DE MATRIX- OF PROJECTORGANISATIE EEN VLOEK OF EEN ZEGEN?

Transcriptie

1 DE MATRIX- OF PROJECTORGANISATIE EEN VLOEK OF EEN ZEGEN? Al meer vijftig jaar wordt er in organisaties met de matrixstructuur gewerkt. Deze vorm van organiseren die een aantal duidelijke voordelen beloofde t.o.v. de klassieke hiërarchische structuur is vooral in grote (internationale) bedrijven, in informaticabedrijven en ook steeds meer binnen overheden populair. Maar reeds vanaf het begin werd het duidelijk dat deze complexe en multidimensionele organisatiestructuur ook een aantal specifieke uitdagingen met zich mee brengt, waar heel wat organisaties tot op vandaag mee worstelen. In dit artikel willen we hier dieper op ingaan. In eerste instantie bekijken we wat er precies wordt bedoeld met een matrixstructuur en welke voor- en nadelen ermee gepaard gaan. In een laatste deel geven we u een aantal tips en richtlijnen mee om de beperkingen van een matrixstructuur zo veel mogelijk op te vangen. De matrix organisatie wat wordt ermee bedoeld? In een matrixstructuur wordt een bedrijf georganiseerd op basis van meer dan 1 verbindingscriterium. Ten Berge & Oteman geven aan dat de matrixstructuur een combinatie is van de functionele structuur (specialisatie naar functie) en de divisiestructuur (specialisatie naar geografische regio, markt, product, project ). Zo kiezen veel internationale bedrijven ervoor om enerzijds de organisatie aan te sturen per functie (vb. Marketing, Financiële dienst, HR ) en anderzijds per continent waarin ze actief zijn (vb. Europa, Azië, Afrika ). Als gevolg van het feit dat meerdere criteria worden gebruikt worden om de organisatie te structureren, ontstaat er in matrixorganisaties een dubbele gezagsstructuur (Stimpson, 2002). In heel wat van de (grotere internationale) bedrijven, rapporteert de marketing manager voor Europa dus enerzijds aan de regionaal directeur voor Europa (zijn rechtstreekse hiërarchische chef) en anderzijds aan de Global Marketing Manager (zijn functionele chef). In de literatuur wordt er vaak verwezen naar twee types van de matrixstructuur die worden ingezet al naar gelang van de noden en de context van de organisatie. Mintzberg (2003) maakt een onderscheid tussen een permanente vorm en de wisselende vorm. Bij de permanente vorm blijven de samenhang en afhankelijkheidsrelaties min of meer stabiel en bijgevolg ook de eenheden en de mensen die daar werken. In dit geval vormen functies en geografische regio s vaak het verbindingscriterium. In hoogtechnologische en informaticagecentreerde bedrijven ziet men anderzijds ook vaak een andere, door Mintzberg wisselende vorm van matrixstructuur genoemd. In deze structuur die speciaal is afgestemd op projectwerk - veranderen de teams, de mensen daarin en de manier waarop ze samenwerken regelmatig afhankelijk van de noden van de interne of externe klant. Organisaties die zich op deze manier structureren worden ook vaak projectorganisaties genoemd. Functionele afdelingen werken in deze organisaties eerder ondersteunend, de verantwoordelijkheid voor de realisatie van projecten ligt voornamelijk bij de projectteams. Natuurlijk zijn er ook heel wat organisaties die experimenteren met een mengvorm van de permanente en de wisselende matrixstructuur.

2 De matrix organisatie wat zijn de voordelen? In de jaren 60 werd de matrixorganisatie in het leven geroepen als organisatiestructuur om de problemen te vermijden die gelinkt werden aan de traditionele hiërarchische opbouw. Meer specifiek wilde men via deze structuur de volgende voordelen realiseren: Schaalvergroting en coördinatie: De matrixstructuur stelt grote organisaties in staat om bepaalde facetten centraal aan te sturen en te coördineren voor alle vestigingen en zo mogelijk schaalvergroting te realiseren. Effectiviteit: Via cross functionele teams van experten kan er effectiever worden omgegaan met complexe en veelomvattende opdrachten of problemen die niet binnen één bestaande afdeling kunnen worden opgelost. Flexibiliteit en reactievermogen: D.m.v. de kleinere specialistische units in een matrixstructuur, kan er sneller gereageerd worden op veranderingen in de markt of op vlak van technologie. Cross-functionele samenwerking en communicatie: In een matrixorganisatie worden de traditionele communicatielijnen van de hiërarchische organisatie waarin alleen senior managers met elkaar spreken en afstemmen, doorkruist. Meer dialoog tussen experten in verschillende afdelingen wordt mogelijk, wat kan leiden tot snellere en rijkere oplossingen. Daarnaast verkleint de kans dat medewerkers enkel bezig zijn met de belangen van de eigen afdeling, maar meer met business als geheel. Ten slotte is ook het top management hierbij gebaat, omdat het zich minder moet bezighouden met specialistische zaken en details. Expertiseopbouw: Doordat de krachten en deskundigheid rond specifieke thema s worden gebundeld en er intensere communicatie is tussen experten, kan een organisatie sneller en diepgaander kennis opbouwen rond een bepaalde thematiek. Ook het feit dat niet zozeer iemands hiërarchische positie belangrijk is, maar wel de mate waarin een persoon kan bijdragen tot de realisatie van een taak, maakt dat een matrixorganisatie een omgeving is waar experten zich thuis voelen. Zowel hun carrière- als ontwikkelingsmogelijkheden zijn er uitgebreider dan in een klassieke hiërarchische structuur. De matrix organisatie veel voorkomende uitdagingen en tips om hiermee om te gaan Zoals we eerder al aangaven, zorgt de matrixstructuur voor een grotere mate van complexiteit in een organisatie, wat op zich weer nieuwe uitdagingen met zich meebrengt en het realiseren van de hierboven vermelde voordelen in gevaar brengt. Wij sommen de meest voorkomende uitdagingen voor u op en geven daarbij een aantal tips en richtlijnen mee om er op een effectieve manier mee om te gaan. Onduidelijkheid op vlak van rollen en verantwoordelijkheden In heel wat organisaties is er een gebrek aan duidelijkheid over de rol die elke eenheid in de matrix moet spelen (Goold & Campbell, 2003) en wie de leiding heeft of de eindverantwoordelijkheid draagt. Zowel hele afdelingen als individuen kampen met de vraag: Wie is precies verantwoordelijk voor wat?.

3 Het gevaar dat hierbij ontstaat is tweeledig. Enerzijds is er het risico dat belangrijke taken door de mazen van het net glippen omdat niemand de verantwoordelijkheid ervoor opneemt. Anderzijds kan het leiden tot overlappingen en dubbel werk. Wat kan je er aan doen? Deze uitdaging is gelinkt aan één van de grootste evenwichtsoefeningen bij het ontwerpen van een matrixstructuur, namelijk het in kaart brengen van rollen en verantwoordelijkheden. Aan de ene kant moet dit kader voldoende duidelijk en volledig zijn zodat managers en medewerkers het kunnen gebruiken om zelf de juiste beslissingen te nemen. Aan de andere kant kan een te hoog niveau van detail verlammend werken en zorgen voor onwerkbare documentatie die ergens in een lade belandt en nooit meer wordt bekeken. Meestal wordt aangeraden om enkel de volgende aspecten in kaart te brengen: De rol en de brede verantwoordelijkheidsdomeinen van een departement (waarom zijn er we er en wat dragen we bij aan de organisatie?) De rapporteringslijnen naar het hoger management (aan wie, hoe en tot hoe ver?) De horizontale relaties met andere departementen (hoe en wanneer stroomt info door?) De voornaamste accountabilities en prestatie-indicatoren (wat zal er gemeten worden en waarop zal ons departement afgerekend worden?) Minstens even belangrijk als het eindresultaat, is het proces van dialoog waarin dit kader tot stand komt. Neem er voldoende tijd voor, een gedragen consensus of minstens een goed inzicht in deze rollen en verantwoordelijkheden bij alle betrokken partijen bespaart je veel tijd achteraf. Spanningen en conflict: In de dubbele gezagstructuur van een matrix, sturen twee leidinggevenden van hetzelfde hiërarchische niveau dezelfde mensen (al dan niet rechtstreeks) aan. Zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers kunnen onduidelijke beslissingsbevoegdheden, een gebrekkige informatiedoorstroming, meningsverschillen en druk ertoe leiden dat interne spanningen en in het slechtste geval zelfs conflicten ontstaan. Wat kan je er aan doen? De interacties binnen een matrixstructuur zijn per definitie complexer en vragen dat medewerkers kunnen omgaan met verschillende belangen. Het is dus belangrijk dat medewerkers enerzijds hiervoor worden opgeleid, maar anderzijds ook over fora beschikken om regelmatig met elkaar te overleggen. Een heldere overlegstructuur en duidelijke afspraken voor informatiedoorstroming zijn hierbij absoluut noodzakelijk. Leidinggevenden moeten leren om te gaan met het feit dat hun autoriteit niet absoluut is, maar gedeeld wordt met anderen in de organisatie. Ze moeten worden ondersteund in het verwerven van competenties om te kunnen bemiddelen bij spanningen en conflict en dienen hun team aan te moedigen om intensief in dialoog te gaan met hun verschillende stakeholders zodat conflicten niet escaleren. Overtuigingskracht en de vaardigheden om anderen te beïnvloeden zijn dus cruciaal in de rol van de leidinggevenden en dienen zo nodig via opleiding te worden versterkt.

4 Verwaarlozing van people management taken In projectorganisaties blijft de functionele leidinggevende vaak ook nog diegene die op papier het merendeel van de people management taken op zich neemt. Maar als het moment van de functioneringsof evaluatiegesprekken is aangebroken, beschikt deze over te weinig eerstehandsinformatie over het functioneren van de medewerker en verwijst hij deze hiervoor vaak door naar de projectmanager. Deze laatste ziet coaching en functioneringsbegeleiding echter als een taak voor de functionele leidinggevende. Niet zelden leidt het gebrek aan feedback en coaching tot een verminderd zelfvertrouwen en een lagere betrokkenheid bij de medewerker. Wat kan je er aan doen? In samenwerking met HR dient een eenvoudige en gebruiksvriendelijke procedure te worden ontwikkeld die omschrijft hoe de leidinggevende de medewerkers op regelmatige momenten feedback en waarin de rol en bijdrage van functionele manager en projectmanager worden verduidelijkt. Ook dient de functioneringsbegeleiding van medewerkers een belangrijk onderdeel te vormen van de individuele doelstellingen van functionele leidinggevende en/of de projectmanager. Om leidinggevende te ondersteunen in het hanteren van deze nieuwe procedure of breder in het leidinggeven binnen een matrixstructuur, kan individuele coaching vanuit de personeelsdienst worden voorzien. Tragere beslissingen Door het streven naar consensus die omwille van de dubbele gezagsstructuur van de matrix nodig is, duurt het vaak langer vooraleer beslissingen genomen worden. Dit gaat rechtstreeks in tegen de verhoopte grotere reactiviteit van de matrixorganisatie t.o.v. de klassieke hiërarchische structuur. Sommige medewerkers hebben hierdoor bovendien het gevoel dat ze binnen een matrixstructuur niets meer gedaan krijgen en dat ze zelfs opportuniteiten missen doordat de matrix niet goed werkt en beslissingen vertraagt. In het slechtste geval leidt dit tot het risico dat het bedrijf goede medewerkers verliest omdat deze niet het gevoel hebben om hun volle potentieel te realiseren. Wat kan je er aan doen? Werken in een matrixstructuur vereist een gedisciplineerde toepassing van de belangrijkste principes rond projectmanagement. Dit betekent dat er voor de belangrijke projecten in de projectplanning moet worden opgenomen wanneer beslissingen moeten worden genomen en met wie. De projectleider is ervoor verantwoordelijk dat de stuurgroep die deze beslissingen dient te nemen, over de nodige informatie beschikt om in een overleg tot resultaten te komen. Ten slotte moet de projectleider ook een beroep kunnen doen op zijn sponsor om in geval van nood tussentijdse beslissingen af te dwingen. Natuurlijk zijn deze principes rond projectmanagement niet nieuw, maar vaak zijn ze in organisaties waar de functionele structuur lang dominant is geweest nog onvoldoende ingebed. Een voortdurende focus op de competentieontwikkeling en de ondersteuning van projectmanagers is nodig, aangezien zij vaak de spilfiguren zijn die de projectmethodologie moeten uitdragen. Zelf hebben we heel goede ervaringen met het opzetten van intervisiegroepen met projectmanagers waarin deze elkaar ondersteunen in het zoeken naar oplossingen om met de uitdagingen in een matrixorganisatie om te gaan.

5 Kwetsbaar voor veelvuldige reorganisaties Omdat de complexiteit van een matrix vaak in vraag wordt gesteld en er een sterke afhankelijkheid is tussen de verschillende delen van de organisatie, is de matrix bijzonder kwetsbaar voor diepgaande en veelvuldige reorganisaties. Dit creëert niet enkel bijkomend werk, het zorgt er ook vaak voor dat relaties worden verstoort en expertise verloren gaat (Corkindale, 2008). Wat kan je er aan doen? Er bestaat geen magische oplossing om de voordelen van een matrixorganisatie te realiseren zonder bijkomende inspanningen te doen om met de uitdagingen om te gaan. Vaak wordt er al te snel naar drastische middelen als reorganisaties gegrepen, terwijl er via een doorgedreven en gerichte dialoog tussen stakeholders oplossingen kunnen gevonden worden voor (kinder)ziekten van een nieuwe structuur. Enkel via deze dialoog kunnen de betrokken partij samen een realiteit creëren die werkbaar is en de gewenste resultaten oplevert. Een specialist die ergens in isolatie het zoveelste nieuwe organigram en bijhorende processen uittekent, zal de nodige cultuurverandering nooit kunnen realiseren. Ondanks de hier boven omschreven uitdagingen, zijn veel specialisten in organisatieontwikkeling vandaag de dag er nog steeds stellig van overtuigd dat de matrixorganisatie de aangewezen vorm is om flexibel om te gaan met de complexe realiteit en betekenisvolle jobs te creëren waarin medewerkers hun competenties optimaal kunnen inzetten. Via doorgedreven dialoog op regelmatige tijdstippen met alle betrokken partijen in de organisatie kunnen mogelijke problemen en spanningen met deze organisatievorm vroeg worden gedetecteerd en verholpen. MCR begeleidde reeds talloze organisaties bij het opzetten en het voeren van deze dialoog en bij het optimaliseren van het werken met een matrixstructuur in het algemeen. Laat het ons zeker weten als u hier ook vragen over heeft of ondersteuning kan gebruiken. U kan hiervoor steeds terecht bij Peter Rosseel via peter.rosseel@abh.kuleuven.be of op het nummer Bibliografie Corkindale, G. (2008). Surviving Matrix Management. Goold, M., & Campbell, A. (2003). Making Matrix Structures work: Creating Clarity on Unit Roles and Responsibility. European Management Journal, Kuprenas, J.H (2001) Implementation and performance of a matrix organization structure. International Journal of Project Management 21 (2003) Mintzberg, H. (2003). Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service. Stimpson, P. (2002). Business Studies. Cambridge: Cambridge University Press. Ten Berge, L.J.A.M. & M.P.Oteman (2004). Inleiding organisatiekunde. Bussum: Uitgeverij Coutinho