Handen en voeten aan beoordelen. handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Handen en voeten aan beoordelen. handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo"

Transcriptie

1 Handen en voeten aan beoordelen handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo

2

3 Inleiding In de cao voor het Hoger Beroepsonderwijs hebben cao partijen afspraken vastgelegd over de invoering van een beoordelingssysteem. De afspraak is dat per 1 januari 2006 alle Hogescholen een operationeel beoordelingssysteem hebben. De achtergrond hiervan is dat uiterlijk per 1 januari 2006 de nieuwe beloningsstructuur ingevoerd is. Voor de invoering van een beloningsstructuur is het essentieel dat er een goede koppeling is met een beoordelingssysteem. Het moet duidelijk zijn waarop medewerkers beoordeeld worden en wat vervolgens de relatie is met de beloning. Een aantal Hogescholen is al ver gevorderd met het invoeren van een beoordelingssyteem, maar veel Hogescholen zijn nog niet zover. Het doel van deze brochure is hierbij een handreiking te bieden die ingaat op de diverse aspecten waar een instelling bij de invoering mee te maken krijgt Dit doen wij aan de hand van de volgende onderwerpen: De cao afspraken op hoofdlijnen Wat is een beoordelingssysteem en waarom is het belangrijk? De beoordelingscyclus; hoe ziet die er uit? Hoe maak je goede afspraken over het functioneren van medewerkers? Waarover maak je afspraken? De beoordeling zelf; hoe pak je dat aan? Een mogelijk stappenplan voor de invoering van een beoordelingsysteem. HANDEN EN VOETEN AAN BEOORDELEN 1

4 De CAO afspraken op hoofdlijnen In de afgelopen jaren hebben cao-partijen regelmatig gesproken over een nieuwe beloningsstructuur. Voorwaarden voor de invoering van een nieuwe structuur zijn een afgerond traject van implementatie van het functieordeningssysteem binnen de instelling en een operationeel beoordelingssysteem. Kernpunten van de nieuwe beloningsstructuur zijn: conform het conversiebestand Hoger Beroepsonderwijs is iedere functie-inhoud gekoppeld aan een salarisschaal; de bestaande systematiek van periodieken vervalt, het doorlopen van de salarisschaal wordt afhankelijk van de uitkomst van de beoordeling; zowel voor werkgever als werknemer geldt het toepassen van het beoordelingssysteem als plicht en als recht; indien er voortdurend sprake is van goede beoordelingen zal het verschil tussen minimum en maximum van de salarisschaal in maximaal 10 jaar overbrugd worden; per salarisschaal geldt een aantal aanloopjaren. De invoering van de nieuwe beloningsstructuur vindt op 1 januari 2006 plaats. Voorwaarden voor de invoering van de nieuwe structuur zijn echter dat er sprake is van een afgerond traject van implementatie van het functiewaarderingssysteem en een operationeel beoordelingssysteem. Ten aanzien van een beoordelingssysteem hebben caopartijen afgesproken dat het moet voldoen aan de volgende criteria: het systeem is inzichtelijk en begrijpelijk voor iedere werknemer (wordt dus gepubliceerd); er is beroep mogelijk tegen vorm, inhoud, uitkomst of ontbreken van een beoordeling bij de naasthogere leidinggevende; er wordt door de hogeschool een beroepsregeling opgesteld waarin in ieder geval opgenomen is dat ingeval er geen beoordeling heeft plaatsgevonden de naast hogere leinggevende binnen drie maanden zorg zal dragen voor alsnog een beoordeling en toepassing van de methodiek; het instellen van een beroep zal geen effect hebben op de datum waarop de uitkomst van de beoordeling in een salarisaanpassing verwerkt zal worden; vastgelegd zal worden dat de medewerker op geen enkele wijze negatieve gevolgen zal ondervinden van het instellen van beroep; de wijze waarop beoordelingsgesprekken worden voorbereid en uitgevoerd is onderdeel van het systeem. In de cao is eveneens vastgelegd dat de werkgever op basis van deze criteria een beoordelingssysteem zal uitwerken en dit ter toetsing zal voorleggen aan het lokaal cao-overleg. Tenslotte is er in de cao een relatie gelegd tussen het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) en de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Voortgang en bijstelling van een POP wordt besproken in de gesprekken tussen werkgever en werknemer binnen de kaders van op instellingsniveau afgesproken regeling voor functionerings- en beoordelingsgesprekken. 2 STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

5 Wat is een Veel leidinggevenden hebben de neiging om de veilige weg te kiezen en medewerkers niet aan te spreken op een onvoldoende prestatie of een echt compliment te geven voor een uitstekende prestatie. Beoordelen corrigeert en motiveert alleen als er voldoende durf wordt getoond. beoordelingssysteem? Doel Het directe doel van een beoordelingssysteem is om te evalueren en te beoordelen hoe medewerkers binnen de organisatie functioneren. Het uitgangspunt hiervoor is de functiebeschrijving. De functiebeschrijving geeft de taken en verantwoordelijkheden weer van een medewerker zoals die passen binnen de strategie, het beleid en de doelstellingen van de organisatie. Basisaanpak performance management De basisaanpak van performance management wordt geïllustreerd in het onderstaande schema. Kern daarvan is het vooraf maken van afspraken (planning) en het mogelijk maken om afspraken te realiseren (invoering en coaching) om uiteindelijk de cyclus af te sluiten met de vaststelling of en in welke mate de afspraken zijn gerealiseerd (beoordeling). P L A N N I N G Waarom beoordelen? De volgende argumenten staan gewoonlijk aan de wieg van de beslissing om een beoordelingssysteem in te voeren: Het gebruik van een beoordelingssysteem geeft duidelijkheid over wat medewerkers bijdragen zodat ontwikkelingsafspraken en beloningsbeslissingen beter kunnen worden onderbouwd. Een beoordelingssysteem geeft de organisatie en de medewerker meer duidelijkheid over de gewenste prestaties Met een beoordelingssysteem krijgt de organisatie en de medewerker meer inzicht in de geleverde prestatie en de (snelheid van de) salarisgroei. U I T V O E R I N G B E O O R D E L I N G Een goed beoordelingssysteem heeft dan ook niet alleen een positieve invloed op de prestatie van de organisatie, maar ook op de ontwikkeling van de individuele medewerker. C O A C H I N G De beoordelingscyclus Een belangrijk onderdeel van een beoordelingssysteem is een beoordelingscyclus, die meestal is gebaseerd op het kalenderjaar en/of boekjaar en zodoende aansluit bij de reguliere cyclus waarin de resultaten van een organisatie worden geëvalueerd en plannen en budgetten worden vastgesteld voor het volgende jaar. HANDEN EN VOETEN AAN BEOORDELEN 3

6 Beoordelen wordt voor een leidinggevende aanzienlijk makkelijker als hij het hele jaar voorbeelden vastlegt van onvoldoende of uitstekend functioneren. De beoordelingscyclus bestaat gewoonlijk uit vier onderdelen: 1. Planning In de planningsfase worden resultaatafspraken gemaakt met de individuele medewerker voor het komende jaar. Deze worden onder andere afgeleid van de doelstellingen van de organisatie en van de functie van de medewerker. Bij het maken van resultaatafspraken wordt ook aandacht besteed aan de wijze waarop afspraken gerealiseerd kunnen worden en de ontwikkeling die de medewerker daarbij wil, kan en moet maken. De functiebeschrijving is hierbij een goed uitgangspunt. Kort gezegd gaat het om het maken van WAT afspraken en HOE afspraken. De WAT afspraken richten zich op de te behalen resultaten. De HOE afspraken richten zich op het proces waarop de resultaten kunnen worden gerealiseerd. Tevens wordt bepaald of de medewerker de benodigde middelen (tijd, geld, ondersteuning, bevoegdheden) heeft om de afspraken te realiseren en wat de noodzakelijke omstandigheden zijn waaronder effectief kan worden gewerkt. 2. Uitvoering Als de bovengenoemde afspraken zijn gemaakt, vindt de uitvoering plaats. Hierbij wordt volgens de afspraken gewerkt en gerapporteerd. RESULTATEN FUNCTIE(BESCHRIJVING) afspraak over taken PROCES PRESTATIE 3. Coaching Tijdens de uitvoering vindt voortgangsbewaking, terugkoppeling, afstemming en coaching plaats. Van de manager wordt gerichte ondersteuning en tijdige feedback verwacht. Van de medewerker wordt verwacht dat hij/zij aangeeft wanneer en hoe coaching nodig is. Coaching kan worden georganiseerd in formele functionerings en/of voortgangsgesprekken. Er kan ook voor worden gekozen het meer ad-hoc plaats te laten vinden op verzoek van beide partijen. WAT- afspraken Hoe- afspraken 4. Beoordeling In de beoordelingsfase wordt de medewerker beoordeeld op de behaalde resultaten en op de wijze waarop deze zijn behaald. De geleverde performance wordt dus vergeleken met de afspraken uit het planningsgesprek. De (eventueel veranderde) condities waaronder het werk heeft plaatsgevonden, worden hierbij eveneens betrokken. Veranderde condities kunnen van invloed zijn geweest op het wel of niet halen van de afgesproken resultaten. 4 STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

7 Stuur leidinggevenden niet op individuele beoordelingen maar op het totaal van hun afdeling. Bestuurders houden graag grip op salarisverhogingen, zonder elke individuele beoordeling te willen goedkeuren. Een mogelijkheid hiervoor is het dwingend voorschrijven van een gemiddelde (bijvoorbeeld 1 stap). De leidinggevende kan dan differentiëren op basis van functioneren terwijl het salarisbudget vastligt. Relatie tot het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In het persoonlijk ontwikkelingsplan geeft de medewerker samen met de leidinggevende aan wat zijn loopbaanperspectief is en hoe dat zal worden gerealiseerd. Het POP maakt vaak onderdeel uit van de beoordelingscyclus, maar onderscheidt zich duidelijk van de beoordeling zelf. Waar een POP zich richt op de ontwikkeling van de medewerker, richt de beoordeling zich op de bijdrage van de medewerker aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Voor meer informatie over het POP verwijzen wij naar de eerder uitgegeven brochure: Werken met een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) eveneens uitgegeven door de Stichting MobiliteitsFonds hbo in Augustus HANDEN EN VOETEN AAN BEOORDELEN 5

8 Leg gesprekken vast; ook als het geen formele plannings- of beoordelingsgesprekken betreft. De afspraken; waarover en hoe De kern van een beoordelingscyclus is met elkaar in gesprek te zijn over de inhoud van het werk. In eerste instantie is het wellicht niet eens nodig daar formele afspraken over te maken. Het is echter gewenst dit op een gegeven moment wel te doen. Het leidt tot meer duidelijkheid in de organisatie over wederzijdse verwachtingen. In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de vraag waarover afspraken kunnen worden gemaakt en hoe die kunnen worden geformuleerd en gemeten. Waarover maak je afspraken? Het eerste uitgangspunt voor het maken van afspraken is de functiebeschrijving. Daarin staan de resultaatgebieden (de belangrijkste activiteiten) van de functie opgenomen. Van deze resultaatgebieden is er altijd een aantal die meer impact hebben op de resultaten van de organisatie dan andere. Dit noemen we de kern resultaatgebieden. In principe vormen deze kern resultaatgebieden de basis voor het maken van de afspraken in het kader van de beoordelingscyclus. Zo zullen afspraken met een docent eerder gaan over het onderwijs en over professionele ontwikkeling (kern resultaatgebieden) dan over de organisatie van sociale activiteiten voor de studenten. Het tweede uitgangspunt is het functioneren van de medewerker. Afspraken over aandachtsgebieden waarop het functioneren te wensen overlaat hebben vanzelfsprekend de grootste invloed op de prestatie en komen dus het eerst in aanmerking. 6 STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

9 M E E T B A A R H E I D hoog Targets/outputcriteria Taakstellingen/afspraken (project) laag Gedrag/vaardigheden Resultaatgebieden functiebeschrijving hoog B E Ï N V L O E D B A A R H E I D Competenties (zelfvertrouwen) laag Een leidinggevende moet bepalen op welk niveau afspraken moeten worden geformuleerd. Dat kan varieren van de te ontwikkelen competenties tot de te behalen resultaten. Bij het maken van afspraken is het goed de meetbaarheid en beïnvloedbaarheid in de gaten te houden. Met beïnvloeden wordt bedoeld dat de medewerker in staat moet zijn invloed uit te oefenen op de te behalen resultaten. Dat hangt bijvoorbeeld samen met de mate waarin de medewerker zijn eigen werkproces vormgeeft en de mate van (professionele) autonomie daarin. Bij een professional zal zijn invloed op het proces, dus de wijze waarop resultaten kunnen worden behaald relatief groot zijn. Bij uitvoerende functies is de eigen invloed op dat proces relatief beperkter en kunnen afspraken meer gaan over de eigen speelruimte binnen dat voorgeschreven proces. Met een docent kan men bijvoorbeeld bespreken hoe een beter leerrendement kan worden behaald waarbij de docent als inhoudelijk deskundige met voorstellen kan komen die onder meer betrekking hebben op opbouw van het lesprogramma en (meer) didactische variatie. Daarbij is het van groot belang dat deze aspecten goed worden geconcretiseerd. Wat wordt verstaan onder meer leerrendement - en waar liggen de huidige en streefnormen - en onder didactische variatie? Het belangrijkste is dat voor de medewerker en de leidinggevende duidelijk wordt hoe de resultaten er uit zien die gehaald moeten worden en wat daarvoor moet worden gedaan. Bijgaand figuur laat het verband zien tussen soorten afspraken, en de meetbaarheid en beïnvloedbaarheid daarvan. Bij de invoering van een beoordelingssystematiek in de organisatie is het aan te bevelen slechts een beperkt aantal afspraken te maken die bovendien goed meetbaar en niet te ambitieus zijn zodat alle partijen met deze werkwijze bekend kunnen raken. De keuze voor de te maken afspraken is afhankelijk van de doelstellingen van de organisatie en de competenties van de medewerkers. Als een medewerker wordt aangesproken op resultaten in plaats van de manier waarop hij deze behaalt, geeft dit meer vrijheid om de aanpak zelf in te vullen. Zeker voor professionals is deze aanpak aanbevelenswaardig. Niet iedereen is echter in staat om een aanpak zelf in te vullen afhankelijk van de aard van het werkproces of van individuele omstandigheden. Dan helpt het als de leidinggevende hier richting aan geeft en dit concretiseert. Ook kan de organisatie het wenselijk vinden (bijvoorbeeld in het kader van uniformiteit) dat medewerkers juist minder vrijheid hebben om de aanpak zelfstandig te bepalen. Cultuur is hierbij ook een belangrijke factor. Als er in de organisatie geen cultuur is waarbij het gebruikelijk is elkaar aan te spreken op het functioneren, kan het verstandig zijn daar niet gelijk mee te beginnen maar eerst te beginnen met het maken van afspraken over taken en inzet(baarheid). HANDEN EN VOETEN AAN BEOORDELEN 7

10 Houdt rekening met privacy, ook als medewerkers dat onderling niet doen. Communiceer nooit met hen over de beoordeling van collega s. Hoe formuleer je afspraken? Deze vraag lijkt onbelangrijk, maar is in feite essentieel. Goede afspraken zijn geformuleerd op basis van SMART criteria: Specifiek zodat ze zo weinig mogelijk ruimte laten voor verschillende interpretatie. Meetbaar zodat kan worden gemeten in hoeverre de geplande resultaten zijn behaald. Acceptabel zodat ze draagvlak hebben bij medewerker en leidinggevende. Realiseerbaar zodat ze weliswaar niet gemakkelijk te behalen zijn, maar wel binnen bereik liggen. Tijdsgerelateerd zodat duidelijk is wanneer ze moeten zijn gerealiseerd. Een afspraak volledig SMART formuleren, is in de praktijk niet eenvoudig. Het is echter belangrijk om dit zo dicht mogelijk te benaderen. Vooral de meetbaarheid van afspraken is essentieel om discussie achteraf te voorkomen. Het is niet altijd makkelijk meetbare afspraken te maken, helemaal niet als het gaat om de meer kwalitatieve aspecten van een functie. Studievoortgang (hoe lang doen studenten over hun studie) Het aantal studenten dat begint aan een vak en aantal dat uiteindelijke tentamen doet Evaluaties van studenten over de kwaliteit en de organisatie van het onderwijs. Evaluaties van studenten over specifieke vakken waarbij bijvoorbeeld de docent, het studiemateriaal en het tentamen geëvalueerd wordt. Evaluaties van externe klanten zoals organisaties waar de studenten stage lopen Rapporten visitatiecommissies Algemene studententevredenheid Zowel bij de beoordeling als bij het maken van afspraken voor het komende jaar is het belangrijk om alles vast te leggen. De resultaatafspraken (uit het planningsgesprek) tekent de medewerker gewoonlijk voor akkoord; deze afspraken vormen dan de uitgangspunten voor de nieuwe beoordelingscyclus. Helaas bestaat er geen algemene stelregel voor het opstellen van meetbare afspraken. Met behulp van onderstaande voorbeelden willen we laten zien welke mogelijkheden hogescholen hebben om afspraken ten aanzien van het onderwijs meetbaar te maken. 8 STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

11 De beoordeling De beoordeling is voor zowel leidinggevende en medewerker van belang en veelal spannend - omdat er een oordeel over het functioneren van de medewerker wordt uitgesproken waarbij aan dat oordeel doorgaans ook nog financiële consequenties zijn verbonden. De ruggengraat van een beoordelingsgesprek wordt gevormd door de afspraken die het afgelopen jaar zijn gemaakt. Wat waren de geplande resultaten, wat is hiervan gerealiseerd, op welke wijze is dit verlopen en welke merkbare invloed heeft dit gehad op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker? Tevens is het verstandig om terug te blikken op de middelen die de medewerker tot zijn beschikking had om de afspraken te realiseren en de condities waaronder is gewerkt. Hieronder volgen een aantal methoden die kunnen bijdragen aan een constructief beoordelingsgesprek. Een gespreksstructuur die u kunt gebruiken is de STAR structuur. STAR staat voor: Situatie Beschrijf de situatie waar het om gaat Taak Beschrijf de taak die betreffende medewerker in die situatie had Actie Beschrijf de acties die zijn ondernomen om die taak te volbrengen Resultaat Beschrijf het resultaat dat die persoon daarmee heeft bereikt Deze structuur kan in vele gesprekssituaties worden toegepast. Gebruik voorbeelden Een goed beoordelingsgesprek staat of valt met het concretiseren van de aanpak, de activiteiten en het gedrag van de medewerker in relatie tot de verwachtingen op basis van de functie en de eerder gemaakte afspraken. Alleen als het waarom van een slechte of goede beoordeling helder wordt toegelicht, zal de sturende en motiverende werking van een beoordeling voldoende tot zijn recht komen. Gebruik tijdens het gesprek dan ook zoveel mogelijk voorbeelden om de beoordeling te onderbouwen. Verzamel deze voorbeelden ook door het jaar heen, maar zorg ook dat daarop zo snel mogelijk feed back op wordt gegeven. Spaar dus geen voorbeelden op voor het beoordelingsgesprek maar zorg dat deze voorbeelden reeds onderling zijn besproken en dus bekend zijn. Zo wordt voorkomen dat het gesprek verrassingen gaat bevatten. Geen verrassingen Zorg ervoor dat er weinig tot geen verrassingen in de beoordeling voorkomen. Door gedurende het hele jaar in gesprek te blijven over gedrag of resultaten die u opgevallen zijn, worden verrassingen voorkomen. Beoordelen is een continu proces. Feedback geven Tot nu toe is veel gesproken over de inhoud van de beoordeling en niet zozeer over het proces. Het proces is net zo. Wat u namelijk wilt bereiken met een beoordeling is dat de ander er ook echt mee aan de slag gaat. Het op constructieve wijze geven van feedback bevordert dit proces. Hieronder geven we een aantal belangrijke richtlijnen die hierbij kunnen helpen. HANDEN EN VOETEN AAN BEOORDELEN 9

12 Voorbereiding door medewerkers zorgt voor een beter gesprek en voor een actievere opstelling. Rolverdeling Algemene tips bij het geven van feedback: Geef feedback die betrekking heeft op het gedrag van de persoon en niet op de persoon zelf. Wees helder in de formulering; draai er niet omheen. De feedback moet betrekking hebben op activiteiten, vaardigheden of gedrag dat de persoon ook daadwerkelijk kan veranderen. Wacht niet te lang met het geven van feedback, zodat de desbetreffende persoon nog precies weet waar het om gaat. Help de ander de consequenties van zijn/haar gedrag in te laten zien en zelf te bedenken hoe het een volgende keer anders aangepakt kan worden. Ook hier kan de STAR methodiek gebruikt worden. Zorg voor een sfeer van vertrouwen zodat de ander open staat voor feedback. Geef de ander de ruimte om te reageren. Gesprekstraining Het voeren van een plannings- en beoordelingsgesprek vergt oefening. Daarom is het goed leidinggevenden hierin te trainen voordat ze hiermee aan de slag gaan. Wat mogen leidinggevende, medewerker en overige partijen van elkaar verwachten ten aanzien van het beoordelingsproces? De leidinggevende De medewerker mag van de leidinggevende verwachten dat er aandacht is besteed aan het voorbereiden van het gesprek. Daarnaast moet de leidinggevende de randvoorwaarden scheppen en bewaken, en duidelijk aangeven in het planningsgesprek. De leidinggevende bepaalt de aard en het niveau van de afspraken en bewaakt de SMART formulering. In het kader van de beoordeling draagt de leidinggevende er zorg voor dat feedback niet als een verrassing komt en dat de medewerker wordt beoordeeld op de taken die binnen zijn functie vallen en de afspraken die aan het begin van het jaar zijn gemaakt. De medewerker De leidinggevende mag van de medewerker verwachten dat die zich heeft voorbereid op het gesprek. Dit kan bijvoorbeeld worden gefaciliteerd door de medewerker opdracht te geven om na te denken over het functioneren in het afgelopen jaar, loopbaanvragen, eigen kwaliteiten, aandachtspunten etc. P&O P&O heeft een signalerende en toetsende rol in de beoordelingscyclus. Zij bewaakt (van een afstand) of het proces goed verloopt. Tevens kan P&O een rol spelen in het bewaken van de uniformiteit van de afspraken en beoordelingen. Tenslotte heeft P&O veelal de rol van schatbewaarder die de werkwijze bewaakt en mede vormgeeft en een administratieve verantwoordelijkheid heeft. Medezeggenschapsraad (MR) De MR heeft een signalerende en toetsende rol, vooral ten aanzien van de procedure. 10 STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

13 Een beoordeling kan voor de medewerker nooit een verrassing zijn. Feedback moet 365 dagen per jaar worden gegeven. De invoering Het invoeren van een beoordelingssysteem is een hele klus die veel van de organisatie vraagt. Op de vraag hoe pak je dat aan? is ook geen eenduidig antwoord te geven. Het hangt sterk af van de aard, cultuur en ambitie van de organisatie. In dit hoofdstuk bespreken we op hoofdlijnen een mogelijke aanpak voor de implementatie waarbij we ervan uitgaan dat verschillende fases over een langere periode worden doorlopen. Uiteraard kunnen deze stappen ook in een ander tempo worden doorlopen of kan er voor worden gekozen een langere voorbereidingstijd te nemen en het beoordelingssysteem in één keer in te voeren in plaats van door de onderstaande fases. Begin klein, eindig groot Wij merken in de praktijk vaak dat men er tegenop ziet om een beoordelingssysteem in te voeren omdat het zoveel vragen en discussie met zich meebrengt over strategie en beleid, de organisatiestructuur en functies, de aanpak, verantwoordelijkheden en waarop moet worden beoordeeld. Stap 1: Begin klein met interactie Zoals eerder genoemd is een beoordeling in de kern niets meer of minder dan met elkaar in gesprek te zijn over het werk en verwachtingen daaromtrent. Daar komt (steeds) meer bij kijken naarmate de ambitie om te verbeteren en te sturen groter wordt. De kern blijft echter het gesprek en de aandacht en waardering die de medewerkers krijgen voor hun werk. Als u klein wilt beginnen, begin dat met het voeren van gesprekken en breng op die manier dialoog en interactie op gang. Stap 2: Introduceer een gesprekkencyclus Een tweede stap is het opzetten van een gesprekkencyclus, zelfs als de eisen en criteria nog niet (helemaal) duidelijk zijn. Deze cyclus omvat dan in ieder geval: Een planningsgesprek Een of meerdere voortgangsgesprekken (coaching) Een beoordelingsgesprek. De gesprekkencyclus, waarbij elk gesprek zijn eigen doel heeft, biedt de organisatie de gelegenheid te wennen aan het met elkaar in gesprek gaan over gewenste resultaten en verwachtingen met betrekking tot het functioneren. De functiebeschrijving biedt daar een prima basis voor. Hierin staat tenslotte wat van de medewerker wordt verwacht aan activiteiten en werkzaamheden en wellicht zelfs de aard van te behalen resultaten. Het is verstandig de gemaakte afspraken schriftelijk vast te leggen. Stap 3: Geef inhoud aan de afspraken Stel per functie, op basis van de functiebeschrijving, de (kern) resultaatgebieden op. Het opstellen is een gezamenlijke inspanning van P&O en de leidinggevende. Het kan handig zijn om ook vast te stellen HOE iemand zijn werk uit moet voeren. Het is uiteindelijk niet genoeg om alleen te zeggen dat een docent les moet geven. Er moet ook iets worden gezegd over de manier waarop hij les geeft. Competenties kunnen hiervoor een goed hulpmiddel zijn als ze goed weergeven over welk(e) gedrag en vaardigheden een medewerker moet beschikken om succesvol de werkzaamheden uit te voeren en de bijbehorende resultaten te halen. HANDEN EN VOETEN AAN BEOORDELEN 11

14 Laat medewerkers sturing geven aan het verbeteringsproces. Horen wat fout gaat leert iemand niet hoe verbetering kan worden gerealiseerd. Stap 4: Het beoordelingsformulier Het opstellen van het beoordelingsformulier is een laatste stap en vormt de basis voor het administratieve proces rondom de beoordeling en is een goed instrument om afspraken rondom de beoordeling vast te leggen. Het is aan te bevelen de hanteerbaarheid van het formulier periodiek te evalueren bij de gebruikers om te zorgen dat het aan blijjft sluiten bij de manier van sturen van de organisatie en wensen van gebruikers. Stap 5: eindig groot Een goed proces van plannen en beoordelen is een geweldige basis en impuls voor het Human Resources beleid en maakt andere personeelsinstrumenten effectiever, zoals het eerdergenoemde POP, ontwikkelingsbeleid en werving en selectie. Ook is plannen en beoordelen een proces dat continu doorgaat en steeds meer zal worden geïntegreerd in de normale managementprocessen. Tevens zullen steeds aanpassingen nodig zijn in de beoordelingscyclus, de resultaatgebieden, de beoordelingscriteria en dus ook in de overige personeelsinstrumenten. Voorwaarde Belangrijk is de (gefaseerde) aanpak goed te communiceren in de organisatie en aan de verschillende partijen duidelijk te maken op welke manier zij zullen participeren in het proces. Zorg er ook voor dat het proces duidelijke mijlpalen heeft zodat voortgang en resultaten voor iedereen duidelijk zijn. Het implementatieproces en het te bereiken eindresultaat moet duidelijk worden bepaald zodat ook duidelijk wordt wanneer de fase van regulier onderhoud plaatsvindt. Parallel aan dit proces is het essentieel leidinggevenden te (blijven) trainen in het voeren van functionerings-en beoordelingsgesprekken, het concreet omschrijven van verwachtingen, het maken van SMART afspraken en het geven van duidelijke feedback. 12 STICHTING MOBILITEITSFONDS HBO

15 Informatie: Stichting MobiliteitsFonds hbo Prinsessegracht 21 Postbus CC Den Haag telefoon fax Vormgeving OpusDesign, Rotterdam Drukwerk Drukkerij Nivo Het is toegestaan om (delen van) de informatie uit deze brochure te vermenigvuldigen voor gebruik in het hoger beroepsonderwijs. In alle andere gevallen is voorafgaande schriftelijke toestemming van het MobiliteitsFonds hbo vereist. December 2005

16 Stichting Mobiliteitsfonds hbo is het arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor het hoger beroepsonderwijs. Het mobiliteitsfonds stimuleert beleidsvorming en maatregelen rond de mobiliteit en employabiliteit van hogeschoolmedewerkers. Het fonds draagt subsidies, onderzoek en instrumenten aan, waarmee hogescholen hun arbeidsmarkt- en personeelsbeleid adequaat kunnen afstemmen op de eisen van deze tijd. Het mobiliteitsfonds hbo ontwikkelt zich tot een volwaardig sectorfonds. Dit brengt met zich dat naast opdrachten van de cao tafel ook (onderzoeks-) opdrachten vanuit het veld uitgevoerd worden. In deze brochure vindt u informatie over de invoering van een beoordelingssysteem in het hbo. Deze brochure is in opdracht van Stichting MobiliteitsFonds hbo ontwikkeld door Berenschot. Aan het tot stand komen van deze brochure is vanuit Berenschot bijgedragen door: Manon Abercrombie Jan Tjerk Boonstra Onno Wijngaard Deze brochure is een uitgave van het Mobiliteitsfonds hbo.

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Werken met een Team Ontwikkelings Plan (TOP) praktische hulp voor de ontwikkeling van teamwerk

Werken met een Team Ontwikkelings Plan (TOP) praktische hulp voor de ontwikkeling van teamwerk Werken met een Team Ontwikkelings Plan (TOP) praktische hulp voor de ontwikkeling van teamwerk Inhoud I Het Team Ontwikkelings Plan (TOP) 2 II Teamontwikkeling in kaart 3 III Hoe ziet een TOP eruit? 5

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur?

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? BESTUUR, MANAGEMENT EN ONDERWIJSKWALITEIT PO VO Hoe besturen borgen Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? Simone Kessels Tessa de With Mmv: Barbara de Boer, Gert-Jan Bos

Nadere informatie

Van evalueren kun je leren

Van evalueren kun je leren Van evalueren kun je leren Voorwoord Wie zich bezighoudt met cliëntenparticipatie doet er goed aan om van tijd tot tijd stil te staan bij de praktijk van dat moment. Cliëntenparticipatie is niet iets wat

Nadere informatie

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk belasting belastbaarheid Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk: Factor tijd Roostermanagement Activiteitenanalyse Resultaatgericht

Nadere informatie

Bureau Onderzoek Gemeente Groningen, oktober 2005

Bureau Onderzoek Gemeente Groningen, oktober 2005 Hoe werk jij? Methodiekontwikkeling bij de dienst SOZAWE Jeanine Vosselman Monique Beukeveld Bureau Onderzoek Gemeente Groningen, oktober 2005 Bureau Onderzoek heeft als kernactiviteiten instrumentontwikkeling

Nadere informatie

Handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers

Handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers Handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers Een integrale benadering voor organisaties Deze handreiking is een vervolg op het rapport: Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: stand

Nadere informatie

De kracht van goed bestuur

De kracht van goed bestuur Bestuur, management en onderwijskwaliteit Daniëlle Verschuren en Berber Vreugdenhil De kracht van goed bestuur Eindrapportage De kracht van goed bestuur Eindrapportage Daniëlle Verschuren Berber Vreugdenhil

Nadere informatie

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda Postadres Postbus 3513 4800 DM Breda Bezoekadres ANNAstede Haagweg 1 4814 GA Breda T 076 561 16 88 F 076 564 04 42 W www.inos.nl

Nadere informatie

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw De klant centraal bij financieel dienstverleners Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn

Nadere informatie

EN NU DE DOCENT NOG...!

EN NU DE DOCENT NOG...! EN NU DE DOCENT NOG...! kernredacteur van dit nummer: Prof. Dr. J.G.L.C. Lodewijks MesoConsult B.V. Tilburg april 1996 1996 MesoConsult B.V. Tilburg Uit deze uitgave mag niets worden verveelvoudigd en/of

Nadere informatie

Argus. Registratie van vrijheidsbeperkende interventies in de geestelijke gezondheidszorg. Dwang en drang

Argus. Registratie van vrijheidsbeperkende interventies in de geestelijke gezondheidszorg. Dwang en drang Argus Registratie van vrijheidsbeperkende interventies in de geestelijke gezondheidszorg Colofon Deze handleiding is opgesteld in opdracht van het patiëntveiligheidsprogramma ggz Veilige zorg, ieders zorg.

Nadere informatie

Handboek. Werken aan duidelijke klantinformatie

Handboek. Werken aan duidelijke klantinformatie Handboek Werken aan duidelijke klantinformatie Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn de onafhankelijke gedragstoezichthouder op de markten

Nadere informatie

Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele

Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele Rapportage rentederivatendienstverlening aan het MKB Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele MKB Maart 2015 3333 Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert

Nadere informatie

BPV-WEGWIJZER: BASIS IV BPV ORGANISATIE december 2011

BPV-WEGWIJZER: BASIS IV BPV ORGANISATIE december 2011 1 SAMENVATTING Leerbedrijven die een BPV-plaats aanbieden aan MBO-deelnemers krijgen te maken met onder andere de volgende aspecten: 1. de voorbereiding van de BPV; 2. de werving en selectie van de deelnemer

Nadere informatie

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs 2 - Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Verslag van de commissie

Nadere informatie

'Een kwestie van goed regelen' Over multiprobleemgezinnen, coördinatie van zorg en gezinscoaching Handreiking bij implementatie

'Een kwestie van goed regelen' Over multiprobleemgezinnen, coördinatie van zorg en gezinscoaching Handreiking bij implementatie 'Een kwestie van goed regelen' Over multiprobleemgezinnen, coördinatie van zorg en gezinscoaching Handreiking bij implementatie Colofon Deze uitgave is opgesteld in opdracht van de tijdelijke stuurgroep

Nadere informatie

Niemand kan het. alleen!

Niemand kan het. alleen! Niemand kan het alleen! 1 Niemand kan het alleen! 2 1 Voorwoord In Nederland werken we met veel partijen hard aan de toekomst van de jeugd. We bouwen aan goed onderwijs, toegankelijke jeugdzorg, jeugdbeleid

Nadere informatie

Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid

Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid F3010 1 Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid Drs. J. de Bruijn Ontleend aan het boek Uitbesteding, Samsom bv, 1999.

Nadere informatie

Kijk, zo kan t wél! dr. M.R. Scheffer. Saxion Werkgroep Alternatieve leerroutes

Kijk, zo kan t wél! dr. M.R. Scheffer. Saxion Werkgroep Alternatieve leerroutes dr. M.R. Scheffer Saxion Werkgroep Alternatieve leerroutes Kijk, zo kan t wél! Alternatieve leerroutes in het hbo voor studenten met een functiebeperking: een maatwerkwijze Kijk, zo kan t wél! Alternatieve

Nadere informatie

Evalueren om te leren

Evalueren om te leren Evalueren om te leren Voorwoord Voor u ligt het rapport van de Rekenkamercommissie Leiden naar de effectiviteit van subsidieverlening door de gemeente Leiden. De Rekenkamercommissie wil met dit onderzoek

Nadere informatie

Interim of niet? Handreiking voor het aanstellen van een interim manager. Leren verbeteren. Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen

Interim of niet? Handreiking voor het aanstellen van een interim manager. Leren verbeteren. Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen Interim of niet? 1 Handreiking voor het aanstellen van een interim manager Leren verbeteren Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen Een project van de VO-raad en AOC Raad Eerder verschenen

Nadere informatie

Teamwerken is teamleren?

Teamwerken is teamleren? Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs Hans Kommers en Marieke Dresen Ruud de de Moor Centrum Open Universiteit rdmc.ou.nl Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen

Nadere informatie

De MR en zijn achterban Wat, en Hoe?

De MR en zijn achterban Wat, en Hoe? De MR en zijn achterban Wat, en Hoe? Januari 2011 7.0035 MK Inhoud Voorwoord Wie zijn de achterban? WAT heeft de MR met zijn achterban? HOE bereikt de MR zijn achterban? Communicatiemiddelen Relevante

Nadere informatie

PROTOCOL DYSLEXIE VOORTGEZET ONDERWIJS

PROTOCOL DYSLEXIE VOORTGEZET ONDERWIJS [ PROTOCOL DYSLEXIE VOORTGEZET ONDERWIJS Handreiking voor directie, middenmanagement en docenten Koos Henneman Judith Bekebrede Albert Cox Hedwig de Krosse ] Protocol Dyslexie Voortgezet Onderwijs Handreiking

Nadere informatie

Professionaliteit en professionele ruimte als uitdaging in het HBO

Professionaliteit en professionele ruimte als uitdaging in het HBO Professionaliteit en professionele ruimte als uitdaging in het HBO Gespreksnotitie opgesteld t.b.v. hogescholen Henk Mulders Voorzitter college van bestuur Hogeschool Edith Stein/ Expertis Onderwijsadviseurs

Nadere informatie

Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken

Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken Dit is een uitgave van het Samenwerkingsverband effectieve interventies. Auteurs: Marijke Booijink, Christine Kuiper, Gery

Nadere informatie

Hoe? Zo! Bring Your Own Device (BYOD)

Hoe? Zo! Bring Your Own Device (BYOD) Hoe? Zo! Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Wat is BYOD? 4 3 Hoe kun je BYOD zinvol inzetten? 7 4 Wat zijn de consequenties van de invoering van BYOD? 10 5 Hoe werkt BYOD voor medewerkers? 14 6 Hoe kan ik BYOD

Nadere informatie

Ontwikkelingsperspectief in het basisonderwijs

Ontwikkelingsperspectief in het basisonderwijs Ontwikkelingsperspectief in het basisonderwijs Ontwikkelingsperspectief in het basisonderwijs Inhoudsopgave Voorwoord: Alle leerlingen perspectief op ontwikkeling 4 Deel A _ Basis Ontwikkelingsperspectief:

Nadere informatie

landelijke handreiking voor een integrale aanpak van schoolziekteverzuim bij kinderen en jongeren

landelijke handreiking voor een integrale aanpak van schoolziekteverzuim bij kinderen en jongeren landelijke handreiking voor een integrale aanpak van schoolziekteverzuim bij kinderen en jongeren Bestemd voor scholen, diensten Jeugdgezondheidszorg, GGD-en, Centra voor Jeugd en Gezin, gemeenten en leerplichtambtenaren

Nadere informatie