Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding"

Transcriptie

1 lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding

2 lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding

3 Samenstelling Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Gezin en Maatschappelijk Welzijn Afdeling Inspectie en Toezicht Welzijn Gert Willems Verantwoordelijke uitgever Marc Morris, directeur-generaal Administratie Gezin en Maatschappelijk Welzijn Productie Afdeling Inspectie en Toezicht Welzijn Druk Gevaert Printing nv, Zwevezele Depotnummer D/2002/3241/108

4 Voorwoord Het lokaal sociaal beleid omvat alle acties op lokaal niveau die erop gericht zijn de inwoners een menswaardig leven te laten leiden. Vele actoren zijn hierbij betrokken: het gemeentebestuur, het OCMW, de centra voor het algemeen welzijnswerk, het opbouwwerk en tal van andere organisaties die zich inzetten voor het welzijn van de mensen. Tot voor enkele jaren werkten deze organisaties meestal vanuit een eigen finaliteit. Vandaag tonen de samenwerkingsverbanden op lokaal vlak aan dat synergieën mogelijk zijn. Met het lokaal sociaal beleid wil de Vlaamse regering de lokale actoren stimuleren om op de ingeslagen weg verder te gaan. Om die synergieën op lokaal vlak te realiseren, krijgen de lokale besturen een rol als coördinator toegewezen. Dit betekent dat de lokale besturen de inspanningen van al de betrokken partijen zo veel mogelijk in dezelfde richting moeten stuwen. Strategische planning is één van de instrumenten die lokale besturen voor deze coördinatieopdracht kunnen aanwenden. Strategische planning houdt in dat de lokale besturen in overleg met andere lokale actoren aangeven welke doelstellingen ze nastreven en hoe ze deze doelstellingen willen realiseren. Het strategisch plan dient als baken waarop andere organisaties hun werking kunnen oriënteren. Deze handleiding maakt lokale politici, ambtenaren en medewerkers van welzijnsorganisaties duidelijk hoe een strategisch plan tot stand komt. De handleiding beschrijft de verschillende stappen die u op weg helpen bij de opmaak van het strategisch plan. De vele voorbeelden en tips maken de handleiding tot een instrument dat direct aansluit bij en ook toegepast kan worden in de praktijk. Het ontwikkelen van een strategisch plan voor het lokaal sociaal beleid is belangrijk maar het is slechts de eerste stap. Het lokaal sociaal beleid kan maar vorm krijgen als aan dat strategisch plan ook invulling gegeven wordt. Het is aan de lokale besturen om samen met de organisaties uit het welzijnsveld hun verantwoordelijkheid op te nemen.

5 Inhoud Inhoudsopgave Voorwoord 2 Inhoudsopgave 3 DEEL I ACHTERGRONDEN BIJ STRATEGISCHE PLANNING Inleiding 6 1. Waarom strategisch plannen? 7 2. Wat is strategische planning? 9 3. De plaats van strategische planning binnen het beleidsproces Het opmaken van een strategisch plan als proces 15 DEEL II STAPSTENEN VOOR HET ONTWIKKELEN VAN EEN STRATEGISCH PLAN Inleiding Voorbereiding Doel en reikwijdte van het plan bepalen Een planningsteam samenstellen Afspraken over werkwijze en tijdpad Een missie formuleren Definitie van een missie Hulpmiddelen om een missie te formuleren 24

6 Inhoud 3. De omgevingsanalyse Diensten/doelgroepen-matrix als uitgangspunt Analyse van de externe beleidsomgeving Analyse van de interne organisatie Analyse van medespelers-actoren Doelstellingen formuleren Kenmerken van adequate doelstellingen Doelstellingen formuleren Soorten doelstellingen binnen het strategisch plan Uitweiding : toelichting bij enkele begrippen Analyse van de formulering van enkele praktijkvoorbeelden Doelstellingen concretiseren aan de hand van indicatoren Wat zijn indicatoren? Eisen aan indicatoren Soorten Indicatoren Omgaan met indicatoren Afspraken maken rond indicatoren Redactie van het strategisch plan Een balanced scorecard als algemeen raamwerk? Ontstaan en doelstellingen Inhoud Woordenlijst Literatuur Relevante websites 57

7 6

8 7 deel 1 Achtergronden bij strategische planning Inleiding IIn het eerste deel willen we u vooral stimuleren en motiveren om van start te gaan met het opmaken van een strategisch plan. Het opmaken van zo'n plan wordt vaak als een last ervaren. Nochtans zijn er ook heel wat 'lusten' die bij het realiseren van het lokaal sociaal beleid zeker van pas komen. Het lijkt ons ook nuttig om in het eerste deel even stil te staan bij de term strategische planning. Het is een begrip met militaire roots dat in het bedrijfsleven geïntroduceerd werd en sinds 10 jaar ook bij overheidsorganisaties gebruikt wordt. Omdat begrippen vaak een verschillende betekenis krijgen, spreken we af wat we onder strategisch planning precies verstaan. We zullen strategische planning ook kaderen in het beleidsproces zodat het helemaal duidelijk is wat een strategisch plan moet inhouden en tot wie het zich richt. Aan het einde van dit eerste deel werpen we al een blik op het tweede deel en beschrijven we de verschillende fases bij de ontwikkeling van een strategisch plan. Hierdoor krijgt u al een indruk van wat volgt.

9 8 1. Waarom strategisch plannen? Er zijn heel wat redenen om te starten met strategische planning. Het kaderdecreet lokaal sociaal beleid legt het opmaken van een plan als verplichting op. De decretale verplichting mag echter niet de enige drijfveer zijn. Het uitschrijven van zo n plan kost immers tijd en energie. Het zou dus jammer zijn om deze verplichting niet te zien als een opportuniteit waar de organisatie beter van wordt. Enkele concrete voordelen van strategische planning worden hieronder opgesomd. Inspelen op verandering Beleid kan omschreven worden als het streven naar het bereiken van bepaalde doelstellingen met bepaalde middelen in een bepaalde tijdsvolgorde. Dit is een klassieke definitie. Beleid komt echter niet zomaar tot stand maar is ingebed in een maatschappelijke omgeving. Die omgeving is voortdurend aan verandering onderhevig. Toegepast op het lokale sociaal beleid betekent dit dat het lokale niveau tegelijk rekening moet houden met trends uit de externe omgeving (bijvoorbeeld vergrijzing, economische groeivertraging), verwachtingen van andere overheden (bijvoorbeeld opvang van asielzoekers) en met vragen van de eigen bevolking (bijvoorbeeld kwaliteit dienstverlening). Het lijkt voor het lokale niveau steeds moeilijker om de vele, weinig gecoördineerde opdrachten van andere overheden te combineren met de eigen doelstellingen en dat alles bovendien nog in een samenhangend beleidspakket vorm te geven. Planning geeft de mogelijkheid afstand te nemen van datgene waar lokale overheden dag in, dag uit mee bezig zijn en om te analyseren wat er in de omgeving en in de eigen organisatie gaande is. Door vanop afstand naar het beleid en de organisatie te kijken krijgen de dagelijkse handelingen een beleidskader en komt er meer samenhang in de acties. Afstemming en samenwerking Bij het lokaal sociaal beleid zijn op het terrein zelf verschillende partijen betrokken. Niet alleen de gemeenten en OCMW s maar ook het algemeen welzijnswerk, het opbouwwerk, de ziekenfondsen en andere lokale actoren. Elk van deze organisaties vervult in het lokale beleidsveld een eigen rol en speelt in op specifieke noden. Hierdoor ontstaat een lokaal sociaal beleidsveld dat door de hoeveelheid organisaties die erin actief zijn, vrij complex is. Vaak richten die organisaties zich tot dezelfde doelgroep of leveren ze vergelijkbare diensten. Strategische planning is dan een instrument om te komen tot meer afstemming en op termijn meer samenwerking. Via een strategisch plan maakt een organisatie immers bekend, wat ze wil doen en tot wie ze zich richt. Dit kan ook voor de andere actoren handig zijn bij het bepalen van hun prioriteiten. Op die manier fungeert het plan als communicatie-instrument. Ook binnen de organisatie zelf is het strategisch plan een instrument om de middelen en energie te kanaliseren.

10 9 Een houvast voor de leiding Het opmaken van een strategisch plan doet de beleidsmakers nadenken over het beleid en dwingt hen om de politieke wensen zo concreet mogelijk te vertalen in doelstellingen. Wanneer de doelstellingen voldoende duidelijk geformuleerd zijn, worden ze voor de leiding van de organisatie een instrument om hun beleid op te volgen en bij te sturen. Om de doelstellingen te kunnen opvolgen worden in de plannen indicatoren opgenomen aan de hand waarvan u kunt vaststellen of de het beleid in de richting van het vooropgestelde doel evolueert. Als het blijkt dat het vooropgestelde doel niet dichterbij komt, dan is dit een signaal voor de beleidsmakers om het beleid bij te sturen. Dit betekent ook dat een plan geen statisch instrument is, maar aangepast moet kunnen worden aan de veranderende context. Betrokkenheid vergroten Het lokaal bestuursniveau en ook organisaties die op lokale schaal werken zijn het best geplaatst om de noden van de bevolking te kennen en inspraak te ontwikkelen. Vaak is er een kloof tussen wat de inwoners nodig hebben en wat de politici denken dat de burgers nodig hebben. Strategische planning is een instrument om de betrokkenheid van de klanten, de burgers te vergroten en dus die kloof te dichten. Dit kan op verschillende manieren. Als onderdeel van een omgevingsanalyse kunnen de behoeften van de burgers en klanten (bv. via een bevraging) expliciet mee opgenomen worden. Ook bij het uitwerken van prioriteiten kan via allerlei kanalen, zoals bewonersgroepen, adviesraden inspraak georganiseerd worden. Ten slotte is het planningdocument, als resultaat van een planningsproces, ook geschikt om aan de burger of klant duidelijk te maken welke richting de organisatie uit wil. Voorwaarde is wel dat het plan toegankelijk en vlot leesbaar is voor elke gebruiker. 2. Wat is een strategische planning? De term strategie komt van het Griekse strategia. Dit betekent krijgskunst of de kunst om alle militaire, economische en politieke middelen te combineren om een oorlogsdoel te bereiken. In de loop van de jaren zestig verloor dit begrip stilaan zijn uitsluitend militaire betekenis en werd het ook in het bedrijfsleven geïntroduceerd. Vanaf de jaren negentig begonnen ook de overheden te denken in termen van klanten en producten en deed het begrip ook daar zijn intrede. De oorspronkelijke terminologie lijkt ver te staan van de rol die bedrijven, overheden en organisaties vandaag vervullen. Toch moeten ook zij vandaag elk op hun manier overleven vaak in moeilijke situaties, met schaarse middelen en hoge verwachtingen. In het algemeen is strategie het antwoord op welke positie de organisatie kiest in het maatschappelijk krachtenveld, welke koers ze daarop uitzet en hoe ze de gekozen koers realiseert. Strategische planning is een instrument dat organisaties wapent in hun strijd.

11 10 Definitie Een veel gebruikte definitie van strategische planning geven we hieronder. Strategische planning is een continu en systematisch proces waarbij de organisatie: keuzes maakt over de toekomstige prioriteiten van een organisatie; de werkwijzen en procedures aangeeft om deze prioriteiten te realiseren; preciseert hoe succes gemeten wordt. In de context van het lokaal sociaal beleid is een strategisch plan een instrument voor de politieke en ambtelijke (dagelijkse) leiding om de organisatie te sturen. Het wordt formeel goedgekeurd door de raden. De lokale politici en burgers kunnen het vervolgens gebruiken om de leiding ter verantwoording te roepen. Een strategie komt tot stand op een spanningsveld tussen drie componenten. De strategische driehoek die hieronder wordt weergegeven, illustreert dat goed. willen strategie Mogen/moeten (extern) Kunnen Figuur 1: strategie op het spanningsveld van drie componenten

12 11 Een strategie is steeds het resultaat van drie krachten: willen, moeten, kunnen. Wat de organisatie wil, is in de context van lokale overheden dikwijls neergelegd in een bestuursakkoord tussen verschillende politieke partijen. Nochtans is dat willen vaak erg vaag omschreven en staat het open voor verschillende interpretaties door bestuurders en ambtenaren. Wat ieder individueel wil, levert bij elkaar genomen eerder tegenstrijdigheden op dan een duidelijk beeld van de koers van de organisatie. Dat het willen van de organisatie een belangrijk uitgangspunt is bij het opmaken van een strategisch plan is wel duidelijk. Om ervoor te zorgen dat de strategie geen dromerij wordt, moet de wilscomponent afgetoetst worden aan het moeten/mogen enerzijds en aan het kunnen anderzijds. De component moeten/mogen wordt ingevuld aan de hand van een externe analyse. Dit houdt in dat de organisatie naar buiten kijkt om te zien welke relevante ontwikkelingen zich voordoen in een bepaald beleidsdomein of bij een bepaalde doelgroep. Deze component houdt ook in dat een analyse gemaakt wordt van de medespelers of dat er blinde vlekken opgespoord worden. De component kunnen komt neer op het maken van een interne analyse. Bij een interne analyse kijkt de organisatie naar zichzelf. Waar is de organisatie goed in? Wat zijn de sterke en zwakke punten? Kan ze waarmaken wat ze wil? Deze drie componenten verschaffen het materiaal voor de synthese waarin de uitkomsten van de eerdere stappen met elkaar geconfronteerd. In deze stap worden de echte beslissingen genomen, komen de keuzes boven water. Kunnen wij wat we willen? Moeten wij ons willen aanpassen of zorgen dat wij meer gaan kunnen? En ten slotte, zit de omgeving nu wel te wachten op hetgeen wij willen? Die synthese wordt vertaald in strategische doelstellingen die de grote opties aangeven. Die algemene opties worden verder vertaald in concrete of operationele doelstellingen die aangeven hoe de organisatie de globale prioriteiten of strategische doelstellingen zal trachten te realiseren. Het resultaat is een strategisch plan.

13 12 Wat is een strategisch beleidsplan niet? Om het begrip strategische planning duidelijk te situeren, kan het helpen om even op te sommen wat strategische planning niet is. Hiervoor baseren we ons op de handleiding het beleidsplan voor uw gemeente, een publicatie van de VVSG. Geen jaarverslag Een strategisch beleidsplan geeft een beeld van de toekomst. Het is in geen geval een jaarverslag dat vermeldt wat er in de afgelopen tijd gerealiseerd is. Wel kan een jaarverslag gebruikt worden bij het opmaken van de omgevingsanalyse. Die omgevingsanalyse is een belangrijke component van de strategische planning (zie verder). Geen opsomming van vage wensen Een beleidsplan mag zeker niet vaag of onduidelijk zijn. Strategische planning gaat juist over het maken van keuzes die neergelegd worden in concrete strategische doelstellingen. Een goed beleidsplan geeft duidelijk de gewenste richting aan, als baken voor de organisatie. Een goed beleidsplan werkt motiverend en stimulerend. De doelstellingen die in het beleidsplan geformuleerd worden, moeten daarom ambitieus maar toch realistisch zijn. Wie de lat te laag legt, bereikt niets. Wie ze te hoog legt, ontmoedigt medestanders en geeft argumenten in handen van wie tegenstand wil bieden. Het komt erop neer te weten wat budgettair en organisatorisch haalbaar is. Geen louter ambtelijk werkstuk Al te dikwijls schrijven leidinggevende of beleidsadviserende ambtenaren de sectorale beleidsplannen zonder echte participatie van de zogenaamde stakeholders (stakeholders zijn belanghebbenden bijvoorbeeld politiek verantwoordelijken, de doelgroep van het beleid, het personeel dat bij de uitvoering betrokken is ) Beleidsplanning mag geen windowdressing zijn. Het stopt niet met het schrijven van een mooi, consistent verhaal. Dit leidt onvermijdelijk tot problemen bij de beleidsuitvoering en het beheer achteraf. Geen keurslijf Een beleidsplan wordt voor een hele beleidscyclus (minimum 3 jaar) opgemaakt. Daardoor ontstaat al gauw de indruk dat er niets meer aan gewijzigd kan worden. Beleidsplanning is echter niet statisch. Het periodiek evalueren van het beleid en waar nodig bijsturen, is zelfs een belangrijk onderdeel van het strategische planningsproces. Zulke aanpassingen moeten uiteraard wel duidelijk gecommuniceerd worden. Geen gedetailleerde planning Een strategisch plan legt wel de grote lijnen vast voor een langere periode. Het bevat echter geen overvloed aan cijfermateriaal of details. Een geïnteresseerde leek begrijpt het plan zonder veel moeite en krijgt daarmee een klare kijk op hetgeen er voor de komende jaren gepland werd. Een goed plan kan op dertig pagina s neergeschreven worden.

14 13 3. De plaats van de strategische planning binnen het beleidsproces Het tot stand komen van beleid kan op veréénvoudigde wijze voorgesteld worden aan de hand van een cirkel. Die cirkel maakt het iteratief karakter van beleid duidelijk. We maken een onderscheid tussen drie grote fasen: planning uitvoering evaluatie. Hieronder worden de verschillende fasen kort toegelicht. Beleidsbepaling Strategische planning Tactische planning (budgettering) Operationele planning Beleidsevaluatie Jaarlijkse rapportage Beleidsuitvoering Monitoring Figuur 2: beleid als proces Beleidsbepaling Het bepalen van de doelstellingen van het beleid is uiteraard de eerste stap in de beleidscyclus. Nu is het gemakkelijk om aan te voelen dat er nogal wat verschil is tussen doelstellingen. Een doelstelling zoals het verminderen van de kansarmoede van alleenstaande ouders verschilt fundamenteel van een doelstelling zoals het inrichten van opvang voor kinderen van alleenstaande ouders in juli en augustus De ene doelstelling is vooral interessant voor de leiding of de Raad terwijl de andere doelstelling een opdracht is voor een specifieke dienst. Omdat er doorheen de organisatie op de verschillende niveaus nood is aan een ander soort informatie maken wij een onderscheid tussen drie planningsniveaus. De strategische planning gaat over het bepalen van de algemene beleidsprioriteiten en geeft ook in grote lijnen aan hoe die prioriteiten gerealiseerd zullen worden. Met andere woorden het WAT staat centraal en het HOE wordt in grote lijnen aangegeven. Belangrijk hierbij is dat de strategische planning in relatie staat tot de beschikbare financiële middelen. Beleid moet immers ook realistisch zijn.

15 14 De strategische planning is een instrument voor de politieke en de ambtelijke leiding om de organisatie te sturen in de richting van het gewenste doel. Het wordt formeel goedgekeurd in de raad of raden. De lokale poltici en de burgers gebruiken het plan om de dagelijkse leiding ter verantwoording te roepen. Bij de tactische planning wordt het HOE van de strategie verder uitgewerkt en vertaald in gewenste outputs en beheerseffecten. De jaarlijkse budgettering kan beschouwd worden als het financiële luik van de tactische planning. De budgettering omvat enerzijds een planning van de inkomsten of baten en anderzijds een planning van de kosten. De focus ligt hier wel nog steeds op de producten, diensten en prestaties die nodig zijn om de beleidsdoelstellingen te realiseren. De tactische planning is een instrument voor het ambtelijk management om de afdelingen of de departementen binnen de organisatie aan te sturen. Het wordt opgemaakt voor een departement of afdeling. Het tactisch plan wordt goedgekeurd door de dagelijkse leiding en ze gebruikt het tactisch plan om de ambtelijke managers ter verantwoording te roepen. De operationele planning omvat het uitwerken van een (gedetailleerd) activiteitenplan. In het operationele plan wordt de WIE, WAT, WANNEER en HOE vragen in detail beantwoord. Het operationele plan is de concrete uitwerking van het tactisch plan. In principe is de operationele planning een intern proces voor het eigen management en voor de teams en medewerkers binnen het betrokken organisatieonderdeel. Voor communicatie met het politiek bestuur is er normaal geen behoefte aan een dergelijk gedetailleerd operationeel plan. Het operationeel plan wordt opgemaakt op niveau van een team of dienst en wordt goedgekeurd door een ambtelijk management. In de praktijk is het vaak moeilijk om een strikt onderscheid tussen de drie niveaus van planning te maken. Dit geldt voornamelijk voor relatief kleine organisaties. Het strategische en tactische planningsniveau overlappen er voor een groot stuk. Een onderscheid is van belang omdat er op deze verschillende niveaus andere informatiebehoeften zijn. Strategische planning RAAD BELEID Tactische planning Operationele planning BEHEER UITVOERING Dagelijkse leiding Ambtelijk management Ambtelijk personeel Figuur 3: planningsniveaus

16 15 Beleidsuitvoering In deze fase komt het beleid werkelijk tot uitvoering. Alle betrokkenen zetten de plannen om in de praktijk. De leiding kan de beleidsuitvoering maar verantwoord organiseren, als zij beschikt over de nodige informatie. De boekhouding genereert in deze fase de financiële gegevens die toelaten om de kostprijs van een bepaald project of activiteit te berekenen. Daarnaast is ook inzicht nodig om te weten in welke mate de vooropgestelde resultaten (uit de operationele plannen) ook werkelijk gerealiseerd worden. Een monitoringsysteem genereert dit soort informatie. Jaarlijkse rapportage De jaarlijkse rapportage toetst de uitvoering aan de begroting en het overeengekomen tactisch plan. Uit de jaarlijkse rapportage moet duidelijk worden of de uitvoering in de richting van de vooropgestelde doelstellingen evolueert en welke middelen hiervoor gebruikt werden. Beleidsevaluatie In de klassieke en meest gangbare opvatting richt een beleidsevaluatie zich primair op de vraag in welke mate de doelstellingen van het beleid ook door dit beleid gerealiseerd zijn. Dit is de vraag naar de effectiviteit van het beleid. Tijdens de uitvoering wordt enkel nagegaan in welke mate de uitvoering van het beleid evolueert in de richting van hetgeen vooropgesteld werd. Een monitoringsysteem genereert hieromtrent informatie. Een evaluatie geeft aan in welke mate het bereiken van de doelstellingen aan het gevoerde beleid kan worden toegeschreven. Met andere woorden de oorzaak-effect relatie wordt onderzocht. Daarnaast kan een evaluatieonderzoek uiteraard ook betrekking hebben op de efficiëntie en kwaliteit van het gevoerde beleid. Essentieel is dat de organisatie tijd vrijmaakt om op een gestructureerde wijze het gevoerd beleid te analyseren. Dit is een belangrijke stap met het oog op de beleidsbepaling voor de volgende cyclus. Met andere woorden beleidsevaluatie laat de organisatie toe om te leren uit het verleden. Die kennis kan dan vervolgens mee opgenomen worden bij de beleidsbepaling.

17 16 4. Het opmaken van een strategisch plan als proces Het is goed om in het achterhoofd te houden dat de strategische planning een belangrijke schakel is in de beleidscyclus. In deze handleiding staat het opmaken van een strategisch plan voor het lokaal sociaal beleid centraal. Het opmaken van zo n plan kan ook als proces beschouwd worden. Grosso modo kunnen we hier vier fasen onderscheiden. Die vier fasen lichten we verder ook toe. De voorbereidende fase De analysefase De beleidsbepalende fase De afronding De voorbereidende fase Het opmaken van een strategisch plan is een proces dat heel wat tijd en energie vraagt. Een goede voorbereiding waarin duidelijk afspraken worden gemaakt, kan ervoor zorgen dat dit proces vlot verloopt. Het resultaat van deze fase is: - De oprichting van een planningsteam; - Duidelijkheid over inhoud, doel en reikwijdte; - De bepaling van werkwijze en tijdpad. Essentieel voor het slagen van het strategische planningsproces is het engagement van de leiding van de organisatie. De leiding moet tijd en ruimte geven om het planningsproces tot een goed einde te brengen. In de voorbereidende fase kunnen hierover ook afspraken gemaakt worden, tussen plangroep en de leiding van de organisatie. Om ook politiek draagvlak te krijgen voor het plan is het goed om een aantal mandatarissen aan de plangroep toe te voegen. Daarnaast is regelmatige terugkoppeling naar de raad tijdens het planproces ook van belang. De analysefase Om adequate prioriteiten te kunnen bepalen, is er logischerwijze inzicht nodig in het beleidsveld. Het beleidsveld is een deel van de maatschappij waarop de organisatie actief is met de bedoeling bepaalde probleemsituaties op te lossen. Om ervoor te zorgen dat er geen overbodige informatie verzameld wordt, is het belangrijk het beleidsveld duidelijk af te bakenen. Dit kan via een missie. Een missie geeft aan wat de bestaanreden van een organisatie is, tot wie ze zich richt en wat ze wil doen voor de doelgroep. Als het beleidsveld voor iedereen duidelijk is, kan gestart worden met het verzamelen van informatie. Traditioneel wordt informatie verzameld en geanalyseerd vanuit drie invalshoeken: de brede omgeving (welke ontwikkelingen op economisch, technologisch, sociaal vlak hebben een invloed op ons beleid), de medespelers (wie is er nog actief op ons beleidsveld en wat is hun taak, waar zijn zij goed in) en ten slotte de organisatie zelf (welke mogelijkheden heeft de organisatie).

18 17 Het resultaat van deze fase is: - een duidelijke missie of afbakening van het beleidsveld - een overzicht van de relevante ontwikkelingen in de omgeving, binnen de organisatie en bij de medespelers De beleidsbepalende fase In deze fase worden de prioriteiten vastgelegd. Hierboven hebben we gesteld dat het bepalen van prioriteiten een synthese is van drie krachten (zie figuur 1). In de analysefase hebben we onderzocht wat de organisatie moet of mag doen (externe omgevingsanalyse) en wat ze kan doen (interne analyse). De wilscomponent is al min of meer in de voorbereidende fase aanbod gekomen en kan nu verder geduid worden door terugkoppeling naar de leiding of de raad. De prioriteiten die op die manier tot stand komen, worden vastgelegd in de strategische doelstellingen. Strategische doelstellingen geven de grote contouren aan van de doelstellingen die de organisatie wil bereiken. Dit is de eerste stap van de beleidsbepalende fase. In een volgende stap wordt aangegeven hoe de organisatie die strategische doelstellingen zal realiseren. Dit wordt vastgelegd in operationele doelstellingen. Ten slotte moet voor beide types doelstellingen ook nog aangegeven worden hoe het al dan niet bereiken van de doelstelling zal vastgesteld worden. Hiervoor worden indicatoren gebruikt. Het resultaat van deze fase is: - een algemeen overzicht van de globale prioriteiten; - een overzicht van meer concrete doelstellingen om deze prioriteiten te bereiken; - indicatoren om doelstellingen op te volgen. De afronding Deze fase komt neer op het samenvoegen van de elementen uit de vorige fase tot een samenhangend document. Dit strategisch plan geeft op een overzichtelijke wijze aan welke richting de organisatie uitgaat, hoe ze dit zal aanpakken en op welke manier de realisatie zal opgevolgd worden. Eén persoon van de plangroep wordt normaal gezien belast met de redactie van dit document. De overige leden van de plangroep doen na de redactie een laatste check-up om te zien in welke mate het plan voldoet aan de verwachtingen die in de voorbereidende fase werden vooropgesteld. Het resultaat van deze fase is: - een uitgeschreven strategisch plan.

19 18

20 19 deel 2 Stapstenen voor het ontwikkelen van een strategisch plan Inleiding In dit tweede deel gaan we concreet aan de slag. We reiken een aantal 'stapstenen' aan waarmee u een strategisch plan kan ontwikkelen. Elk hoofdstuk kan opgevat worden als een stapsteen. Het beschrijft een aantal technieken en methoden die de planners op weg kunnen helpen. De voorbeelden en praktische tips zijn bedoeld om de theorie zo concreet mogelijk te maken. Hoewel de verschillende hoofdstukken van dit tweede deel logisch in elkaar overvloeien, willen we toch benadrukken dat het ontwikkelen van een strategisch plan geen lineair proces is. Bij elke stap krijgt het plan meer vorm. Elke stap kan evenwel aanleiding geven om terug te keren naar een vorige stap en een aantal zaken opnieuw te bekijken. Op die manier legt de organisatie ook een leerproces af dat uiteindelijk zal resulteren in een onderbouwd antwoord op de vraag: wat willen we als organisatie verwezenlijken en hoe willen we dat gaan doen. De bedoeling van de handleiding is de planners bij de hand te nemen en op weg te helpen. De verschillende stapstenen zijn hierbij enkel een richtsnoer. Het staat de planners vrij om zelf nieuwe stapstenen toe te voegen, bestaande stapstenen op maat te kneden of om bepaalde zaken weg te laten. Op die manier ontstaat er een effectieve en efficiënte werkwijze die specifiek is voor de organisatie en rekening houdt met haar waarden, gewoonten en cultuur.

21 20 1. Voorbereiding Het succes van een strategische planning ligt voor een groot stuk in het verkrijgen van commitment doorheen de organisatie. Het is in de voorbereidende fase dat de nodige garanties ingebouwd moeten worden om dat draagvlak te creëren. Dit betekent dat er een evenwichtig planningsteam wordt samengesteld en dat er duidelijke afspraken gemaakt worden over het doel, de reikwijdte en de rol van de verschillende stakeholders bij de opmaak van het plan. Ten slotte kan ook best een duidelijk tijdschema afgesproken worden waarbinnen het plan gerealiseerd wordt. De verschillende deelaspecten worden hieronder verder uitgewerkt. 1.1 Doel en reikwijdte van het plan bepalen Een eerste vraag die de politieke en ambtelijke top zich moet stellen bij de start van het strategisch plan is: wat willen we bereiken met het maken van een strategisch plan? Maken we een strategisch plan enkel omdat de subsidiërende overheid dit vraagt of zijn er een aantal belangrijke issues die in de komende jaren om een antwoord vragen. Hierbij kan u als volgt te werk gegaan. Maak een opsomming van de verwachtingen: wanneer is het planningsproces geslaagd en wat is het streefdoel van het proces; Het is goed om duidelijke criteria aan te geven waaraan het plan moet voldoen: bondigheid, betrokkenheid van stakeholders, deadline enz. Maak een overzicht van algemene of specifieke thema s, vragen of keuzes die aangepakt moeten worden tijdens het planningsproces. Hiervoor kan/moet inspiratie gezocht worden bij bestuursprogramma s of gemeentelijke beleidsplannen die in steeds meer lokale besturen opgesteld worden. Het komt erop neer om de politieke hoofddoelstellingen, uitgangspunten en randvoorwaarden van het beleidsprogramma bondig te beschrijven en mee op te nemen. Geef kort aan waarom deze thema s van belang zijn en wat de gevolgen zijn wanneer deze thema s niet aangepakt worden. Maak een onderscheid tussen thema's die van strategisch belang zijn en thema s die op korte termijn om aandacht vragen. Het is niet bedoeling dat de thema s in deze fase al op gedetailleerde wijze uitgewerkt worden. Ze kunnen nog relatief vaag en overlappend opgesteld zijn. De volgende fasen in het proces zullen niet alleen meer duidelijkheid verschaffen maar ook antwoorden geven. Het bepalen van het doel van de planning heeft heel wat gevolgen voor de wijze waarop het planningsproces aangepakt moet worden, wie erbij betrokken moet worden en in welke mate dit moet gebeuren.

III. HOE WERKT EEN BREDE SCHOOL?

III. HOE WERKT EEN BREDE SCHOOL? INHOUDSOPGAVE III. HOE WERKT EEN BREDE SCHOOL? A. Het opstarten van een brede school... 3 1. Fasen in het opstartproces... 4 1.1. Verkennen... 4 1.2. Plannen maken... 8 2. Om rekening mee te houden...

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie

Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie Jan Vanhoof (Universiteit Antwerpen) Stijn Vanhoof (Coördinator meetbeleid

Nadere informatie

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen Lessen over diversiteitsbeleid 1 bij gemeenten, provincies en waterschappen 2 L e s s e n o v e r d i v e r s i t e i t s b e l e i d b i j g e m e e n t e n, provincies en waterschappen 3 Lessen over

Nadere informatie

ethiek: ook in jouw sportorganisatie OPEN managementvaardigheden voor een ethisch sportklimaat

ethiek: ook in jouw sportorganisatie OPEN managementvaardigheden voor een ethisch sportklimaat ethiek: ook in jouw managementvaardigheden voor een ethisch sportklimaat sportorganisatie OPEN titel auteurs in samenwerking met met dank aan eindredactie ETHIEK: OOK IN JOUW SPORTORGANISATIE Managementvaardigheden

Nadere informatie

BEOORDELEN VAN ONDERZOEKS- VAARDIGHEDEN VAN LEERLINGEN

BEOORDELEN VAN ONDERZOEKS- VAARDIGHEDEN VAN LEERLINGEN BEOORDELEN VAN ONDERZOEKS- VAARDIGHEDEN VAN LEERLINGEN richtlijnen, alternatieven en achtergronden kernredactie: Dr. K.M. Stokking Drs. M.F. van der Schaaf MesoConsult B.V. Tilburg juni 1999 Deze brochure

Nadere informatie

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs 2 - Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Verslag van de commissie

Nadere informatie

Op weg naar een duurzame sportvereniging

Op weg naar een duurzame sportvereniging Op weg naar een duurzame sportvereniging 1 Inhoud Inleiding... 4 De fasen op een rij... 10 1. Dromen... 11 1.1 Het begint met een droom... 11 1.2 Mandaat van bestuur en leden... 12 1.3 Wijs verantwoordelijke(n)

Nadere informatie

Evalueren om te leren

Evalueren om te leren Evalueren om te leren Voorwoord Voor u ligt het rapport van de Rekenkamercommissie Leiden naar de effectiviteit van subsidieverlening door de gemeente Leiden. De Rekenkamercommissie wil met dit onderzoek

Nadere informatie

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk belasting belastbaarheid Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk: Factor tijd Roostermanagement Activiteitenanalyse Resultaatgericht

Nadere informatie

Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis

Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis Een handboek Patiënt op 1 Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis Een handboek Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO www.cbo.nl patientop1@cbo.nl

Nadere informatie

EEN PREVENTIEF ALCOHOL- EN DRUGSBELEID IN DE ONDERNEMING

EEN PREVENTIEF ALCOHOL- EN DRUGSBELEID IN DE ONDERNEMING EEN PREVENTIEF ALCOHOL- EN DRUGSBELEID IN DE ONDERNEMING In overleg werken aan preventie Collectieve arbeidsovereenkomst nr. 100 Blijde Inkomstlaan, 17-21 - 1040 Brussel Tel: 02 233 88 11 - Fax: 02 233

Nadere informatie

Goed bestuur in MKB familiebedrijven

Goed bestuur in MKB familiebedrijven Windesheim zet kennis in werking Windesheim zet kennis in werking ONDERZOEK Goed bestuur in MKB familiebedrijven Lectoraat Familiebedrijven Ondernemers over hun overwegingen en keuzes Driekwart van het

Nadere informatie

Een goede basis. Advies van de Commissie Kennisbasis Pabo

Een goede basis. Advies van de Commissie Kennisbasis Pabo Een goede basis Advies van de Commissie Kennisbasis Pabo 1 2 Inhoudsopgave Voorwoord 4 Deel A Adviezen 5 1 Opdracht 6 2 Aanpak 8 3 Probleemstelling 9 4 Oplossingsrichting 11 5 Herziening van de kennisbases

Nadere informatie

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda Postadres Postbus 3513 4800 DM Breda Bezoekadres ANNAstede Haagweg 1 4814 GA Breda T 076 561 16 88 F 076 564 04 42 W www.inos.nl

Nadere informatie

Handleiding focusgroep onderzoek

Handleiding focusgroep onderzoek Handleiding focusgroep onderzoek In deze handleiding komt aan de orde: 1. wat een focusgroep is; 2. wanneer een focusgroep onderzoek bruikbaar is; 3. plaats van het focusgroep onderzoek in de verbeter

Nadere informatie

Maak je buurt uitmuntend!

Maak je buurt uitmuntend! Maak je buurt uitmuntend! Handboek gemeenschapsmunten voor lokale besturen en organisaties 1 Vlaamse overheid Inhoudstafel Woord vooraf 4 Hoe dit handboek te lezen? 5 Inleiding 7 1. Verken de mogelijkheden

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur?

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? BESTUUR, MANAGEMENT EN ONDERWIJSKWALITEIT PO VO Hoe besturen borgen Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? Simone Kessels Tessa de With Mmv: Barbara de Boer, Gert-Jan Bos

Nadere informatie

Eindrapport VBTB-evaluatie Lessen uit de praktijk. Interdepartementaal Overlegorgaan Financieel Economische Zaken (IOFEZ)

Eindrapport VBTB-evaluatie Lessen uit de praktijk. Interdepartementaal Overlegorgaan Financieel Economische Zaken (IOFEZ) Eindrapport VBTB-evaluatie Lessen uit de praktijk Interdepartementaal Overlegorgaan Financieel Economische Zaken (IOFEZ) December 2004 Inhoud 1 Inleiding 5 1.1 Historische context en aanleiding van de

Nadere informatie

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw De klant centraal bij financieel dienstverleners Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn

Nadere informatie

Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg? De invloed van vertrouwen en samenwerking op de organisaties binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin.

Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg? De invloed van vertrouwen en samenwerking op de organisaties binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin. Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg? De invloed van vertrouwen en samenwerking op de organisaties binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin. Auteur: Eva Geesing 2 Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg?

Nadere informatie

werken met maatschappelijk kwetsbare gezinnen

werken met maatschappelijk kwetsbare gezinnen werken met maatschappelijk kwetsbare gezinnen - Visietekst - inhoud inleiding werken met maatschappelijk kwetsbare gezinnen 3 deel 1 visie 5 1 Inleiding 5 2 Algemene doelstelling 5 2.1 Wie: Kind en Gezin

Nadere informatie

Goed doel, goed verhaal. Publieke managementletter voor de Goededoelensector

Goed doel, goed verhaal. Publieke managementletter voor de Goededoelensector Goed doel, goed verhaal Publieke managementletter voor de Goededoelensector December 2012 Het NIVRA en de NOvAA gaan fuseren en worden samen de NBA: Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants. De leden

Nadere informatie

Sturen op Antwoord. Meten en verbeteren van uw klantcontact

Sturen op Antwoord. Meten en verbeteren van uw klantcontact Sturen op Antwoord Meten en verbeteren van uw klantcontact 1 Opdrachtgever Overheid heeft Antwoord, namens het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het ministerie van Algemene Zaken

Nadere informatie

Zorg voor senioren; hoe eerder, hoe beter! Beschrijving van het project Buurtcontactpersonen in Utrecht Binnenstad en Utrecht Noordoost

Zorg voor senioren; hoe eerder, hoe beter! Beschrijving van het project Buurtcontactpersonen in Utrecht Binnenstad en Utrecht Noordoost Zorg voor senioren; hoe eerder, hoe beter! Beschrijving van het project Buurtcontactpersonen in Utrecht Binnenstad en Utrecht Noordoost Stade Advies Utrecht, mei 2008 Lous Brouwer in opdracht van i.s.m.

Nadere informatie

Het Gesprek. Deel IV: Nieuwe doelgroep, ander Gesprek

Het Gesprek. Deel IV: Nieuwe doelgroep, ander Gesprek Het Gesprek Deel IV: Nieuwe doelgroep, ander Gesprek Het Gesprek Deel IV: Nieuwe doelgroep, ander Gesprek Colofon Deze publicatie is uitgegeven door de VNG in het kader van project De Kanteling, april

Nadere informatie

Evaluatie van het decreet opvoedingsondersteuning

Evaluatie van het decreet opvoedingsondersteuning BELEIDSTEAM PREVENTIEVE GEZINSONDERSTEUNING, KIND EN GEZIN Evaluatie van het decreet opvoedingsondersteuning Benedikte Van den Bruel en Ellen Blancke Versie, oktober 2010 1 1. INLEIDING... 3 2. WERKING

Nadere informatie

VAN HANDELINGSPLANNING TOT HANDELINGSPLAN IN HET BUITENGEWOON ONDERWIJS

VAN HANDELINGSPLANNING TOT HANDELINGSPLAN IN HET BUITENGEWOON ONDERWIJS Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Departement Onderwijs VAN HANDELINGSPLANNING TOT HANDELINGSPLAN IN HET BUITENGEWOON ONDERWIJS Inhoud 2 Inleiding...3 1 Ontwikkelingsdoelen in het buitengewoon onderwijs...4

Nadere informatie

Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken

Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken Dit is een uitgave van het Samenwerkingsverband effectieve interventies. Auteurs: Marijke Booijink, Christine Kuiper, Gery

Nadere informatie

Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt

Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt Een handreiking voor begeleiders in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking 2009 Vereniging Gehandicaptenzorg

Nadere informatie