Op naar de socialfloormanager!

Transcriptie

1 Employee Engagement Hoe vergroot je employee engagement, ook wel bevlogenheid bij medewerkers genoemd? Wat moet je als leidinggevende juist wel of niet doen? Welke factoren verhogen medewerkerbetrokkenheid, en wat werkt averechts? CCM ging in gesprek met twee deskundigen op het gebied van medewerkerbetrokkenheid: Rob Vinke en Willem van Rhenen. Rob Vinke is hoogleraar human resourcemanagement bij de Nyenrode Business University en kerndocent hr-strateeg aan AOG/Universiteit Groningen. Rob heeft meer dan 300 publicaties op zijn naam staan en is gespecialiseerd in cultuur & motivatie, maatschappelijke trends, strategisch HRMbeleid en werkomstandigheden. Hij werkte vroeger voor Hay Management Consultants, TwijnstraGudde en heeft sinds 1997 een eigen consultantsbureau. Willem van Rhenen is als hoogleraar bij de Nyenrode Business University gespecialiseerd in engagement en productiviteit. Na klinisch werk in de tropen en in Nederland maakte hij de overstap naar de bedrijfsgeneeskunde. Van 2005 tot april 2013 maakte hij deel uit van de directie en Raad van Bestuur van arbo-organisatie 365. Op dit moment is hij daar verantwoordelijk voor onderzoek, de ontwikkeling van nieuwe producten en dienstverlening. Tekst Aart Verschuur 6 ccm - jaargang 19 - nr

2 DOSSIER Employee Engagement Rob Vinke: Op naar de socialfloormanager! Veel of weinig betrokkenheid bij medewerkers hangt sterk af van het werk dat je doet, in relatie tot je vermogens en interesses. Iets algemeens valt daar niet over te zeggen. Mensen kunnen saai werk doen en toch een goede band met de klant en de organisatie ervaren. Terwijl mensen met briljant en uitdagend werk er soms heel mechanisch in zitten. Wel weten we dat bij echt employee engagement er verbinding van twee kanten moet zijn. Een merk of bedrijf of een leidinggevende sluit dan nauw aan bij wat medewerkers wensen of willen. Als leidinggevende hoef je dan direct ook minder te managen, omdat er geen kloof meer is tussen verwachtingen, wensen en realiteit. Neem merken als XS4ALL, Apple of Google. Mensen voelen daar een enorme betrokkenheid mee, iedereen wil bij dat merk of die aanpak horen. Daar praat je graag over op verjaardagspartijtjes, je hoort bij de eersten, bij de besten. Dergelijke bedrijven beschikken over behoorlijk wat grondstoffen voor innerlijke motivaties van medewerkers. Ook al verschillen de feitelijke werkhandelingen niet van andere bedrijven. Juist motivatie van binnenuit zet mensen in hun kracht. Ergens je hele ziel en zaligheid in stoppen maakt autonoom. Je werk past helemaal in je stijl en kracht. Maar er zijn ook valkuilen. Autonome medewerkers zijn bijvoorbeeld minder goed stuurbaar in een ccm - jaargang 19 - nr

3 Rob Vinke, hoogleraar human resourcemanagement bij de Nyenrode Business University en kerndocent hr-strateeg aan AOG/ Universiteit Groningen organisatie. Als je gemotiveerde mensen van bovenaf leiding geeft of controleert, kan hun innerlijke motivatie snel dalen. Want de gemotiveerde medewerker moet dan opeens voor iets of iemand anders werken; er wordt feitelijk geen innerlijke motivatie meer van ze verwacht. En dan heb je de mensen niet meer echt aan boord. Je koerst op externe factoren. Terwijl je juist moet koersen op motivatie van binnenuit, want dat gevoel is veel krachtiger. Sturen op externe en interne motivatie maakt leidinggeven dus tot een echte uitdaging. In contactcenters zou je daarom geen overmatig gebruik moeten maken van spreadsheets en rode, groene en oranje lampjes die medewerkers constant laten zien dat ze net uit de marges lopen. De autonome, innerlijk gemotiveerde medewerker voelt zich dan slechts opgejaagd en ervaart controleverlies. De motivatie dooft langzaam uit. Nieuwste generaties ervaren alles als een game Een uitzondering moet ik maken voor de millenniumgeneratie, met geboortejaren tussen 1985 en De nieuwste generaties jonge mensen ervaart bijna alles als een game. Als dat spelelement in het werk zit, vinden zij het juist weer leuk worden. Om bijvoorbeeld exact op de seconde een gesprek af te ronden met het gewenste resultaat. Als je dergelijke spelelementen op de werkplek kunt meenemen, dan zou dat wel eens het walhalla kunnen openen. Want deze generatie kan wel op duizend zaken tegelijk reageren. En ze raken ook niet in paniek als een knopje opeens een ander, ongewenst kleurtje krijgt. Denk echter niet dat het leidinggeven daardoor opeens makkelijker wordt. De millenniumgeneratie wil bijvoorbeeld helemaal geen verschil zien tussen de binnenkant en buitenkant van een bedrijf. De manier waarop bedrijven en organisaties zich aan de buitenwereld tonen, moet aan de binnenkant worden waargemaakt. Ze zijn weg als de verhouding tussen externe en innerlijke motivatie naar hun gevoel niet meer klopt. Dat lijkt eenvoudig. Maar hoe moet een gemiddelde zorgverzekeraar of telecomorganisatie zich dan presenteren? De producten zijn nagenoeg identiek. Hoe moeten zij een specifiek bedrijfsgevoel creëren waar de medewerker zich innerlijk betrokken bij voelt? Hoe slaagt een gemiddeld bedrijf er in de innerlijke motivatie bij medewerkers aan te boren? Met positieve bejegening en positieve aandacht. Die zijn van groot belang. Er moet echt aandacht zijn voor de persoon die medewerker is. Een belangrijke motivatiefactor is of het bedrijf en de leidinggevende jou ziet zitten. Doe ik ertoe? Maakt het uit dat ik er ben? En spelen ze hier een spelletje met me of menen ze het echt? Opvallend is daarbij dat hoe lager de opleiding van mensen is en hoe lager ze in de organisatie werken, hoe eerder ze zien dat er spelletjes worden gespeeld. Ze kijken er dwars doorheen. Maar aandacht geven is een lastig iets. Want de ene medewerker heeft veel meer behoefte aan aandacht dan de ander. Je kunt aandacht niet inroosteren voor x minuten per dag per medewerker. Want de ene medewerker vindt het te weinig aandacht en pakt het negatief op. Terwijl een ander de extra aandacht juist als controle zal ervaren. Dus je moet het geven van aandacht individueel afstemmen op de medewerker, anders doe je het fout. Als manager van een contactcenter moet je dus sociaal stevig in je schoenen staan en de diverse medewerkers op het juiste moment de juiste dosis aandacht geven. Exact. Een bekend resultaat van wetenschappelijk onderzoek is dan ook dat je maximaal aan 15 makkelijke of 7 moeilijke mensen leiding kunt geven. Boven die grens gaat de aandacht van leidinggevenden alleen uit naar de afwijkers: mensen die niet vooruit te branden zijn of degenen die zo briljant zijn dat ze alle aandacht opvragen. De waterdragers middenin krijgen dan geen aandacht. Dit betekent niet dat er in contactcenters gelijk meer teamleiders zouden moeten komen. Het gaat om aandacht geven vanuit een leidinggevende rol, het gaat om de activiteit zelf. Niet elke leidinggevende hoeft dus alles te kunnen. Je kunt ook extra sociale mensen aannemen die een aantal taakuren besteden aan extra aandacht voor anderen. Je zou bijvoorbeeld een social-floormanager kunnen aanstellen. Dat zou fantastisch zijn, alleen al voor het directe contact. Een mooi voorbeeld komt uit het roc-onderwijs, wat vol met jongetjes zit die moeilijk kunnen plannen. Hoeveel studiecoördina- 8 ccm - jaargang 19 - nr

4 DOSSIER Employee Engagement toren je ook inzet, het heeft geen effect. Maar er ontstaat onmiddellijk een klik wanneer je de ouderejaars roc-scholieren extra studiepunten geeft als ze jongere scholieren waar nodig studieadviezen geven. Ze hoeven alleen maar beschikbaar te zijn voor wat planningsvraagjes en andere dingetjes. Zo belangrijk is positieve aandacht! Creëer steeds passend werk In contactcenters werken klantcontact en feedback van de klant ook enorm motiverend. Deze wetenschap kun je gebruiken bij het inzetten van agents. Snijd het werk toe op hun mogelijkheden en voorkeuren. Steeds passend werk creëren heeft een positief effect op de betrokkenheid van medewerkers, ook omdat je zo kunt doorgroeien in een bedrijf. Het aloude Libertel had al systemen die wisten welk soort klant het contactcenter belde. Een oud dametje kreeg dan een andere medewerker aan de lijn dan een whizzkid, die belde voor een aanvraag waar het bedrijf een enorm groeipotentieel in zag. Stuur dus via de inrichting van je crm bepaalde opdrachten naar bepaalde medewerkers, die op hun beurt weer meer betrokkenheid bij het bedrijf ervaren. Het is een zich versterkende cirkel. Maar facilitaire contactcenters worden ook ingehuurd door bedrijven die alles zo goedkoop mogelijk willen. Dan hang je toch maar weer die rode en groene lampjes op je dashboard. Deze contactcenters zonder social-floormanagers moeten het doen zonder blijvend gemotiveerde medewerkers? Zelfs dan kun je medewerkers betrekken bij waarom het zo belangrijk is dat een gesprek slechts dertig seconden mag duren. Laat in de opleidingen of workshops zien welk besluitvormingsproces zich in het hoofd van de klant afspeelt en maak daar een spelelement van. Zodat agents begrijpen wat er aan de hand is en de klant geen dooie machines aan de lijn krijgt. En ook met kleine budgetten kun je bij inroosteren rekening houden met de wensen van de medewerkers en hun privéomstandigheden. Ook dat is een vorm van positieve aandacht. Alle zaken die rechtstreeks ingrijpen in het leven van een medewerker blijken steeds weer cruciaal voor employee engagement. Je laat gewoon kansen liggen wanneer je inroosteren uitsluitend zakelijk invliegt met aantallen uren in een schema. Want een arbeidscontract is ook een psychologisch contract. Aantallen uren en financiële beloning staan er duidelijk in, maar daaronder spelen voor de medewerker vragen als: krijg ik kansen, krijg ik aandacht en is de leiding er ook voor mij als ik dat nodig heb? Als die onderkant goed is geregeld, blijven mensen langer en betrokken bij je werken. Anders doen medewerkers slechts mechanisch hun klus. Hoogleraar Willem van Rhenen: Meet vooral niet op tevredenheid en betrokkenheid Op het Nationale NPS-event in het Haagse Louwmanmuseum, nu enkele maanden geleden, prikkelde hoogleraar Willem van Rhenen zijn publiek met de stelling dat tevreden medewerkers zomaar ook inactieve medewerkers kunnen zijn. En dat je dus nooit op tevredenheid moet sturen. Een tevreden medewerker is zeker niet automatisch een betrokken medewerker, vindt Willem van Rhenen. Willem van Rhenen, hoogleraar bij de Nyenrode Business University gespecialiseerd in engagement en productiviteit Tevredenheid is een vorm van plezier, maar ook van inactiviteit. Tevredenheid metingen bij medewerkers meten eigenlijk een passieve vorm van plezier. Dat zie je liever niet in organisaties. Je wilt een actieve vorm van plezier. Betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie zegt trouwens ook niets over een actieve houding. Betrokkenheid hoeft mensen niet automatisch in een actieve stand te zetten. Engagement bevlogenheid is wél een actieve vorm van plezier. Dus als je iets wilt meten, meet vooral niet tevredenheid en betrokkenheid. Doe onderzoek naar engagement, want dát wil je als onderneming in beeld krijgen. Kun je bevlogenheid meten bij mensen? Dat kan heel goed. Je kijkt dan naar drie dimensies: de hoeveelheid energie die iemand heeft, bruis je bijvoorbeeld van energie als je s ochtends wakker wordt? De tweede dimensie gaat over toewijding: ben ccm - jaargang 19 - nr

5 Geurcentra gezocht Op Nyenrode Business University start binnenkort een experiment over geuren, beelden en bevlogenheid. Het onderzoek moet uitwijzen of medewerkers van contactcentra meer bevlogen hun werk doen bij een lekker geurtje of een foto van een fraai stukje natuur. Het is al langer bekend dat mensen enthousiaster kunnen worden van luchtjes, ook op het werk en bij de verkoop van producten. De broodafdeling in de supermarkt geurt niet voor niets zo lekker: dat doet kopen. En verkoopt je huis niet veel beter als het ruikt naar heerlijke appeltaart? De onderzoekers van Nyenrode zijn nog op zoek naar enkele contactcenters die willen meedoen met het experiment. Zij zullen niet met appeltaartgeuren of luchtverfrissers van een drogisterijketen worden verblijd, maar met activerende, lichte citrusgeuren. Belangstelling? Meld je aan via je trots op je werk en praat je er graag over? Het derde meetpunt noemen we absorptie. Dat is iets wat ook wel flow wordt genoemd. Je begint in de ochtend en het is vijf uur voor je er erg in hebt. Deze drie dimensies vormen samen bevlogenheid. Uit onderzoek en modellen weten we dat bevlogenheid voortkomt uit de innerlijke energiebronnen die iedereen heeft. Die bronnen kunnen worden aangeboord als je daar goed mee omgaat. Maar dan moet je wel een aantal basale behoeftes van mensen onderkennen. Dit zijn er ook weer drie: verbinding - Voel je verbinding met je collega s, je baas en krijg je steun? autonomie - Krijg je voldoende ruimte om je werk in te vullen zoals je dat graag wilt? - en groei en ontwikkeling - Ervaar je jezelf als competent voor het werk? Nu zijn er mensen die liever productiewerk draaien dan moeilijke, briljante dingen doen. Kunnen deze medewerkers ook bevlogen zijn? Ja, maar de nadruk ligt dan anders. Hun behoefte zit vaak in de verbinding die ze voelen met collega s en chefs. Vrouwen hebben daar ook een grote voorkeur voor. Mannen en ouderen zitten meer op hun autonomie, evenals hoger opgeleiden. Die vinden het helemaal niks als je meteen op hun nek zit. Jongeren hebben juist weer groei- en ontwikkelbehoeftes, ze willen graag competenter worden. Maar dit zijn schuivende panelen. Verbinding, autonomie en competenties moeten altijd in voldoende mate aanwezig zijn. Zo is er veel onderzoek gedaan naar lopende-bandwerk. Arbeiders voelden zich niet meer verantwoordelijk voor hun werk wanneer ze niet zelf de band mochten uitschakelen, als er wat mis ging. Ze moesten dan eerst naar hun baas, die dan persoonlijk de band uitzette. Door medewerkers hun autonomie niet te gunnen, pak je hun verantwoordelijkheidsgevoel af en worden mensen als vanzelf minder competent. Afpakken van autonomie is dus killing, ook bij mensen die liever productiewerk draaien. Willem van Rhenen is hoogleraar bij de Nyenrode Business University en is gespecialiseerd in engagement en productiviteit. Na klinisch werk in de tropen en in Nederland maakte hij de overstap naar de bedrijfsgeneeskunde. Van 2005 tot april 2013 maakte hij deel uit van de directie en raad van bestuur van arbo-organisatie 365. Op dit moment is hij daar verantwoordelijk voor onderzoek, de ontwikkeling van nieuwe producten en dienstverlening. En doen we het goed in de wereld van de contactcenters? Is er voldoende aandacht voor verbinding, autonomie en competenties? Dat zal ongetwijfeld per werkgever verschillen. Zelf ben ik een periode bedrijfsarts geweest voor contactcenters. Daar werd niet gestuurd op verbinding, viel me toen op. Gezelligheid mocht niet. Agents moesten inloggen en als iemand even een praatje maakte, maakte de teamleider binnen de kortste keren duidelijk dat zoiets niet de bedoeling was. Alles draaide om productiviteit. Ik heb daar altijd fel tegen geageerd en ik heb gelijk gekregen. Want in contactcenters waar een goede sfeer heerst, wordt veel harder gewerkt. De productiviteit en effectiviteit zijn er vele malen hoger dan in centers die strak sturen op getallen. Je kunt in een contactcenter dus vrij goed sturen, door aan te sluiten bij de behoeftes van mensen. Als je de bevlogenheid van medewerkers bevordert, kan verzuim gemiddeld met een derde worden gereduceerd. Uit onderzoek blijkt dat slechts 20 procent van de werknemers binnen een organisatie bevlogen is. Dat kan dus makkelijk omhoog. Medewerkers moeten energie kunnen halen uit hun werk en gelukkig worden van wat ze doen. Want geld is niet de enige reden waarom mensen willen werken. Mensen vinden het ook leuk om met andere mensen, klanten en collega s om te gaan. Als je daar tegenin beukt, verliezen mensen hun energie. Ze gaan minder enthousiast naar het werk en uiteindelijk raken ze gestresst, tot burnout aan toe. Medewerkers van contactcenters kunnen gebukt gaan onder de geldende KPI s, moeten voortdurend in de pas lopen. Welk effect heeft dit op de bevlogenheid? Een contactcenter dat alleen zakelijk stuurt op wat er onderaan de streep moet staan, komt er minder goed vanaf dan een organisatie die ook stuurt op datgene waar mensen plezier aan beleven. Onder druk van allerlei rode en groene lampjes en precies 10 ccm - jaargang 19 - nr

6 DOSSIER Employee Engagement meten van individuele gesprekstijden veroorzaak je vooral stress bij medewerkers. Mensen raken gestresst als ze rood zien. Want in ons brein zit toch het programma dat je moet stoppen als je een rood signaal ziet. Terwijl het in contactcenters juist bedoeld is om te zorgen dat mensen harder gaan werken! Voortdurend in de pas moeten lopen, werkt contraproductief. Je wilt laten zien dat er gevaar komt, maar het kan mensen juist verlammen. Een positieve benadering is daarom beter. Communiceer niet de hoeveelheid klanten die op een gesprek zitten te wachten, maar benadruk het belang en de kwaliteit van ieder gesprek. Ieder contact afzonderlijk kan een goed gesprek opleveren. Communiceer dit ook zo binnen de organisatie. Dergelijke positieve terugkoppelingen zijn veel effectiever. En schenk vooral aandacht aan zaken die wél in het groen staan. Want zaken die goed gaan, bieden je een belangrijke mogelijkheid om te spelen met bevlogenheid. Als lid van de Raad van Bestuur van arbodienst 365 zorgde u met al deze wetenschappelijke kennis vast voor heel bevlogen medewerkers! Wij hebben daar inderdaad ruim aandacht voor. Op dit moment communiceert de directie van 365 bijvoorbeeld via blogs met alle medewerkers. Blogs van het management tonen medewerkers wat het management doet en hoe ze denken. Dit is een moderne manier van verbinding maken, ook al is het in dit geval niet individueel. Ook zorgen we met een eigen Academy voor voldoende opleidingsmogelijkheden, zodat medewerkers hun competenties kunnen waarmaken. Iedereen kan zich daarvoor inschrijven, het wordt niet afgedwongen. Verder ruimen we veel tijd in voor begeleiding. We zorgen dat onze medewerkers voldoende verbinding met de klant kunnen ervaren. Er moet voldoende tijd zijn om een relatie te kunnen opbouwen. Waar we wel mee worstelen is autonomie, en dat zal in contactcenters niet anders zijn. Je hebt altijd medewerkers die hun eigen gang willen gaan en zich van niets en niemand iets aantrekken. Die mensen proberen we nu te sturen op hun eigen verantwoordelijkheid. Jij hebt zoveel gesprekken per dag. Kijk maar hoe je het doet, succes ermee. De hoofdzakelijk autonoom ingestelde medewerker wordt daar weer enthousiast van, net als van mogelijkheden om thuis te kunnen werken. Hoe weet ik als manager, met tientallen medewerkers onder me, wie autonoom is? Dat vraag je ze gewoon. Doe ik ook altijd. Vraag wat mensen energie geeft: samenwerking, autonomie, loopbaanontwikkeling? Vraag wat ze van deze drie als allerlaatste zouden opgeven. Met deze eenvoudige aanpak kun je al goed sturen. Maar ik durf nu al te stellen dat in contactcenters voor veel medewerkers verbinding de belangrijkste energiebron zal blijken. Mensen willen gewoon gezellig werken. Customer Management Het nieuwe vakgebied van verbinding is onze specialisatie! Start nieuw collegejaar , wees erbij! MBA Customer Management, start 3 oktober Post Bachelor Contactcenter Management, start 7 oktober Post Bachelor Technical (Field) Services, start 7 oktober Post Bachelor Workforce Management, start 5 november Snel up to date kennis en inzicht: Contactcenters for non Professionals, start 16 september Social Sells, start 12 november Meer weten? Proefcollege volgen? Direct inschrijven? T