Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven. Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen

Transcriptie

1 Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen

2 Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen

3 Hoofdstuk 1 Groeifasen Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen Onderzoek: ir. H.S. van der Meulen Universiteit Nyenrode Begeleiding: drs. R.H. Flören MBA drs. E.J. Wijers 3

4 Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kan de uitgever niet aansprakelijk worden gesteld. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Eerste druk, juni 2000 Tweede druk, december 2005 is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerd merk. In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam BDO actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam BDO actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy) BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ISBN-10: x ISBN-13:

5 Inhoudsopgave Voorwoord... 7 Hoofdstuk 1 Inleiding... 8 Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek Begripsbepaling Doel van het onderzoek Opzet van het onderzoek Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf Interpersoonlijke communicatie Rollenconflicten in het familiebedrijf De vier rollen Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities Conclusie Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem Familiecultuur Familiegrootte De culturele en structurele invloeden van het bedrijfsysteem Bedrijfscultuur Bedrijfsgrootte Groeisnelheid Bedrijfstak Conclusie

6 Inhoudsopgave Hoofdstuk 5 De interne communicatie De communicatie tussen directeur en meewerkende familieleden Directeur versus zoon Directeur versus broer De rol van de manager Directeur versus manager Manager versus meewerkend familielid De communicatiestructuur van het bedrijf Het managementoverleg De communicatie met het personeel Hoofdstuk 6 De externe communicatie De communicatie met niet-meewerkende familieleden De communicatie met de arbeidsmarkt De communicatie met klanten Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat Hoofdstuk 8 Samenvatting Literatuur Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

7 Voorwoord Vanaf 1993 voert Universiteit Nyenrode in opdracht van Walgemoed Accountants & Adviseurs jaarlijks een nieuw onderzoek uit onder familiebedrijven. Sinds 1 januari 2000 is Walgemoed Accountants & Adviseurs gefuseerd met BDO CampsObers. De gebundelde expertise in familiebedrijven is uniek in Nederland en maakt ons tot marktleider in dit segment. Wij beschikken over een zeer ruime kennis en ervaring die constant gevoed wordt door onder meer een nauwe samenwerking met gerenommeerde wetenschappelijke instellingen. Daarom vinden wij het van belang om ook in de toekomst samen met universiteiten en onderzoeksinstellingen aandacht te besteden aan familiebedrijven. Wij weten als geen ander dat de emotionele aspecten een niet te onderschatten rol spelen bij een familiebedrijf, naast de zakelijke overwegingen. Om de belangen van het bedrijf en die van de familie soepel op elkaar af te stemmen, is goede communicatie tussen partijen noodzakelijk. Belangrijke vragen hierbij zijn: Hoe bereid je de opvolging goed voor? Hoe versterk je een familiebedrijf zonder de onderlinge verhoudingen te verstoren? En hoe zorg je ervoor dat de continuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie gewaarborgd zijn? Uit onze eerdere onderzoeken is al gebleken dat communicatie een belangrijke barrière bij de groei van familiebedrijven kan zijn. De specifieke kennis over communicatie bij familiebedrijven is echter beperkt. Daarom hebben wij aan Universiteit Nyenrode de opdracht gegeven om dit onderwerp nader te onderzoeken. Ik heb met veel interesse en plezier het onderzoeksrapport gelezen en beveel de resultaten van harte aan bij alle ondernemers in het familiebedrijf. Mocht u aan de hand van het rapport vragen hebben dan weet u in ieder geval dat u bij ons terecht kunt. A.P.H. (Ton) Rutgrink RA Voorzitter Raad van Bestuur BDO Walgemoed CampsObers juni

8 Hoofdstuk 1 Inleiding

9 Hoofdstuk 1 Inleiding In de afgelopen jaren is de belangstelling in Nederland voor het onderwerp familiebedrijven sterk gegroeid. Overheden en dienstverlenende bedrijven raken er van doordrongen dat bij een zeer groot aantal familiebedrijven tussen nu en 10 jaar de overdracht plaats gaat vinden. Tegelijkertijd is er de laatste jaren een professionalisering gaande in de Nederlandse familiebedrijven. Het succes van beide processen, de overdracht en de professionalisering, staat of valt bij een goede interne en externe communicatie. Uit recent onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs dat sinds haar fusie begin 2000 met BDO CampsObers onder de naam BDO Walgemoed CampsObers opereert, blijkt dat communicatie een van de belangrijkste succesfactoren is voor de groei van familiebedrijven.1 Het is daarom van essentieel belang dat de ondernemers van deze bedrijven hun natuurlijke weerstand tegen communicatie 2 overwinnen. Uit eerdere onderzoeken en literatuur is inmiddels vrij goed bekend wat de typische sterke en zwakke kanten van familiebedrijven zijn. Geprezen worden de grote betrokkenheid en besluitvaardigheid. Berucht zijn de moeizame planning van de opvolging en de ondoorzichtigheid van de besluitvorming voor de niet-familieleden in het bedrijf. De problemen en conflicten die hier uit voortvloeien, groot of klein, hebben steeds op een of andere manier te maken met een gebrekkige communicatie, hetzij binnen de familie, hetzij binnen het bedrijf. Het zijn niet zozeer de (onvermijdelijke) belangentegenstellingen tussen de personen zelf - financieel, emotioneel en qua strategische visie - die een probleem vormen maar, het feit dat zij hun belangen, ideeën en verwachtingen onhandig uit, of helemaal niet uiten. Dikwijls zijn de betrokken personen zich er niet eens van bewust dat er sprake is van miscommunicatie. Er bestaat veel literatuur over communicatie in bedrijven in het algemeen, maar specifiek naar communicatie in familiebedrijven is nog weinig onderzoek gedaan. Om de prestaties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodig om meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kanten van het familiebedrijf naar voren komen in de communicatie: in de samenwerking tussen meewerkende familieleden, in het managementoverleg, in het leidinggeven aan het personeel, in het contact met de klanten, enzovoorts. Dit rapport geeft, op basis van interviews met bedrijven en literatuurstudie, systematisch weer wat voor familiebedrijven de mogelijkheden zijn om de interne en externe communicatie te gebruiken als instrument om tot een betere bedrijfsvoering te komen. Noten 1 Flören 1999, p Zie Flören & Wijers 1996, p

10 Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek

11 Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek Dit hoofdstuk beschrijft het begrip communicatie, het doel van het onderzoek en de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd. In dit onderzoek is vooral gekeken naar de directe, zogeheten interpersoonlijke communicatie. Hierbij lag weer de nadruk op mondelinge boodschappen. Terzijde komen ook elektronische (informatiesystemen) en schriftelijke (advertenties, bedrijfsreclame) vormen van communicatie aan de orde. 2.2 Doel van het onderzoek 2.1 Begripsbepaling Communicatie is een breed begrip. Het omvat het sturen en ontvangen van alle soorten signalen en boodschappen tussen mensen. Zo n bericht kan harde, objectieve informatie bevatten - product x heeft prijs y - maar ook minder grijpbare en emotioneel beladen informatie zoals bijvoorbeeld een instemmende blik of een stemverheffing. 3 Doordat in een boodschap gelijktijdig zowel inhoudelijke als subjectieve (emotionele) signalen worden afgegeven, kan er bij de ontvanger verwarring ontstaan, namelijk wanneer voor hem de boodschap niet klopt met de manier waarop zij wordt gebracht. Dit verschijnsel heet incongruentie. Een goede, congruente communicatie is een teken dat elk van de betrokken personen zich vrij voelt om te zeggen wat hij of zij wil. Overal waar mensen elkaar ontmoeten of in contact staan, vindt communicatie plaats. Het is niet mogelijk om te niet-communiceren. Immers, iemand die zich bijvoorbeeld aan het werkoverleg in zijn bedrijf onttrekt, geeft hiermee een signaal af. Het is zelfs mogelijk dat personen die feitelijk niet aanwezig zijn een rol spelen in de communicatie. Zo kan de nieuwe directeur van een familiebedrijf het gevoel hebben dat bij alles wat hij doet zijn vader over de schouder meekijkt. Het praktische doel van dit onderzoek is inzicht te geven in de manier waarop communicatie kan worden gebruikt als middel om het functioneren van familiebedrijven te verbeteren. Enerzijds is gekeken hoe spanning tussen familiebelang en bedrijfsbelang doorspeelt in de communicatie. Anderzijds is gekeken welke creatieve oplossingen ondernemers hebben gevonden in de miscommunicatie die door de zwakke kanten van het familiebedrijf worden veroorzaakt te vermijden en de sterke kanten van hun communicatie uit te buiten. Hoe weet men een situatie te scheppen waarin vertrouwen, openheid, directheid en de uitwisseling van informatie overheersen? Een meer theoretisch doel van het onderzoek is het verwerven van nieuwe inzichten in de persoonlijke interactie binnen familiebedrijven in het algemeen. Dit is gedaan door de communicatie tussen met name de leidinggevenden, zowel familieleden als niet-familieleden, systematisch te bestuderen. 2.3 Opzet van het onderzoek Vanwege de doelstelling - het verkrijgen van nieuwe inzichten - heeft het onderzoek een verkennend karakter. Er is daarom gekozen voor het houden van diepte-interviews in een beperkt aantal bedrijven. Bovendien leent de methode van open tweegesprekken zich het beste voor een onderwerp als communicatie, waarbij onvermijdelijk gevoelige zaken aan de orde komen: persoonlijke conflicten, het eigen karakter en de eigen stijl van communiceren, het functioneren van collegae. Voor de interviews zijn uitgebreide vra- 11

12 Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven genlijsten opgesteld, die dienst deden als check-list; niet alle vragen zijn in elk interview aan de orde gekomen. Er zijn in totaal acht bedrijven geselecteerd, in sterk uiteenlopende bedrijfstakken, variërend van de grafische sector tot de bouw. Het gaat merendeels om bedrijven van middelgrote omvang (50 werknemers). Zo is geprobeerd om de sterke invloed die de bedrijfsgrootte heeft op het communicatiepatroon (zie paragraaf 4.2.2) zo goed mogelijk constant te houden. Er is gericht gezocht naar bedrijven die reeds actief en bewust bezig zijn met de familieproblematiek en met hun interne communicatie om de kans te verhogen dat er uit de interviews interessante communicatie-oplossingen naar voren zouden komen (zie onderzoeksdoel). Per bedrijf zijn drie gescheiden interviews gehouden, met achtereenvolgens: de directeur-eigenaar; een meewerkend familielid; een niet-familielid in een sleutelpositie, die bovendien het bedrijf en de familie al een groot aantal jaren kent. Deze laatste wordt in het vervolg van het rapport aangeduid als de manager. De directeur is in alle acht de bedrijven een man. Het meewerkende familielid is in vier gevallen een zoon en in vier gevallen een broer. Twee van de zoons zijn reeds directeur van een afdeling en de twee andere zijn nog bezig met inwerken. De broer van de directeur is in twee gevallen mededirecteur en in twee gevallen directeur van een afdeling. In twee van de bedrijven die door broers worden geleid, loopt de vader als ex-directeur nog rond (een typisch verschijnsel in familiebedrijven 4 ). In de meeste bedrijven werken nog andere familieleden mee, met name vrouwelijke partners, en vaak in ondersteunende functies (ook dit komt veel voor in familiebedrijven 5 ). De functies van de geïnterviewde managers variëren van bedrijfsleider, mededirecteur, hoofd verkoop, personeelshoofd tot directiesecretaresse. Drie van hen zijn vrouwen, de overige vijf mannen. De resultaten van de drie interviews zijn per bedrijf met elkaar vergeleken, om te kijken of de respondenten hun Figuur 1 Voorbeeld van de onderzochte communicatie-relaties (de geïnterviewde personen zijn in witte letters weergegeven) Familie Bedrijf klanten partner vader bedrijfsleider dochter/zus zoon personeel arbeidsmarkt 12

13 Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek gebeurtenissen en problemen wellicht verschillend benoemen, wat een indicator is voor miscommunicatie en belangenconflicten. Een tweede belang van de drieledige opzet was dat degenen die als tweede en derde werden geïnterviewd (ongemerkt) konden worden geconfronteerd met informatie uit het eerste en tweede gesprek. Een praktisch voordeel van het houden van meerdere interviews was dat het een vrij compleet beeld van het bedrijf opleverde. Die beschrijvende informatie maakte het mogelijk om de specifieke structuur en organisatie van het bedrijf te koppelen aan de wijze van communiceren. De communicatie is bestudeerd op verschillende niveaus: 1 binnen de directie/management, dat wil zeggen tussen de twee familieleden en de manager; 2 tussen managementteam en uitvoerend personeel; 3 de externe communicatie: met de niet-meewerkende familieleden, klanten en de arbeidsmarkt. 6 De uiteenlopende communicatie-relaties zijn samengevat in figuur 1. De vetgedrukte lijnen zijn de relaties tussen de geïnterviewde personen; deze zijn dus vanuit beide personen onderzocht. Voorafgaand aan het onderzoek zijn gesprekken gevoerd met gespecialiseerde familiebedrijfadviseurs van BDO Walgemoed CampsObers, ten behoeve van het opstellen van de vragenlijsten en het kiezen van de te bestuderen communicatie-relaties. De resultaten van de interviews zijn afgezet tegen de reeds bekende kenmerken van communicatie in familiebedrijven. Enerzijds dienen de uitspraken ter illustratie van de typische problematiek van het familiebedrijf. Anderzijds, en belangrijker, zijn echter de oplossingen die de onderzochte bedrijven hebben gevonden om hun communicatie te verbeteren. Deze kunnen van waarde zijn voor andere familiebedrijven, niet in de vorm van een blauwdruk, maar als een spiegel die een nieuwe kijk biedt op het eigen bedrijf. Naast de interviews is er een literatuurstudie gedaan naar communicatie in bedrijven en communicatie in familiesituaties. Deze inzichten zijn voornamelijk in hoofdstuk 3 op een rij gezet. Verder is gebruik gemaakt van de resultaten van eerdere onderzoeken van Universiteit Nyenrode samen met (het voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs waarin het aspect communicatie aan de orde kwam. Noten 3 Hoe belangrijk de emotionele lading van berichten kan zijn, blijkt wel uit de definitie die de Amerikaanse familiedeskundige Virginia Satir (1975) geeft van communicatie: de uitingen waarmee wij ons gevoel van eigenwaarde proberen te beschermen. 4 Flören & Wijers Flören & Göbbels Andere partijen waarmee familiebedrijven regelmatig contact hebben - accountants, adviseurs, banken, branche-organisaties, overheden - zijn buiten beschouwing gelaten, omdat hier door Universiteit Nyenrode en het (voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs reeds eerder onderzoek naar is gedaan (zie Flören 1999, p voor een overzicht) of omdat de communicatie niet erg frequent is en van minder direct belang dan bij de hier gekozen partijen. 13

14 Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf

15 Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf Aangezien het onderwerp communicatie in familiebedrijven nog weinig is onderzocht, is het nuttig een aantal theoretische inzichten in de principes van het communiceren op een rij te zetten. In paragraaf 3.1 komt het proces van de communicatie tussen twee personen, de zender en de ontvanger aan de orde. In paragraaf 3.2 wordt meer nadrukkelijk de link naar het familiebedrijf gelegd, door de verschillende rollen te analyseren die een meewerkend familielid speelt; rollen die elkaar soms tegenspreken. De basisinzichten uit dit hoofdstuk hebben als leidraad gediend bij het begrijpen en ordenen van de resultaten van de interviews, die in de hoofdstukken 5 en 6 worden gepresenteerd. 3.1 Interpersoonlijke communicatie Communicatie tussen twee personen is meer dan het overbrengen van een brokje informatie door persoon A naar persoon B. 7 De zender geeft aan zijn boodschap een bepaalde bedoeling mee en de ontvanger leest de boodschap zoals hij denkt dat deze bedoeld is. De ontvanger vertaalt het appèl dat er op hem wordt gedaan in een reactie. De zender kan hier weer op reageren, enzovoorts. Als de zender en ontvanger elkaar langere tijd kennen, zullen ze een bepaald omgangspatroon hebben ontwikkeld, een ingesleten manier van communiceren. Dit is zeker het geval bij gezins- en familierelaties, die van jongs af aan en gedurende lange tijd zijn opgebouwd. Maar ook in de bedrijfsituatie zullen bepaalde communicatiepatronen inslijten. Hierdoor krijgen de gesprekken en het werkoverleg een routinematig en onbewust karakter. Dat kan een groot voordeel zijn, omdat men aan een half woord van elkaar genoeg heeft en snel beslissingen kan nemen. Maar het kan ook een groot probleem vormen, namelijk zodra de betrokken personen verstrikt raken in een rollenspel dat de bedrijfsvoering frustreert. Zelfs al zijn de spelers zich hiervan bewust - vaak is dat niet het geval - dan nog slagen ze er dikwijls niet in uit dit patroon los te breken. Iedere keer dat de zender en ontvanger elkaar ontmoeten, vallen ze weer terug op de vertrouwde code. Hoe dieper het patroon is ingesleten, des te heftiger zijn de emoties die gepaard gaan met het doorbreken ervan. 8 Een negatief communicatiepatroon tussen twee mensen kan zelfversterkend werken: de schismogenese of duivelskring. 9 Wanneer bijvoorbeeld de meewerkende zoon van Figuur 2 Model van interpersoonlijke communicatie reactie relatie zender openbaring bericht inhoud appèl ontvanger 15

16 Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven een directeur denkt, op basis van eerdere ervaringen, dat zijn vader toch niet naar zijn ideeën luistert, zal hij ze niet meer aankaarten. De directeur ziet hierdoor zijn vermoeden bevestigd dat zijn zoon niet in staat is goede plannen te ontwikkelen en laat hem dit indirect merken, enzovoorts. Het bovenstaande betekent dat men zich bij interpersoonlijke communicatie altijd goed bewust moet zijn van het relatie-aspect, dat als het ware in het bericht zit verstopt. De relatie is het gevolg van alle communicatie die in het verleden tussen de twee personen heeft plaatsgevonden. 10 In figuur 2 is deze kringloop uitgebeeld. 3.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf De communicatie in een familiebedrijf wordt gecompliceerd door de meervoudige verstrengeling van belangen bij de betrokken personen. Doordat het familiesysteem, het bedrijfsysteem en het eigendomsysteem elkaar overlappen, hebben de hoofdrolspelers in het familiebedrijf meerdere petten tegelijk op (zie figuur 3). Dit vormt een potentiële bron van misverstanden en conflicten, die goed moet worden onderkend. De zender heeft met zijn bericht een bepaalde bedoeling, maar die hoeft niet altijd even duidelijk te blijken uit zijn woorden en houding. Dit hangt af van hoe goed de zender in staat is om zichzelf te openbaren 11 om via de bedoeling zijn eigen emoties in de communicatie te leggen. Dit vermogen wordt ook wel aangeduid als EQ (emotionele quotiënt). Figuur 3 Uiteenlopende posities van personen binnen de overlappende systemen van bedrijf, familie en eigendom eigendom 1 Van zijn kant vertaalt de ontvanger het bericht, waarbij hij op vier verschillende manieren kan luisteren: 1 Wie zegt het (relatie); 2 Hoe wordt het gezegd (openbaring, houding); 3 Wat wordt er precies gezegd (inhoud, feiten); 4 Hoe moet ik reageren; wat moet ik doen, denken of voelen (vertaling, appèl) familie bedrijf De zender zal niet altijd door hebben welke van deze vier oren de ontvanger op dat moment aan heeft staan. Een juist verzonden opmerking, dus waarbij inhoud en houding overeenstemmen, kan dan toch nog verkeerd overkomen. Zo ziet men bijvoorbeeld dat een bepaalde opmerking niet wordt geaccepteerd uit de mond van persoon A maar wel van persoon B De vier rollen Een meewerkend familielid speelt in principe vier verschillende rollen, te weten: de Persoonlijke rol, de Familierol, de Bedrijfsrol en de Eigendomspositie. Elke rol moet worden gezien als een geheel van gedragingen, gevoelens en andermans verwachtingen. Vanuit die rol neemt een persoon een voorgeprogrammeerde en emo- 16

17 Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf tionele houding aan tegenover signalen uit haar omgeving. 12 De persoonlijke rol die een familielid zichzelf aanmeet (binnen het bedrijf of in het algemeen), uit zich in zijn of haar manier van communiceren. Deze kan onderdanig-verzoenend zijn, autoritair-aanklagend, afstandelijk-rationeel of niet terzake-ontwijkend zijn. 13 De stijl van leidinggeven van een familielid hangt ook sterk samen met de persoonlijke rol. We kunnen grofweg onderscheid maken tussen patriarchaal (autoritair), permissief (delegerend), participatief (stimulerend) en professioneel leiderschap (onpersoonlijk management). De eerste komt het meeste voor in de klassieke familiebedrijven, de laatste het meest in grote niet-familiebedrijven. 14 De persoonlijke rol is ten dele een vrije keuze van die persoon zelf. Een meewerkend kind kan bijvoorbeeld uit bewondering het gedrag van de directeur van een bedrijf waar hij voorheen werkte, gaan imiteren. Maar belangrijker dan de vrije, toevallige keus is het eigen karakter. Persoonlijkheidskenmerken als ambitie, zelfverzekerdheid, extraversie en meegaandheid, zijn, net als intelligentie, voor het grootste deel aangeboren (40%). Voor het overige zijn ze te verklaren uit opvoeding en andere levenservaringen, die overigens deels ook weer gestuurd worden door het aangeboren karakter (35%). 15 Hiermee legt de opvoeding een verband tussen iemands persoonlijke rol en de familierol. Voor de opvoeding maakt het verschil of een kind als eerste, tweede of derde is geboren. Broers en zussen groeien, met andere woorden, niet op in hetzelfde gezin. Eerste kinderen zouden nadenkender en plichtsbewuster zijn, tweede kinderen roekelozer en ongecompliceerder van karakter. 16 Deze verschillen zijn echter nooit echt wetenschappelijk bewezen. De familierol slaat op iemands plaats binnen het gezin of de familie. Het gaat dan niet alleen om de formele rol, bijvoorbeeld die van vader of schoondochter, maar ook om de specifieke invulling van de rol binnen het familiesysteem, bijvoorbeeld: bewaker van de lieve vrede, zwart schaap of potentaat. Soms krijgt iemand zo n rol tegen wil en dank. Een Italiaanse student vertelde het volgende over het interieurbedrijf van haar familie. Ik was vroeger degene die goed kon leren, dus moest ik naar de universiteit. Dat verwachte iedereen gewoon, zo werd daar thuis aan tafel over gepraat. Ik zag dat zelf eigenlijk niet zitten. Mijn zusje was niet goed op school, maar dat was vooral gemakzucht. Zij moest na de middelbare school daarom maar meteen in het bedrijf komen. Nu werkt ze onder allemaal afgestudeerde mensen, die functies hebben die zij nooit zal krijgen, terwijl ze het best had gekund. De derde rol, de bedrijfsrol, kan variëren van uitvoerend medewerker tot algemeen directeur. Meewerkende familieleden bevinden zich echter meestal in de hoge echelons. Deze rol komt niet altijd overeen met iemands persoonlijke rol en capaciteiten. De bedrijfsrol, die overigens meer inhoudt dan de formele functie aangeeft, brengt bepaalde verantwoordelijkheden en verwachtingen van het personeel en de overige familieleden met zich mee. Nieuwkomers uit de familie moeten zich vaak extra waarmaken of hebben zelf dat gevoel. De vierde rol, de eigendomsrol, brengt zaken als formele zeggenschap, financiële afhankelijkheid, verantwoordelijkheidsgevoel, jaloezie en status met zich mee. De persoon zelf en degenen waarmee zij communiceert zijn zich 17

18 Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven niet altijd even goed bewust van hoe de eigendomspositie indirect doorwerkt in hun communicatie. De typische conflicten in de communicatie bij familiebedrijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaald moment spreekt of luistert. De zender en de ontvanger zitten dan op een verschillende emotionele golflengte. De paarsgewijs opgebouwde en zorgvuldig op elkaar afgestemde communicatiepatronen - tussen vader en dochter, tussen directeur en medewerker, tussen mede-aandeelhouders enzovoort - gaan elkaar dan doorkruizen. Talloos zijn de voorbeelden in de literatuur van dergelijke roldoorkruisende communicatie 17 in familiebedrijven. Een directeur spreekt zijn meewerkende dochter in een vergadering goedmoedig met schat aan. Als zij even later zijn kantoor binnenkomt met een nieuw marketingidee wijst hij er op dat zij binnen het bedrijf niet in de positie is om zulke voorstellen te doen. Zijn eerder geboden emotionele opening geldt plotseling niet meer. De dochter loopt boos zijn kantoor uit. 18 Roldoorkruisende communicatie hoeft op zichzelf niet tot conflicten te leiden. Als het wederzijdse gedrag binnen het ene rollenpaar goed aansluit bij het gedrag binnen het andere rollenpaar, kan dit de effectiviteit van de communicatie en zodoende de samenwerking binnen het bedrijf zelfs versterken Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities Het is belangrijk om voor elk bovengenoemd rollenpaar vast te stellen of het gaat om gelijkwaardige (symmetrische) of ongelijkwaardige (complementaire) posities. Zo hebben een manager en een uitvoerende medewerker ongelijkwaardige posities, terwijl twee meewerkende broers in principe gelijkwaardige posities innemen. Een zichzelf versterkend conflict (zie paragraaf 3.1) zal in een symmetrische relatie doorgaans een ander karakter hebben dan in een complementaire. De twee broers kunnen in een nutteloze concurrentiestrijd verwikkeld raken doordat ze teveel naar elkaars macht kijken. En de uitvoerder kan zijn manager als te dominant ervaren waardoor de manager hem als passief kwalificeert, enzovoort. In beide situaties echter hebben de spelers het gevoel dat hun eigen gedrag wordt bepaald door dat van de ander. 19 Het ontbreekt hen aan vertrouwen in zichzelf en in de ander. De communicatie verloopt niet meer open en werkt niet meer effectief. Als er sprake is van een serieus rollenconflict, uit zich dat niet alleen op het moment dat de betrokken personen elkaar lijfelijk ontmoeten. Het conflict kan zich voortzetten in de gedachten en leiden tot sterke gewetensnood bij de persoon in de dominante positie. Zo kan de directeur van een familiebedrijf zich het hoofd breken over de vraag of hij zijn kinderen allemaal evenveel aandelen moet geven, als goed gezinshoofd. Of dat hij ze alleen aan de meewerkende kinderen moet geven, als goed bedrijfshoofd. Of dat hij de aandelen zo lang mogelijk zelf moet vast houden, om zijn leidende rol als grootaandeelhouder niet in gevaar te brengen. 3.3 Conclusie Bij de communicatie in familiebedrijven moet specifiek rekening worden gehouden met diep ingesleten gedragspatronen, die soms tot de kindertijd teruggaan. Het doorbre- 18

19 Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf ken van die patronen, wat nodig kan zijn als bijvoorbeeld een meewerkend kind een belangrijke rol in het bedrijf gaat spelen, brengt in principe grote emotionele spanningen met zich mee, die de zakelijke inhoud van de communicatie kan gaan overheersen. Het door elkaar heen lopen van meerdere rollen die iemand in het familiebedrijf kan hebben - familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol - maakt de communicatie ingewikkeld en ondoorzichtig en biedt daardoor veel stof tot misverstanden en conflicten. Dit alles hoeft geen probleem te zijn zolang de hoofdrolspelers in familiebedrijven maar voortdurend bedacht zijn op het emotionele element van communicatie en mogelijke rollenconflicten. Verder moeten zij actief een sfeer van openheid en vertrouwen creëren, waarin iedereen zich vrij voelt om zich uit te spreken. Noten 7 Benaderingen die zich beperken tot deze overdracht, worden gevat onder de noemer van conveyer theory (Klauss & Bass 1982). 8 Satir Bateson Zie ook Klauss & Bass 1982, p.37, over het opbouwen van geloofwaardigheid door managers. 11 Satir noemt dit verschijnsel self-disclosure. 12 Lundberg 1994, p Satir 1975, p Dyer Dunn & Plomin 1990, p König Lundberg 1999 spreekt van cross-role communication. 18 Uit Gersick et al Satir 1975, p. 77; Rotter 1975 noemt dit gevoel van onmacht een external locus of control 19

20 Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie

21 Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie In dit hoofdstuk worden kort de invloeden besproken die de structuur en de cultuur van zowel het bedrijf als de familie hebben op de manier van communiceren. De aangehaalde voorbeelden uit dit onderzoek illustreren dat de culturele en structurele kenmerken per bedrijf verschillen. Bij het bestuderen van de communicatie in familiebedrijven veroorzaken deze verschillen als het ware een ruis; de typische universele kenmerken van de communicatie, zoals die in de hoofdstukken 5 en 6 zijn uitgewerkt, worden er door vervormd en versluierd. samengevat. Hierna worden ze een voor een kort besproken. Wanneer we kijken naar de drie centrale personen in het onderzoek - de directeur, het meewerkende familielid en de manager niet-familielid - dan is de indruk dat kenmerken als familiegrootte alleen invloed hebben op de communicatie tussen de familieleden en niet zozeer op de communicatie tussen familieleden en niet-familieleden in het bedrijf. Van de kenmerken van het bedrijfsysteem wordt aangenomen dat ze op beide paren een gelijke invloed hebben. De cultuur en structuur van een familiebedrijf zijn geen absolute gegevens. Familieleden en medewerkers kunnen ze actief veranderen, maar dit vergt tijd. Daarom zal bij inspanningen om de interne communicatie te veranderen het bestaande communicatiepatroon nog een tijdlang voortduren en blijft steeds het gevaar om weer in het oude gedrag terug te vallen. 20 Uit het onderzoek zijn enkele familie- en bedrijfskenmerken naar voren gekomen die het patroon van communicatie in familiebedrijven beïnvloeden. Deze zijn in figuur De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem Familiecultuur De familiecultuur heeft invloed op de communicatie tussen de familieleden in het bedrijf doordat de sfeer en omgangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op de werkrelatie. 21 e Dat hebben we van huis uit, dat we dingen er meteen uit knallen. Op feestjes bijvoorbeeld denken mensen al gauw, wat hebben die een ruzie. Figuur 4 Invloeden van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie Familiecultuur Familiegrootte Meewerkend familielid Familiesysteem Directeur Bedrijfscultuur Bedrijfsgrootte Groeisnelheid Bedrijfstak Bedrijfsysteem Familiecultuur Medewerker niet-familie 21