). Voorbeeld 2: gratis CD bij krant of tijdschrift Een tweede voorbeeld van een tweezijdige markt is een recent vaak gehanteerde methode, namelijk het wegschenken van een CD bij een krant of tijdschrift. De artiest of platenmaatschappij in kwestie sluit een akkoord af met een uitgever, die er op zijn beurt voor zorgt dat op een welbepaalde dag bij de oplage van de krant een gratis CD verdeeld wordt van de artiest. Vaak gaat het om een CD met speciale of herwerkte songs en is de actie bedoeld om promotie te maken voor een belangrijk, opkomend live evenement, merchandise of hun back catalog (hiermee wordt het hele oeuvre van de artiest bedoeld). Ze halen extra inkomsten uit de resulterende belangstelling. Maar er zijn net zo goed ook voorbeelden van artiesten die hun laatste, gloednieuwe CD verdelen. Wanneer we dit voorbeeld toetsen aan de theorie van de two-sided markets zien we dit: Markt 1 Platform Markt 2 Gratis CD bij krant of Artiest Concerten, merchandise, tijdschrift back catalog De gratis CD wordt gebruikt als loss leader, dit wil zeggen dat het product onder de prijs verkocht wordt of zelfs gratis wordt verdeeld, om op die manier extra aandacht te creëren voor een ander product (Rochet & Tirole, 2004). Ook voor de kranten- of tijdschriftuitgevers geeft dit positieve effecten. Zij geven namelijk een gratis product weg via hun kranten of tijdschriften en genereren daardoor een verhoogde aandacht van adverteerders, maar ook verhoogde verkoopcijfers voor die dag. Toch zijn er ook zwakke punten aan deze methode. Zo werkt het bijvoorbeeld beter voor reeds gevestigde artiesten (Cardew, 2007b, p.9). Zij maken gebruik van hun bekendheid om de actie volop in de media te brengen en het publiek bewust te maken. Voor nieuwkomers in de industrie is dit een zeer moeilijke en vaak onsuccesvolle strategie. Een tweede zwakke 19

20 punt is dat er grote risico s aan verbonden zijn. Een slecht uitgedachte campagne kan zware gevolgen hebben voor de inkomstenstroom. Tegenstanders van het model zijn vooral de CD-handelaars die sterk lijden onder deze weggeefacties. Ze zijn er niet over te spreken dat muziek steeds meer en meer wordt weggeschonken en dat het publiek het idee krijgt dat muziek niet veel meer waard is (Cardew, 2007a). Een voorbeeld van deze strategie zagen we in juli 2007 in het Verenigd Koninkrijk, toen Prince zijn CD Planet Earth weggaf met The Mail on Sunday (Allen, 2007). Ook in België zagen we deze strategie reeds enkele malen toegepast. Zo verscheen op 13 oktober 2007 Shine het nieuwe album van Sarah Bettens bij De Morgen. De krant verklaarde achteraf dat het een erg groot succes was en dat zij die dag een monsteroplage kranten had verkocht (De Morgen, 2007, 15 oktober). De CD winkels waren echter niet opgezet met dit initiatief en Fedis (vertegenwoordiger van kleine, middelgrote, grote winkels en winkelketens) diende reeds op voorhand een klacht in tegen De Morgen en platenmaatschappij Universal (De Morgen, 2007a, 1 oktober). Fedis voerde aan dat De Morgen met dit initiatief een koppelverkoop uitvoerde wat in België verboden is. Daarnaast betreurden zij dat zowel Sarah Bettens, De Morgen als de platenmaatschappij Universal hiermee het idee promootten dat muziek gratis is voor de consument wat negatief is voor de verkoop van CD s. De Morgen verweerde zich echter door te zeggen dat juridisch gezien alles in orde was en dat er geen spraken was van een koppeldeal aangezien men de CD gratis weggaf bij de krant (De Morgen, 2007b, 1 oktober). De krant beschouwt het als een win-win-situatie voor al de betrokken partijen. Een maand later na Sarah Bettens op 21 november deed Gabriel Rios hetzelfde met zijn album Morehead bij Knack. Deze CD was geen volwaardige nieuwe maar bestond uit herwerkte versies en covers van bekende nummers. Met de actie wilde hij belangstelling wekken voor een opkomend, live evenement en extra aandacht voor zijn eerder verschenen CD Angelhead. Sindsdien worden zulke acties steeds vaker toegepast. Voorbeeld 3: muziek op het internet Ten derde bespreken we het experiment van Radiohead, eind Ook zij hanteerden de methode van het weggeven van een gratis product om op die wijze promotie te maken voor een ander aansluitend product (Braet, 2008). Radiohead maakte begin oktober bekend dat hun nieuwe album In Rainbows klaar was en binnen de tien dagen als download beschikbaar zou zijn. Het speciale aan deze download was dat de muziekliefhebber zelf de prijs kon bepalen die hij wilde betalen voor de tien liedjes. Men kon er zelfs voor kiezen niets te betalen voor het album. Verder kon men ook nog een 20

21 discbox bestellen die qua kwaliteit veel beter was en ook allerlei extra s bevatte zoals een bonus CD, vinyl discs, artwork en lyrics (Armstrong, 2008, p. 90). De bedoeling van deze stunt was dus om muziek van een lagere kwaliteit aan een lage prijs weg te schenken en op die manier mensen aan te zetten het premium product, de discbox, aan te kopen (Cardew, 2007b). Analyses achteraf wijzen uit dat de actie een groot succes was. Meer dan 1,2 miljoen personen zouden het album gedownload hebben voor een gemiddelde prijs van 4 of 5Euro. Terwijl naar schatting ongeveer mensen de discbox hebben aangekocht (Bruno, 2008, 5 januari). Toch zijn ook aan deze strategie nadelen verbonden. Deze komen overeen met die van de gratis muziek bij kranten en tijdschriften. De strategie is het beste uitvoerbaar voor reeds gevestigde artiesten. Zij hebben genoeg kapitaal en fans om de risico s van zulk experiment minimaal te houden (Bruno, 2008, 5 januari). Sterke punten daarentegen zijn volgens velen in de industrie dat de strategie duidelijk maakt dat niet alle muziek gratis is en zomaar weggeschonken kan worden. De download van lage kwaliteit wordt aan lage prijs verkocht of gratis weggegeven en fungeert als loss leader om aandacht te trekken voor het kwaliteitsvolle en extra s bevattende aansluitende product. Markt 1 Platform Markt 2 Download gratis Radiohead website Uitgebreide discbox of tegen lage prijs Naast het systeem dat Radiohead hanteert, bestaan er nog andere manieren om muziek via internet gratis beschikbaar te maken. Vaak gebeurt dit via de zogenaamde netwerksites als MySpace, Last.Fm, Facebook, et cetera, waar men enkele nummers of af en toe volledige albums gratis kan beluisteren en in sommige gevallen zelfs kan downloaden. Dit laatste is echter meestal enkel van toepassing op nummers en niet op de volledige albums. Ook deze methode is een manier van promotie voeren en tracht een groter publiek aan te spreken. Daarom wordt het vaak toegepast door beginnende bands die deze reclame goed kunnen gebruiken. Voorbeeld 4: Apple: itunes & ipod Een laatste voorbeeld is dat van Apple en itunes, waarbij downloads van songs en albums vrij goedkoop verkocht worden terwijl Apple de meeste winst genereert door de verkoop van de vrij dure ipods. Dit voorbeeld wordt ook wel het reversed razor and blades model genoemd en bespreken we hieronder. 21

22 2.2 Reversed Razor and Blades Model Zoals reeds kort aangehaald in vorige paragraaf is het reversed razor and blades model ook een voorbeeld van een two-sided market. Het heeft echter enkele speciale eigenschappen en een aparte geschiedenis waardoor we het in deze paper als een apart model zullen bespreken. Het razor and blades model werd geïntroduceerd door King C. Gillette en houdt in dat men een product aan een behoorlijk lage prijs verkoopt (loss leader) om op die manier een continue markt te genereren voor een ander bijbehorend product. In het specifieke geval van Gillette ging het om het weggeven van de razors en het verkopen van de blades (Martin, 2001). De scheerhouder gaat voor een lange tijd mee maar de scheermesjes worden weggegooid na bepaalde tijd, wat een potentiële jarenlange markt van mesjes en een constante stroom van inkomsten creëert. Parker en Van Alstyne (2004) geven 3 belangrijke principes mee voor het al dan niet succesvol zijn van het model. Ten eerste moet het bedrijf een product op de markt brengen dat in verschillende onderdelen kan worden opgesplitst. Van deze verschillende onderdelen verkoopt men een deel aan lage prijs of worden gratis weggeschonken (dit is de loss leader) en met het andere deel genereert men de winst. De beide onderdelen moeten een sterke complementariteit hebben, waarmee wordt bedoeld dat het ene deel onbruikbaar moet zijn zonder dat men het andere ook heeft aangeschaft (Martin, 2001). Ten tweede moeten de producten aan lage prijs een verwaarloosbare marginale kost hebben. Eenmaal je er een geproduceerd hebt, mag het weinig of niets kosten om kopies te produceren. Als laatste punt vermelden ze de inelastische vraag: men moet ervan overtuigd zijn dat mensen het jarenlang zullen blijven kopen (Parker & Van Alstyne, 2004). Wanneer we de muziekindustrie bekijken, vinden we dit model niet terug zoals King C. Gillette het oorspronkelijk introduceerde. We bemerken echter wel dat Apple met itunes dit model omdraaide en een reversed razor and blades model hanteert. Zij verkopen de ipod (de razor) tegen een vrij hoge prijs en verkopen songs en albums (de blades) tegen een behoorlijk lage prijs van respectievelijk 0,99Euro en 9,99Euro (Welcome to planet Apple, 2007, 9 juli). Waarom zij echter de noodzaak voelden om dit model om te draaien of hoe dit spontaan gebeurd is, is dan maar de vraag. Een mogelijk antwoord ligt in het eerste principe hierboven uitgelegd. De opgesplitste producten vereisen een enorme complementariteit met elkaar maar ook dat er geen andere alternatieven op de markt mogen bestaan. Een voorbeeld hiervan zijn de inkjet printers. Zij ondervonden hiermee eerder al problemen. De bedrijven die deze printers produceerden, trachtten er voor te zorgen dat hun printers incompatibel zouden zijn met de goedkopere ink cartridges van de concurrerende bedrijven. 22

23 Voor itunes bestaan er echter talrijke alternatieven. Uit een onderzoek van Apple bleek namelijk dat de gemiddelde ipod maar liefst 97% van zijn inhoud ergens anders haalt dan via itunes (Picker, 2007, 7 februari). Deze alternatieven zijn dan het rippen van CD s, andere legaal gedownloade content (zoals podcasts bvb.) en uiteraard illegaal gedownloade content. Aangezien content dus even goed ergens anders gehaald kan worden, was dit misschien de reden waarom Apple besloot winst te maken op de ipod zelf en minder op de liedjes, wat voor het reversed razor and blades model zorgde. Over deze laatste uitspraak moeten we uiteraard wel kritisch zijn. Het is niet duidelijk waarop Apple nu het meeste winst maakt, de ipodverkoop of de verkoop van liedjes via itunes. Er worden namelijk nog steeds meer liedjes verkocht op itunes dan er ipods verkocht worden. In een persbericht van Apple uit 2007 maakt het bedrijf bekend dat zij meer dan 100 miljoen ipods heeft verkocht in zijn totaliteit sinds de lancering in 2001 (Apple, 2007, 9 april). Daartegenover staat evenwel dat er reeds 2,5 miljard liedjes werden gedownload via itunes. (bron: van Veenendaal, 2007, 9 april) Wanneer we deze cijfers ter vergelijking beschouwen ten opzichte van de gemiddelde prijzen, 165 Euro voor een ipod en 0,99 Euro voor een liedje, merken we op dat Apple inderdaad in werkelijkheid meer omzet draait op de ipod dan op de liedjes. We weten echter niet wat de winstmarges van Apple op de beide producten zijn en bovendien hebben de digitale liedjes een aanzienlijk lagere marginale kost dan de ipods. Daarnaast 23

24 moeten we er ook nog mee rekening houden dat Apple van die 0,99 Euro per lied een stuk aan de muzikanten moet betalen. Het blijft dus gissen naar het meest winstgevende product Model Het 360 model kunnen we goed vergelijken met het zogenaamde one-stop-shopping. Onestop-shopping is een trend die de laatste jaren erg opgekomen is en houdt in dat één enkele leverancier het totaalpakket levert aan de klant, om te voldoen aan diens behoeften (Kotler & Keller, 2008, p ). Het is dus een trend naar steeds minder leveranciers. Slechts één leverancier levert een totaaloplossing, de zogenaamde turnkey solution. Bedrijven leveren een combinatie van diensten die van te voren geleverd werden door verschillende bedrijven. In de muziekwereld zien we dat de laatste jaren ook de platenmaatschappijen kiezen voor het steeds populairder wordende 360 model (IFPI, 2008, p. 17). Reden hiervoor is dat de labels zich zorgen beginnen te maken om de mogelijkheid dat zij hun dominante positie misschien kunnen verliezen en beperkt zullen worden in hun rol. De enige taken die dan mogelijk voor hen overblijven zijn die van talentjager, producer en promotor van muziek (Swatman, Krueger & Van der Beek, 2006). Deze beperkingen zien ze echter niet zitten omdat op deze manier hun dominantie en inkomsten sterk bedreigd kunnen worden. Een mogelijke uitweg zien zij in het omvormen van een platenmaatschappij naar een soort van muziekmaatschappij waarbij men meerdere rollen uit de waardeketen op zich neemt. Dit is het 360 model. De labels bieden contracten, die alles omvatten, aan artiesten aan. Dit wil zeggen: men sluit niet enkel meer een contract af voor de traditioneel opgenomen muziek, maar ook voor live concerten, merchandise en brand sponsorship. Een voorbeeld hiervan was een contract van EMI met Robbie Williams in 2002 (Gallagher, 2002, 3 oktober). Het contract hield zowel de productie in van vier nieuwe albums, als concerttours en merchandise. Vele spelers uit het live circuit van de industrie zien dit model als een inbreuk op hun territorium en zijn niet erg tevreden met deze manier van werken. Nochtans werkt deze methode voor beide partijen, want niets houdt andere sectoren tegen om ook toe te treden tot de industrie van opgenomen muziek, wat ook steeds vaker voorkomt. Dit is dan weer de grootste bezorgdheid van de platenmaatschappijen (Cardew, 2007b, p. 9). Zo kunnen op dezelfde manier concertorganisatoren meer taken op zich nemen en de markt van de opgenomen muziek betreden. Een voorbeeld hiervan is Live Nation dat in 2007 een uniek contract afsloot met Madonna (Msnbc, 2007, 16 oktober). The deal with Live Nation encompasses future music and music-related businesses, including the Madonna brand, albums, touring, merchandising, fan club and Web 24