Ten geleide ANDERS LEREN. Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht kwam tot stand met steun

Transcriptie

1 HOE LEREN WE IN DE 21STE EEUW? Hoe leiden we mensen op die functioneren in een wereld die voortdurend in beweging is en waarin kennis sneller veroudert én overvloediger dan ooit beschikbaar is? En hoe slaan we de brug van theorie naar dagelijkse praktijk? Universele vragen die ook ten grondslag lagen aan het inrichten van de Daelzicht Academie. In dit e-book wordt de achtergrond daarvan geschetst door middel van een zevental interviews. Uitgave in opdracht van: Academie juli 2013

2 2 Ten geleide Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht kwam tot stand met steun van Stichting Zorg aan Zet te Roermond. Zorg aan Zet is een regionale arbeidsmarktorganisatie die participerende Limburgse zorg- en welzijnsorganisaties ondersteunt en faciliteert op het gebied van leren en werken. De Daelzicht Academie is bedoeld om een nieuwe manier van leren en opleiden in de zorg gestalte te geven. Een publicatie hierover past daarmee naadloos in de doelstelling van Zorg aan Zet en de overkoepelende stichting Regio Plus om vernieuwingen in de zorg te stimuleren. Zorg aan Zet is niet de expert op het gebied van innovaties in de zorg, maar biedt binnen de sector een platform en middelen om best practices en good catches te delen. De Daelzicht Academie is een innovatie die met name past binnen de programmalijn Anders werken. Met het delen en bekendmaken hiervan komen de nieuwe kennis en ervaringen beschikbaar voor collega-organisaties die daarmee hun voordeel kunnen doen. Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht en de rol en achtergronden van de Daelzicht Academie daarbij mogen in dat licht worden gezien. De Daelzicht Academie ging na een jaar van voorbereiding in het voorjaar van 2013 officieel van start. De verdere ontwikkeling en resultaten kunt u blijven zorgen via de website van Zorg aan Zet op cases.zorgaanzet.org Colofon 2013 Stichting Daelzicht, Heel / Stichting Zorg aan Zet, Roermond In opdracht van Zorg aan Zet Hoofdredactie: jan Valkenborgh Interviews en tekstverzorging: Wim van Grinsven, Tekstbron Met medewerking van: Marjolein van Altena, Jan Fasen, Jan Hendriks, Mark Liederkerken, Petra Portengen, Mieke Posthumus, Theo van de Schepop en P. Robert-Jan Simons Artikel Virtual Action Learning: tekst Jos Baeten Instructieve illustraties: gebaseerd op interne schema s, diagrammen en illustraties van Daelzicht en van externe adviseurs Schilderijen en illustratieve foto s: bewoners van Daelzicht Vormgeving en opmaak: Creation Station Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

3 3 Inhoud Woord vooraf 4 Mensen kunnen niet niet-leren Prof. Dr. P. Robert-Jan Simons 6 Anders denken, anders zijn en anders doen Petra Portengen 9 Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment zijn de centrale thema s bij opleiden Theo van de Schepop 15 Flipping the classroom bij Connect College Echt Jan Fasen 19 Zorgacademie Parkstad Limburg brengt leren en praktijk bij elkaar Mark Liederkerken 24 Leren is werken is leren Jan Hendriks 27 Individueel bekwame mensen hoeven collectief nog niet bekwaam te presteren Marjolein van Altena en Mieke Posthumus 31 Virtual Action Learning Jos Baeten 34

4 4 JAN VALKENBORGH en JENNY BUIJKS Woord vooraf In deze uitgave komt een aantal mensen aan het woord die in brede zin bezig zijn met het anders inrichten van onderwijs en opleidingen. Hun ideeën en de manieren waarop ze die gestalte geven brengen we zo in verbinding met de ervaringen en gedachten die aan de basis liggen van onze Daelzicht Academie zoals die in 2013 officieel van start is gegaan. Met deze academie geeft Daelzicht vorm aan de behoefte om de bij- en nascholing van onze medewerkers op een andere manier in te richten. Als bestuurders wisten we dat we ieder jaar 2 tot 3 % van de bruto loonsom aan bijscholing en opleidingen investeren, maar dat zowel de medewerkers als de docenten en managers niet tevreden waren over de resultaten die dat opleverde. De docenten klaagden dat de klaslokalen niet gevuld raakten, de managers vonden dat de opleidingen onvoldoende bijdroegen aan verbetering van de prestaties en de medewerkers mopperden dat wat ze echt nodig hadden niet of te laat werd aangeboden. We constateerden een behoefte aan het leren en trainen van zaken die echt bijdroegen aan het zoeken naar oplossingen en verbeteringen van de eigen werkpraktijk. Ook het idee dat ieder probleem bijna per definitie kan worden opgelost met een training, werd door het management ter discussie gesteld. Het leek erop dat er sprake was van een systeemfout. Hoewel we zien dat de omgeving waarin onze medewerkers opereren steeds uitdagender wordt en niemand nog exact weet hoe de toekomst er zal uitzien, blijft een ding zeker en dat is dat medewerkers die fit zijn voor hun job de spil vormen van wendbare organisaties. We vroegen ons dus af wat dit betekende voor het leren zelf en voor de manieren van bijscholing binnen ons eigen Daelzicht. Bij wie konden we beter te rade gaan dan bij de huidige studenten zelf? Via een afstudeerwerkstuk van 24 studenten van Zuyd Hogeschool kregen we advies en inzicht in het nieuwe leren. Het rendement van traditionele scholing in bijvoorbeeld een trainingslokaal blijkt slechts 10% te bedragen. Dit stijgt naar 20% in een leeromgeving waar medewerkers zich in interactie met bijvoorbeeld collega s kunnen ontwikkelen. Maar het meest effectieve leren vindt plaats in het werk door zelf te ervaren en te reflecteren. Het leerrendement wordt dan 70%. We besloten dat er sprake moest zijn van een paradigmashift. De studenten leerden ons inzien dat het nieuwe leren gebaseerd was op drie transformaties die zich tegelijk manifesteren. Het is een transitie van individueel leren naar teamleren. Van investeren in individuele competentieontwikkeling naar investeren in teamontwikkeling. Omdat de output van een team per definitie een teamprestatie is, moet het team als geheel leren en dat gebeurt niet door mensen individueel naar een opleiding of training te sturen. Vanuit die gedachtegang zijn we uitgekomen op het werkplekleren dat een van de belangrijkste pijlers van de Daelzicht Academie is geworden. De tweede transitie is de verandering van papier naar digitaal; we creëren met elkaar een digitaal leerlandschap of een virtuele leeromgeving. Werkplekleren is vooral gebaseerd op het leren van teamleden die kennis en ervaring met elkaar delen, en dit in verbinding met de hele organisatie en de rest van de wereld, en dat 24 uur per dag, zeven dagen per week. De derde transformatie betreft de overgang van het formele leren uit opleidingsprogramma s en modules naar het informeel leren met en van elkaar op de eigen werkplek.in onze verkenningsfase zijn we ook de mensen tegengekomen die in deze uitgave hun visie op anders leren geven en die ook van invloed zijn geweest op de richting die we met de Daelzicht Academie inslaan. In ons werkplekleren gaan we er niet langer van uit dat leren een geïsoleerde, formele activiteit is in een klaslokaal, los van de werkplek en los van het dagelijks leven. Voor ons is leren werken en werken leren geworden. De Academie is geen vanaf het begin geheel uitgekristalliseerd concept, maar werd en wordt tijdens het proces verder ingevuld en uitgevonden. De achterliggende gedachte bij iedere stap die we daarin zetten is: wat wordt de cliënt er beter van? Met deze uitgave geven we door middel van de erin opgenomen interviews een beeld van het onderliggende gedachtegoed bij de transitie die we hier doormaken. We hopen hiermee ook andere partijen te inspireren en mogelijk te interesseren voor samenwerking. Onze Daelzicht Academie is uiteindelijk te klein om dit gedachtegoed zelfstandig helemaal verder te ontwikkelen. Daarom nodigen we andere (zorg)organisaties uit om dit anders leren gezamenlijk op te pakken door onze kwaliteiten en inzichten te bundelen en samen een toekomstbestendig leerklimaat te scheppen. Jan Valkenborgh, Jenny Buijks Raad van Bestuur Daelzicht

5 5

6 6 PROF. Dr.P. Robert-jan SIMONS Mensen kunnen niet niet-leren Professor Simons is hoogleraar digitale didactiek aan de Universiteit van Utrecht en directeur van de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement (NSO), een gezamenlijk initiatief van de Universiteit van Amsterdam, de Vrije Universiteit Amsterdam, de Universiteit Leiden, de Radboud Universiteit Nijmegen en de Universiteit Utrecht. Eerder had Simons als hoogleraar een leerstoel over leren op de werkplek aan de Universiteit van Nijmegen. Al in 1989 schreef hij onder de titel Leren doe je zelf een artikel waarin hij een pleidooi hield voor meer actief, samenwerkend, zelfstandig leren. Het werd door de toenmalige Studiehuis-commissie als bijlage bij een van hun belangrijke rapporten gevoegd. In die tijd redigeerde Simons ook het Engelstalig boek New Learning over deze thema s. Zo is de term Het nieuwe leren verbonden geraakt aan het Studiehuis. Een onderwijsvernieuwing die mede door de commissie Dijsselbloem in een kwaad daglicht kwam te staan. Het nieuwe leren is sindsdien synoniem geworden voor het tegenovergestelde van goed onderwijs en daarom nog steeds taboe. Professor Simons: Dat betekent niet dat de principes niet worden omarmd. Neem de ipad-scholen, die gaan eigenlijk helemaal uit van het nieuwe leren, maar ze noemen het anders. Het gedachtegoed van het nieuwe leren is ook op veel reguliere scholen aanwezig, alleen min of meer incognito. Ik vind zelf de ontwikkeling van het internet en de digitale componenten daarbij wel heel belangrijk. Ik geloof ook erg in het idee van video-based onderwijs, waarbij de klassentijd veel meer gebruikt wordt voor samenwerking en uitwisseling en de eerste fase van informatieverwerving vooral via video gebeurt. In de eigen tijd, in het eigen tempo. De docent kan vervolgens veel actiever aan de slag met de leerlingen of studenten, doordat ze als ze in de klas komen de eerste kennismaking met de inhoud al achter de rug hebben. Dat is volgens mij ook waar het in de toekomst steeds meer heengaat. Ik geloof er sterk in dat je met meer diepgang en actiever leren uiteindelijk betere resultaten krijgt. Als je niets van anderen hoort en je vertelt ze zelf ook niets, dan mis je de kans om van elkaar te leren. Werkplekleren is niets nieuws Maar het gaat in deze uitgave over het werkplekleren van de Daelzicht Academie. Leren op de werkplek, of werkgerelateerd leren, is niets nieuws, zegt prof. Dr. P. Robert-Jan Simons. Het gebeurde altijd al. We moeten er alleen veel meer mee doen. Als we ons realiseren hoe belangrijk werkgerelateerd leren is, kunnen we dat veel beter faciliteren en organiseren. Ik zeg altijd: mensen kunnen helemaal niet niet leren; Alles wat mensen doen is ook leren. Als je dat zegt, krijg je als reactie dat als alles leren is, leren dus niets is. Maar wat ik bedoel is dat in alles de mogelijkheid is en gezien moet worden om ervan te leren. Zodra je dat doet, gebeurt het ook. Dan krijg je ook feedbackconstructies en leren mensen veel meer. we zijn altijd aan het leren. De stap is dus niet dat we ineens gaan leren op de werkplek, maar we gaan het leren op de werkplek beter gebruiken en ondersteunen. Daardoor krijgen we meer inzicht in de verschillende manieren waarop mensen leren en gaan we mensen ook meer in hun kracht faciliteren. We zien dan ook beter wanneer werkplekleren niet meer genoeg is en andere vormen moeten worden ingezet. Drie manieren van leren Ik onderscheid drie manieren van leren, ook op de werkplek. Je hebt het leren dat helemaal vanzelf gaat, dat gewoon een bijwerking is van wat je doet. Het gaat vanzelf, maar wat je leert hangt samen met wat je doet. Je kunt het dus beïnvloeden door wat je doet. Een heel belangrijke manier om het werkplekleren te beïnvloeden is dus ervoor te zorgen dat mensen anders werken. Als je anders werkt, ga je ook anders leren. Wat zijn de belangrijke aspecten van werk als het gaat om ervan te leren? Dat is allereerst variatie. Als je steeds hetzelfde doet, leer je minder dan wanneer je allerlei verschillende dingen doet. Het heeft bovendien te maken met de aard van de samenwerkingsrelaties. Als je met mensen samenwerkt die allemaal heel andere ideeën, opvattingen en perspectieven hebben, dan leer je meer dan als je altijd in hetzelfde clubje mensen zit die je door en door kent. Dus het heeft te maken met de soort van het contact en met de variatie in het werk. Vanzelf leren in het werk heeft ook te maken met de vernieuwing van het werk. Als je bezig bent na te denken over het werk, over hoe je betere prestaties kunt leveren en hoe je zaken anders kunt organiseren, dan levert dat allerlei intrinsieke leermomenten op. Dit vanzelf leren is de eerste manier van leren. Een laatste belangrijk aspect is de mate en kwaliteit van feedback. Als je niets van anderen hoort en je vertelt ze zelf ook niets, dan mis je de kans om van elkaar te leren.

7 7 PROF. Dr.P. Robert-jan SIMONS Mensen kunnen niet niet-leren Het belang van feedback Ik houd me de laatste jaren veel bezig met het thema feedback geven en ontvangen en de rol die dat in organisaties speelt. Hoe vestig je een feedbackcultuur? Daar is ook onderzoek naar gedaan. Je ziet dat in veel scholen een vermijdingscultuur heerst. Je krijgt geen kritiek en geen complimenten. Datzelfde zie je in veel andere organisaties en het bedrijfsleven ook terug. Mensen missen het wel, maar we krijgen het collectief niet voor elkaar. We zijn niet goed in het geven van complimenten en niet goed in het leveren van kritiek, omdat we dat over het algemeen alleen op een heel botte manier kunnen. Mensen weten niet dat feedback belangrijk is en dat het ook gewoon leuk is. Ze weten niet dat er oplossingen zijn voor de problemen die ze voorzien bij feedback geven en ontvangen. Men denkt bijvoorbeeld dat je bekritiseerd wordt; dat alles wat je doet onder een vergrootglas komt te liggen. Of dat feedback wordt gebruikt om persoonlijke rekeningen te vereffenen of een verborgen agenda uit te voeren. Ons onderzoek, dat wel voornamelijk op het onderwijs is gebaseerd, laat zien hoe belangrijk het is dat mensen leren om positieve feedback te geven. Het gaat erom de juiste verhouding tussen positieve en negatieve feedback te hanteren. Als je alleen positieve feedback levert, geloven mensen je na een tijdje niet meer, maar negatieve feedback komt alleen binnen als ze is ingebed in positieve feedback. In een verhouding één staat tot drie, denken we te weten. Je moet wat wisselgeld hebben. Hoe beter je elkaar kent hoe meer die verhouding zich naar één op één kan ontwikkelen. De tweede manier van werkplekleren is het bewust gestuurde zelfstandige leren. Ik wil iets kunnen of weten vanuit ambitie, nieuwsgierigheid of omdat het nodig is voor het werk. Dan moet ik gericht zelf sturing geven. Daar zijn dan weer verschillende vormen voor waaruit je de vorm kunt kiezen die het beste past bij jou en je ambitie. Als derde vorm is er dan ook nog het begeleide leren, waarbij iemand anders je helpt om dingen te leren. Dat zijn enerzijds opleidingen en trainingen en anderzijds vormen van coachen, intervisie en ook leidinggeven. Dat is de grote lijn en het is belangrijk je te realiseren dat al die vormen op de werkplek voorkomen en dat ze ook alle drie weer in aparte opleidingstrajecten terecht kunnen komen. Wat ik vooral geleerd heb is dat het woord leren de zaak blokkeert. Mensen zien dan ofwel een ouderwets klaslokaal voor zich en een systeem van toetsen en punten geven. Of ze krijgen een heel idealistisch of zweverig beeld. Terwijl het werkplekleren in feit heel simpel is en vooral heel veel te maken heeft met feedback. Leervoorkeuren Een ander belangrijk aspect zijn de verschillen in manieren van leren. Mensen hebben verschillende voorkeuren van leren, andere leergewoonten, en we hebben een taal nodig om daar met elkaar over te kunnen praten. Die taal voor het leren (language of learning) (language of learning)heb ik samen met Manon Ruijters ontwikkeld. We benoemen vijf leervoorkeuren, en dat is iets anders dan leerstijlen. Een leervoorkeur is een gewoonte en een gewoonte kun je ook weer veranderen. Dat gebeurt bijvoorbeeld als je in een andere groep komt of in een andere organisatie, dan krijg je vaak ook een andere leervoorkeur. Het is dus niet iets erfelijks, je kunt het zelf beïnvloeden. Het zijn ook gewoon patronen. Ik ben allergisch voor mensen die zeggen: ik ben een doener. Iedereen is een doener. Het gaat er meer om wát je doet. Daarom is het belangrijk hoe je leiding geeft aan leren. Leiding geven aan leren betekent dat je het werk van mensen zodanig organiseert dat ze zo goed mogelijk kunnen leren, mensen zoveel mogelijk ondersteunt in het formuleren van eigen ontwikkelingsdoelen en leerdoelen en zorgt voor tijdige supervisie, coaching, opleiding en training. Als je leiding wilt geven aan het leren van medewerkers, moet je in de eerste plaats weten welk patroon van leervoorkeur ze hebben. En weten hoe het met je eigen leren zit. Want vaak zijn leidinggevenden geneigd om te generaliseren met zichzelf als maatstaf; ze gaan ervan uit dat wat goed werkt voor henzelf ook goed is voor het leren van de medewerkers, terwijl dat heel anders kan zijn, en dat vaak ook is. Als je de leervoorkeuren van je medewerkers in kaart brengt kun je het begeleidingsaanbod veel beter afstemmen op wat mensen willen en belangrijk vinden. Er zijn dus ook mensen bij wie je gewoon niet goed leiding aan het leren kunt geven, omdat ze in een heel ander segment zitten. Het is op zijn minst belangrijk om met dit soort verschijnselen rekening te houden. Je moet het op z n minst in kaart hebben gebracht. Mensen zijn best tolerant en flexibel en kunnen op allerlei manieren leren, maar als het te eenzijdig wordt, dan valt een behoorlijk grote groep af. Daarom moet je zorgen voor een elk wat wils -strategie. MANIEREN VAN LEREN Zo gewoon als leren is, zo moeilijk blijkt het praten erover. Het woord heeft veel verschillende nuances en betekenissen. We gebruiken het als aanduiding voor wat in een opleidingslokaal gebeurt, tijdens het werk of op andere momenten van je leven; voor individuele of juist gemeenschappelijke activiteiten; voor wat intuïtief gebeurt of doelgericht. Het leren heeft voor verschillende mensen verschillende betekenissen. Daarbij komt dat mensen op verschillende manieren leren. Ze hebben verschillende omgevingen waarin ze graag leren en hebben verschillende denkgewoonten. Deze verschillen in voorkeuren en gewoonten in het leren zijn het gevolg van iemands leergeschiedenis (hoe werd er op school en thuis omgegaan met het leren), en wordt ongetwijfeld ook bepaald door zaken als cultuur, leeftijd en persoonlijkheid. Voorkeuren en gewoonten zijn redelijk stabiel, maar liggen niet vast. Een nieuwe werkomgeving, een

8 8 PROF. Dr.P. Robert-jan SIMONS Mensen kunnen niet niet-leren nieuwe fase in iemands ontwikkeling, en ook inzicht in het eigen leren kunnen veranderingen in het leren tot stand brengen. Net zomin als er één betekenis is voor het leren, of één manier van leren, is er één manier om het leren te organiseren. Zo zijn er trainingen, leerprojecten, communities en learning on the job. Daarbij is actieleren niet beter dan opleiden, en gaat probleemgestuurd onderwijs niet boven het klassieke onderwijs. De beste manier om hét leren te organiseren bestaat niet. Wel kunnen we zoeken naar een match tussen wat er geleerd moet worden, wie het moet / wil leren, waar het geleerd moet worden en hoe we dat dan het beste inrichten. VOORKEUREN IN LEREN Om keuzes te kunnen maken voor passende leerinterventies is het noodzakelijk voorkeuren in het leren (van individuen en groepen) te kunnen herkennen en typeren. Om deze reden hebben wij de grootste verschillen in voorkeuren, zeg maar de geloofsovertuigingen die er zijn rond het leren, getypeerd in vijf metaforen: kunst afkijken participeren kennis verwerven oefenen ontdekken Bron: Ook van in het diepe springen kun je leren!; voorkeuren in het leren serieus nemen, door Manon C.P. Ruijters en P. Robert-Jan Simons; gepubliceerd in Leren in ontwikkeling, editie juni Klik hier voor het artikel In het diepe springen Klik hier voor het artikel Het leerlandschap van organisaties Klik hier voor het artikel Over drie nieuwe wegen die naar leren leiden maken. Daarover kunnen ze met elkaar communiceren en feedback geven en ontvangen; elkaar helpen. Via virtual action learning proberen we het leren zo goed mogelijk te koppelen aan datgene wat mensen vanzelf al leren in het werk. En van daaruit op zoek te gaan naar de echte vragen die ze hebben. Dan is het opleiden vraaggestuurd. Deskundige in zijn kracht In deze theorie is het idee dat je een leerwerkproduct hebt gemaakt en onderling die verdiepingsslagen hebt gemaakt. Dat levert dan weer zoveel vragen op dat je behoefte hebt aan een deskundige die je helpt die vragen te beantwoorden. Dan zit die expert ook in zijn kracht, want de gemakkelijke vragen zijn al beantwoord en hij kan zich bezig houden met de lastige problemen; de dilemma s waar studenten tegenaan lopen en die ze samen niet hebben kunnen oplossen of waarover ze het niet eens zijn geworden. Dat is het moment om een bijeenkomst te hebben. Ik wil niet naar volledig digitaal onderwijs, je moet op zoek naar een zo optimaal mogelijk gebruik van die face-to-facemomenten, voor de dingen die je niet goed virtueel kunt doen. Dingen die te maken hebben met diepgaande discussies, met dialoog voeren. Feedback geven kan juist heel goed digitaal. Beter zelfs. Golfbeweging Hoe staat het ervoor met het nieuwe leren, dat in het onderwijs dus niet meer zo wordt genoemd? Is het onafwendbaar? Simons: Dat weet ik niet. Ik heb te vaak gezien dat het een golfbeweging is; dat er enthousiasme ontstaat en dat er dan weer een tegenbeweging volgt. In het onderwijs is men momenteel heel veel bezig met de kennisbasis, waarbij de rol van de docent en zijn kennisoverdracht weer wordt versterkt. Maar ook dat zal op de lange duur weer veranderen. Dat heeft ook te maken met het feit dat we een nieuwe generatie mensen hebben die anders denkt. Het zijn meer beelddenkers dan tekstdenkers en zij vinden virtuele interactie veel vanzelfsprekender en waarderen die meer dan de oudere generaties. Ik zie ook dat de nieuwe generatie veel meer behoeft heeft om dingen samen te doen dan de individualistische ouderen. niet alles kan op de werkplek, maar ook niet alles kan in opleidingen Een volgende component is zorgen voor goede opleidingen en intervisie, supervisie en coaching op het moment dat het nodig is om uit de werkplek te stappen. Ik zie leren als een noodzakelijke uitstap uit het werk op het moment dat je in het werk zelf niet meer voldoende tijd en ruimte hebt om dingen te leren. Niet alles kan op de werkplek, maar ook niet alles kan in opleidingen. Er zijn veel voorbeelden te noemen van dingen die je beter niet op de werkplek kunt leren. Bij onze opleidingen bij de NSO gebruiken we vaak de Virtual Learning Communities van Jos Baeten. We gebruiken ze om leren en werken zo dicht mogelijk bij elkaar te brengen zodat mensen leerwerkproducten MEER LEZEN: Ruijters, M.C.P. & Simons, P.R.J. (Eds.). (2012). Canon van het leren. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. R.Klarus, R., & Simons, P.R.J. (Red.) (2009). Wat is goed onderwijs: bijdragen uit de psychologie. Den Haag: Lemma Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren. Deventer: Kluwer. Simons, P.R.J., Linden, J.L. van der & Duffy, T. (Eds.). (2000). New Learning. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Bolhuis, S., & Simons, P.R.J. Leren en werken. Deventer: Kluwer Boekearts, M., & Simons, P.R.J. (1993, 1995, 2012). Leren en instructie: psychologie van de leerling en het leerproces. Houten: Samson

9 9 PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie Anders denken, anders zijn en anders doen Daelzicht bestuurder Jan Valkenborgh vroeg zich af: hoe geef je de cliënt nu echt een stem? Ook als die niet of nauwelijks hoorbaar of op gebruikelijke wijze kan communiceren? En hoe weet je als medewerker of je het goed doet? Dat was de intrinsieke motivatie die uiteindelijk heeft geleid tot het concept van de Daelzicht Academie. Men wil voortdurende alertheid op het daadwerkelijk horen wat de cliënt nodig heeft. Communiceren is met elkaar in verbinding zijn en dat is niet altijd eenvoudig. Iemand kan iets totaal anders begrijpen dan dat jij bedoelt te zeggen. Dat geldt voor iedereen in het dagelijks leven en dus ook bij Daelzicht. Daarom leert men bij Daelzicht op een andere manier te luisteren en te kijken naar de cliënt. Op welke manier de cliënt zich dan ook uit, alles zegt iets. Bij Daelzicht is presteren dus het vermogen om alert te zijn op wat de cliënt aangeeft. Vandaar dat wij spreken over een leer & presteerklimaat Het vermogen van medewerkers optimaal bij te dragen aan de kwaliteit van leven van de cliënt is het grootste kapitaal van Daelzicht. Om dat vermogen zo goed mogelijk te ontwikkelen werd een traject in gang gezet om een nieuwe manier van leren en werken mogelijk te maken. Die nieuwe manier kreeg vorm in de Daelzicht Academie. De kerntaak van de Daelzicht Academie is excelleren op leren en het faciliteren van het leer & presteerklimaat, in het verlengde van de strategie Samen maken we meer mogelijk. De academie is een organisatieonderdeel dat een bijdrage levert aan het verbeteren van het integrale organisatieresultaat bij Daelzicht. De academie staat voor zeven dagen per week, 365 dagen per jaar en 24 uur per dag leren en presteren. Op formele en ook informele wijze, collectief en individueel gebruik maken van de deskundigheid van medewerkers bij Daelzicht. In een veilige omgeving, waar uitwisseling van kennis en ervaring nieuwe inzichten biedt aan collega s. Leren is werken, werken is leren. De Daelzicht Academie is meer een state of mind dan een tastbaar instituut, zou je naar aanleiding van bovenstaande definitie kunnen denken, en in zekere zin is dat ook wel zo. De academie is het resultaat van een ingrijpende verandering in het denken over het opleidingsprogramma dat voorheen werd aangeboden. De organisatie ondergaat een transformatie waarbij het traditionele trainingsparadigma wordt vervangen door een leer en presteerklimaat. Van individueel naar teamleren, van formeel naar informeel leren en van klassikaal naar blended leren. De visie van Daelzicht leren is werken, werken is leren motiveert medewerkers op ieder niveau hun kennis te delen. De academie faciliteert en organiseert dit proces en zorgt voor het juiste platform waar kenniscirculatie en deskundigheidsbevordering zowel individueel als in teamverband samenkomen. Achterliggende gedachte: anders denken, anders zijn en anders doen op ieder niveau. Vormende kracht in de transitie was Petra Portengen, Ontwikkelexpert en Be-ge-leider van transformatieprocessen. Wat was haar opdracht? Portengen: Daelzicht wilde de cliënt nog meer centraal stellen en realiseerde zich dat de organisatie daarom nog beter moest presteren. Daarom wilde men af van het trainingsparadigma en toegroeien naar een leer- en presteerklimaat. De medewerkers presteerden al prima, echter leren is een wezenlijk onderdeel van willen en kunnen presteren. Door het een kun je het ander. We willen daarin geen onderscheid meer maken: het dagelijks presteren wordt ondersteund door het leren en vice versa.

10 10 PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie Anders denken, anders zijn en anders doen Een trainingsparadigma houdt in dat je naar school gaat, iets leert en vervolgens terugkomt in de organisatie. Dan is het afwachten wat beklijft en wat niet. Het is een koude, oude, schoolse manier van leren. Daelzicht was dus op zoek naar een nieuwe vorm van leren en werken. Als ontwikkelexpert heb ik meegekeken en gedacht welke stappen nodig zijn om die omslag te realiseren. Wat heb je nodig om die stappen te zetten? Welk ontwerp past bij de organisatie en wat betekent dit op korte, middellange en lange termijn? Ik begeleid transformatieprocessen; daarbij kijk je altijd naar wat je nu hebt, en waar je naartoe wilt. Bij de begeleiding van dat proces gebruik ik vaak de principes van Theorie U (zie kader hiernaast). De mensen om wie het gaat hebben een grote inbreng in het verloop van het proces en dus ook invloed op de uitkomst ervan. Zij moeten het tenslotte daadwerkelijk doen. Ik ben samen met de mensen van de toenmalige afdeling Opleidingen & Cursusbureau gaan kijken hoe we de transformatie van trainen naar leren en presteren konden vormgeven en in beweging zetten. Deze beweging had met nog een drietal andere paradigmaveranderingen te maken: van formeel naar informeel leren, van het individuele leren naar teamleren en van klassikaal naar digitaal. De eerste transformatie die plaatsvond was die van Portengens kantoor bij de start van het traject in maart Alle muren werden leeggehaald en behangen met flip-overvellen die gingen dienen als routekaart naar de academie. Portengen: Samen met de medewerkers heb ik daarop een tijdlijn uitgezet. We bepaalden waar we naartoe wilden en wat daar in de tussenliggende tijd voor nodig was. Ook de managers werden bij het proces betrokken om aan te geven wat zij dachten dat medewerkers nodig hebben. Iedereen die op dat kantoor kwam nodigden we uit mee te denken en inbreng te leveren. Ook de opdrachtgever werd eens per week uitgenodigd om zijn visie te delen. Wat was wat hem betrof de toekomst van het leren en presteren bij Daelzicht? Wat was zijn droom? Alles wat in zijn hoofd zat moest natuurlijk ook op de muren zichtbaar worden, om uiteindelijk het fundament te ontwerpen om tot het eindresultaat te komen. Het was een heel mooi samenspel tussen alle stakeholders. Over organisatieverandering en transformatieprocessen Ik geloof niet in organisatieverandering, ik geloof wel in het transformeren van organisaties en dat is iets wezenlijk anders. Bij een organisatieverandering moet over het algemeen ook een cultuurverandering plaatsvinden en dat moeten we hier helemaal niet willen. De cultuur hier is prachtig, alleen zal Daelzicht de transformatie ondergaan van het zorgen voor de cliënt naar het ont-zorgen! Dan pas staat de cliënt echt centraal. Dit is de nodige en noodzakelijke ontwikkeling de komende periode. Elke organisatie verkeert in een bepaalde fases van een cyclus die loopt van de ontwikkelfase, de statusfase, de transformatiefase, de relatiefase, de waarden-gedreven fase en de wereldfase naar de verlichte fase. Als ik ergens binnenkom kijk, voel en ervaar ik in welke fase de organisatie, de bestuurders en de managers zich bevinden. Toen ik de projectopdracht van Daelzicht kreeg constateerde ik dat men een bepaalde statusfase ontsteeg, om meer en meer de relatie aan te gaan met interne en externe partijen om vanuit deze relaties nieuwe waardes te creëren of misschien de oude waardes te hernoemen. Bij de statusfase hoort controle. In de zorg zitten we daar erg in vast. We werken met controlesystemen en protocollen, vaak opgelegd door de overheid, en die worden gemanaged. Managen gebeurt op euro s en uren, en daardoor loop je het gevaar dat de cliënt een soort product wordt. Kennis delen is tegennatuurlijk voor iemand die wil controleren. Ik zag aan Daelzicht dat ze wilden veranderen, en vroeg me af of het niet verstandiger zou zijn om in te zetten op een transformatieproces. Daarbij is het proces zoals je het vormgeeft met Theorie U een geweldig hulpmiddel. Theorie U Bron: Ontwerp schema kennisgebieden DAAC (Petra Portengen BV) Theorie U, ontwikkeld door Otto Scharmer gaat over persoonlijk leiderschap vanuit de notie dat ervaringen uit het verleden mensen niet voldoende toerusten om de vraagstukken van de toekomst tegemoet te treden. Door presencing ( to sense and bring in the present one s highest future potential, dus de juiste mentale omgeving creëren om creativiteit en het ontstaan van diepere inzichten te bevorderen) stelt de groep zich in staat ieder als mens een volstrekt eigen bijdrage aan het proces te leveren, aansluitend bij wat de omgeving nodig heeft. Ieder stemt zich af op de omgeving en de eigen bron om van daaruit tot actie te komen.

11 11 PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie Anders denken, anders zijn en anders doen De verschillende niveaus waarop wij in staat zijn te luisteren illustreert het concept van presencing: 1. Verzamelen van informatie; wanneer we informatie tot ons nemen die we al kennen luisteren we alleen ter bevestiging van wat we al weten. 2. Gericht luisteren (object focused listening); we luisteren naar de informatie die afwijkt van wat we al weten. In tegenstelling tot de 1e fase wordt afwijkende informatie niet ontkend, maar toegevoegd aan wat al bekend is. Anders leren bij Daelzicht Het idee achter het transformatieproces is in onderstaand schema gevisualiseerd. Vier kennis- en leergebieden in onderlinge interactie, met daarboven de cliënt, om wie het allemaal begonnen is. Binnen de domeinen vinden specifieke leerprocessen plaats en er is voortdurend interactie en uitwisseling tussen de domeinen. 3. Empatisch luisteren; het daadwerkelijk kunnen verplaatsen in het perspectief van de ander. Vanuit dat perspectief keuzes van de ander kunnen begrijpen zonder daarover een oordeel te hebben. 4. Generatief luisteren; luisteren om te creëren. In deze vorm van luisteren is de persoonlijkheid/ het ego afwezig. Je stemt tegelijkertijd af op je innerlijke bron alsook op de omgeving om vanuit daar noodzakelijke antwoorden te genereren. BRON: definitie Theorie U op Lerend verbeteren Daelzicht stelt de cliënt centraal. De organisatie dient zich om hem heen te plooien. Dat was het uitgangspunt dat Petra Portengen voor ogen hield. Als we de cliënt centraal stellen, moeten we de werkplek aanpassen aan het werk. Want de cliënt woont daar, dus daar moeten we de kennis vandaan halen. We moeten de cliënt daadwerkelijk begrijpen om te weten wat hij nodig heeft. Dus de kennis die van de werkplek wordt gehaald is vooral de kennis van de behoefte van de cliënt. En als we deze kennis delen met alle andere werkplekken dan ontstaat er een schat aan kennis en kenniscirculatie. Op basis van dit uitgangspunt zijn we in 2012 gestart met het traject Lerend verbeteren 2.0. Medewerkers van de oude afdeling Opleiding en Cursusbureau, gedragsdeskundigen en teamleiders gingen samen met de teams die rondom de cliënt werken aan de slag om te onderzoeken wat de cliënt nu precies nodig heeft en wat je als medewerker nodig hebt om de kwaliteit van leven van de cliënt verder te verhogen en te waarborgen. Het huidige werkplekleren werd hiermee ontwikkeld.

12 12 PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie Anders denken, anders zijn en anders doen Een en ander werd gevat in een teamprofiel rondom de cliënt. Een teamprofiel ziet er als volgt uit: we hebben een groep met cliënten, deze hebben bepaalde competenties, kennis, sociale vaardigheden en een zorgbehoefte. Vervolgens kijken we samen met de gedragsdeskundige naar wat dat profiel betekent en hoe we het vertalen naar het gewenste competentieprofiel (inclusief kennis en vaardigheden)van de medewerkers rond deze groep met cliënten. Hiermee is de basis vastgelegd waaruit men zogenaamde leerlijnen op maat ontwerpt voor dat betreffende team. Een leerlijn wordt ingezet om kennis op maat en blended aan te kunnen bieden. Accounthouders (oud-medewerkers van de afdeling Opleiding en Cursusbureau) bepalen samen met de teamleiders en teams welke kennis nodig is om het niveau te verhogen ter ondersteuning van de kwaliteit van het leven van de cliënt. We bieden hiermee kennis aan op basis van de geconstateerde vraag, het is dus echt maatwerk per team. Bij het aanbieden van de Blended-leerlijnen werken we volgens de theorie van Kolb, wat inhoudt dat we rekening houden met de manier waarop mensen leerstof en informatie verwerken. David Kolb onderscheidt vier gedragingen met bijbehorende leerstijlen: doener, voeler, denker en kijker. Leerstijlen en gedragingen volgens theorie van Kolb Doeners, vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners hanteren steunen vooral op gissen en missen. Voelers, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer nieuwe ingangen en oplossingen. Voelers leren heel snel via identificatie. Denkers, combineren het reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie. Kijkers, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en principes, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken. Bron: Wikipedia Wil je leren zo efficiënt mogelijk gestalte geven, dan moet je het dus aanpassen aan de leerstijl van de medewerker. In verschillende omstandigheden kan iemand een andere dominante leerstijl hebben. Met het invullen van de leerlijnen bied je daarom vanuit alle leerstijlen iets aan. Dus naast een boekje ook e-learning en training on the job, of er komt een trainingsfilm. Dat noemen we blended learning. We kiezen bewust voor blended-leren omdat je de transformatie van klassikaal naar digitaal niet in één stap kunt maken; er blijven mensen die het prettig vinden om uitleg te krijgen en in groepjes samen te werken. Vooral in ons vakgebied kun je ook niet alles digitaal doen. Bijvoorbeeld reanimatie of fysieke weerbaarheid zul te toch echt gewoon moeten oefenen. Ook is het goed om te kunnen praten over problemen die je met het leren & presteren tegenkomt en daarover van gedachten te wisselen. Soms heb je echt gewoon een docent nodig die de theorie nog eens grondig uitlegt. Daarom bieden we dit bredere pakket aan zodat iedereen op natuurlijke wijze kan leren en het niet meer los staat van het werk. Zo wordt het ook meer vanzelfsprekend dat iedereen van elkaar leert. Als de specifieke leerlijn is afgerond wordt opnieuw gekeken wat de mogelijke leervraag is. Het is dus een cyclische beweging. Dit is ook een van de taken van de accounthouder; het contact houden met alle teams en samen met de teamleider en de gedragsdeskundige de vinger aan de pols houden om te constateren of er een nieuwe leervraag ontstaat. Ook met de manager is er contact. Op dat niveau wordt gekeken naar het leren & presteren bij de RVE s en Clusters. Organisatiebreed houdt de stuurgroep Leren & presteren het overzicht. In januari 2013 is het fundament van de academie opgeleverd en is gestart met het implementeren. We ervaren momenteel nog een overgangsfase om per 1 januari 2014 het leren & presteren voor een ieder binnen de organisatie toegankelijk te maken. De teams met de medewerkers transformeren naar het anders kijken, anders denken, anders zijn om vervolgens ook anders te kunnen doen! Werkplekleren: de verantwoordelijkheid ligt waar hij thuishoort Voor de begeleiding van het Werkplekleren zijn medewerkers van de voormalige afdeling Opleiding en Cursusbureau getransformeerd en opgeleid tot accounthouders. Voor de andere kennisgebieden (Vakgroepleren & Onderzoek, Beroepsopleiding, Leerlingen & Stagiaires en Organisatieleren ) zijn coördinatoren aangesteld. Deze medewerkers hebben hun eigen transformatieproces doorleefd waardoor zij op de nieuwe functies konden solliciteren.daardoor is het geen voortzetting van het oude gedrag, en echt een nieuwe rol en functie geworden. Het leren en presteren gebeurt op de werkplek en de coördinatoren en accounthouders hebben onderling overleg. Waar raken onderwerpen elkaar en in welke kennisgebieden dienen aanpassingen of ander beleid te ontstaan? Waar stagneert het presteren en waar kan Daelzicht van leren? Alle vormen van het oude opleiden vervallen en worden blended en op maat aangeboden op de werkplek en middels het digitale platform.

13 13 PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie Anders denken, anders zijn en anders doen Ook leerlingen en stagiaires betrekken wij bij deze vorm van opleiden en we hopen hiermee een andere relatie op te bouwen met opleidingsinstituten en kenniscentra. In de komende jaren gaan we van zorgen naar ont-zorgen middels het leren & presteren. Dit betekent dat iedere medewerker door een eigen transformatieproces mag. Als je altijd volgens een bepaald stramien, bepaalde processen en richtlijnen en in opdracht hebt gewerkt, is het eng om dat los te laten. We gaan inzetten op talent en ontwikkeling van talent. We gaan meer en meer de vraag stellen Wat is jouw talent? en hoe kunnen jij en je team bijdragen aan de kwaliteit van het leven van de cliënt? Natuurlijk worden controle en protocollen niet helemaal losgelaten, want daarvoor zijn ook gewoon wettelijke regels. Maar we leggen de verantwoordelijkheid nu daar waar hij hoort: op de werkplek, bij de mensen die medeverantwoordelijk zijn voor de dagelijkse zorg en het ont-zorgen van de cliënt. Ook de managers horen positieve reacties van de werkplek; medewerkers vinden deze vorm van leren bijzonder prettig. Hoe fijn het is dat ze niet meer uitgeroosterd hoeven te worden om naar school te gaan en hoe prettig het is dat de cliënt het onderwerp van leren is en alles erop is gericht het voor hem beter te maken. Op deze manier wordt leren & presteren daadwerkelijk onderdeel op de werkplek. Beroepsopleidingen: van buiten naar binnen en omgekeerd Een voorbeeld van hoe het ontwerp van het nieuwe leren bij Daelzicht binnen de vier kennisgebieden werkt is hoe geleerd wordt om te gaan met de vergrijzing van een deel van de cliënten. Petra Portengen: Bij Daelzicht wonen mensen met een lichamelijke en vaak ook een meervoudige beperking en net als in de maatschappij zien wij een vergrijzing bij een deel van onze cliënten. Portengen: We krijgen hierdoor meer te maken met bejaarde mensen en de bejaardenzorg is iets anders dan zorg voor mensen met een beperking; het vereist eenvoudigweg andere competenties. Dat krijgen we terug van de medewerkers op de werkplekken die met deze cliënten te maken hebben. We voeren daarom nu ook gesprekken met beroepsopleidingen voor ouderenzorg om met elkaar kennis te ontwikkelen voor onze cliënten. Tevens voeren we gesprekken met de beroepsopleidingen in de G- zorg. Met hen bespreken wij hoe wij leerlingen voorbereid willen zien op werken met ouderen met een beperking. De cirkel is hiermee rond samenwerking zoeken naar aanleiding van de dingen waar we in de praktijk tegenaan lopen, deze kennis delen en als organisatie ervan leren om medewerkers te ondersteunen op de werkvloer. Dit doen we tegenwoordig op alle kennisgebieden. Onlangs nog vertelde een manager dat hij toen hij met een groepje stagiaires op stap was had geconstateerd dat ze geen idee hadden wat de WMO inhield. De stagiaires kwamen van verschillende scholen, dus hier lag echt een hiaat. We hebben daarom aangeboden gastlessen te gaan geven, want het is natuurlijk essentieel dat leerlingen en stagiaires weten wat deze ontwikkeling voor ons werk betekent. Hier is enthousiast op gereageerd en we zijn met open armen ontvangen. Kennis blijft dus niet alleen maar binnenshuis, we gaan met onze kennis ook naar buiten! Interactie met de Vakgroepen Het voorbeeld van de vergrijzing bij een deel van onze cliënten kunnen we doortrekken naar een ander kennisgebied, namelijk het Vakgroepleren & Onderzoek.. Met artsen, verpleegkundigen, gedragsdeskundigen en agogen kijken wij welke kennis we al in huis hebben met betrekking tot deze ontwikkeling en daar waar medewerkers op de werkplekken mee worden geconfronteerd. Ook proberen we met externe collegae in contact te komen; wat ligt er aan onderzoek en welke kennis is voor Daelzicht bruikbaar? Alle resultaten worden vervolgens in alle kennisgebieden gedeeld en met elkaar verbonden. Dit gebeurde voorheen ook wel, maar werd nog niet structureel ingebed, het was nog niet vanzelfsprekend. Vanzelfsprekend. Ik gebruik die term hier graag ; deze manier van kennis delen en creëren gaat tot het DNA van Daelzicht behoren. Dit is het Daelzicht leren. Op de plekken waar we er nu al mee bezig zijn, wordt dat ook zo gevoeld. Tijdens een bijeenkomst van een klankbordgroep met mensen die aan de pilot Lerend Verbeteren 2.0 hebben meegedaan en inmiddels al een half jaar op deze manier leren & presteren, bleek dat ze het nu als de normale gang van zaken ervaren. Iedereen wisselt kennis met elkaar uit, ongeacht functie of positie. Prachtig hoe vanzelfsprekend dit al is. Het geheim om dat voor elkaar te krijgen? Verbindend en boeiend zijn en dat is iets anders dan binden en boeien. Onze verbindende factor is de cliënt om wie alles draait. We zeggen dus niet meer: je moet dat leren en dat certificaat halen, want daar gaat het niet om. Het gaat om de kwaliteit van het leven van de cliënt. Het succes ligt erin dat men ervaart en voelt dat de nieuwe manier van leren daadwerkelijke waarde toevoegt aan de kwaliteit van het leven van de cliënt en dat men hoort wat de cliënt nodig heeft. Niet veranderen Een nieuwe manier van leren en werken levert soms weerstand op bij medewerkers. Bij deze vorm van transformatie is daar nauwelijks sprake van. Wij gaan medewerkers meenemen in een andere manier van werken met en bij onze cliënten. Al onze medewerkers hebben heel bewust voor de zorg gekozen. Wij gaan hen ondersteunen in het proces om naast zorgen voor ook in te gaan zien hoe cliënten ont-zorgt kunnen worden. En wij vragen hen om al deze kennis met elkaar te delen. Iedereen weet zoveel; deel het met ons en met je collega s. We doen een appel op de persoonlijke professionaliteit en verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Organisatieleren Dit alles heeft natuurlijk ook consequenties voor de hele organisatie. Telkens zal de organisatie moeten kijken wat de impact is van ieder traject dat in beweging wordt gezet. Dat noemen we organisatieleren. Als het nodig is zal de informatie, die we op de werkplekken vergaren, worden omgezet in nieuw organisatiebeleid. Zoals bij het eerdere

14 14 PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie Anders denken, anders zijn en anders doen voorbeeld in dit artikel betekent dit in het geval van de vergrijzing van een deel van de cliënten het volgende. In ons personeelsbeleid is vastgesteld hoeveel leerlingen en stagiaires we per jaar aannemen, op welk niveau en met welke achtergrond. Op het moment dat we bepalen dat we meer kennis op het gebied ouderenzorg nodig hebben, zullen we misschien meer stagiaires en leerlingen met een dergelijke opleiding gaan werven. Ook met de ontwikkelingen rond de WMO krijgt de hele organisatie te maken. Als het strategisch beleid is vastgesteld dan zal een en ander worden meegenomen naar de werkplekken. Met het management en de medewerkers met elkaar bezien wat deze ontwikkeling betekent in een specifiek team en wat men nodig heeft omzetten in een op maat gemaakte leerlijn. Andersom kan het ook. We zijn op de werkplekken al onderwerpen tegengekomen waarbij wij het management en Raad van Bestuur hebben geadviseerd om daar het beleid op aan te passen. De hele organisatie wordt proactiever door het ontwerp van de methodiek van de Daelzicht Academie. Er ontstaat een constante beweging door de vier kennisgebieden; het is echt een energieveld van kennis en ervaringen met elkaar delen en uitwisselen, met uiteraard de cliënt als centraal uitgangspunt. De organisatie wordt hiermee echt een geheel verbindend en boeiend! Bron: Uit: Always Change a Winning Team, Peter Robertson Kijk ook op:

15 15 THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment zijn de centrale thema s bij opleiden Bij Máxima Medisch Centrum in Veldhoven is het meerjarig innovatieprogramma VWS Leerlandschap OKC omarmd, waarmee de zorgsector zich voorbereidt op de toekomst van werken en leren in het operatiekamercomplex. Eind 2012 zijn vijf ziekenhuizen in de Brabantse regio samen dit organisatieontwikkelingstraject gestart. Met het projectprogramma VWS Leerlandschap OKC als onderlegger wordt vanuit een model van co-creatie in gezamenlijkheid gewerkt aan de toekomst. We vroegen Theo van de Schepop, directeur organisatieontwikkeling bij Máxima Medisch Centrum, naar zijn ideeën over de toekomst van leren en opleiden in de zorg. Dan gaat het als al snel over de inrichting van een organisatie. Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment blijken de centrale thema s bij het opleiden van de mensen binnen de zorgcommunity s van de toekomst. Leren en ontwikkelen is geen aparte discipline, maar doordesemt de hele organisatie. Je moet altijd kijken hoe het anders kan, beter kan, zegt hij. Beter betekent in de gezondheidszorg al snel: hoe kan het effectiever? Daarvoor zijn in feite drie criteria te onderscheiden. Hoe kan de patiënt daadwerkelijk maximaal worden geholpen? Hoe kan het transparanter? En de laatste pijler onder dat beter werken is verbondenheid. Dan ga je richting het opleiden, want verbondenheid is daarin wel heel nadrukkelijk het centrale thema. Je kunt die thema s los zien, maar je kunt ze alleen realiseren als je iedereen bij het ontwerp en de invulling van het hele traject betrekt. Samen met Fontys Hogescholen hebben we als Máxima Medisch Centrum ontwikkelingsgeld gekregen voor de verdere ontwikkeling van dit soort programma s. Wij zijn de regievoerder voor Brabant en voor de andere regio s die opleiden op deze manier gaan aansnijden. Een andere wereld Je moet mensen een andere wereld bieden, want met het oude systeem ga je het in de toekomst niet meer redden, zegt hij. Als je op je achttiende de wens hebt om op een ambulance te werken, dan moet je eerst vier jaar de basisopleiding verpleegkunde doen, dan ruim twee jaar specialisatie intensive care en daarnaast nog een opleiding ambulanceverpleegkundige van achttien maanden. Is het op je achttiende een aantrekkelijk toekomstbeeld om zo lang onderweg te zijn eer je je doel hebt bereikt? In die tijd kun je ook medisch specialist worden, of techneut of iets anders dat je aanspreekt. De vraag is dus of je opleidingen ook anders kunt programmeren. In ons ziekenhuis hebben we nu in samenwerking met Fontys een OK-opleiding waarbij we zorgen dat je in die vier jaar twee diploma s hebt: verpleegkundige én anesthesie, dan wel OK-assistent. Doordat je meteen op twee niveaus wordt opgeleid, heb je een veel breder vertrekpunt. Bij de acute zorg doen we dat ook. Tegelijk met je opleiding tot verpleegkundige doe je bijvoorbeeld de opleiding intensive care of cardio care. In de toekomst wordt het steeds belangrijker opleidingen zodanig in te richten dat je sneller bij je doel komt, waardoor ze ook aantrekkelijker worden. Op elk terrein moet je steeds blijven kijken naar vernieuwingen. Ook in de praktijkopleidingen ga je naar heel andere opleidingsvormen. Bij onze OK-opleiding hebben we naast de theorie een practice-programma met allerlei action learning elementen, cloud learning en andere moderne leervormen. We halen de opleidingswereld van de school steeds meer de organisatie binnen. Werkplekleren is een belangrijk nieuw instrument. Zorgcommunity s De gedachten over opleiden evolueren voortdurend. Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment blijken de centrale thema s bij het opleiden van de mensen binnen de zorgcommunity s van de toekomst. In de toekomst zullen we de zorg in verbondenheid moeten organiseren. In de gehandicaptenzorg en revalidatiezorg zullen patiënten en hun verwanten onderdeel zijn van een community, een gemeenschap die allen omvat. Dat community-denken is essentieel als we ontwikkelingen duurzaam willen organiseren. De continue puzzel is: hoe ga je alle

16 16 THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC fantastische ideeën die er op alle gebied zijn op een duurzame manier concretiseren. Dat lukt alleen als je alle belanghebbenden erbij betrekt van dokters, verpleegkundigen, fysiotherapeuten en verzorgenden tot receptionistes en beveiligers en van patiënten tot verwanten. Ze horen eigenaarschap te kunnen creëren voor hun functie, taak en rol binnen die organisatie (van Ambitie naar Talentontwikkeling creëert rendement). Dat eigenaarschap is de sleutelfactor als je denkt over nieuwe vormen van opleiden en nieuwe vormen van mensen meenemen in veranderingen. Ik kan heel gemakkelijk een verandering verzinnen in de top, maar uiteindelijk moet het op de werkvloer worden waargemaakt. Daarom moet je iedereen betrekken bij het inrichten van een organisatie; het moet een gemeenschappelijke basis hebben. Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment zijn de centrale thema s bij opleiden Die ontwikkeling geschiedt dan bij voorkeur in een omgeving van action learning en intervisieachtige bijeenkomsten. Jaargesprekken kunnen er een rol in spelen, maar dan vanuit een wederzijds inspirerende insteek; een kans om met de leidinggevende te spreken over de ontwikkeling die je nodig hebt om een stap verder te komen. Voor leidinggevenden is het de uitdaging om goed om te gaan met het spanningsveld tussen empowerment van medewerkers en het ontwikkelen van paden en kaders waarbinnen ze optimaal kunnen functioneren en tot hun recht komen. Als dat goed gaat voldoe je aan een belangrijke voorwaarde om tot nieuwe ontwikkelings- en opleidingvormen te komen. Duurzame inzetbaarheid en duurzaam opleiden Duurzame inzetbaarheid en duurzaam opleiden binnen HRM gaat naar mijn overtuiging over vitaliteit en daaronder versta ik het ontwikkelen van eigenaarschap bij medewerkers. Je zult dus een klimaat moeten scheppen waarin medewerkers worden uitgenodigd dat te doen. Ondernemend leiderschap is daarbij vanzelfsprekend een belangrijke factor. Als je geen leidinggevenden hebt die medewerkers daarbij betrekken en hen uitdagen, dan loop je vast. Ik zit in de mensport. Als ik de paarden heel strak houd en ze achter op hun kont wel telkens een impuls geef om vooruit te gaan, dan krijgt het dier veel energie, maar kan daar geen kant mee op. Dan gaat het paard omhoog staan en blaast zichzelf als het ware op. Als je dat als metafoor neemt voor de situatie van medewerkers in een organisatie, begrijp je dat je hen niet enorm moet empoweren en ze tegelijkertijd in een systeem houden waarin ze dat niet mogen laten zien. Dat gaat botsen en dat wil je niet, want je bent juist op zoek naar die vitaliteit en betrokkenheid. In ons soort organisaties werken doorgaans professionals op HBO- en academisch niveau en die hebben vanuit een passie voor hun vak gekozen. Het is dan passend dat de basishouding van de leidinggevende er een van vertrouwen is. Vertrouwen dat die mensen die voor de zorg hebben gekozen ook het beste voor de patiënt/cliënt willen. Natuurlijk zijn er altijd mensen die er een potje van maken, maar ik ervaar dat 99% echt het beste voor heeft en het maximale uit zichzelf wil halen voor de patiënt en maximale zorg wil verlenen met het beschikbare budget. Baseer je handelen als leidinggevende dus niet op die paar procent die niet wil, want dat gaat ten koste van de rest. Besteed je energie niet aan bestrijden maar aan het ontwikkelen en opleiden van mensen die een positieve bijdrage aan de organisatie leveren. Talentontwikkeling Mensen moeten een goede basisset aan kennis en kunde hebben om in een organisatie te kunnen functioneren. Maar autorijden leer je pas als je alleen in de auto zit en zo is het hier ook. Dus na hun opleiding moet je mensen de gelegenheid geven om hun talenten te ontwikkelen en hun vaardigheden aan te scherpen en toepasbaar te maken in teamwork. In samenwerking met anderen, in interactie met multidisciplinaire teams, en met de patiënt. Talentontwikkeling is de kurk waar succesvolle organisaties op drijven. Naast het inspirerend leiderschap die talentontwikkeling mogelijk maakt. Een bijkomende voorwaarde is dat boven die leidinggevende weer een leidinggevende zit die datzelfde waardepatroon hanteert en dat ook bestuur en directie datzelfde uitstralen. Het is nooit klaar, je moet blijvend in de modus van veranderen zitten. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is essentieel. Laat zelf ook zien dat je aan je talenten werkt, je ontwikkelt en open staat voor feedback en voor verandering. Daarvoor heb je rust in jezelf nodig. Als leidinggevende moet je jezelf de rust gunnen om na te denken over de ontwikkeling van je afdeling; over de fase die voorbij het nu ligt. Maar je ziet dat leidinggevenden heel vaak opgaan in de waan van de dag. Je moet een modus vinden waardoor ook zij dromen, durven, doen kunnen incorporeren. Mensen aan wie ik leiding geef zouden moeten voelen dat ik ze toerust om in een wereld te werken waarin dat mogelijk is. Hoe zou ik daar achter komen als medewerker? Van de Schepop: Door de vragen die ik stel. Ik ga je uitdagen om telkens weer een stap verder te gaan en het beste uit jezelf te halen. Je moet je als medewerker uitgedaagd voelen en daar horen heel basale dingen bij, zoals vertrouwen. En complimenten kunnen geven. Zeggen wat goed gaat, maar ook aangeven wanneer het niet goed gaat. Organisaties zoals deze zijn vaak redelijk informeel en dat leidt er soms ook toe dat je te voorzichtig wordt ten opzichte van elkaar. Maar als je tevoren afspraken maakt over de uitdagingen en over de resultaten die je neer moet zetten, dan kun je mensen daar op aanspreken. En dat kan ook op een manier die niet veroordelend is. Je kunt constateren dat iets niet lukt en dan vragen wat er voor nodig zou zijn om het wel voor elkaar te krijgen. Het gaat erom dat je gelooft in de ander en in het feit dat die ook het goede met jou voorheeft. Als je vanuit die beweging leiderschap creëert en leiding geeft, zul je merken dat de andere kant van leidinggeven, het managen, veel minder wordt. Je schept samen een heel andere wereld, waarin mensen prima hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen.

17 17 THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC Programma professioneel leiderschap Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment zijn de centrale thema s bij opleiden Op het moment dat je in een ziekenhuis begint te werken worden er gewoon een heleboel dingen van je afgenomen. Mensen die thuis de meest ingewikkelde transacties verrichten, verenigingen runnen of andere uitdagende bezigheden hebben, worden binnen hun werkomgeving gemarginaliseerd. Hen wordt gevraagd alleen het stukje te doen dat binnen de kaders ligt van wat er wordt opgedragen. Dat is zonde, zo blijft er veel energie liggen. De afgelopen twee jaar hebben bij Máxima MC-breed zo n 950 medewerkers het programma Professioneel leiderschap gevolgd. Het is erop gericht het individu zodanig toe te rusten dat hij zijn persoonlijke verantwoordelijkheid kan en wil nemen. Onder meer gebaseerd op het empoweren van medewerkers; ze laten weten dat ze hun talenten mogen ontwikkelen, en dat het binnen een team gebeurt. Van de Schepop: Het gaat er daarbij om dat je samen met je team je eigen opleidingsomgeving creëert. Het gaat uit van ieders individuele profiel en de ontwikkeling die nodig is. Dat wordt ook gemeten; je ziet wat de individuele en wat de teamontwikkeling is. Met dit programma hebben we het fundament gelegd dat het mogelijk maakt dat mensen straks zelf het vliegwiel van hun eigen ontwikkeling worden. Bij het inrichten van dit programma maken we ook gebruik van externe deskundigheid. High Performance André de Waal, Associate Professor High Performance Organizations aan de Maastricht School of Management en academic director van het HPO Centre, heeft vijf factoren gedefinieerd die een High Performance Organisatie kenmerken. Die factoren zijn kwaliteit van management, openheid en actiegerichtheid, langetermijngerichtheid, continue verbetering en vernieuwing, en kwaliteit van medewerkers. Hiermee kunnen organisaties niet alleen hun rendement duurzaam verbeteren, maar ook de kwaliteit van hun producten en diensten, de veiligheid en de tevredenheid van medewerkers. Van de Schepop: Uiteindelijk, als je kijkt naar menselijke behoeften, zijn die vijf factoren niet zo verbazend en het is helemaal niet vreemd dat je organisatie beter rendeert als je deze zaken goed voor elkaar hebt. Dat werpt dus de vraag op waarom we het met z n allen dan niet ook zo hebben georganiseerd. In de gezondheidszorg hebben we veel gekeken naar de Angelsaksische modellen die zich karakteriseren door MBAachtig denken; cijfers, controle, spreadsheets, etcetera. Dat is een eigen werkelijkheid geworden en dat past niet bij ons type organisaties. Hier past het Rijnlandse model veel beter, dat is gebaseerd op pijlers van vertrouwen, samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid. Zo creëer je een ander type organisatie, maar dat vraagt ook wel wat van medewerkers. Ze moeten zich openstellen voor talentontwikkeling, zich kwetsbaar durven opstellen en ze moeten willen voldoen aan kwaliteitscriteria. Dat moet hun innerlijke drive zijn, dus dat vraagt echt wel iets van professionals. Wij zijn hier bij Máxima MC bezig met het topje van de ijsberg wat het inrichten van zo n organisatie betreft. We hebben de eerste voorzichtige stappen gezet in dit soort ontwikkelingen, waarbij we mensen toerusten om anders te kunnen werken. In de gezondheidszorg is dat heel fundamenteel. Als je bijvoorbeeld als verpleegkundige start in een ziekenhuis en je doet nog een intensive care opleiding of een anesthesieopleiding, dan heb je op je dertigste wel zo ongeveer alles gehad op dat vakgebied en zit je aan het einde van de ontwikkellijn binnen dat specialisme. Vervolgens is dus de vraag hoe je de periode van je dertigste tot je 67e op een mooie en zinvolle manier gaat invullen en hoe je energie houdt in je vak. Dan is het wel heel fundamenteel dat je de kans krijgt je op andere fronten te ontwikkelen. In onze operatiekamer hebben we een scala andere rollen gedefinieerd die ook andere typen van vragen en ontwikkelingen met zich meebrengen. Zo kun je naast je normale vak als OK- of anesthesieassistent ook opleider zijn, of onderzoeker, of ondernemer, of vakspecialist. Dat heeft ook alles te maken met arbeidsmarktbeleid. Al in 2016 zullen er in onze organisatie meer mensen uitstromen dan er zullen instromen naar aanleiding van reguliere wervingscampagnes en dat wordt alleen maar erger. We zullen een aantrekkelijk pakket moeten bieden in een aantrekkelijke omgeving, waar je talenten ontwikkelt en je mensen behoudt; niet alleen voor je organisatie maar ook voor de zorg als sector. Opleiden Nog niet zo lang geleden werd je een opleiding gegund omdat je zo n goede verpleegkundige was en je al zo lang bij de organisatie werkte. Tegenwoordig breng je mensen in een opleidingssituatie in verbinding met de organisatiedoelen die moeten worden gehaald. Dus je kijkt hoe je talenten van werknemers het beste in dienst van de organisatie kunt stellen. Individuele ontwikkeling ondersteunt nu de teamontwikkelplannen, en die moeten passen binnen de organisatieontwikkeling. Vroeger ging het bij opleiden wellicht om de happy few binnen de organisatie; tegenwoordig gaat het over de brede basis. Iedereen profiteert mee van

18 18 THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC die ontwikkeling. Iedereen wordt in die talentontwikkelingsmodus gezet; talent telt. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat de medewerker in zijn jaargesprekken zelf aangeeft wat hij mist om zijn rol binnen het team optimaal in te vullen. Het gaat er heel primair om dat je zelf de regie neemt over je vakinhoud. Het gaat om persoonlijk leiderschap. Je moet jezelf bewust zijn van je beïnvloedingsmogelijkheden; van wat je sterke kanten zijn om je maximaal in te zetten voor de zorg rondom de patiënt; anders gezegd, om optimaal bij te dragen aan de organisatiedoelen. Je moet weten dat je als individu veel kunt, maar als team nog veel meer. Je moet voelen dat je belangrijk bent in de keten. Kwaliteitspaspoort Vroeger kreeg je over het algemeen een opleiding voor 100% vergoed als de baas vond dat je die nodig had. Wij bereiden hier met de ondernemingsraad een voorstel voor waarbij je zelf moet investeren in je opleiding. Je moet zelf verantwoordelijkheid nemen om je vakliteratuur bij te houden en jezelf scherp te houden ten opzichte van het werk dat je doet. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen ontwikkeling, dat is heel wezenlijk. Al onze verpleegkundigen doen mee aan het kwaliteitsregister V&VN en daarvoor moet je een aantal scholingspunten halen. Het ziekenhuis betaalt de registratiekosten, maar de medewerkers zijn zelf verantwoordelijk dat ze aan de criteria voldoen. De V&VN-registratie maakt deel uit van het kwaliteitspaspoort dat we hebben geïntroduceerd en waarin iedereen digitaal het eigen portfolio kan bijhouden. De werkgever stelt daar ook eisen aan. Je afdelingshoofd kan er ook verzoeken inzetten. Hij kan aangeven dat de afdeling een bepaald ontwikkelthema heeft gekozen en dat je daaraan moet werken. Wanneer je dat doet mag je zelf weten, maar op zeker moment moet het wel afgevinkt zijn. Je laat ermee zien wat je talenten en kwaliteiten zijn in relatie tot de omgeving waarin je werkt. Je kunt je eigen persoonlijke leeromgeving inrichten. De opleidingsomgeving is zodanig dat je uit verschillende modules kunt kiezen. Sommige zijn verplicht, andere niet. Als je bijvoorbeeld met risicovolle apparatuur omgaat wordt er een eis opgelegd dat je de scholing die daar bij hoort ook gevolgd hebt. Succesvolle pilot In 2009 zijn we in de OK begonnen met een pilot waarbij we het bovengeschetste gedachtegoed in praktijk zijn gaan brengen. Op dat moment was er daar een enorm ziekteverzuim, veel verloop en moesten we veel uitzendkrachten inhuren. Na de pilot was het ziekteverzuim het laagste van het hele ziekenhuis, is er nauwelijks verloop meer en hoeven we geen enkele ZZP er meer in te huren. En dat is blijvend. Ook tijdens de griepgolf van begin 2013 was het ziekteverzuim nauwelijks toegenomen. Professionele netwerken Eigenlijk gun je iedereen zo n organisatie. Hoe die eruit ziet als we het verder ontwikkelen? Ik denk dat mensen ervoor zullen kiezen om deel uit te maken van professionele netwerken; een netwerk van verpleegkundigen, van intensive care verpleegkundigen, anesthesieassistenten en zo verder. Zo n netwerk of community, hoe je het ook wil noemen, gaat ook Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment zijn de centrale thema s bij opleiden zorgen voor de eigen professionele kennis. De club waar je bij hoort gaat dat onderhouden en daar zullen opleidingsinstituten zich dus ook op moeten gaan richten. Naast de basiscompetenties die nodig zijn voor het vakgebied moeten mensen de kans hebben die kennis verder te verrijken en daarin kiezen ze zelf. Daar moet een opleidingsmodel voor worden opgezet. Ook de relatie van de professional met de zorgorganisatie gaat veranderen. Straks is het misschien de vraag met welke zorgnetwerken de organisatie een contract heeft. Dat het netwerk teams roostert en faciliteert, en misschien wel voor meerdere zorgorganisaties. Om die ontwikkeling te ondersteunen hebben we met een aantal andere Brabantse ziekenhuizen het initiatief genomen om een management- en talentenbank te ontwikkelen. We koppelen onze interne arbeidsmarkten aan elkaar vast. Als ergens heel specifieke talenten nodig zijn, dan wordt dat uitgezet in die talentenbank. De droom De kern van mijn droom is betrokkenheid creëren van mensen bij de organisatie waarvoor ze werken. Hoe ver we daarmee zijn? Ik denk ongeveer halverwege. Er is nog een flinke boost nodig eer iedereen zich echt realiseert dat het allemaal anders moet, en ook anders kan. Ouderen zijn vaak zo gepassioneerd dat er nauwelijks gelegenheid is om studenten toe te laten. Iedereen wil graag die derdejaars gediplomeerde verpleegkundige op de afdeling, maar het gaat er ook om de jonge leerling professioneel te helpen en te laten ervaren hoe mooi ons vak is. Daar hebben we met alle druk en spanning die erop zit te weinig oog voor. Vandaar dat we pas op 50% van die droom zitten. Want de basis voor de toekomst ligt bij de jongeren. Ouderen moeten zorgen dat die nieuwkomers gepassioneerd worden voor het vak. Help ze, neem ze bij de arm en laat ze zien hoe mooi de zorg is. Realiseer je dat talenten beginnen bij het leggen van een goed fundament en dat moet je ergens opdoen. Er moet gelegenheid zijn om voor het eerst een patiënt te wassen. Een probleem is de effectieve druk van de efficiënte organisatie. Dat is de spanning waar heel veel mensen last van hebben en waardoor ze niet verder kijken dan de dag van vandaag. Maar we ontkomen er niet aan toekomstgericht te denken en te handelen. Dat is de enige manier om ook straks nog zelf de zorg te genieten die je dan nodig hebt. Bronnen: Kostbaar misverstand Jos Arets & Vivian Heinen De Atominium organisatie wie piramides bouwt krijgt mummies Eric Koenen Practice Development Guus Munten, Marja Legius, Theo Niessen, Miranda Snoeren, Jan Jukema, Annelies Harps Begin met het waarom Simon Sinek

19 19 Directeur Jan Fasen: We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren Flipping the classroom bij Connect College Echt Wonderlijk hoeveel energie er vrijkomt als je een probleem herdefinieert en het geen probleem meer noemt, maar een project. Dat is wat directeur Jan Fasen van het Connect College in Echt deed toen hij hoorde dat in een ouder gedeelte van het schoolgebouw asbest was verwerkt, dat uiteraard verwijderd moest worden. Een unieke kans om de onderwijsvernieuwing waarmee de school intensief bezig is ook fysiek gestalte te geven. Besloten werd de gelegenheid aan te grijpen om de nodige wanden te laten slopen en te verplaatsen. Zo ontstonden grote ruimtes waarin geen sprake meer kon zijn van het traditionele lesgeven aan klassen van pakweg 25 leerlingen. Tijdens het verwijderen van de asbest had de school niet meer de beschikking over 20 lokalen, een overblijfruimte voor 1100 leerlingen, kantoren, toiletten en de receptie. Omdat het onderwijsproces moest doorgaan ging een groep van 36 leraren vanaf dat moment lesgeven in gymzalen en grote studieruimten. Met meerdere groepen leerlingen tegelijkertijd in één grote ruimte. Hier werd een enorm beroep gedaan om de creativiteit, flexibiliteit en durf van leraren. De leraren zagen zich voor de uitdaging geplaatst om in enkele dagen methodes en manieren te ontwikkelen om hun stof effectief over te brengen in deze nieuwe omgeving waarin soms zestig of meer leerlingen uit meerdere groepen bij elkaar zitten. De klassieke situatie van onderwijzer voor de klas is dan geen optie meer. Leraren moeten andere afspraken maken. Precies in lijn met de gedachten over onderwijsvernieuwing die al werden gevormd. Van de deels geïmproviseerde methodieken die toen onder grote tijdsdruk werden uitgevonden, zijn er verschillende opgenomen in het nieuwe onderwijsconcept dat binnen het college wordt ontwikkeld. Naast het doorvoeren van differentiatie en ICT-toepassingen is het nieuwe concept (gekenmerkt door het idee) van flipping the classroom ontstaan. Dat wil zeggen dat van de dingen die normaal op school worden uitgelegd een filmpje wordt gemaakt en op YouTube gezet. De leerlingen bestuderen dat als huiswerk. Fasen: Thuis krijg je dus de uitleg en op school gaan we de diepte in. Klinkt heel logisch, maar zet die stap maar eens als je het altijd precies andersom hebt gedaan. In die zin maak je het jezelf dan lastig. Maar als je redeneert vanuit een focus op de leerling, moeten we zo snel mogelijk afscheid nemen van dat oude paradigma, want dat is toch niet meer de dienst die we onze leerlingen moeten willen aanbieden. Persoonlijk leren Het hierboven geschetste beeld geeft aan dat onderwijsvernieuwing geen zaak is van panklare oplossingen en methoden. Overal in het land worden initiatieven en ideeën ontwikkeld. We zijn in Echt geen innovatieve voorloper en zo willen we ook niet bekend staan. Het werken met moderne technologieën zoals we dat steeds meer doen is niet uniek. Waar we wellicht voorop lopen in onderwijsland is dat we tamelijk uitgesproken zijn in onze visie op en ideeën over leren en het professionaliseren van leraren en de bedding die we daaraan geven door het kennis- en leercentrum dat we hebben ingericht. De gedachte achter het nieuwe onderwijsconcept dat het Connect College ontwikkelt is kort samengevat: De belangrijkste opdracht die we als school hebben is de zekerheid te garanderen dat iedere leerling voldoende basis heeft aan kennis, vaardigheden en bekwaamheden om zelf te kunnen beslissen over wat hij wil met zijn leven. We bereiden de leerling niet meer voor op een carrière, maar op een leven. Elke leerling wordt daarom eigenaar van zijn eigen leerproces. Video schoolplan tot 2006:

20 20 Jan Fasen: We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren Flipping the classroom bij Connect College Echt We zullen steeds meer toegaan naar persoonlijk leren, verklaart Fasen, maar om dat te realiseren, zullen we eerst die slag met de school zelf en met onze leraren moeten maken. Je zult anders naar je organisatie moeten kijken en je afvragen hoe je leerlingen én leraren weer aan het leren krijgt. En wat dat betekent voor het gebouw. Dat is de reden dat er nu, na de herinrichting, een andere school staat dan een jaar geleden. De voornaamste fysieke verandering bestaat erin dat we van klaslokalen naar leerruimten zijn gegaan. Verschillende soorten grotere ruimtes met daarin het meubilair dat het gedrag faciliteert dat we willen oproepen. De leerling staat centraal in de leeromgeving; onze leerprocessen richten we daarop in. Dat betekent bijvoorbeeld dat we een leerling niet lastig vallen met het hoofdstuk tandenpoetsen in de biologieles als dat bij die leerling al bekend is. Hetzelfde geldt voor de stelling van Pythagoras bij wiskunde. Wie hem al kent kan zich op dat moment met andere dingen bezighouden. De drie trappen die we willen borgen voor de leerling zijn: leren op het moment dat het mij het beste uitkomt in het tempo dat mij het beste past op het niveau dat ik heb. Als we dat kunnen organiseren, zijn we volgens mij bezig met persoonlijk leren. Ik zeg niet dat exameneisen twintigste-eeuws zijn, maar de manier waarop we er naartoe werken is dat zeker wel. Wij zijn een goede school, uitgaande van de criteria die de onderwijsinspectie stelt, maar bij die criteria kun je vraagtekens zetten. We merken dat een steeds grotere groep leerlingen moeilijkheden heeft met de manier waarop we het onderwijs organiseren. Dat gebeurt al zo sinds 1850 en ook nog steeds grotendeels op dezelfde manier. Grote groepen van vijfentwintig tot dertig leerlingen komen s morgens het lokaal binnen om les te krijgen van een leraar die binnenkomt en de deur achter zich dichttrekt. Niemand weet wat hij doet; het is niet zichtbaar. Leernetwerken, van elkaar leren, intervisie, transparantie; allemaal begrippen die in onderwijsland nog geen gemeengoed zijn, dringen maar langzaam door. Na een les van vijftig minuten gaan de leerlingen met z n allen naar de volgende les, en dat 32 keer per week. Al die keren zitten leerlingen in situaties waarvan we in toenemende mate weten dat het niet voor hen allemaal de situatie is waaraan ze op dat moment het meest behoefte hebben. Ik zeg niet dat exameneisen twintigste-eeuws zijn, maar de manier waarop we er naartoe werken is dat zeker wel. Dit systeem is vlak na de industriële revolutie ontstaan en had tot doel om grote groepen fabrieksarbeiders die allemaal hetzelfde gingen doen voor te bereiden op hun functioneren. Daarbij hoorde niet te veel inspraak, je moest grote groepen binnen een bepaald regiem houden. Dat is de oorsprong van ons systeem, maar de wereld is sindsdien veranderd. Nu willen we zelfredzaamheid, zelfstandigheid, openheid, creativiteit, ondernemend zijn, zeggen wat je vindt, voor jezelf opkomen. Dat verhoudt zich moeizaam met een systeem waarbij we met dertig leerlingen op een vooraf afgesproken moment aan de slag gaan met een vooraf afgesproken programma waarin niemand van die dertig leerlingen inspraak heeft gehad. Maar dat is dus wel het systeem waarmee iedereen in ons land is opgevoed. Dus je moet je als een Baron von Munchhausen aan je eigen haren omhoog trekken om te kunnen zeggen: ik ga het anders doen. Aanhaken bij de manier waarop het kind het beste leert Leren is een ongelofelijk boeiend proces. Ieder kind wil leren. Niet ieder kind wil aardrijkskunde of wiskunde, maar ieder kind wil zich van nature ontwikkelen. We moeten zien aan te haken bij de manier waarop een kind het beste leert. Er zijn dingen die hij moet leren omdat de minister dat zo bepaald heeft, maar kunnen we daarnaast ook de vraag stellen: wat wil je leren? Als we daar ook aandacht voor hebben, snapt het kind dat er dingen zijn die nu eenmaal moeten, maar dat er ook ruimte is voor wat het zelf wil. Zet daar de juiste technologie en middelen voor in en die zijn er in overvloed en dan moet je eens kijken wat er gebeurt in de school. Als professional zou je de leerling moeten zien als je klant en vragen: wat wilt u, wat komt u doen, wat verwacht u van mij? Dat is nu andersom. Je zult je handelen voortdurend moeten aanpassen aan degene voor wie je die handelingen verricht. Maar in het onderwijs moet de leerling zich aanpassen aan het systeem zoals het er al een eeuw ligt. Vroeger wist je dat je naar school moest als je iets wilde bereiken, maar zo is het nu niet meer. Leerlingen hoeven niet meer naar school om kennis te vergaren, want die kennis is overal op te halen. En vaak op een veel boeiender en geavanceerder manier dan vijftig minuten naar een leraar luisteren. Puur om kennis te vergaren hebben ze die leraar helemaal niet meer nodig, terwijl we wel nog steeds doen alsof dat het belangrijkste is. Dus laten we leerlingen naar school komen en zich voegen naar een systeem dat hun niet meer biedt wat ze nodig hebben. Ze komen wel graag naar school, maar dat is vooral vanwege de sociale interactie die zich daar afspeelt. Ze ontmoeten en maken er vrienden, ze leren omgaan met conflicten en noem maar op. Ik stel het concept school dan ook niet ter discussie, maar vraag me wel af of we op de meest effectieve manier invulling geven aan onze belangrijkste opdracht: het emanciperen en socialiseren van kinderen en ze vanuit die invalshoeken kwalificeren voor de toekomst. Dat zijn voor mij de drie belangrijkste functies van het onderwijs. En dat kan veel meer worden afgestemd op de individuele leerling. Daarvoor hebben we nu de technologie die voorheen ontbrak. Technologie waarbij we echt een leerproces kunnen maken voor de afzonderlijke leerling, en dat er anders uitziet dan dat van zijn buurman. Wat betekent dat concreet voor het curriculum van het Connect College? Inhoudelijk ligt wat de leerlingen moeten leren vast in de kern- en examendoelen die het ministerie heeft bepaald en die je moet realiseren, daar heb je als school niet veel over te vertellen. Waar je wel ruimte in hebt is het leerproces en daarover hebben we als school strategische keuzes gemaakt. We hebben vastgesteld dat we ons onderwijs op vijf pijlers willen stoelen.

21 21 Jan Fasen: We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren Flipping the classroom bij Connect College Echt De vijf pijlers van het leerproces bij Connect De eerste pijler gaat over kennen en kunnen. Kennisoverdracht, zoals we het al jaren doen, maar daar hebben we iets aan toegevoegd. Die kennis en kunde moet betekenisvol zijn. De leerling moet het kunnen toepassen op zijn eigen leven. De tweede pijler is creativiteit. We bereiden de leerlingen voor op een onzekere toekomst. Allerlei paradigma s staan ter discussie en niemand weet waar het naartoe gaat. Daar moet je op een creatieve manier mee om weten te gaan. En dan heb ik het natuurlijk niet over knippen en knutselen en muziek maken, maar over breinactiviteit. Soepel en flexibel kunnen omgaan met wat zich in je leven voordoet. Pijler drie is mediageletterdheid. Voor de oudere generaties zou ICT nog een middel kunnen zijn; voor de nieuwe generaties is het een doel. Wij kunnen nog kiezen of we onze belastingaangifte digitaal of op papier willen doen. Zij kunnen dat straks niet meer. Bovendien is op het internet zoveel te halen. Leerlingen moeten dus weten wat de juiste kennis is, en hoe ze dat kunnen bepalen. Mediageletterdheid heeft ook te maken met hoe je omgaat met sociale netwerken. Hoe omzeil je de valkuilen? Wat zijn de haken en ogen? Pijler vier luidt: respect is doen. Je gaat respectvol met elkaar om. Dat belijden we niet alleen, dat doen we ook gewoon. Natuurlijk is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ook hier wordt ruzie gemaakt. Maar het is wel een punt van voortdurende aandacht. De vijfde pijler is ethisch bewustzijn; het gaat niet alleen over wat ik doe, maar vooral over wie ik ben. Dat geldt ook voor mijn medemens, ook als die in een ver oord leeft en een andere cultuur heeft. We proberen die verbinding te maken. Deze vijf pijlers krijgen in ieder geval aandacht gedurende het hele traject dat de leerling hier op school zit en ze gaan verder dan wat de overheid van ons vraagt. Innovators, geen imitators In ons schoolplan staat dat we willen dat leerlingen niet alleen imitators worden, maar ook innovators. Leren doen we bijna per definitie samen, maar op sommige momenten kun je het alleen. Op school doen we net of het altijd samen moet en zetten mensen in groepen. Toch lopen hier leerlingen rond die op een aantal momenten heel goed zonder leraar kunnen leren. Omdat ze slimmer zijn dan die leraar, omdat ze al over de gevraagde kennis beschikken, of omdat ze het niet zo interessant vinden op dat moment en liever met iets anders bezig zijn. Zo hebben leerlingen om allerlei redenen niet altijd een leraar nodig. Ze hebben wel een structuur nodig waarbinnen ze weten wat er van hen wordt verwacht. Weten wat ze moeten opleveren, en iemand die in de gaten houdt dat dat ook gebeurt, zodat het doel ook wordt bereikt. Maar verder, laat de leerling maar gaan, ook al is dat lastig. Het huidige systeem is niet slecht in de volle breedte, maar stimuleert de leerling vooral om te wachten op wat de leraar zegt en dat dan te gaan doen. Het stimuleert niet om zelf op onderzoek te gaan. Wij proberen als school de slag te maken om aan te sluiten bij de leervragen die de leerling heeft. Een andere kijk op leren Ik begin te leren op het moment dat ik erken dat ik dingen niet weet. Maar wat doen we in het onderwijs? We vragen leerlingen waar ze goed in zijn en testen ze op wat ze weten. De uitslag daarvan is bepalend voor het niveau waarop de leerling wordt geplaats in het voortgezet onderwijs. We vragen de leerling niet naar wat hij niet weet, maar vanuit die invalshoek zou je ook een programma kunnen maken om te constateren welke terreinen er braak liggen. Als je daar dan coaching en begeleiding omheen zet en die leerling uitdaagt, dan is hij aan het leren. Het gaat veel minder om het verder ontwikkelen van de dingen die je al weet dan om het ontdekken van datgene wat je nog niet weet. Dat geldt net zo goed voor leraren als voor leerlingen. Leerlingen vinden het spannend, leraren vinden het eng, die zijn er bang voor, omdat ze natuurlijk een andere verantwoordelijkheid hebben dan leerlingen. Leraren worden ook beoordeeld op wat ze bereiken met de leerlingen en of die wel goede rapporten halen. Is dat niet het geval dan krijgen we als school een onvoldoende op onze kwaliteitsbeoordeling. Dat is de spagaat waarin je verkeert. Het systeem dwingt je bijna om sommige innovaties niet door te voeren terwijl we met z n allen weten dat het heel goed zou zijn om dat wel te doen. Daar heb je als schoolleider ook mee te maken. Het is lastig om de leraar enerzijds in het gebied te brengen van wat hij niet weet tussen haakjes: dat is heel veel en dat geldt voor iedereen en aan de andere kant eisen dat hij goede resultaten boekt binnen het bestaande systeem. Maar ik denk dat het de kern is van de hele discussie die de sector op dit moment voert met de overheid en beleidsmakers: als jullie dit van ons verwachten, moet je zelf ook durven loslaten. Uiteindelijk heeft binnen het systeem het aan de eisen voldoen toch prioriteit. Het persoonlijk leren werkt anders. Je maakt met de leerling en de leraar samen afspraken. Het wat ligt vast, daar gaan we niet over discussiëren, maar hoe kom je daar? Daar maak je afspraken over. Wat ga je vandaag doen om dat te bereiken? Eind van de dag ontmoeten we elkaar weer. Is het gelukt? Zo ja, prima, zo nee, waarom niet? Leraren worden meer coach in die zin dat ze met de leerling de leerontwikkeling bespreken; niet het resultaat, maar het leerproces. Binnen een glasheldere en duidelijke structuur. Volgens mij is het ontbreken van die structuur de belangrijkste reden dat veel eerdere pogingen om het onderwijs te verbeteren mislukt zijn. De leraar moet in staat zijn te zien waar de leerling de mist in gaat en op dat moment even de regie over te nemen en de leerling met de juiste les bij te spijkeren. En de leerling moet precies weten wat van hem verwacht wordt. De leraar wordt dus niet overbodig, maar is juist steeds prominenter aanwezig; als kennisoverdrager, als procesbegeleider en ik zou bijna zeggen als wijsgeer. Leerlingen kunnen op sommige gebieden slimmer zijn dan de leraar, maar die is alleen al op basis van leeftijd en ervaring een stukje wijzer. Daardoor kan hij leerlingen echt meenemen in die ontwikkeling. Hij wordt niet alleen degenene die kennisoverdracht verzorgt, maar ook iemand die oprecht is geïnteresseerd in de leerontwikkeling van de leerling en hem daarin ondersteunt. Soms ingrijpt, maar ook durft los te laten en de leerling zijn eigen verantwoordelijkheid te gunnen. Pijnpunten Twee belangrijke pijnpunten die je tegenkomt als je dit wil organiseren zijn allereerst die exameneisen en de bijbehorende verplichte leerstof en

22 22 Jan Fasen: We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren Flipping the classroom bij Connect College Echt daarnaast vooral de factor tijd. Als je met elke leerling op deze manier omgaat, dan kost dat tijd. Er zijn dingen die je niet meer hoeft te doen, maar daarvoor komen veel andere dingen terug die wellicht veel intensiever zijn en een andere voorbereiding vergen. Een andere professionalisering vragen. En hoe doe je dat dan? Als je met leraren over de vergezichten praat, is niemand het ermee oneens, maar zodra het praktisch wordt, schiet iedereen in die oude paradigma s. Ik heb er geen tijd voor. Hoe wil ik dit organiseren met dertig leerlingen? Ook voor de school zelf levert het fundamentele vragen op: hoe ziet zo n dag eruit? Wat betekent het voor de uren die je gaat toekennen aan leraren, wat betekent het voor de lesroosters? Transitie voorbereiden De ideeën en de praktijk waarmee de transitie van eenzijdig aanbodgericht klassikaal onderwijs naar persoonlijk leren in Echt wordt vormgegeven, wordt voorbereid in een drietal groepen (havo, vwo en vmbo) van in totaal bijna vijftig leraren die zich daarvoor als vrijwillger hebben gemeld. Jan Fasen: Inmiddels is er ongetwijfeld een aantal dat zich afvraagt waar ze aan begonnen zijn, maar we zitten in een traject dat in ieder geval op 1 augustus 2013 operationeel moet zijn en vervolgens verder wordt doorontwikkeld. Als schoolleiding hebben we de verantwoordelijkheid dat er tijdens de transitie kwaliteit wordt geleverd. Ik ga niet tegen de ouders zeggen dat we met heel spannende dingen bezig zijn en dat het daardoor voor hun kind voorlopig even wat minder is. De basiskwaliteit blijft op orde, dat staat buiten kijf. De vraag waar die groepen mee bezig zijn is: als die leerlingen op 20 augustus die ruimte binnenkomen, weet ik dan wat ik ga doen als leraar? En de leerlingen, weten die wat ze gaan doen? Dat moet wel klaar zijn. Daarom maken we dus onze visie concreet in activiteiten, gedrag en competenties. Competenties voor leerlingen én voor leraren. We zitten midden in dat proces en dat is 20 augustus afgerond. De leraar in het nieuwe systeem Als school pretendeer je dat je leerlingen gaat laten leren, maar dat gaat je alleen lukken als je leraren ook weer kunt laten leren. Ik zeg met nadruk weer, want daar hebben we wat te weinig aandacht aan besteed in de laatste decennia. Het is niet meer vanzelfsprekend dat leraren leren. Je hebt je diploma en daarmee klaar. Leraren en opleiders hebben de verantwoordelijkheid om kinderen en jongvolwassenen voor te bereiden op hun intrede in de samenleving. Maar leerlingen vormen zelf al een onderdeel van die samenleving en geven er zelf mede vorm aan. Als school heb je de dure plicht om die aansluiting zo secuur, soepel en vanzelfsprekend mogelijk te maken. Maar op dit moment bereiden we leerlingen op een negentiende-, of hooguit twintigste-eeuwse, manier voor open een leven inde eenentwintigste eeuw. En dat wringt. Leercentrum Ook de leraar moet dus leren. Daarvoor zijn faciliteiten bij het college. Er is een leercentrum dat de professionele ruimte van de leraar faciliteert. Dat is een onmisbare faciliteit omdat wie met nieuwe dingen bezig is ook met nieuwe ontwikkelvragen wordt geconfronteerd; daarvoor moet scholing en ondersteuning beschikbaar zijn. Vooralsnog is het een virtueel centrum, omdat er geen fysieke ruimte beschikbaar was. Het idee voor het centrum ontstond bij het evalueren van het HRMbeleid. Jan Fasen: Als je met leraren een voortgangs- en ontwikkelingsgesprek voert, dan levert dat vaak een ontwikkelvraag op, gekoppeld aan een professionaliseringsvraag. Ik vond het enigszins beschamend dat we hen dan moesten vragen om maar eens in het land te kijken waar dat te halen is. Terwijl we dat natuurlijk ook gewoon zelf moeten kunnen. Op deze school werken heel veel mensen met een HBO- of universitair diploma. Ze geven wel een bepaald vak, maar hebben ook veel kennis over en ervaring met andere zaken, waar we niets mee doen. Als we bijvoorbeeld een leraar hebben die erg goed is in klassenmanagement, terwijl anderen daar minder goed in zijn, waarom zou je die twee dan niet aan elkaar koppelen? Dat heeft geleid tot de gedachte om die leeromgeving in onze eigen school te organiseren. Dan gaat het enerzijds over peer coaching, maar ook over het laten vrijvallen van kennis die gewoon binnen de muren aanwezig is. Inmiddels zijn er zodoende leraren die een atelier aanbieden rondom een bepaald thema waarbij andere leraren hun licht komen opsteken. Laagdrempelig. En niet meer alleen voor onze eigen school, maar ook voor leraren van de andere scholen binnen onze scholengemeenschap. Via het leercentrum delen we ook externe kennis. We hebben een netwerk opgebouwd waarbij we afspraken maken met universiteiten, hogescholen en pabo s om kennis te delen en te ontwikkelen over hoe we ons en onze leerlingen kunnen voorbereiden op een leven in de eenentwintigste eeuw. Een andere functie van het leercentrum is kenniscreatie en onderzoek. Via een Facebook-achtige omgeving vormen leraren virtuele netwerken om zaken met elkaar te delen. Op die manier willen we een beweging op gang brengen die leidt tot een lerende gemeenschap van leraren en andere medewerkers. We gaan leren en delen met elkaar. Een manier dus ook om de transformatie die we willen doormaken te faciliteren. De zoektocht van de leraar Zijn we als school in het nieuwe systeem nog in staat te beoordelen wat een goede leraar is? Binnen het dominante systeem kun je competenties meten. Binnen het nieuwe systeem gaan we andere dingen doen, en hoe weet je of je die goed doet. Je kunt een geweldig innovatieve leraar zijn en mooie dingen doen, maar leidt het ook tot beter leren voor (door) je leerlingen? Dat is een zoektocht die we op dit moment doormaken, want dat antwoord moeten we kunnen geven. De leraar heeft recht om te weten of hij goed bezig is. We hebben een grenzeloos vertrouwen in het feit dat elke leraar hier een visie heeft op onderwijs en een overtuiging over hoe onderwijs eruit zou kunnen zien als hij de ruimte krijgt om daar vorm aan te geven. En we denken dat hij dat het liefst in teamverband samen met collega s doet. Bij die overtuiging past het om te stoppen met het van bovenaf droppen van innovaties in de school door de schoolleiding afgezien van zaken die door het ministerie worden opgelegd. De wijze van interactie tussen schoolleiding en leraren moet dezelfde zijn als die we tussen

23 23 Jan Fasen: We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren Flipping the classroom bij Connect College Echt leraar en leerling willen zien. Als leiding toon je oprechte interesse in de leraar. Wie ben je? Waar ben je mee bezig? Wat wil je en wat drijft je? Waarom heb je ooit voor dit vak gekozen? Hoe ver ben je afgedreven? Wat kunnen wij doen? Op enig moment moest iedere leraar zich in het bijzijn van collega of teamleider de vraag stellen of de manier waarop hij nu al zo vele jaren lesgeeft wel de enig juiste manier is om dat te doen. Is dit de beste manier om de leerlingen die ik nu heb voor te bereiden op de toekomst waar ze recht op hebben? Degene die daar met ja op antwoordt wil ik graag spreken, die dient dat uit te leggen. En er lopen hier leraren rond die op de voor hen enig juiste manier lesgeven en uitstekend scoren. Die moeten dus vooral zo doorgaan, mits hij kan en wil uitleggen waarom en hoe hij het zo doet. Maar degene die nee zegt, legt zichzelf daarmee dus meteen een taak op. Die gaat er iets mee doen. We bieden daarvoor faciliteiten, maar welke hij nodig heeft en het tempo waarmee hij aan de slag gaat is aan de leraar zelf. Misschien is het voeren van het juiste gesprek wel de belangrijkste missie voor de komende jaren. Het samen spreken over wat je iedere dag doet, en vooral over waarom je dat doet. KIJK OOK OP: deze website verwijst naar het eigen kennis- en leercentrum Connect2live. Op deze website kunnen leraren terecht met vragen en voor professionaliseringsaanbod. Ook kunnen ze via leernetwerken lid worden van besloten leernetwerken van leraren die ook op andere scholen werken.

24 24 MARK LIEDEKERKEN: Samenwerking is het sleutelwoord Zorgacademie Parkstad Limburg brengt leren en praktijk bij elkaar De Zorgacademie Parkstad Limburg is een samenwerkingsverband tussen Arcus College, Atrium Medisch Centrum, Zuyd Hogeschool, Mondriaan, Sevagram (namens een aantal regionale partners) en Open Universiteit, gesteund door de Provincie Limburg, Parkstad Limburg en Het Platform Beroepsonderwijs. De Zorgacademie is opgezet om het dreigende tekort aan zorgpersoneel in de zorg af te wenden. De samenwerkende partners willen de kwaliteit van opleidingen en scholing verbeteren, zodat er meer en goed opgeleide krachten voor de zorg beschikbaar komen. Maakonderwijs is hierbij een belangrijk instrument, evenals afstemming tussen onderwijsinstellingen, bedrijven en zorginstellingen. Om dit te bewerkstelligen werkt de Zorgacademie rond de thema s maatwerkonderwijs, blended learning in een virtuele omgeving, technologische zorginnovatie, en strategisch HRM-beleid. De Zorgacademie is grotendeels een virtuele samenwerking. Sinds 2012 worden in de Zorgvallei (Heerlen) ook op één plek techniek, kennis en mensen gedeeld. In de gezamenlijke nieuwbouw (Atrium, Mondriaan, Zuyd Hogeschool en Arcus) zijn naast de zorgopleidingen van het Arcus College ook een zorginnovatiecentrum en gezamenlijke skillslabs ingericht. Elkaar helpen het onderwijs te innoveren Mark Liedekerken is Programmamanager van de Zorgacademie Parkstad en als zodanig de spil in het netwerk van samenwerkende organisaties. Naast de officiële partners kunnen daar ook het UWV, Calibris, Zorg aan Zet, het Servicecentrum Limburg Competent, het Transitiecentrum en de Provincie toe gerekend worden. De Zorgacademie is gerealiseerd om opleidingen en zorginstellingen beter met elkaar te laten samenwerken. Daarnaast worden onderzoekers en ontwikkelaars van nieuwe zorgconcepten bij elkaar gebracht. Liedekerken: Alle partijen die iets hebben met zorg of opleiden in de zorg zijn hier bij elkaar gebracht, want samen denken we wel de problemen te kunnen oplossen die iedere partij afzonderlijk niet aankan. De samenwerking heeft al tot een aantal concrete producten geleid, maar het gaat vooral om het elkaar helpen het onderwijs te innoveren; het samen ontwikkelen en vernieuwen van onderwijs en luisteren naar wat de partners elkaar daarbij te bieden hebben. Persoonlijke keuzes toelaten Een van de speerpunten van de Zorgacademie is, in het verlengde van de doelstelling om het dreigende tekort aan zorgpersoneel af te wenden, het waarderen van eerder verworven competenties. De deelnemende onderwijsinstellingen werken samen om herintreders, zij-instromers en zittende professionals een opleidingsaanbod te bieden dat persoonlijke keuzes toelaat wat betreft invulling, studietempo en studievolgorde. Mark Liedekerken: Als je een reguliere opleiding hebt voor de jeugd, kun je jongeren daar drie, vier jaar inclusief stages voorbereiden op hun latere beroep. Maar mensen die al werken kun je niet vier jaar in de schoolbanken zetten. Je kunt je ook niet permitteren om ze vier jaar uit het werkproces te houden, want ze zijn gewoon hard nodig. Dus zul je het onderwijs anders moeten inrichten. Dat doen we bijvoorbeeld ook door het beter afstemmen tussen mbo en hbo. Zo is bij onze partners een doorlopende leerweg ontstaan, waardoor er geen dubbelingen meer in het onderwijs zitten. We kunnen steeds meer maatwerk leveren in het onderwijs, steeds meer vraaggestuurd. Samenwerking wordt ook gezocht bij het organiseren of inkopen van noodzakelijke cursussen, zoals bedrijfshulpverlening. Alle partners hebben vaak dezelfde interne cursussen, zoals omgaan met agressie, als je daarin gaat samenwerken kun je veel kosten besparen. Niet alleen een virtuele samenwerkingsvorm Hoewel de Zorgacademie grotendeels een virtuele samenwerkingsvorm is, heeft de organisatie ook een fysieke vorm. Een gebouw, geëxploiteerd door een coöperatie van Atrium, Zuyd Hogeschool, Arcus, Mondriaan en Huismeesters BV. Het is eigendom van een projectontwikkelaar, omdat

25 25 MARK LIEDEKERKEN: Samenwerking is het sleutelwoord Zorgacademie Parkstad Limburg brengt leren en praktijk bij elkaar de onderwijs- en zorgpartners zich met hun kerntaken willen bezighouden, en niet met gebouwen. Hier bevinden zich onder andere het lectoraat Technologie in de Zorg van de Zuyd Hogeschool, de zorgopleidingen van het Arcus College en van Atrium MC en Mondriaan. In het gebouw zijn naast leslokalen ook skillslabs gerealiseerd waar medewerkers van Atrium en studenten in nagebootste situaties praktijkervaring kunnen opdoen. Inmiddels heeft ook een nieuwe zorgpartij zich in het gebouw gevestigd om in de samenwerking te kunnen deelnemen. Blended learning In samenwerking met de Open Universiteit heeft de Zorgacademie modules voor blended learning ontwikkeld: een combinatie van traditionele scholing, aangevuld met digitale technieken waarbij tevens maatwerk mogelijk is om zo de effectiviteit en efficiëntie van de scholing van personeel te verhogen en de kosten hiervan te verlagen. Veel uren van docenten worden vervangen door instructiefilms die de studenten zo vaak kunnen bekijken als ze willen. Deze visie is toegepast bij Bedrijfshulpverlening, Verpleegtechnisch handelen en Basic life support. Lerenden kunnen hun eigen leerroute uitstippelen en zelf leermateriaal kiezen. Na afronding van een module kan de lerende zich inschrijven voor de praktijktraining, waarna certificering plaatsvindt. Liedekerken: Het is een tijd- en plaatsonafhankelijke onderwijsmethode. De student kan het materiaal zo vaak oefenen als hij wil en als hij de stof beheerst contact opnemen met de docent. De Open Universiteit zorgt ervoor dat onderwijskundig wordt bezien hoe zo n cursussen het best in elkaar kunnen worden gezet. Bij Basic life support is bijvoorbeeld het aantal lesuren teruggebracht van vier naar drie, doordat kandidaten zelf kunnen oefenen (dat lijkt weinig maar als bij een partner 3200 mensen ieder jaar die cursus moeten volgen dan bespaart dat 3200 uur = euro). Het blijkt dat je met blended learning dezelfde kwaliteit kunt leveren, maar in minder tijd. Het is natuurlijk een groot voordeel dat je op deze manier minder opleiders nodig hebt. Tegelijkertijd doen we wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van de opleidingen die we ontwikkelen. Alles wordt uitgebreid getest. Daardoor leveren we zodanige kwaliteit dat de producten inmiddels ook Euregionaal worden gebruikt. Alleen de filmpjes worden aangepast aan de situatie in bijvoorbeeld België of Duitsland. Blended learning is ook een oplossing voor de thuiszorg. Liedekerken: Dat zijn vaak dames die een baan hebben naast hun eigen gezin en huishouden. Als zij s avonds klassikaal een opleiding zouden moeten volgen, is dat moeilijk te plannen; ze hebben het al veel te druk. Dankzij blended learning kunnen ze de meeste stof oefenen wanneer en waar het henzelf het beste uitkomt. Het moet altijd samen Als het onderwijs zodanig zou zijn ingericht dat het precies voldoet aan de vraag van de zorgpartners, zouden de partners afzonderlijk geen eigen academie of opleiding meer hoeven beginnen. Toch doen ze dat nog. Ergens is er dan een discrepantie tussen de opleiding en het werkveld. In de toekomst zullen onderwijsorganisaties hun programma s veel meer afstemmen op de vraag van de zorgpartners. Ze zullen met elkaar in overleg de strategie gaan bepalen. Niet meer met één partner, maar echt samen. Een kwestie van zorginnovatie en onderwijsinnovatie. Dat is een noodzakelijke ontwikkeling. Vandaar ook de lof en belangstelling van ministeries voor dit project als ze kijken naar de samenwerking tussen zorg- en onderwijspartners en overheid zoals die in de regio gestalte heeft gekregen. Die samenwerking was vroeger niet vanzelfsprekend. De onderwijsinstellingen waren vroeger echte concurrenten van elkaar. Dat het hier nu wel lukt heeft alles te maken met de sense of urgency die we in onze regio ervaren. Er ligt gewoon een groot probleem. De krimp en de vergrijzing hebben ingezet en dat gaan we de komende jaren steeds meer merken. Het is nu voor het eerst dat functies niet meer kunnen worden vervuld, maar door de crisis blijft iedereen zitten waar hij zit, of pakt wat hij kan krijgen. Als dadelijk de baanopeningen weer komen krijgen we een gigantisch verloop op de arbeidsmarkt. Natuurlijk kan dat ook een druk leggen op de samenwerking tussen zorgorganisaties, ze vissen tenslotte uit dezelfde vijver. Toch kunnen ze elkaar ook helpen. Neem bijvoorbeeld ziekenhuizen en GGZ-instellingen. Ziekenhuizen hebben vaak behoefte aan jong personeel, terwijl in de GGZ juist behoefte is aan ervaring. Die behoeften kunnen ze tegen elkaar uitspreken en met elkaar regelen. Als je weet dat het personeel dat je nodig hebt bij de ander zit, kun je daarvoor iets regelen. Op Parkstad-schaal is er al veel overleg tussen hoofden P&O van zorgorganisaties, maar ze moeten niet alleen om tafel zitten met zorgpartners, maar ook met de opleidingspartners en de overige ketenpartners (zoals Calibris voor de stageplekken). Je kunt wel iets willen, maar er zal altijd in de keten een andere partner zijn die ervoor of erna een rol heeft en iets moet doen. Het moet altijd samen. In de toekomst neemt die noodzaak alleen maar toe. Technologieopleiding Dit jaar is er voor het eerst een convenant getekend om in het centrum van Heerlen een gezamenlijke zorgtechnologie opleiding in te richten. Liedekerken: Een nieuw concept in een nieuw gebouw met splinternieuwe apparatuur, die je ook kunt betalen doordat het gezamenlijk wordt gedragen en ook het bedrijfsleven erbij wordt betrokken. Heb je nieuwe apparatuur? Zet maar neer, dan proberen we het uit voor je. Technologie heeft grote invloed op hoe de zorg van de toekomst wordt ingericht, maar we hebben de mensen er nog niet voor opgeleid.

26 26 MARK LIEDEKERKEN: Samenwerking is het sleutelwoord Zorgacademie Parkstad Limburg brengt leren en praktijk bij elkaar Daarom hebben de ROC s in Limburg zich samengepakt en ontwikkelen ze gezamenlijk de opleiding technologie in de zorg. Wat we hier nu neerzetten kunnen de afzonderlijke opleidingsinstellingen nooit zelf financieren, dat is onbetaalbaar. Vanaf de eerste dag blijkt nu al dat er dankzij de nieuwe zorgacademie 20% meer studenten voor een zorgopleiding kiezen. Met de opleiding technologie in de zorg verwachten wij dat ook meer jongens voor de zorg gaan kiezen. Leerwerkbedrijven en praktijkleren Mede dankzij de samenwerkingsvormen binnen het verband van de Zorgacademie ontstaan nieuwe gezamenlijke initiatieven. Zo zijn op drie plaatsen leerwerkbedrijven opgezet waar het praktijkleren echt op gang is gekomen. Studenten, docenten en medewerkers van de zorgorganisatie zetten samen een afdeling op waar de medewerkers als coach voor de studenten fungeren. Het werktempo op zo n afdeling is misschien wat anders dan gebruikelijk, maar die studenten kunnen na het afronden van de opleiding wel meteen zonder inwerkperiode inschuiven in het werkproces. Strategisch personeelsbeleid Een van de cursussen die de Zorgacademie heeft ontwikkeld is Strategisch personeelsbeleid. Lierdekerken: De veranderingen die zich in de zorg voltrekken zijn fundamenteel. Mensen zullen steeds vaker en langer in hun eigen woonomgeving moeten blijven. Je moet je afvragen hoe we dat gaan opvangen. Zorgorganisaties moeten weten hoeveel personeel ze in die nieuwe situatie nodig hebben; van welk niveau en voor welke functies. Onze cursus Strategisch personeelsbeleid verschaft de partners inzicht in wat ze de komende jaren kunnen verwachten aan uitstroom van personeel en hoe de behoefte aan personeel verandert. We weten nu al dat het verplegende personeel dat we nu opleiden over vijftien jaar nog maar voor de helft werk doet waarvoor ze worden opgeleid. De ander helft van het werk zal nieuw zijn, door innovaties en andere ontwikkelingen. Als je nu weet dat er op termijn zulke grote veranderingen komen, dan moet je daar nu op inspelen. Een zorgpartner had gepland om twee nieuwe bejaardenhuizen te bouwen, maar daar hebben ze vorig jaar van afgezien omdat die voorzieningen bedoeld zijn om veertig jaar mee te gaan, terwijl ze over vijftien jaar overbodig zullen zijn. Dat is strategisch denken; nu al rekening houden met de situatie over vijftien jaar.

27 27 Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk Leren is werken is leren Van leren en werken naar leren is werken, dat is de beweging die we moeten maken. En het is ook mijn motto. Leren is werken is leren. Je kunt ook zeggen dat we een huwelijk voor het leven creëren tussen leren en presteren. Die twee zijn of worden onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een evolutionaire ontwikkeling die voortkomt uit het feit dat de snelheid van veranderingen waarmee we worden geconfronteerd vraagt om een andere manier van bijblijven. Van competent zijn en blijven. Dat zegt Jan Hendriks als hij het heeft over anders leren en hoe dat er in de toekomst en nu ook al een beetje uit gaat zien. Hendriks is onder meer programmamanager Leerlandschap OKC bij FONTYS Hogeschool Verpleegkunde en programmamanager / senior adviseur bij de Máxima Medisch Centrum Academie in Eindhoven/ Veldhoven. Voorheen konden we georganiseerd van de werkplek weg om een kleine verandering te kunnen adapteren, stelt hij vast, maar tegenwoordig is het tempo van veranderingen van dien aard dat er nog maar één plaats is waar je het tempo kunt leren hanteren, en dat is de werkplek. Dat is de plaats waar het leren succesvol plaatsvindt. En ja, er zijn onderwijsinstituten die af en toe een belangrijke bijdrage leveren aan dat leren, maar er is en blijft een onlosmakelijke koppeling tussen leren en presteren. En presteren doe je in de praktijk Dat geldt voor zittende medewerkers, ik noem ze vaak ouderlingen, én voor toekomstige medewerkers, onze studenten, oftewel de nieuwelingen. Het is mooi als je dit leren is werken is leren proces meteen bij nieuwelingen in praktijk kunt brengen. Vaak zie je ook in de zorg dat mensen van een opleiding komen, maar (nog) niet bekwaam zijn in de praktijk. Als je ze nu meteen leert wat we ook de ouderlingen moeten bijbrengen, dan zijn ze al meteen in een lifelong learning -stand en weten niet beter dan dat het zo werkt. Dat anders leren, of leren is werken is leren, moet je vanaf dag één in de nieuwe beroepsopleidingen gieten. Jongeren moeten het vanzelfsprekend vinden dat ze na de opleiding als maar nog bijleren. En dat het vanzelfsprekend is dat ze iets wat ze leren meteen in praktijk kunnen brengen; er een praktijkcontext bij zoeken. Ze moeten het vanzelfsprekend vinden dat ze reflecteren op de mate waarin iets dat ze leren toepasbaar is in de praktijk. In plaats van het geleerde in de koffer stoppen en maar zien of en wanneer het er een keer uitkomt. Het gaat hier echt over een nieuw leer- en presteertijdperk. Wat zijn de kenmerken van dat nieuwe tijdperk? We zijn maken een paradigmashift van formeel naar informeel leren. Formeel leren gebeurt in een geconditioneerd context en ingekaderde setting; toetsen, beoordelen en waarderen is daarbij de norm. Het paradigma van het informele leren moeten we ons nog eigen maken: het besef dat je werkelijk kunt leren op de werkplek. Een van de prachtige uitkomsten daarvan is dat je mensen bij leren is werken is leren vooral laat reflecteren op hun eigen handelen en dat van anderen. Ik kan me voorstellen dat de waardering van je eigen handelen straks wordt gebaseerd op de mate waarin je professioneel hebt weten te reflecteren op het handelen van de ander. Onder meer via nieuwe digitale leer(internet)technologieën krijgen we de mogelijkheid om het leren zodanig te organiseren en te ontsluiten dat we mensen voortdurend in staat kunnen stellen die reflecties op het werk van anderen aan te reiken. Dat doen we dan vooral in een virtuele leeromgeving; leercommunity s waar mensen elkaar ontmoeten, hun eigen tussenresultaten presenteren en daar reacties op krijgen. Die reacties van anderen maken dan deel uit van je eigen beoordeling, en van die van de ander. De feedback die je geeft is een maatstaf voor je eigen niveau. Daarmee wordt leren is werken is leren geoptimaliseerd want feedback geven en vragen worden de motoren van het nieuwe leren. Iemand heeft een handeling verricht, bijvoorbeeld medicatie uitgedeeld en een ander vraagt direct daarna waarom die handeling op die manier gedaan is en niet anders. Dan ben je dus gedwongen je handelen bewust te onderbouwen. Je reflecteert op je eigen handelen en geeft de ander weer feedback over de uitkomst daarvan. Dat klinkt complex maar in de praktijk is het gewoon dat iemand je vraagt waarom je op een bepaalde manier handelt, en daar antwoord op krijgt. Heel plat: dat ging goed, dat kan beter en wat moet anders? Dat helpt je om vast te houden wat goed ging, te verbeteren wat kan en te leren wat je beter anders kunt doen. Dat moet overal en altijd gezegd kunnen worden. Op elk gewenst moment. De drie pijlers onder leren is werken is leren De introductie van deze nieuwe manier van leren is een belangrijk moment in de evolutionaire ontwikkeling binnen organisaties, vindt Hendriks. Bijna een revolutie. Omdat we niet gewend zijn om zo met elkaar te werken en elkaar beter te maken.

28 28 Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk Leren is werken is leren De drie pijlers onder deze manier van leren zijn: 1. De professionele inhoud het curriculum moet heel goed in elkaar zitten, eigentijds, toekomstbestendig en actueel zijn. Het kan niet meer zo zijn dat onderwijsinstituten en praktijkvelden de kloof tussen theorie en praktijk niet weten te overbruggen. 2. Leren en presteren moet goed en doordacht worden georganiseerd. Dit is nog te vaak de uitkomst van toeval. Met name als het gaat om de omgeving waarin de professional moet verkeren, heb je een aantal gouden standaarden nodig. Omgeving stuurt gedrag. Als de omgeving daar goed op is ingericht, ga je beter studeren. Het Leerlandschap als model biedt unieke kansen en mogelijkheden om een leerrijke omgeving in te richten. 3. We moeten slim willen leren. Dat doen we door het toepassen van alle voorhanden en nog te ontwikkelen webbased leertechnologieën, en die zijn onvoorstelbaar krachtig. Die gaan ons helpen om de complexiteit van alle ontwikkelingen te hanteren. Het wordt een mooi tijdperk als de mens een verbond durft te sluiten met technologie. Voor de nieuwelingen zal dat hun natuurlijke biotoop zijn; de zittende mensen die niet van nature digitaal zijn, zullen daarin mee moeten. En dat kan ook, want een ieder van ons heeft het vermogen om mediawijsheid te ontwikkelen. Zeven ontwikkellijnen In zijn praktijk van werken met onderwijsvernieuwingen en tijdens zijn werkveldonderzoek is Hendriks een zevental opmerkelijke leerinnovaties als ontwikkelingslijnen op het spoor gekomen. 1. Voorturend inspelen op veranderingen De eerste grote lijn is dat we met elkaar het onderwijs zodanig inrichten dat we voortdurend kunnen blijven inspelen op veranderingen. We moeten naar onderzoekend leren toe. De grondhouding van je leren moet onderzoekend zijn, waardoor je ook onverwachte nieuwe dingen vanuit die positie kunt benaderen. Dan lig je niet meer wakker van veranderingen, maar beschouwt ze als interessante onderzoeksgebieden. Je weet dat de enige zekerheid die je hebt is dat alles zal veranderen, en dat je dat kunt onderzoeken. Dus ik zou het schoolse aspect van leren is werken is leren willen verrijken met onderzoekend leren. 2. Betekenisvolle context Veel meer dan tot nu toe gaan we een betekenisvolle praktijkcontext tegen het leren aanplakken. Dat betekent dat we het praktijkleren moeten concretiseren en zichtbaar maken. Dat doe ik door het concept van Leerlandschap, dat ik heb geïntroduceerd. Niet meer eendimensionaal leren, maar een landschap van leer- en presteermomenten in de praktijk. Die momenten moet ik als het ware expliciteren en aanreiken aan de school. De school moet weten in welk landschap men kan verkeren om de studenten betekenisvol dingen te leren met een praktijkcontext. Leerlandschappen bepalen straks de contouren van het onderwijscurriculum; niet het onderwijs bepaalt de praktijk. Werkplekorientatie Professionele Effectiviteit Opleiden - Leren - Ontwikkelen - Bewustwording Beroepspraktijkvorming LEERLANDSCHAP OKC Werkplekopleiden Werkplekleren Werkplekonderzoek Werkplekinnovatie Werkplekbegeleiding Werkplekmanagement Leerplaatsprofiel Vorming Leerklimaat - Leervoorwaarden Praktijkleren 3. Routinematig leren in ere hersteld Het routinematig leren wordt in ere hersteld. We hebben een ondergrond nodig om op de complexiteit van de praktijk te kunnen reflecteren. Elke professional, in welk vakgebied dan ook, heeft een basispakket aan kennis, kunde, inzicht en houding nodig waardoor er een fundament ligt om hoogstandjes te verrichten. Je zakt dan niet meer door het ijs omdat de basis niet klopt. Je kunt de complexiteit van de praktijk niet succesvol hanteren als je je nog druk moet maken over een aantal basiselementen van je functioneren. Maar routineleren is niet sexy. Ik heb het recent geoperationaliseerd door middel van een drill & practice-programma; een beetje afgekeken van de militaire praktijk. We gaan nu beroepsopleidingen voorzien van een avondprogramma waarin de studenten in de praktijk, op de plekken waar ze straks moeten excelleren, zeg twintig tot veertig basisvaardigheden diep in gaan leren. Mijn idee is dat iets beklijft als je het twintig keer op één avond doet met de kleuren en geuren van de praktijk om je heen alsof je in een levensechte praktijksetting in de wedstrijd zit. 4. Grensvlak leren Grensvlak leren is in mijn denkwereld het gebied waar twee professionals van verschillend pluimage elkaar ontmoeten en niet over elkaar praten, maar met elkaar en zo samen een verdieping maken. Een verpleegkundige en een specialist kunnen op het grensvlak van hun professies enorm veel van elkaar leren. Maar dat gebeurt nu bijna niet. Ze praten over elkaar en gaan ieder huns weegs. Ze praten met de beroepsgroep over de andere beroepsgroep, maar daarvan leer je niets. Op het moment dat je met elkaar respect toont voor het grensvlak van volwaardige professies, dan gaan de leercurves voor beide omhoog. Als je met volledig respect voor elkaars professie met elkaar spreekt, kan een dokter net zo veel van en schoonmaker leren als andersom. Je kunt dat grensvlakleren ook met dure termen benoemen en inrichten, zoals multidisciplinaire educatieve stimulatie. Dan oefen je in een praktijksituatie met verschillende disciplines, en heb je een grensvlakleerarrangement. Waar het op neerkomt is dat je na een operatie even vijf minuten napraat aan de OK-tafel. Wat ging goed? Wat kon beter bij de Werkplekinformatie

29 29 Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk Leren is werken is leren dokter, bij de anesthesist, bij de verpleegkundige, de operatieassistent en de CSA-medewerker. 5. Virtueel leren Het virtuele leren is leren in de cloud. Je biedt leren tijd-, plaats- en persoonsongebonden aan, op elk moment van de dag. In die cloud heb je de zogenaamde e-cloud, dat is jouw digitale omgeving. Daarnaast is er de We-cloud; daar kun je samen leren. Zoals de jeugd nu chat, en waar op wordt gemopperd. Die systematiek gaan we straks benutten om te leren. Door elkaar op de hoogte te houden, feedback te vragen en te geven, te adviseren, enzovoort. Die cloud heeft nog een andere belangrijke eigenschap: hij is er voor je leven. Je houdt je opleiding voor de rest van je leven actueel bij je. De school houdt de opleiding actueel en ik blijf als alumni een leven lang ingelogd; ik blijf altijd in opleiding, want ik heb de cloud bij me. Dat is een mooi en wenkend perspectief waarmee leven lang leren heel concreet wordt. 6. Bewustwording en evoleren We kunnen het zo klein of zo groot maken als we zelf willen, maar we komen als mensheid in een volgende culturele ontwikkelingsfase en dat heeft vooral te maken met het fenomeen bewustzijn en bewustwording. Sommigen noemen het spiritualiteit, anderen hebben het over mindfulness, of over alert zijn; het gaat erover dat je vrij van oordelen kunt waarnemen. In die zin wordt bewustzijn een kerncompetentie. Concreet: je staat in een operatiekamer, of aan het bed van een patiënt. Je neemt de mens en de situatie waar vanuit de vrije positie en van daaruit probeer je reëel naar alle keuzeopties te kijken. Je hebt veel meer keuzeopties dan je denkt, maar die zie je niet als je niet vrij bent. Vanuit de vrije keuze kun je het goede en het minder goede onder ogen zien en er niet voor weglopen. Je bent niet gevangen in patronen. Nog een stapje verder: je kunt erachter komen dat we allemaal in een soortgelijke situatie verkeren. Als we die vrije ruimte samen zouden delen, dan blijkt dat mensen veel meer op elkaar lijken dan we nu denken. In wezen zit er een onpersoonlijke kern in ons die ons bindt. Maar dat verdoezelen we met alle vooroordelen die we erop nahouden. In feite kun je zeggen dat we allemaal deel uitmaken van een groter evolutionair proces. Ik noem het daarom evoleren: evolutionair leren. Dat is een prachtig proces. Ik merk zelf dat als ik in de vrije positie verkeer dus geen last heb van wat mensen van me vinden, of wat ik van anderen vind er twee bijzonder dingen gebeuren. Ten eerste krijg ik heel veel energie. Er zijn kennelijk energiebronnen die pas in werking treden als je de vrije ruimte betreedt en egobeletselen wegvallen. En ik krijg toegang tot een wezenlijke scheppingskracht. Je kunt oplossingen creëren die je anders nooit had kunnen bedenken. Het heeft ook te maken met de competentie stilte. De tijd en rust creëren om je bovenkamer leeg te maken om weer optimaal te kunnen functioneren in de complexe maatschappij. Anders leren lijkt ook ruimte te bieden voor dit soort aspecten van het leerproces; het vrijer maken van mensen en ze daardoor effectiever laten functioneren. 7. Breinleren We krijgen steeds meer inzicht in hoe ons brein werkt. Bij het leren moeten we die inzichten toepassen. Zo weten we bijvoorbeeld al lang dat op een normale manier aantekeningen maken heel weinig rendement oplevert, omdat lineair, van boven naar beneden, gemaakte notities nauwelijks blijven hangen. Je hebt wel een hoop opgeschreven, maar je hebt het niet echt opgenomen. Zou je in plaats daarvan een mindmap maken, dan blijkt dat je negentig procent van wat je hebt genoteerd ook kunt onthouden. Omdat de neuronen in onze hersenen geprogrammeerd zijn om dingen verbindend op te slaan. Snellezen is ook zo n techniek die aansluit bij wat hersenonderzoek leert. Het normale leestempo is te traag voor de hersenen, waardoor die tegelijkertijd allerlei andere gedachten laten opkomen. Dat gaat ten koste van de opname van wat je leest. Met snellezen ondervang je dat probleem. En zo zijn er allerlei zaken die kunne helpen beter en sneller te leren als we meer rekening houden met hoe onze hersenen nu eenmaal werken. Dit zijn de zeven ontwikkellijnen die in mijn ogen in toenemende mate een rol spelen bij de opgave om leren en presteren een nieuwe dimensie te geven. Ik zie bijzondere openingen om blokkades op te heffen en die probeer ik in mijn volle enthousiasme over te brengen met als enige doel om ons samen beter te maken. Het is mijn oprechte opvatting dat deze ontwikkelingen dienen te worden verankerd in het volledige beroepsopleidingsproces. Wil je echt anders leren dan horen deze zeven lijnen daar in meer of mindere mate, met kleinere of grotere brokken, een rol in te spelen. Hoe wordt dat gedachtegoed ontvangen? Hendriks: Bijna de normaalverdeling. Er zijn mensen die er niets in zien, of die het onverschillig laat, maar je hebt ook koplopers die laaiend enthousiast worden; die het omarmen en vergroten, sterker maken. Dat zijn de mensen die de competenties van de 21ste eeuw beginnen te snappen. Die gaan dit gedachtegoed meteen toepassen. Vervolgens is er een groep die wel voelt dat er gewicht in deze gedachten zit, maar die nog worstelt met het bestaande paradigma. Dat is een beetje het verhaal van de strijd die de rups moet doormaken om vlinder te worden. Ze worden van onbewust onbekwaam tot bewust onbekwaam. Een grote groep mensen zit nu in dat proces, maar hebben nog geen antwoord. Er ontstaat wel een nieuwsgierigheid naar hoe het anders kan. De derde groep zijn de achterblijvers. Je ziet wel een reactie wanneer je erover vertelt, maar zodra ze buiten zijn worden ze weer opgenomen in de waan van de dag en is het gedachtegoed als sneeuw voor de zon verdwenen. Ze bewegen van bewust onbekwaam meteen weer terug naar onbewust onbekwaam. Het is nog te ver van het bed. Ten slotte is er een groep die gewoon onveranderd blijft en zegt: aan mijn lijf geen polonaise. Die kiezen als het ware voor verstarring en ontkoppeling van zichzelf. Het verschil maken Hendriks verspreidt zijn gedachtegoed onder meer bij de nieuwe beroepsopleidingen, maar ook bij bedrijfsopleidingen. Want de organisaties die leren en presteren aan elkaar weten te koppelen en leren is werken is leren praktiseren, die gaan het overleven; die gaan het verschil maken. En natuurlijk zijn mensen daar gevoelig voor. Ik heb lange tij gedacht dat ik dit hele gedachtegoed in een compleet en panklaar plan zou moeten vatten, maar daar ben ik op teruggekomen.

30 30 Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk Leren is werken is leren Anders leren gaat ook anders. Dat gaat vanuit een proces van cocreatie. Dat is een van de hoofdbestanddelen van de transformatie die we met elkaar doormaken: draag geen zaken over zonder interactie. Je moet mensen in dit tijdperk meteen in die cocreatie meenemen en van daaruit kleine stapjes laten maken. Innovatie-hupjes noem ik deze stapjes ook wel. Dat wil niet zeggen dat het gedachtegoed niet uitgetest zou zijn, of hard te maken. Hendriks: Ik kom zoveel mogelijk met harde bewijzen en werk bijvoorbeeld veel met een business case waardoor mensen schrikken van de hardheid van deze principes. Ik geef de euro in dit verhaal een duidelijke plaats. Ik vind wel dat we het begrip Return on Investment (ROI) moeten aanvullen met de S van Social. Social Return on Investment gaat over de rijkdom die je met elkaar kunt scheppen als je mensen wendbaar en weerbaar kunt maken. Dat maakt de bedrijfseconomische kant heel hard en zonder dat heb je geen enkele kans van slagen om door het platform van beslissers heen te komen. Ik ben daarmee tevens een volledig gelijkwaardige partner voor de financiële controler, en die neem ik bij voorkeur zelfs de maat. Zo strategisch kan het anders leren zijn of worden. Zeventig procent van de kosten van zorgorganisaties zijn personeelskosten, dus niemand kan mij vertellen dat we daaraan geen aandacht hoeven schenken. Leerlandschappen: waar hebben we het over... Jan Hendriks is zelfstandig ondernemer (business architect in Leren en Presteren) en werkt vanuit ASCIE en de TalentOndernemers aan diverse programma s voor twee grote velden: zorg en onderwijs. Hij is voor de komende jaren verbonden aan een groot beroepsinnovatieprogramma voor operatiekamers. Een innovatieprogramma voor leren en presteren in ziekenhuizen onder de noemer Leerlandschap OKC. Het gedachtegoed waarover hij in dit artikel vertelt is de basis voor dit programma voor inmiddels zeven ziekenhuizen in Brabant,en drie in de stedendriehoek Apeldoorn, Zutphen, Deventer. Ook in de regio Amsterdam ontstaat belangstelling. Het gedachtegoed begint nieuwsgierigheid op te wekken. Daarmee is het nog niet allemaal geregeld; het gebeurt in cocreatie. We doen het samen. Het beste uit de ander en ons zelf halen, het beste uit ons SAMEN naar boven halen, dat is waar het allemaal om draait.

31 31 NSCU bepleit organisatieleren Individueel bekwame mensen hoeven collectief nog niet bekwaam te presteren Marjolein van Altena Mieke Posthumus De Nederlandse stichting voor Corporate Universities (NSCU), gevestigd in Utrecht heeft als doel het uitwisselen van kennis en inzicht over corporate leren tussen professionals op het gebied van leren en ontwikkelen in organisaties. De stichting stimuleert de oprichting en professionalisering van Corporate Universities in Nederland en fungeert als kennisplatform onder het motto Linking Corporate professionals. Bestuurslid Mieke Posthumus heeft al tientallen organisaties wegwijs gemaakt in het corporate leren. Leren is meer dan opleiden, stelt ze. Tijdens de crisis van de jaren tachtig vonden veel organisaties dat opleiden geen core business was en dus moest worden geoutsourced. Zo ontstond een commerciële markt waar een wildgroei aan bureaus en instituten zich op begaf en waarop ook hogescholen en universiteiten toetraden. Toen kwam de computer en werd duidelijk dat we niet alles zomaar kunnen uitbesteden aan externe partijen. Tegelijkertijd ontdekten we dat je algemene competenties prima buiten de deur kunt opdoen, maar dat je daarmee nog niet de behoefte invult aan in- en externe kennisuitwisseling. Ook rees in steeds meer organisaties de vraag: hoe creëer je eigenlijk nieuwe kennis? Leren is meer dan opleiden, maar de vraag is hoe je dat dan inricht. Het antwoord is voor steeds meer organisaties en instellingen een eigen academie, of university. Maar ook daarmee ben je er niet meteen. Posthumus: Als hoofd van zo n academie, of als degene die verantwoordelijk is voor leren binnen de organisatie, heb je eigenlijk intern helemaal geen gesprekspartners. Terwijl wel iedereen denkt er verstand van te hebben. Daarom is deze stichting opgezet; als platform voor mensen die met leren bezig zijn en elkaar willen ontmoeten om kennis en ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren. Ze vormen samen een soort community op het gebied van Corporate learning. De term University is in de jaren negentig komen overwaaien uit Amerika, maar is hier nooit zo ingeburgerd geraakt. Echte universiteiten verzetten zich er ook tegen. Maar het begrip University zegt wel iets over de vormen van leren die eronder hangen. Op een universiteit wordt onderzoek gedaan en nieuwe kennis gecreëerd. Als je al weet wat iemand moet kunnen of kennen, kun je daar eenvoudig een opleiding voor opzetten, maar als je kennis moet ontwikkelen en delen, vraagt dat een andere benadering. Vandaar dus die term. Drie modellen Medeoprichter en bestuurslid van de NSCU Martijn Rademakers ontwikkelde in die periode een classificatie voor Corporate Universities. Hij onderscheidde het schoolmodel, waarin de afdeling opleiding wat efficiënter collectieve leertrajecten, opleidingen en trainingen inkoopt en daarnaast het collegemodel waarin ook kennisdeling vanuit de organisatiedoelstellingen een plaats heeft. Bijvoorbeeld als het bedrijf een manier moet ontwikkelen om klantgerichter te gaan werken. Ten slotte is er het academymodel waarin ook de echte onderzoekscomponent is geïncorporeerd en waarbij verbindingen worden aangegaan met kennisinstituten en andere organisaties en klanten. Posthumus: Welk model een organisatie kiest hangt af van de vraagstukken in de organisatie en van wat men wil bereiken. Ben je een klein hoogwaardig ICT-bedrijf, dan kun je vaak uitstekend toe met het schoolmodel om kennis en vaardigheden van medewerkers op peil te houden. Maar heb je het bijvoorbeeld over een overheidsorganisatie die een heel andere manier van werken moet ontwikkelen, dan volstaat het niet om mensen alleen te scholen op kennis en competenties. Ze moeten gaan meedenken over veranderingen en verbeteringen in de organisatie, moeten op een andere manier leren samenwerken en dat vraagt een andere insteek. Dan heb je het over strategic learning. Afhankelijk van de concrete vraagstukken waarmee de organisatie zich geconfronteerd ziet verschillen ook de leervormen die je toepast. Dat is overigens nog slecht doorgedrongen bij de meeste bedrijven, omdat iedereen bij leren en opleiden het beeld voor ogen heeft van hoe dat ging in de tijd dat men zelf werd opgeleid. Een klasje, iemand die komt vertellen hoe het moet en die kennis en vaardigheden heeft die hij op de klas probeert over te brengen. Maar als je met elkaar processen moet verbeteren, of samenwerking stimuleren, dan vergt dat niet zozeer andere kennis, maar gaat het veel meer om manieren van communiceren. Je afvragen wanneer je moet samenwerken, en hoe je dat eigenlijk doet. Bredere benadering Leren is dus meer dan opleiden, maar wat dan precies? Posthumus: Leren is ook kennis delen en kennis creëren. Als je de begrippen kennisoverdracht, kennis delen en kennis creëren hanteert dan heb je een driedeling die eigenlijk samenvalt met het eerder genoemde schoolmodel, het collegemodel en het academy model. Bij de laatste twee vormen gaat het niet alleen om wat je moet kennen of kunnen. Bij kennis delen wil je de kennis en vaardigheden van de medewerker ook inzetten om met elkaar verbeteringen aan te brengen. Bij kennis-

32 32 NSCU bepleit organisatieleren creatie ben je voortdurend met verschillende partijen aan het onderzoeken en ontwikkel je ideeën die uiteindelijk hopelijk tot een oplossing van je vraagstuk leiden. Als NSCU zijn we ervan overtuigd dat het daadwerkelijk bijdraagt aan het oplossen van de leervragen van een organisatie als je deze vormen van leren alle drie inzet, en dat propageren we dan ook enorm. Marjolein van Altena, parttime directeur van de NSCU, vult aan: Als je leren breder ziet dan opleiden, betekent het ook dat je de kwaliteit van de mensen in de organisatie veel breder benut. Je laat het niet aankomen op een enkele opleiding of een enkel trainingsprogramma hoe belangrijk die op zich ook kunnen zijn. Als je mensen naar een training stuurt, is het maar de vraag wat ermee gebeurt als ze terugkomen. Soms gebeurt er helemaal niets en dat is zonde. Leren moet een continuproces zijn in een organisatie; geen incidentele, georganiseerde activiteit. De vraag rijst dan: hoe geef je dat proces gestalte? Mieke Posthumus: Het gebruikelijke model is wat ik het individuele leren noem; mensen moeten bepaalde dingen weten en kunnen en dat wordt ze via het schoolmodel aangeleerd. Natuurlijk is dat heel belangrijk en nodig. Toch hoor ik vaak mensen klagen dat ze zo veel geld uitgeven aan opleidingen zonder dat de organisatie er beter van gaat lopen. Dat komt dus omdat ze het collectieve leren missen. Met elkaar kijken hoe je dat kennis delen en kennis creëren voor elkaar krijgt. Dat ben ik organisatieleren gaan noemen, omdat je dan het leren niet meer invult vanuit het individu of de functiebeschrijving. Als je managers vraagt wat er niet goed gaat in een organisatie dan wijzen ze op heel andere dingen dan wat medewerkers moeten kennen en kunnen. Want dan heb je het over het proces en niet meer over het individu. Dan gaat het erover dat medewerkers niet goed samenwerken of geen idee hebben hoe het proces in elkaar zit en wat hun rol daarin is. Niet weten wat het gevolg voor de rest is als zij hun taak niet goed doen, en omgekeerd. Eigenlijk kom je telkens weer uit op een begrip: samenwerking. Daar gaat het mis. Vaak zijn mensen individueel wel bekwaam, maar kunnen ze collectief niet bekwaam presteren. Dat levert ook bij de medewerkers zelf frustraties op. Ik sprak onlangs een bedrijfsarts die zei dat hij mensen ziek zag worden als ze naar allerlei trainingen en opleidingen worden gestuurd en met nieuwe kennis en vaardigheden terugkomen in een omgeving die niet veranderd is. Ze kunnen die inzichten niet kwijt en natuurlijk zijn er wel allerlei ideeën over de transfer van kennis, maar als je niet vanuit de werkomgeving begint, verandert er niets. Marjolein van Altena: Als je mensen terugkrijgt in je organisatie die een bepaald programma hebben gevolgd en de opdracht hebben gekregen het geleerde te implementeren, dan betekent dat ook iets voor de managers en de top van de organisatie. Het raakt iedereen. Daarom moet je een bedding creëren waarin een opleiding kan floreren, dan krijgt die opleiding ook meerwaarde. Hoe ervaart een onderneming het om de hele organisatie op de schop te moeten nemen terwijl men dacht gewoon een opleidingsvraagstuk te hebben? Mieke Posthumus: Het hoeft niet altijd zo n grote verandering te zijn, als je maar vanuit het werkproces denkt en dat als uitgangspunt neemt Individueel bekwame mensen hoeven collectief nog niet bekwaam te presteren in plaats van de individuele competenties van mensen. Dus begin een leertraject niet met Pietje wel en Jantje niet, maar kijk om te beginnen waar het misgaat in je werkproces. Dat moet je scherp benoemen. Vervolgens haal je de mensen bij elkaar die in dat werkproces met elkaar te maken hebben. Dat is heel tegennatuurlijk want leergroepen zijn over het algemeen qua kennisniveau juist zo homogeen mogelijk samengesteld. Wat je nodig hebt is juist een crossfunctionele samenstelling van die leergroepen met medewerkers die in het proces met elkaar te maken hebben. Leren heel dicht bij de werkvloer. Het gaat dan niet meer om het kennisniveau van het individu en of diegene iets wel of niet goed doet. Zaak is om samen naar oplossingen en verbeteringen van het proces te zoeken; samenwerken. Eigenlijk is het gewoon een stukje lean management: hoe ziet het proces eruit, waar gaat het niet goed en wat kunnen we eraan verbeteren? Concreet betekent het dat verschillende functionarissen in het werkproces onderzoeken wat de verschillende rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn en de overdrachtsmomenten identificeren om vast te stellen of de ontmoeting daar op een slimme en effectieve manier plaatsvindt. Zich de vraag stellen waarom doen we het eigenlijk zo, zijn er geen slimmere manieren? Medewerkers kunnen dan de ideeën waar ze vaak al langer mee lopen kwijt. Samen gaan ze ontdekken wat de verschillende functiegroepen moeten doen en welke competenties ze daarbij nodig hebben. Wat moeten ze van elkaar weten en welke kennis moeten ze hebben van de verschillende activiteiten? Daar gaan ze dus het delen van kennis organiseren. Je bent dan inderdaad met organisatieontwikkeling bezig, maar intussen leren de mensen ongelofelijk veel, terwijl ze ook hun eigen kennis, vaardigheden en ideeën kunnen inbrengen. Omdat ze hebben meegedacht worden ze mede verantwoordelijk voor het ontwerp van het proces. Dit kun je dus geen opleiden meer noemen, het is leren van en met elkaar; elkaar leren kennen. Samen stellen ze vast hoe het proces in elkaar zit, welke functionarissen welke taken en verantwoordelijkheden moeten hebben en welke competenties daarbij horen. Dat wordt benoemd terwijl het nog helemaal niet over individuen gaat. Vervolgens kun je wel vaststellen wat de medewerkers van functiegroep X precies moeten weten en kunnen, en daarvoor individueel leren inzetten; een bepaalde training of opleiding laten volgen bijvoorbeeld. Dat wordt dan veel gemotiveerder gedaan dan wanneer je iemand zomaar onvoorbereid naar een training stuurt. Marjolein van Altena: Het is natuurlijk wel een mindshift waar we het hier over hebben. Bij de nieuwe generatie ligt het wat anders, maar de meeste mensen aan de top van organisaties zijn opgegroeid met een idee van leren waarbij iedereen met de armen over elkaar in de schoolbank zit. Dan is dit wel een hele omschakeling; het gaat veel dieper dan kunstjes aanleren. Het is ook wennen aan het feit dat je niet altijd meteen morgen resultaat ziet. Het is een ontwikkelproces. Gisteren naar de cursus geweest en vandaag kan ik dat en dat; zo werkt het niet. Is dat niet lastig in tijden van crisis en bezuiniging? Ja, de roep om return on investment klinkt luid, maar als je wat langer met mensen praat en ze beginnen het te snappen, dan zien ze wel de

33 33 NSCU bepleit organisatieleren voordelen op langere termijn. Bij Daelzicht, waar ze deze manier van leren invoeren, spreken ze van return on engagement. Als je je wervings- en leerprocessen inricht op het vergroten van betrokkenheid van mensen, dan zul je dat terug gaan zien in je resultaten. Dan hoef je niet meer zo heel kortcyclisch te denken. Mieke Posthumus: Die betrokkenheid krijg je niet door mensen gewoon naar een cursus te sturen. Met ons organisatieleren komt de spirit terug en gaan mensen vervolgens op individueel niveau gemotiveerder aan de slag. Hoe vaak gebeurt het niet dat mensen terugkomen van een cursus en Individueel bekwame mensen hoeven collectief nog niet bekwaam te presteren Een probleem kan zijn dat het management mensen niet de ruimte durft te geven om hun kennis en ervaring in te brengen. Bang om controle te verliezen, maar als dat het is waar je mee bezig bent, gaat het meestal juist niet goed. De wereld is aan het veranderen. Jaren geleden kwamen we met dit verhaal nergens binnen, maar nu slaat het aan. moeten constateren dat hun baas hen niet meer begrijpt, net zo min als hun collega s. Dan gaat dat nieuwe gedachtegoed dus niet landen. Gewoon omdat de organisatie te veel gefocust was op dat ene mensje dat ergens mooie inzichten mocht opdoen, maar ze vervolgens niet kwijt kan. Als je het dan over return on investment hebt: hoeveel geld wordt op deze manier jaarlijks over de balk gegooid? Management verantwoordelijk voor organisatieleren Leren in organisaties zou niet alleen moeten gaan over de kennis en kunde van een individu, maar over het beter maken van de organisatie zelf. Dat mensen bij de realisering van dat streven promotie kunnen maken is mooi meegenomen, maar dat is niet waar het je als organisatie om begonnen is. En ja, die gedachte is nog geen gemeengoed. Meestal begint het inrichten van zo n nieuw, op samenwerking gebaseerd leerproces met een analyse van het ondernemingsplan en allerlei hoger liggende strategische documenten die vaak niets met leren en opleiden te maken hebben, zelfs niet met HRM. Posthumus: Uiteindelijk constateer je bijna altijd dat samenwerking over de afdelingen heen is waar het aan schort, maar dat opleiden zich altijd weer beperkt tot de vraag aan managers x en y welke mensen ze nodig hebben met welke kennis, kunde en competenties. Waar ze naar zouden moeten vragen is waar het niet goed gaat in de organisatie. Deze vraagstukken gaan vaak over de grenzen van een afdeling heen. Van groot belang is deze knelpunten op te halen in de organisatie zelf. Het organiseren van leren Om de leervragen op te halen in de organisatie stellen wij het werken met regiegroepen voor. Regiegroepen zijn samengesteld uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen en niveaus van de organisatie. Zij houden zich bezig met eerder benoemde belangrijke thema s en verbeterpunten binnen de organisatie. De voorzitter van zo n regiegroep moet stevig zijn, liefst een zware directeur die er belang bij heeft én een visie waar hij met de desbetreffende thema naartoe wil. Hij hoeft niets van opleiden of trainen te weten. Samen met leden van de regiegroep en een learning consultant van de academie iemand die weet wat leren is vormt hij een denktank die kijkt wat er speelt op de benoemde thema s. Waar zitten de knelpunten? Waar liggen we wakker van. Dan kun je constateren dat er cursussen of trainingen nodig zijn, maar de learning consultant kan ook aangeven dat andere vormen van leren meer geschikt zijn om de leervraag effectief aan te vliegen. Een regiegroep doet voorstellen, maar is niet besluitvormend. Als je het zo weet te regelen dat de voorzitters van de regiegroepen ook in het hoogste MT zitten, dan gaan ze daar met elkaar de discussie aan over prioriteiten, want er wordt altijd meer gevraagd dan waarvoor er geld is. Hoe dan ook, er komen voorstellen, er worden prioriteiten gesteld: hier gaan we ons geld aan uitgeven en onze energie instoppen. Blik op de toekomst Wat organisatieleren betreft staan we aan het begin van een ontwikkeling, stelt Marjolein van Altena vast. Belangrijke elementen zijn dat er over grenzen heen wordt gedacht en dat het enige criterium daarbij is dat het bijdraagt aan de verdere ontwikkeling van de organisatie; dat is de kern. KIJK OOK OP: Magazines NSCU: Het nieuwe leren doe je zo Boeken: Corporate Universities; Aanjagers van de lerende organisatie Martijn Rademakers (e.a.) Kluwer, 2012 De corporate university; Middel tot kennisinnovatie Themakatern onder redactie van Mieke Posthumus en Pim Verheijen Kluwer, 2004 Lerend organiseren; Als meer van hetzelfde niet helpt J. Swieringa & A.F.M. Wierdsma Stenfort Kroese, 2007

34 34 JOS BAETEN: Virtual Action Learning Het onderwijs heeft in het afgelopen decennium veel innovaties gekend, maar geen enkele was zo ingrijpend als Virtual Action Learning (VAL). Dit opleidingsconcept stelt de virtuele leeromgeving centraal en vormt het onderwijs rond moderne communicatie. Dat betekent dat lerenden op een zelfstandige manier leren. Ouderwets nakijkwerk is er voor de docent niet meer bij. Hierdoor is er voor de docent meer ruimte om zich te richten op zijn rol als inhoudelijk expert. Hij is breder inzetbaar en in staat nieuwe ontwikkelingen te vertalen naar concreet onderwijs. De docent is daardoor veel meer met zijn vak en met de kennisverwerving van studenten bezig. VAL is daarom een ode aan de nieuwe vakdocent. Tekst: Jos J.M. Baeten Dit is een samenvatting van het boek Virtual Action Learning. Een opleidingsconcept over Samenlerend produceren met ICT (Baeten, 2009). VAL kan worden beschreven aan de hand van vijf kennisobjecten: leren, beoordelen, ontwerpen, organiseren en modereren. Het VAL-opleidingsconcept sluit aan bij de manier waarop studenten tegenwoordig leren. Het leerproces binnen VAL vraagt om een andere kijk op het beoordelen van leerprestaties, het ontwerpen van educatief materiaal, het modereren van leerprocessen en het organiseren van onderwijs. Virtual Action Learning is een flexibel opleidings-concept dat in zijn geheel, deels of geleidelijk kan worden ingevoerd, net als de ondersteunende Virtual Learning Community (VLC). Gezien de onderzoeksresultaten en de enthousiaste reacties van degenen die het aandurfden om met VAL te werken, heeft het opleidingsconcept zich inmiddels wel bewezen. Niet alleen in het reguliere onderwijs, maar ook steeds meer in bedrijfsopleidingen en trainingsprogramma s. In de laatste paragraaf van dit artikel vindt u een overzicht met de effecten van de toepassing van VAL op docenten en studenten. Inmiddels is overduidelijk dat bij een goede toepassing van VAL: studenten actiever en gemotiveerder gaan leren, met meer diepgang en flexibiliteit; opleiders met meer plezier en resultaat gaan werken; de opleidingskwaliteit verder toeneemt; de opleidingskosten kunnen dalen. Een andere benadering van leren Het VAL-opleidingsconcept heeft een vernieuwende visie op de inrichting en uitvoering van onderwijs- en beoordelingsprocessen: het maakt hedendaags leren mogelijk en verrijkt het onderwijs met nieuwe werkvormen en heel andere virtuele leeractiviteiten. Het leren binnen VAL is gebaseerd op nieuwe inzichten, waaronder de Persoonlijke leerinterface. Een lerende moet niet alleen meer informatie ver-werken, de informatie is ook meer divers en wordt via veel verschillende media aangeboden. Hierdoor wordt hij gedwongen tot het creëren van een eigen toegangspoort, een interface waarin hij misschien zelfs onbewust en ongeacht medium of situatie informatie filtert en een plaats geeft (wel/niet onthouden, wel/niet iets verder mee doen). Feitelijk gebeurt dat al voordat hij data betekenis geeft en omzet in informatie. Door de kleurrijke informati-sering en de mogelijkheden van nieuwe media ont-wikkelt iedere persoon een steeds persoonlijk wordende interface. We definiëren de Persoonlijke leerinterface als een toegangspoort of een filter die de gebruiker vormt om media en de achterliggende informatie te verwerken. Er is wel een aantal voorkeuren die in meer leerinterfaces voorkomen, zoals: meer audio-visueel, meer multi-media, meer grafisch, rijkere leeromgevingen, meer zelf informatie zoeken en selecteren, meer zelf kennis construeren en meer object-georiënteerd beeldschermlezen in plaats van boeklezen. Voorbeelden van het succesvol inspringen op de nieuwe leerinterface zijn te vinden in de wereld van gaming. Games zien er aantrekkelijk uit en zijn leuk om te doen. Gamen gebeurt zonder handleiding en intuïtief, maar zeer doelgericht. Op elke actie volgt razendsnel feedback met beloning (mis/raak, geen/wel bonus). De stapsgewijs te behalen hogere niveaus (scaffolding) prikkelen de speler en houden hem aan het beeldscherm gekluisterd. Er is veel competitie, maar ook veel samenwerking. VAL heeft deze principes gebruikt voor de vormgeving van het eigen kernprincipe: het Samenlerend produceren. Samenlerend produceren is de beste typering van het leerproces in VAL. Studenten voeren in inter-actie met hun medestudenten leeractiviteiten uit in een virtuele leeromgeving (de Virtual Learning Community). Ze maken Leerarrangementen waarvan ze vinden dat die bijdragen in hun competentie-ontwikkeling, plaatsen hun producten in de VLC, geven elkaar feedback, plaatsen en beargumenteren stellingen, beantwoorden

35 35 JOS BAETEN: Virtual Action Learning Beoordelen binnen VAL Een andere benadering van leren vraagt ook om een andere benadering van het beoordelen van leer-prestaties. Beoordelen binnen VAL kenmerkt zich door horizontale integratie in plaats van verticale differentiatie. Dit betekent dat in plaats van de vakken, de competenties die tijdens een bepaalde periode centraal staan, de basis vormen van het onderwijsproces. VAL hanteert een kennis-georiënteerde competentiemetho- diek: de opleiding faciliteert de competentieontwikkeling van haar studenten door kennisobjecten bij de competenties te selecteren. Studenten kunnen hun competentie-ontwikkeling op elk niveau aantonen door Leerarrangementen rond de kennisobjecten uit te voeren. op grond van informatie uit het afrondend assessment. In VAL krijgt de AssessorOntwerper een zo groot mogelijke autonomie in het beoordelingsproces. Doordat het maken en nakijken van tentamens niet meer nodig is, er geen roosters meer zijn en de opleider geen werkstukken van studenten hoeft te lezen, kan hij zijn aandacht richten op het primaire onderwijsproces. Er is meer ruimte voor persoonlijk contact met de student in de vorm van feedback op zijn prestaties en producten en reflectie op zijn leergedrag. Leervragen en nomineren de Leerproducten van medestudenten die zij zelf de beste vinden. De student leert van andere stu-denten doordat hij feedback ontvangt waarmee hij de kwaliteit van zijn Leerproducten verbetert. Hij leert ook van de waardering die medestudenten op zijn eigen feedback geven, net als van de validering van Leerproducten door en de feedback van zijn opleiders. Voor studenten is het geven en ontvangen van feedback een belangrijk onderdeel van het leerproces, evenals het publieksgericht publiceren. Doordat studenten producten maken die niet bedoeld zijn voor hun opleiders en medestudenten worden zij gedwongen hun verworven kennis te expliciteren voor een andere ontvanger en/of in een nieuwe context te plaatsen. Onderstaande afbeelding geeft het leerproces in VAL weer aan de hand van elf stappen. De kunst van het ontwerpen Wanneer het leer- en het onderwijsproces à la VAL wordt vormgegeven, heeft dit ook gevolgen voor de manier waarop het curriculum door de opleiding wordt ingevuld. Het ontwerpen binnen VAL vraagt om een digitale didactiek dat een sociaal-constructivistisch leerproces met intensief ICT-gebruik kan faciliteren. Een adequate toepassing van ontwerpprincipes en ervaringsregels is dan essentieel. Deze ontwerpprincipes houden in dat Leerarrangementen (opdrachten in VAL) moeten zijn afgestemd op Samenlerend produceren en op de persoonlijke ontwikkeling van de student, de buitenschoolse belevingswereld, actuele ontwikkelingen, ontwikkelingen in het beroepenveld en de inhoud van het vakgebied. De ontwerper dient ook rekening te houden met de mate waarin hij de studenten wil sturen en de outputvorm van het Leerarrangement. Deze outputvorm kan bijvoorbeeld een nieuwsbericht, beleidsadvies of weblog zijn. Daarnaast is het belangrijk dat studenten Leerproducten maken die uiteindelijk gepubliceerd kunnen worden op bijvoorbeeld een eigen Plaza of een publieke website zoals Wikipedia. Omdat de Leerarrangementen op de VLC worden geplaatst is het gebruik van de juiste beeldschermtaal eveneens een belangrijk ontwerpprincipe, net als dat de Virtuele Leerinteractie de motor moet zijn van ieder Leerarrangement. Een laatste ontwerpprincipe is de distributie van Leerarrangementen. De distributie oftewel het moment waarop Leerarrangementen worden vrij gegeven, beïnvloedt in sterke mate het leerproces, de Virtuele Leerinteractie en de Leervragen bij de fysieke bijeenkomsten. Deze distributie kan variëren van het gestructureerd vrijgeven van Leerarrangementen in de tijd tot alles in één keer zichtbaar maken voor de student. De beoordeling binnen VAL is voor een flink deel gebaseerd op informatie uit de Virtual Learning Community (VLC). De feedback die een student geeft op Leerproducten van medestudenten telt mee in de beoordeling, evenals argumenten die hij inbrengt op inhoudelijke stellingen en antwoorden op Leer-vragen van medestudenten. Ook de Leerproducten en feedback die de opleider heeft gevalideerd kan de student aandragen als bewijs voor zijn competentieontwikkeling. Binnen VAL is de student zelf verantwoordelijk voor het verzamelen van bewijs-materiaal. Hij bepaalt dus zelf welke Leeractiviteiten hij onderneemt om zijn competentieontwikkeling aan te tonen. De student wordt uiteindelijk beoordeeld op grond van informatie over zijn (virtuele) leeractiviteiten én