Onbeleefdheid en sociale steun op de werkvloer

Transcriptie

1 Onbeleefdheid op het werk 1 Onbeleefdheid en sociale steun op de werkvloer Consequenties van het ervaren van onbeleefd gedrag Hella Petit Universiteit van Amsterdam Studentnummer Werkstuk voor master Arbeids- en Organisatiepsychologie Begeleidster: mw. dr. ing. I.E. de Pater Beoordelaar: dhr. dr. B.A. Nijstad Locatie onderzoek: Amsterdam Februari 2008

2 Onbeleefdheid op het werk 2 Voorwoord In het tweede bachelorjaar van de studie Psychologie schreef ik een artikel over pesten op het werk. Het onderwerp van mijn bachelorthese was humor op het werk. En nu, voor de afronding van mijn master Arbeids- en Organisatiepsychologie, ben ik terug bij interpersoonlijke relaties: onbeleefdheid op het werk. Achteraf gezien besef ik dat mijn interesse altijd al bij (on)gewenste omgangsvormen op het werk, en de consequenties daarvan, heeft gelegen. De wijze waarop de werksfeer en de houding van werknemers kan worden beïnvloed door de relaties met collega s. Ik wil graag iedereen bedanken die mij heeft geholpen en gesteund bij de totstandkoming van dit onderzoek. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar alle werknemers van de onderwijsorganisatie die hebben deelgenomen aan het onderzoek en naar Irene de Pater voor de plezierige begeleiding bij het schrijven van dit masterwerkstuk. Als ik vast zat wist Irene me altijd weer op de rails te krijgen. Ook wil ik mijn liefste vriendinnen bedanken, voor hun gezelligheid, steun, interesse, peptalks en koppen koffie ter ontspanning tijdens mijn hele studietijd. Tot slot kan ik heel lang, maar ook kort zijn. Mijn ouders zijn een grote steun voor me, op studiegebied én daarbuiten. Zij staan ten alle tijden, in al mijn keuzes, achter me en dat geeft een sterk gevoel. Dankzij hen heb ik zorgeloos kunnen studeren. Bedankt! Hella Petit

3 Onbeleefdheid op het werk 3 Samenvatting Tot op heden is onderzoek naar gevolgen van negatieve interpersoonlijke relaties en de combinatie van negatieve en positieve sociale factoren op het werk beperkt uitgevoerd. Daarom werd in dit onderzoek gekeken wat de relatie was tussen de onafhankelijke variabelen onbeleefdheid van collega s en sociale steun van de leidinggevende en de afhankelijke variabelen baantevredenheid en affectieve betrokkenheid. Onbeleefdheid is wangedrag met een lage intensiteit en een ambigue intentie om een ander te beschadigen, waarbij de normen van wederzijds respect worden geschonden. Sociale steun is de beschikbaarheid en kwaliteit van steunende relaties. In totaal vulden 112 werknemers van een onderwijsorganisatie een online vragenlijst in. De resultaten lieten zien dat onbeleefdheid negatief gerelateerd was aan tevredenheid en betrokkenheid. Sociale steun was positief gerelateerd aan tevredenheid en betrokkenheid. Sociale steun was geen moderator in de relatie tussen onbeleefdheid enerzijds en tevredenheid en betrokkenheid anderzijds, maar had wel een hoofdeffect op de afhankelijke variabelen. Als werd gecontroleerd voor steun van de leidinggevende was onbeleefdheid van collega s niet gerelateerd aan de tevredenheid en betrokkenheid van de respondenten. De exploratieve analyse wees uit dat autonomie functioneerde als moderator in de relatie tussen onbeleefdheid en de betrokkenheid van werknemers.

4 Onbeleefdheid op het werk 4 Inhoudsopgave 1. Inleiding 5 2. Theoretisch kader Baantevredenheid en affectieve betrokkenheid van werknemers Baantevredenheid Affectieve betrokkenheid Negatieve interpersoonlijke relaties: onbeleefdheid Positieve interpersoonlijke relaties: sociale steun Baankenmerken als voorspeller van tevredenheid en betrokkenheid Respondenten Procedure Meetinstrumenten Resultaten Toetsing hypothesen Discussie Conclusies Praktische en theoretische implicaties Algemene beperkingen en positieve bijkomstigheden Indicaties voor vervolgonderzoek 34 Literatuur 36 Bijlagen 44

5 Onbeleefdheid op het werk 5 1. Inleiding Werktevredenheid is van groot belang voor het functioneren van medewerkers in een organisatie. Aanvankelijk richtte onderzoek naar werktevredenheid zich vooral op werkkenmerken (Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1976). Echter, ook interpersoonlijke relaties op het werk zijn erg belangrijk voor de tevredenheid, betrokkenheid, prestaties en gezondheid van werknemers (Duffy, Ganster, Shaw, Johnson, & Pagon, 2006). Bovendien zijn interpersoonlijke relaties op het werk van invloed op hoe een organisatie functioneert, presteert en reageert op de externe omgeving (Duffy, Ganster, & Pagon, 2002). De laatste jaren vindt er een verschuiving van de focus plaats en wordt er meer aandacht geschonken aan de rol van interpersoonlijke sociale relaties op het werk. Grofweg kunnen deze worden onderverdeeld in positieve en negatieve sociale aspecten. Gezien het veronderstelde belang van interpersoonlijke relaties op het werk is het opvallend hoe weinig onderzoek hiernaar is gedaan. Zeker naar negatieve interpersoonlijke sociale aspecten (Duffy et al., 2002; Vinokur & Van Ryn, 1993). De afgelopen tientallen jaren richtte onderzoek zich wel regelmatig op de positieve interpersoonlijke factor sociale steun. Sociale steun kan breed worden gedefinieerd als de beschikbaarheid en kwaliteit van steunende relaties (Leavy, 1983, aangehaald in Ganster, Fusilier, & Mayes, 1986). In voorgaand onderzoek is over het algemeen gevonden dat sociale steun een positieve invloed heeft op het welzijn van mensen (Cohen & Wills, 1985; Ganster et al., 1986; Lance, 1991; Ryan & Deci, 2001, aangehaald in Morgeson & Humphrey, 2006). Sociale steun kan de ervaring van spanningen verminderen (Cohen & Wills, 1985; Fenlason & Beehr, 1994).

6 Onbeleefdheid op het werk 6 Recentelijk komt er ook meer aandacht voor negatieve interpersoonlijke factoren op het werk, zoals agressie, seksuele intimidatie, discriminatie en pesten (Einarsen, 2000; Lim & Cortina, 2005; Van den Bossche, De Jonge, & Hamers, 2001). Vooral in Amerika is agressie op de werkvloer veel onderzocht (Andersson & Pearson, 1999). In Nederland is het onderzoek nog beperkt, maar sinds 1 januari 2007 zijn werkgevers in Nederland wel verantwoordelijk voor het voorkomen van ongewenste omgangsvormen in hun organisatie (Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid, 2007). In organisaties komt zowel positief als negatief interpersoonlijk gedrag voor en dit blijken onafhankelijke factoren van elkaar te zijn (Vinokur & Van Ryn, 1993). Dit onderzoek kijkt naar de mate waarin deze beide factoren een rol spelen in de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers. Specifiek wordt gekeken naar de ervaren sociale steun van de leidinggevende als positieve factor en de ervaren onbeleefdheid van collega s als negatieve factor. Een vorm van negatief interpersoonlijk gedrag die veel voorkomt is onbeleefdheid. Onbeleefdheid is wangedrag met een lage intensiteit en een ambigue intentie om een ander te beschadigen, waarbij de normen van wederzijds respect worden geschonden (Andersson & Pearson, 1999). Het is ongemanierd gedrag waarbij geen rekening wordt gehouden met anderen (Pearson, Andersson, & Wegner, 2001) en het komt wereldwijd voor, in elke organisatie en op ieder organisatieniveau (Cortina, Magley, Williams, & Langhout, 2001). Al is het niet direct zichtbaar, onbeleefdheid zou enorme schade kunnen toebrengen aan individuen en organisaties (Cortina et al., 2001). Onderzoek suggereert dat sociale steun positief (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997; Griffin, Patterson & West, 2001; Lance, 1991) en

7 Onbeleefdheid op het werk 7 onbeleefdheid negatief (Cortina et al., 2001; Pearson, Andersson, & Porath, 2000; Pearson & Porath, 2005; Penney & Spector, 2005) gerelateerd is aan tevredenheid en betrokkenheid. Tot op heden is onderzoek naar gevolgen van negatieve interpersoonlijke relaties op het werk zeer beperkt uitgevoerd en bovendien kijkt onderzoek zelden naar positieve en negatieve factoren tegelijkertijd. Er is dus onderzoek nodig naar de consequenties van negatieve interpersoonlijke relaties en naar de gecombineerde invloed van positieve en negatieve sociale relaties op het werk. Er wordt wel verondersteld dat de impact van negatieve factoren op attitudes en gedrag groter is dan van positieve factoren (Duffy et al., 2002; Lepore, 1992; Taylor, 1991; Vinokur & Van Ryn, 1993). Mensen zouden heftiger reageren op negatieve gebeurtenissen en het negatieve zou dus het positieve overschaduwen. Deze veronderstellingen zijn echter nog niet onomstreden ondersteund met empirisch onderzoek (Duffy et al., 2002; Taylor, 1991). In dit onderzoek wordt gekeken of het effect van onbeleefdheid op de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers kan worden gecompenseerd door sociale steun. Op basis hiervan is de centrale vraag in dit onderzoek wat is de invloed van onbeleefdheid van collega s op het werk op de baantevredenheid en affectieve betrokkenheid van werknemers? En wordt deze relatie gemodereerd door sociale steun van de leidinggevende? Zoals hierboven beschreven zijn baankenmerken van invloed op de tevredenheid en betrokkenheid, daarom wordt in dit onderzoek gecontroleerd voor baankenmerken. Dit onderzoek probeert een bijdrage te leveren aan de uitbreiding van de wetenschappelijke kennis over onbeleefdheid en hopelijk zal er in de toekomst meer aandacht op dit fenomeen worden gevestigd. Bovendien is het interessant dat tegelijkertijd wordt gekeken naar het effect van onbeleefdheid (negatieve sociale

8 Onbeleefdheid op het werk 8 factor) en sociale steun (positieve sociale factor). Op deze manier kan een completer beeld worden geschetst van de dynamiek van interpersoonlijke relaties en het effect op de tevredenheid en betrokkenheid. De resultaten kunnen een bijdrage leveren aan het opstellen van theoretische modellen en praktische implicaties hebben. Mogelijk kunnen leidinggevenden hun strategieën en interventies afstemmen op onderzoeksbevindingen. Kan de impact van onbeleefdheid worden verminderd door sociale steun en heeft onbeleefdheid echt zoveel invloed op de organisatie en haar werknemers? 2. Theoretisch kader 2.1 Baantevredenheid en affectieve betrokkenheid van werknemers Hoewel wetenschappelijk onderzoek naar onbeleefdheid beperkt is, zijn de tevredenheid en betrokkenheid de meest onderzochte uitkomsten in de Arbeids- en Organisatiepsychologie. Een mogelijke reden hiervoor is dat attitudes makkelijker te meten zijn dan daadwerkelijk gedrag en dat deze werkuitkomsten sterke effecten lieten zien in eerder onderzoek (Verquer, Beehr, & Wagner, 2003) Baantevredenheid Baantevredenheid is een prettige of positieve emotionele staat, die voortkomt uit de waardering van de baan of ervaringen binnen de baan (Locke, 1976, aangehaald in Kalliath, Bluedorn & Strube, 1999). De focus van wetenschappelijk onderzoek ligt voornamelijk op de oorzaken van baantevredenheid. De reden hiervoor is dat tevreden werknemers beter functioneren in hun baan en bovendien bij de organisatie willen blijven (Cortina et al., 2001; Vandenberg & Barnes Nelson, 1999; Wheeler et al., 2007). In onderzoek wordt tevredenheid soms gezien als een dispositie; een overwegend stabiele attitude over banen en organisaties (Saari & Judge, 2004).

9 Onbeleefdheid op het werk 9 Arvey, Bouchard, Segal, en Abraham (1989) concludeerden dat er een genetische aanleg voor tevredenheid zou zijn. Sommige mensen zouden over het algemeen meer (on)tevreden zijn dan anderen (Schmitt & Pulakos, 1985). Echter, de invloed van de omgeving zou het meest bepalend zijn voor de mate van tevredenheid. Dit situationele perspectief (Hackman & Oldham, 1976) stelt dat de kenmerken van de baan de tevredenheid van werknemers bepalen. Bij situationele antecedenten kan worden gedacht aan de mate van uitdaging, promotiemogelijkheden, autonomie (Griffin, Patterson, & West, 2001; Mansell, Brough, & Cole, 2006), zekerheid en complexiteit die werknemers ervaren binnen hun baan (Wharton, Rotolo, & Bird, 2000). Ook de kwaliteit van interpersoonlijke werkrelaties lijkt een voorspeller van tevredenheid. Karsh, Booske, en Sainfort (2005) vonden dat baantevredenheid kan worden beïnvloed door de betrokkenheid van, en communicatie met, leidinggevenden en collega s. Openheid en duidelijkheid in werkrelaties zouden positief bijdragen aan de baantevredenheid. Goede sociale relaties (Wharton et al., 2000) en positieve werkervaringen (Mansell et al., 2006) kunnen een bron van tevredenheid zijn en aangezien onbeleefdheid goede relaties verstoort en een negatieve ervaring is, lijkt het aannemelijk dat de tevredenheid afneemt wanneer men onbeschofte collega s heeft (Cortina et al., 2001). Tot slot heeft de stress en negatieve gemoedstoestand van werknemers die onbeleefdheid ervaren een negatieve impact op de tevredenheid (Martin & Hine, 2005; Penny & Spector, 2005). De tevredenheid van werknemers hangt over het algemeen positief samen met de affectieve betrokkenheid bij de organisatie (Hackett et al., 1994; Finegan, 2000; Meyer et al., 2002). Baantevredenheid wordt grofweg gezien als een evaluatie van de baan en affectieve betrokkenheid als een evaluatie van de organisatie als geheel Affectieve betrokkenheid

10 Onbeleefdheid op het werk 10 Affectieve betrokkenheid is de emotionele gehechtheid aan, en identificatie met, de organisatie (Meyer & Allen, 1990, aangehaald in Hackett, Bycio, & Hausdorf, 1994). Betrokkenheid is een complex begrip. Door de jaren heen zijn er veel definities en meetmethoden gebruikt in onderzoek, wat het vergelijken van resultaten bemoeilijkt. De onderzoekers Meyer en Allen waren pioniers op dit gebied. Tijdens de jaren 90 werd betrokkenheid bij de organisatie steeds meer onderzocht, voornamelijk in Noord-Amerika (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Betrokkenheid bij de organisatie wordt in de wetenschappelijke literatuur onderverdeeld in drie componenten, vastgesteld door Meyer en Allen (1990, aangehaald in Hackett et al., 1994). De eerste is affectieve betrokkenheid, de emotionele gehechtheid aan en identificatie met de organisatie (Hackett et al., 1994; McGee & Ford, 1987). De tweede is normatieve betrokkenheid, de morele verplichting om bij de organisatie te blijven. De derde is continuerende betrokkenheid, de kosten die voor de werknemer gemoeid zijn met het verlaten van de organisatie. Affectieve betrokkenheid domineert de wetenschappelijke literatuur (Allen & Meyer, 1990; Cohen & Freud, 2005), omdat de uitkomsten het meest overtuigend zijn voor deze component. Emotioneel betrokken werknemers vinden het leuk om bij de organisatie te werken en willen hun werkgever niet verlaten (Cohen & Freud, 2005; Harris & Cameron, 2005; Meyer et al., 2002; Vandenberghe, Bentein, & Stinglhamber, 2004). Tevens hangt affectieve betrokkenheid samen met de prestaties (McGee & Ford, 1987) en de productie (Finegan, 2000) van werknemers. Emotioneel betrokken werknemers maken efficiënt gebruik van hun werktijd, geven meer om collega s, zijn innovatiever (Allen & Smith, 1987, aangehaald in Allen & Meyer,

11 Onbeleefdheid op het werk ) en minder gestresst (Meyer et al., 1993; Meyer et al., 2002). Ook Cohen en Freud (2005) vonden dat betrokkenheid samenhing met meer tevredenheid en minder absentie en diefstal. Emotionele betrokkenheid bij de organisatie zou onder andere voortkomen uit de ervaren steun vanuit de organisatie (Eisenberger et al., 1997; Meyer et al., 2002; Vandenberghe et al., 2004) en de communicatie met en steun van de leidinggevende (Lance, 1991; Mathieu & Zajac, 1990). Een hecht groepsgevoel kan tevens bijdragen aan de emotionele betrokkenheid bij de organisatie (Lance, 1991). Concluderend gezegd is het voor organisaties noodzakelijk dat werknemers tevreden en betrokken raken en blijven. Positieve interpersoonlijke relaties kunnen hier wellicht aan bijdragen. Dan zullen werknemers eerder vanuit intrinsieke motivatie in de organisatie investeren en bij de organisatie willen blijven. Negatieve interpersoonlijke relaties zouden daarentegen een negatieve invloed kunnen hebben op de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers. 2.2 Negatieve interpersoonlijke relaties: onbeleefdheid. Beleefd gedrag heeft een belangrijke functie in het dagelijkse leven. Beleefdheid is het fundament van interpersoonlijke relaties en het tonen van empathie. Het gaat uit van bepaalde (ongeschreven) basisregels in relaties en communicatie, waardoor we met elkaar kunnen samenleven en -werken (Pearson, Andersson, & Porath, 2000). Beleefdheidsnormen geven aan welk gedrag wel en niet geaccepteerd wordt en komen mede voort uit de maatschappij en cultuur waarin we ons begeven. Toch verschillen ze altijd per persoon, bijvoorbeeld door een andere opvoeding. Ook binnen organisatieculturen bestaan normen over beleefd gedrag (Andersson & Pearson, 1999; Pearson et al., 2001). Schending van de informele en formele normen

12 Onbeleefdheid op het werk 12 kan de communicatie en samenwerking tussen werknemers ernstig verstoren (Andersson & Pearson, 1999; Pearson et al., 2000; Pearson et al., 2001). Bij onbeleefdheid gaat het in de meeste gevallen om verbaal, passief, indirect en subtiel gedrag (Andersson & Pearson, 1999; Pearson & Porath, 2005). Hierbij kan gedacht worden aan het elkaar niet groeten, mobiele telefoons niet uitschakelen tijdens vergaderingen, roddelen, luidruchtig praten, over een balie hangen als de baliemedewerker aan de telefoon is (Johnson & Indvik, 2001b), onaardige bijnamen, rommel niet opruimen (Pearson et al., 2001) en iemand negeren of doodzwijgen (Blau & Andersson, 2005). Onbeleefdheid is een complex fenomeen en valt onder de algemene noemer wangedrag. Het belangrijkste onderscheid tussen onbeleefdheid en ander wangedrag ligt in de aard van onbeleefdheid. Onbeleefdheid is niet systematisch en minder agressief dan bijvoorbeeld pestgedrag (Hubert, Furda, & Steensma, 1997). Bovendien is de intentie en de interpretatie van het gedrag vaak een grijs gebied. Een werknemer kan bewust schade toebrengen aan een organisatie en dit achteraf ontkennen: Ik negeerde je niet, ik was gewoon druk bezig (Pearson et al., 2001). Maar een werknemer kan ook onbeleefd zijn zonder die intentie te hebben: Oh sorry, zo had ik het echt niet bedoeld. Persoonlijke verschillen in interpretatie van onbeleefd gedrag kunnen voortkomen uit het feit dat normen zich grotendeels los van de werkplek ontwikkelen (Montgomery, Kane, & Vance, 2004). Sommige werknemers halen hun schouders op als zij genegeerd worden, terwijl andere werknemers dit als kwetsend ervaren (Cortina et al., 2001). Bovendien is de interpretatie afhankelijk van de werkplek. Op een bouwterrein wordt het waarschijnlijk minder onbeleefd gevonden om naar elkaar te schreeuwen dan in een bibliotheek (Hutton, 2006). Kortom,

13 Onbeleefdheid op het werk 13 misinterpretaties door de ontvanger(s) en eventuele observatoren van het gedrag liggen op de loer. Het is opvallend dat onderzoek naar onbeleefdheid achter blijft bij de enorme toenemende aandacht voor ongewenste omgangsvormen (Cortina et al., 2001). Vreemd, aangezien het gedrag zo is verweven in onze communicatiepatronen. Mogelijk is het gebrek aan aandacht te wijten aan het feit dat het daadwerkelijke gedrag, in vergelijking met andere ongewenste omgangsvormen, milder is en in eerste instantie onschuldig lijkt (Pearson et al., 2001). Maar schijn bedriegt. Uit onderzoek blijkt dat de consequenties voor individuen en organisaties destructief zijn en onbeleefd gedrag kan aanzetten tot ernstiger wangedrag (Pearson & Porath, 2005). Het meeste onderzoek naar onbeleefdheid is uitgevoerd in de Verenigde Staten en Canada (Pearson & Porath, 2005). De uitkomsten zijn wisselend, omdat onderzoekers verschillende definities, meetinstrumenten en tijdsspannen hanteren (Cortina et al., 2001). Hierdoor is het lastig gefundeerde algemene uitspraken te doen. Uit onderzoek in Amerika blijkt dat onbeleefdheid regelmatig voorkomt (Cortina et al., 2001), dat respondenten onbeleefdheid als een serieus probleem beschouwen en bovendien vinden dat de situatie op het werk verslechtert (Pearson et al., 2000; Pearson & Porath, 2005). De (verborgen) kosten van onbeleefdheid zijn lastig te berekenen, omdat de link met uitkomsten moeilijk is vast te stellen. De financiële lasten van onbeleefdheid zijn nooit nauwkeurig berekend voor specifieke werkplekken of over verschillende organisaties (Pearson & Porath, 2005). De grootste kostenposten zijn de verminderde productie, verzuim en verloop (Johnson & Indvik, 2001b; Pearson et al., 2001; Pearson & Porath, 2005). De consequenties van onbeleefdheid dwarsbomen de effectieve en efficiënte productie. Verloop is kostbaar, omdat een nieuwe werknemer

14 Onbeleefdheid op het werk 14 moet worden geworven, geselecteerd en ingewerkt (Cascio, 1999; Karsh et al., 2005). Het probleem is dat werkgevers vaak onwetend zijn over de relatie tussen onbeleefdheid en vrijwillig vertrek (Pearson et al., 2000; Pearson & Porath, 2005). De eerste reden hiervoor is de meestal lange tijdsperiode tussen het onbeleefde gedrag en het vertrek, omdat de werknemer de tijd neemt om een nieuwe baan te zoeken. Ten tweede vertrekken slachtoffers vaak geruisloos, omdat ze zich schamen en de echte reden van vertrek niet graag vrijgeven (Pearson et al., 2000). Daarbij praten slachtoffers en omstanders van onbeleefd gedrag over de gebeurtenissen met kennissen, vrienden en/of familie, wat de reputatie van de organisatie kan schaden (Pearson & Porath, 2005). Ook heeft voorgaand onderzoek aangetoond dat er een neerwaartse negatieve spiraal kan ontstaan die tot intenser en agressiever gedrag leidt (Andersson & Pearson, 1999; Pearson & Porath, 2005). Het onbeleefde gedrag kan, zonder ingrijpen, escaleren tot ernstige ongewenste omgangsvormen zoals pesten. Organisaties zijn er dus bij gebaat onbeleefdheid tijdig te herkennen en stoppen, maar dit is helaas niet makkelijk. Leidinggevenden en collega s merken het gedrag niet op of willen zich niet in de situatie mengen (Pearson & Porath, 2005). Hierdoor kunnen onbeleefde werknemers soms geruime tijd hun gang gaan in de organisatie. Zeker wanneer ze een specialisme bezitten wat de organisatie niet kwijt wil of een machtige positie hebben. Daarbij is onbeleefdheid zelden strafbaar, in tegenstelling tot bijvoorbeeld pestgedrag (Pearson & Porath, 2005). Naast consequenties voor de organisatie, heeft onbeleefd gedrag ook consequenties voor de individuele werknemer (Pearson et al., 2000; Pearson & Porath, 2005). Cortina et al. (2001) beweren dat het gedrag een cumulatief effect heeft; hoe meer onbeleefd gedrag iemand ervaart, hoe ernstiger de fysieke en mentale

15 Onbeleefdheid op het werk 15 uitkomsten. Dit cumulatieve effect wordt ook gevonden in onderzoek naar pestgedrag (Mikkelsen & Einarsen, 2002), waar soms zelfs symptomen van een posttraumatische stressstoornis voorkomen (Leymann & Gustaffson, 1996; Matthiesen & Einarsen, 2004). De consequenties van onbeleefdheid worden mogelijk onderschat. In eerste instantie lijkt bijvoorbeeld een onaardige bijnaam ook niet schadelijk. Maar juist kleine en regelmatige incidenten, zoals onbeleefdheid, zijn voor het slachtoffer vaak schadelijker en moeilijker om mee om te gaan dan één heftige gebeurtenis (Cortina et al., 2001; Johnson & Indvik, 2001a; Mansell et al., 2006). Uit onderzoek blijkt dat onbeleefd gedrag voornamelijk leidt tot een negatieve stemming bij het slachtoffer (Pearson et al., 2001). Werknemers zijn humeurig, sneller geïrriteerd en gekwetst. Ze balen van de situatie, zijn teleurgesteld in de aanstichter en soms in de hele organisatie. Bovendien ervaren ze meer stress, stemmingswisselingen, depressie en angst (Cortina et al., 2001; Martin & Hine, 2005). Deze negatieve emoties zijn niet bevorderlijk voor de situatie. Werknemers voelen zich onprettig en maken zich zorgen over de situatie. Hierdoor besteden zij minder aandacht aan hun werkzaamheden (Pearson & Porath, 2005). Ook verliezen werknemers werktijd omdat ze de aanstichter proberen te vermijden. Sommige werknemers nemen zelfs nieuwe routes door het gebouw om de aanstichter niet tegen het lijf te hoeven lopen (Pearson et al., 2000). Naast de afleiding kan de tevredenheid van werknemers afnemen. In het onderzoek van Cortina et al. (2001) bleek dat hoe meer onbeleefdheid werknemers ervaren, hoe minder tevreden zij waren met hun baan. Slachtoffers hebben het gevoel dat hen onrecht wordt aangedaan en in combinatie met een negatieve gemoedstoestand kan dit tot ontevredenheid leiden (Martin & Hine, 2005). Ook de

16 Onbeleefdheid op het werk 16 betrokkenheid bij de organisatie neemt af (Meyer en Allen, 1991, aangehaald in Meyer, Allen, & Smith, 1993). Een slachtoffer van onbeleefdheid distantieert zich van de organisatie die hem of haar schade toebrengt. Laat de organisatie dit zomaar gebeuren? In overeenstemming met Meyer en Allen vonden Pearson et al. (2000) in hun onderzoek dat slachtoffers de betrokkenheid bij de organisatie bewust verminderden door vrijwillige bijdragen en activiteiten stop te zetten. Ook boden slachtoffers weinig hulp meer aan nieuwkomers en collega s (Pearson et al., 2000; Pearson et al., 2001; Pearson & Porath, 2005). Waarom zou men extra moeite doen voor een organisatie die onbeleefd gedrag tolereert? Kortom, werknemers zijn minder tevreden en gemotiveerd om extra te werken. Naast ontevredenheid en verminderde betrokkenheid gaan sommige slachtoffers over tot represailles. Onbeleefd gedrag wordt vaak stilzwijgend getolereerd en de aanstichter komt er mee weg, waardoor het vertrouwen van het slachtoffer in de leidinggevende en organisatie wordt geschaad (Pearson et al., 2001). Om het gevoel van onrechtvaardigheid recht te trekken en de opgelopen schade te herstellen, kan het slachtoffer overgaan tot actie. Deze acties, ook wel Counterproductive Work Behavior (CWB) genoemd, hebben tot doel de organisatie schade toe te brengen. Voorbeelden zijn stelen of het tegenwerken van de productie (Pearson et al., 2001; Pearson & Porath, 2005). Naast een fightreactie, zijn er ook slachtoffers die een flightreactie vertonen. Bijvoorbeeld door expres te laat op het werk te arriveren, voortijdig te vertrekken, lange pauzes te houden of te verzuimen (Pearson et al., 2001; Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh, & Kessler, 2006). Samenvattend kan gezegd worden dat onbeleefd gedrag kan leiden tot verminderde tevredenheid en betrokkenheid (Pearson & Porath, 2005). In dit onderzoek wordt verondersteld dat werknemers die een hoge mate van onbeleefdheid

17 Onbeleefdheid op het werk 17 op het werk ervaren, minder tevreden zijn met hun baan en minder emotioneel betrokken zijn bij de organisatie, dan werknemers die een lage mate van onbeleefdheid ervaren. Op basis hiervan zijn de volgende hypothesen opgesteld: H1a. Ervaren onbeleefd gedrag is negatief gerelateerd aan de baantevredenheid van werknemers. H1b. Ervaren onbeleefd gedrag is negatief gerelateerd aan de affectieve betrokkenheid bij de organisatie van werknemers. 2.3 Positieve interpersoonlijke relaties: sociale steun. Naast harde werkkenmerken, zoals kenmerken van de baan, spelen ook zachte kenmerken, zoals sociale kenmerken, een rol in de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers (Morgeson & Humphrey, 2006). Onderzoek naar de relaties tussen sociale steun en werkuitkomsten komt voornamelijk voort uit onderzoek naar de Percieved Organizational Support (POS, Eisenberger et al., 1997; Rhoades & Eisenberger, 2002) en de Leader-Member Exchange (LMX, Wayne, Shore, & Liden, 1997). POS richt zich op de interactie tussen de organisatie en werknemer. LMX richt zich met name op de interactie tussen de leidinggevende en werknemer. Sociale steun wordt als voorspellende factor aangewezen in onderzoek naar de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers (Eisenberger et al., 1997; Griffin et al., 2001). Sociale steun is voornamelijk onderzocht in combinatie met (werk)stress en (psychisch) welzijn (Duffy et al., 2002; Duffy et al., 2006; Viswesvaran, Sanchez, & Fischer, 1999) en wordt grofweg onderverdeeld in twee typen: emotionele en instrumentele steun. Emotionele steun is het geven om of het meelevend luisteren naar een ander. Instrumentele steun is het bieden van concrete hulp, zoals fysieke hulp of

18 Onbeleefdheid op het werk 18 advies over het voltooien van een taak. Wanneer de steun afkomstig is van dezelfde persoon zijn deze twee vormen vaak niet meer te onderscheiden (Cohen & Wills, 1985; Fenlason & Beehr, 1994). Naast verschillende typen, zijn er ook verschillende bronnen van sociale steun. Steun van de leidinggevende zou het meest positieve effect hebben op onaangename spanningen, omdat de leidinggevende relatief veel invloed heeft binnen de organisatie (Fenlason & Beehr, 1994; Ganster, Fusilier & Mayes, 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002). Daarna zou steun van collega s het meest effectief zijn, aangezien zij aanwezig zijn op de plek waar de stress ontstaat. Onderzoekers hanteren regelmatig verschillende definities of er wordt geen onderscheid gemaakt in het type en de bron van de sociale steun (Thoits, 1982). Uit voorgaand onderzoek blijkt sociale steun een positief effect te hebben op de betrokkenheid bij, en het vertrouwen in, de organisatie van werknemers (Duffy et al., 2002; Rhoades & Eisenberger, 2002). Ook kan het de tevredenheid en gezondheid van werknemers ten goede komen en bovendien verloopintenties van werknemers verminderen (Mansell et al., 2006; Viswesvaran et al., 1999). Sociale steun impliceert een wederkerigheidnorm: de organisatie geeft steun aan de werknemer en de werknemer is op zijn beurt meer betrokken, loyaler en presteert beter (Rhoades & Eisenberger, 2002). In dit onderzoek ligt de focus op sociale steun van de leidinggevende en is steun een combinatie van emotionele en instrumentele steun. Op basis hiervan zijn de volgende hypothesen opgesteld: H2a. Ervaren sociale steun van de leidinggevende is positief gerelateerd aan de baantevredenheid van werknemers. H2b. Ervaren sociale steun van de leidinggevende is positief gerelateerd aan de affectieve betrokkenheid bij de organisatie van werknemers.

19 Onbeleefdheid op het werk 19 In de wetenschappelijke literatuur wordt gespeculeerd over de sterkte van hoofdeffecten en interactie-effecten van sociale steun (Cohen & Wills, 1985; Ganster et al., 1986; Thoits, 1982; Viswesvaran et al., 1999). Een bekende theorie over het effect van sociale steun op het werk is de zogenaamde stress-buffering hypothese (Cohen & Wills, 1985; Thoits, 1982). Volgens deze theorie zou de negatieve impact van een stressor op onaangename spanningen worden verminderd door sociale steun uit de omgeving. Er wordt verwacht dat het negatieve effect van onbeleefdheid op de tevredenheid en betrokkenheid afneemt wanneer werknemers positieve sociale steun van de leidinggevende ervaren. Op basis hiervan zijn de volgende hypothesen opgesteld: H3a. Er is een interactie tussen ervaren onbeleefdheid en baantevredenheid, zodat het negatieve effect van ervaren onbeleefdheid op baantevredenheid kleiner wordt wanneer meer positieve sociale steun van de leidinggevende wordt ervaren. H3b. Er is een interactie tussen ervaren onbeleefdheid en affectieve betrokkenheid, zodat het negatieve effect van ervaren onbeleefdheid op affectieve betrokkenheid kleiner wordt wanneer meer positieve sociale steun van de leidinggevende wordt ervaren. 2.4 Baankenmerken als voorspeller van tevredenheid en betrokkenheid Vroeger werden kenmerken van de baan als belangrijkste voorspeller gezien voor de tevredenheid en betrokkenheid van werknemers (Allen & Meyer, 1990; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1976). In de afgelopen jaren werden verschillende modellen opgesteld over het effect van baankenmerken (Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007) op de tevredenheid, betrokkenheid en prestaties van werknemers. Het bekendste model is het Job Characteristics Model (JCM) van

20 Onbeleefdheid op het werk 20 Hackman en Oldham (1976). Dit model bevat vijf baandimensies die hun uitwerking zouden hebben op de motivatie, prestatie, tevredenheid, absentie en verloop van werknemers. Het uitgangspunt van het model is dat werknemers meer gemotiveerd zijn als ze hun werkzaamheden zinvol vinden, zich verantwoordelijk voelen voor hun werk en bovendien weten wat het effect is van hun werkprestaties. De vijf baandimensies die zorgen voor een zinvolle ervaring zijn (a) vaardigheden variëteit (mate waarin verschillende werkzaamheden worden uitgevoerd met een verscheidenheid aan vaardigheden), (b) taakidentiteit (mate waarin de werknemer een heel stuk werk van het begin tot eind voltooid, met een zichtbaar resultaat), en (c) taakbelang (mate waarin de werkzaamheden impact hebben op het leven of werk van anderen, binnen of buiten de organisatiegrenzen). Een verantwoordelijkheidsgevoel zou voortkomen uit (d) autonomie (mate waarin de werknemer zelf de manier van werken kan bepalen). Tot slot wordt de kennis van resultaten bepaald door (e) feedback (mate waarin de werkzaamheden duidelijke terugkoppeling verschaffen over de effectiviteit van de werkprestaties). Onderzoek liet zien dat deze aspecten banen kunnen verrijken en een positieve uitwerking hebben op de tevredenheid van werknemers (Hackman & Lawler, 1971; Fried & Ferris, 1987; Loher, Noe, Moeller, & Fitzgerald, 1985). Daarom wordt in dit onderzoek gecontroleerd voor baankenmerken. Tevens wordt exploratief gekeken of baankenmerken functioneren als moderator in de relatie tussen onbeleefdheid enerzijds en tevredenheid en betrokkenheid anderzijds. 3.1 Respondenten 3. Methode

21 Onbeleefdheid op het werk 21 Respondenten waren medewerkers van een onderwijsorganisatie. Ongeveer 500 werknemers ontvingen een uitnodiging deel te nemen aan het onderzoek. De vragenlijst is door 120 werknemers volledig ingevuld (respons rate = 24%). Acht respondenten zijn uit de dataset verwijderd. Eén respondent gaf aan de vragenlijst niet serieus te hebben voltooid en zeven respondenten waren korter dan een half jaar in dienst. Verondersteld werd dat deze laatste groep respondenten te weinig ervaring had in de organisatie om de vragenlijst realistisch te kunnen invullen. Van de overgebleven 112 respondenten waren 57 man (50.9%) en 55 vrouw (49.1%). De gemiddelde leeftijd was jaar (SD = 10.21) met een spreiding van 21 tot 62 jaar. Onder de respondenten waren 108 Nederlanders (96.4%), twee Engelsen (1.8%), één Belg (0.9%) en één Spanjaard (0.9%). De respondenten hadden gemiddeld jaar (SD = 10.11) werkervaring en waren gemiddeld 9.15 jaar (SD = 8.45) werkzaam in hun huidige functie bij de onderwijsorganisatie. De gemiddelde officiële aanstelling was voor uur per week (SD = 8.94). Van de respondenten vervulden 82 respondenten de functie van docent (73.2%), 6 de functie van opleidingsmanager (5.4%) en 24 een andere functie (21.4%), zoals administratief medewerker of studieadviseur. Tot slot was de hoogst genoten opleiding van de respondenten als volgt verdeeld: 1.8% Middelbaar Algemeen Voorbereidend Onderwijs (N = 2), 1.8% Hoger Algemeen Voorbereidend Onderwijs (N = 2), 3.6% Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs (N = 4), 0.9% Middelbaar Beroeps Onderwijs (N = 1), 27,7 % Hoger Beroeps Onderwijs (N = 31), 64.3% Wetenschappelijk Onderwijs (N = 72). Onder de respondenten werden twee boekenbonnen van 25 euro verloot. 3.2 Procedure

22 Onbeleefdheid op het werk 22 De medewerkers werd een gestuurd met daarin het verzoek deel te nemen aan een onderzoek naar ervaringen op het werk. Als medewerkers dit wilden konden zij op een link in de klikken, die hen naar de online vragenlijst verwees. De vragenlijst was online gezet met de Student Editie van NetQuestionnaires (NetQ) en de data kon vanuit dit programma direct naar SPSS worden geëxporteerd. Aan de hand van een testcode konden verschillende teams worden onderscheiden, zodat in de analyses kon worden gekeken of de data naar teamniveau kon worden geaggregeerd. Het invullen van de vragenlijst duurde circa 20 minuten en elk gedeelte begon met een korte instructie. De medewerkers ontvingen de uitnodiging (Bijlage 3) op hun werk en konden deze overal openen. De deelnemers konden dus zelf bepalen waar en wanneer zij de vragenlijst invulden. Na twee weken werd een herinnering verstuurd. Tot slot konden de deelnemers aangeven of zij na afloop van het onderzoek een samenvatting van de resultaten wensten te ontvangen. Hieronder volgt een beschrijving van de vragenlijsten die werden afgenomen. 3.3 Meetinstrumenten Alle variabelen werden gemeten met bestaande vragenlijsten, waarvan een aantal zijn vertaald naar het Nederlands. De volgende vragenlijsten werden afgenomen. Onbeleefdheid van collega s/leidinggevende werd gemeten met 8 items (α =.92) van de Uncivil Workplace Behavior Questionnaire (UWBQ, Martin & Hine, 2005). De respondenten gaven op een antwoordschaal van nooit (1) tot heel vaak (5) aan in welke mate de beschreven onbeleefde situaties in het afgelopen jaar waren voorgekomen. Voorbeelditems zijn: Hoe vaak heeft u gedurende het AFGELOPEN JAAR (indien u korter in dienst bent gedurende de laatste maanden) waarin u

23 Onbeleefdheid op het werk 23 werkzaam was bij de (naam onderwijsorganisatie) in een situatie gezeten waarin iemand van uw leidinggevenden of collega s een ongepaste toon aansloeg tijdens een gesprek met u? en Hoe vaak heeft u gedurende het AFGELOPEN JAAR (indien u korter in dienst bent gedurende de laatste maanden) waarin u werkzaam was bij de (naam onderwijsorganisatie) in een situatie gezeten waarin iemand van uw leidinggevenden of collega s gemene opmerkingen over u maakte?. Baankenmerken werden gemeten met 5 schalen van de Work Design Questionnaire (WDQ, Morgeson & Humphrey, 2006). De schalen zijn autonomie (9 items, α =.91), taaksignificantie (4 items, α =.76), taakidentiteit (4 items, α =.75), feedback vanuit de baan (3 items, α =.79) en vaardigheden variëteit (4 items, α =.86). De respondenten gaven op een antwoordschaal van helemaal niet van toepassing (1) tot helemaal van toepassing (5) aan in hoeverre de omschrijvingen op hun huidige functie van toepassing waren. Een voorbeelditem van autonomie is: In mijn baan heb ik de mogelijkheid veel beslissingen zelf te nemen. Een voorbeelditem van taaksignificantie is: Mijn baan heeft een grote impact op mensen buiten de organisatie. Een voorbeelditem van taakidentiteit is: Mijn baan is zo vorm gegeven dat ik een volledig stuk werk van het begin tot eind kan doen. Een voorbeelditem van feedback vanuit de baan is: Uit mijn taken kan ik opmaken hoe goed of slecht ik mijn werk doe. Een voorbeelditem van vaardigheden variëteit is: Om mijn werk goed uit te kunnen voeren moet ik veel verschillende vaardigheden toepassen. Sociale steun van de leidinggevende werd gemeten met 8 items (α =.96) uit de sociale steun vragenlijst van House (1981). De respondenten gaven op een antwoordschaal van (1) helemaal niet tot (5) helemaal aan in hoeverre de omschrijvingen van toepassing waren op hun huidige baan. Een voorbeelditem is: Ik voel me prettig in het gezelschap van mijn leidinggevende.

24 Onbeleefdheid op het werk 24 Baantevredenheid werd gemeten met een vertaling van de Job Satisfaction Inventory (Brayfield & Rothe, 1951). De vragenlijst bestaat uit 5 items (α =.81). De respondenten gaven op een antwoordschaal van (1) helemaal niet van toepassing tot (5) helemaal van toepassing aan in welke mate zij tevreden waren met hun huidige baan. Een voorbeelditem is: Ik ben behoorlijk tevreden met mijn huidige werk. Affectieve betrokkenheid werd gemeten met de Nederlandse versie van de Affective Commitment Scale (ACS, De Gilder, Van den Heuvel, & Ellemers, 1997). De vragenlijst bestaat uit 5 items (α =.80). De respondenten gaven op een antwoordschaal van (1) helemaal niet van toepassing tot (5) helemaal van toepassing aan in welke mate zij affectief betrokken waren bij de organisatie. Een voorbeelditem is: Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie. Respondenten gaven hun sekse, leeftijd, nationaliteit en hoogst genoten opleiding aan. Ook vermeldden zij hoeveel jaren werkervaring zij hadden, hoeveel jaren zij werkzaam waren in hun huidige functie (tenure) en tot slot hoeveel uren per week hun officiële aanstelling was. 4. Resultaten De betrouwbaarheden, gemiddelden, standaarddeviaties en intercorrelaties van de variabelen staan in Tabel 1 vermeld. Om te kijken of de data naar teamniveau geaggregeerd kon worden is een one-way ANOVA uitgevoerd om te kijken of de variantie tussen de teams significant groter was dan de variantie binnen de teams in het ervaren van onbeleefdheid. Helaas was dit niet het geval (de gemiddelde interbeoordelaarsbetrouwbaarheid was.03) dus de analyses werden enkel op individueel niveau uitgevoerd.

25 Onbeleefdheid op het werk Toetsing hypothesen De eerste hypothesen veronderstelden dat onbeleefdheid negatief gerelateerd zou zijn aan baantevredenheid (Hypothese 1a) en affectieve betrokkenheid (Hypothese 1b) en dat sociale steun positief gerelateerd zou zijn aan baantevredenheid (Hypothese 2a) en affectieve betrokkenheid (Hypothese 2b). Uit Tabel 1 bleek dat onbeleefdheid negatief samen hing met baantevredenheid (r = -.39, p <.001) en marginaal negatief samen hing met affectieve betrokkenheid (r =.17, p =.07). Ook bleek dat sociale steun positief samen hing met baantevredenheid (r =.53, p <.001) en met affectieve betrokkenheid (r =.39, p <.001). Naast de directe effecten van onbeleefdheid en sociale steun werden ook een aantal interacties verwacht. Ten eerste werd verondersteld dat de interactieterm onbeleefdheid x sociale steun gerelateerd zou zijn aan baantevredenheid (Hypothese 3a) en affectieve betrokkenheid (Hypothese 3b). Tot slot werd exploratief gekeken of de interactieterm onbeleefdheid x baankenmerken was gerelateerd aan baantevredenheid en affectieve betrokkenheid. Voor het toetsen van de hypothesen is gebruik gemaakt van hiërarchische regressieanalyses met baantevredenheid en affectieve betrokkenheid als afhankelijke variabelen. Tenure en baankenmerken werden in de eerste stap opgenomen als controlevariabelen. In de tweede stap werden onbeleefdheid en sociale steun aan de regressievergelijking toegevoegd. In de derde stap werd de tweeweg interactie aan de regressievergelijking toegevoegd. De variabelen die gebruikt werden in de hiërarchische regressieanalyse werden gecentreerd om mulitcollineariteit te vermijden (Field, 2005). Ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënten, standaard errors en gestandaardiseerde coëfficiënten staan in Tabel 2. Baantevredenheid

26 Onbeleefdheid op het werk 26 De regressieanalyse voor het voorspellen van baantevredenheid liet zien dat de controlevariabelen gerelateerd waren aan baantevredenheid, R 2 =.41, F (6, 105) = 11.90, p <.001. De toevoeging van onbeleefdheid en sociale steun in de tweede stap van de regressievergelijking leidde tot een significante toename van de fit van het model, R 2 =.51, F (8, 103) = 13.52, p <.001; ΔR² =.11, F change (2, 103) = 11.32, p <.001. Sociale steun (β =.32, p =.001) was positief gerelateerd aan baantevredenheid. Onbeleefdheid (β = -.09, p =.32) was niet gerelateerd aan baantevredenheid. De toevoeging van de tweeweg interactie tussen onbeleefdheid en sociale steun in de derde stap van de regressievergelijking leidde niet tot een toename van de fit van het model, R 2 =.52, F (9, 102) = 12.15, p <.001; ΔR² =.01, F change (1, 102) = 1.11, p =.30. Sociale steun (β =.31, p =.001) was positief gerelateerd aan baantevredenheid. Onbeleefdheid (β = -.02, p =.86) en de interactie tussen onbeleefdheid en sociale steun (β =.11, p =.30) waren niet gerelateerd aan baantevredenheid. Deze resultaten laten zien dat sociale steun positief gerelateerd is aan baantevredenheid. Bovendien bleek de negatieve relatie tussen onbeleefdheid en baantevredenheid niet significant wanneer sociale steun aan de regressieanalyse wordt toegevoegd. Daarnaast functioneerde sociale steun niet als moderator in de relatie tussen onbeleefdheid en baantevredenheid. Op basis hiervan werd Hypothese 3a niet bevestigd. Affectieve betrokkenheid De regressieanalyse voor het voorspellen van affectieve betrokkenheid liet zien dat de controlevariabelen in de eerste stap van de regressieanalyse gerelateerd waren aan affectieve betrokkenheid, R 2 =.14, F (6, 105) = 2.73, p =.02. De toevoeging van onbeleefdheid en sociale steun in de tweede stap van de regressievergelijking leidde tot een significante toename van de fit van het model, R 2

27 Onbeleefdheid op het werk 27 =.23, F (8, 103) = 3.86, p =.001; ΔR² =.10, F change (2, 103) = 6.40, p =.002. Sociale steun (β =.39, p =.001) was positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. Onbeleefdheid (β =.10, p =.40) was niet gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. De toevoeging van de tweeweg interactie tussen onbeleefdheid en sociale steun in de derde stap van de regressievergelijking leidde niet tot een toename van de fit van het model, R 2 =.23, F (9, 102) = 3.41, p =.001; ΔR² =.001, F change (1, 102) =.13, p =.72. Sociale steun (β =.39, p =.001) was positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. Onbeleefdheid (β =.07, p =.64) was niet gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. De interactie tussen onbeleefdheid en sociale steun (β = -.05, p =.72) was niet gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. Deze resultaten laten zien dat sociale steun positief gerelateerd is aan affectieve betrokkenheid. Bovendien bleek de negatieve relatie tussen onbeleefdheid en affectieve betrokkenheid niet significant wanneer sociale steun aan de regressieanalyse wordt toegevoegd. Daarnaast fungeerde sociale steun niet als moderator in de relatie tussen onbeleefdheid en affectieve betrokkenheid. Op basis hiervan werd Hypothese 3b niet bevestigd. Exploratieve hypothese Tot slot werd exploratief gekeken of de baankenmerken de relatie tussen onbeleefdheid enerzijds en baantevredenheid en affectieve betrokkenheid anderzijds modereren. In de eerste stap werden tenure, sociale steun, onbeleefdheid en de baankenmerken ingevoerd. In de tweede stap werden de vijf tweeweg interacties aan de regressievergelijking toegevoegd. Ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënten, standaard errors en gestandaardiseerde coëfficiënten staan in Tabel 3. Baantevredenheid

28 Onbeleefdheid op het werk 28 De regressieanalyse voor het voorspellen van baantevredenheid liet zien dat tenure, sociale steun, onbeleefdheid en de baankenmerken 51% van de variantie in baantevredenheid verklaarden (R 2 =.51, F (8, 103) = 13.52, p <.001; ΔR² =.02). Tenure (β = -.24, p =.001) was negatief gerelateerd aan baantevredenheid. Taakidentiteit (β =.26, p =.001), vaardigheden variëteit (β =.15, p <.05) en sociale steun (β =.32, p =.001) waren positief gerelateerd aan baantevredenheid. De toevoeging van de tweeweg interacties tussen onbeleefdheid en baankenmerken in de tweede stap van de regressievergelijking leidde niet tot een toename van de fit van het model, R 2 =.53, F (13, 98) = 8.47, p <.001; ΔR² =.02, F change (5, 98) =.70, p =.62. Tenure (β = -.21, p =.01) was negatief gerelateerd aan baantevredenheid. Taakidentiteit (β =.25, p =.003), autonomie (β =.17, p =.07), vaardigheden variëteit (β =.15, p =.06) en sociale steun (β =.33, p =.001) waren positief gerelateerd aan baantevredenheid. De interactietermen waren niet significant gerelateerd aan baantevredenheid. Deze resultaten laten zien dat tenure, taakidentiteit, vaardigheden variëteit en autonomie positief gerelateerd zijn aan baantevredenheid. Geen van de baankenmerken functioneerden als moderator in de relatie tussen onbeleefdheid en baantevredenheid. Affectieve betrokkenheid De regressieanalyse voor het voorspellen van affectieve betrokkenheid liet zien dat tenure, sociale steun, onbeleefdheid en de baankenmerken 23 % van de variantie in affectieve betrokkenheid verklaarden (R 2 =.23, F (8, 103) = 3.86, p =.001; ΔR² =.08). Sociale steun (β =.39, p =.001) was positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. De toevoeging van de tweeweg interacties tussen onbeleefdheid en baankenmerken in de tweede stap van de regressievergelijking

29 Onbeleefdheid op het werk 29 leidde tot een marginale toename van de fit van het model, R 2 =.31, F (13, 98) = 3.35, p <.001; ΔR² =.08, F change (5, 98) = 2.19, p =.06. Sociale steun (β =.41, p <.001) was positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. De interactie tussen onbeleefdheid en autonomie (β = -.27, p =.03) was negatief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid. Deze resultaten laten zien dat de baankenmerken niet gerelateerd zijn aan affectieve betrokkenheid. Alleen autonomie fungeerde als moderator in de relatie tussen onbeleefdheid en affectieve betrokkenheid. Uit Figuur 1 bleek dat werknemers die weinig onbeleefdheid en veel autonomie ervoeren meer affectief betrokken waren dan werknemers die weinig onbeleefdheid en weinig autonomie ervoeren. Uit de analyse van de simple slopes bleek dit effect significant t (108) = 2.23, p =.03 te zijn. Bij werknemers die veel onbeleefdheid ervoeren had de mate van autonomie geen invloed op de affectieve betrokkenheid t (108) = -.60, p =.55. Hiermee kan worden geconcludeerd dat het positieve effect van autonomie op de affectieve betrokkenheid alleen gold voor werknemers die weinig onbeleefdheid ervoeren. 5. Discussie Onderzoek heeft zich tot nu toe voornamelijk gericht op de effecten van positieve interpersoonlijke relaties op het werk. Minder aandacht is besteed aan negatieve interpersoonlijke relaties en aan het gecombineerde effect van positieve en negatieve interpersoonlijke relaties op het werk. In dit onderzoek is gekeken naar de effecten van onbeleefdheid en sociale steun van de leidinggevende op de baantevredenheid en affectieve betrokkenheid van werknemers en naar de tweeweg interactie tussen onbeleefdheid en sociale steun in relatie tot tevredenheid en betrokkenheid. Het onderzoek is uitgevoerd onder 112 medewerkers van een

30 Onbeleefdheid op het werk 30 onderwijsorganisatie. De data werd geanalyseerd met behulp van correlaties en vier hiërarchische regressieanalyses met baantevredenheid en affectieve betrokkenheid als afhankelijke variabelen. Allereerst worden de resultaten van het onderzoek samengevat en besproken in het kader van eerder onderzoek. Daarna worden achtereenvolgens de praktische en theoretische implicaties van de onderzoeksresultaten behandeld, de beperkingen en positieve bijkomstigheden van het onderzoek besproken en indicaties gegeven voor vervolgonderzoek. 5.1 Conclusies Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat onbeleefdheid van collega s negatief gerelateerd is aan de baantevredenheid en affectieve betrokkenheid van werknemers. Dit is in lijn met eerder onderzoek wat suggereerde dat onbeleefdheid kan leiden tot ontevredenheid en verminderde betrokkenheid bij werknemers (Cortina et al., 2001; Pearson et al., 2000; Pearson & Porath, 2005; Penney & Spector, 2005), omdat werknemers negatieve emoties ervaren en zich onrechtvaardig behandeld voelen (Martin & Hine, 2005; Pearson et al., 2001). Tevens blijkt dat sociale steun van de leidinggevende positief gerelateerd is aan baantevredenheid en affectieve betrokkenheid. Dit komt overeen met voorgaand onderzoek (Eisenberger et al., 1997; Griffin et al., 2001; Lance, 1991). De leidinggevende representeert grotendeels de organisatie voor werknemers. Wanneer werknemers voelen dat de leidinggevende om hen geeft zal dit het vertrouwen in en de emotionele gehechtheid met de organisatie doen groeien (Mansell et al., 2006; Rhoades & Eisenberger, 2002). Opvallend is dat onbeleefdheid niet meer gerelateerd was aan baantevredenheid en affectieve betrokkenheid wanneer sociale steun werd toegevoegd aan de analyses. Blijkbaar nam sociale steun het negatieve effect van onbeleefdheid