Wat kunnen scenariotoepassingen bijdragen aan de zorg? Stef Weijers Lector Logistiek en Allianties Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Transcriptie

1 Wat kunnen scenariotoepassingen bijdragen aan de zorg? Stef Weijers Lector Logistiek en Allianties Hogeschool van Arnhem en Nijmegen EVO, vlm, LogiZ, 13 september 2011

2 Agenda 1. Voorbeeld van scenariotoepassing in de zorg 2. De principes van scenarioplanning Scenario s Scenarioplanning 3. Scenariotool voor mkb en transport Uitgangspunten Demo Scenariotype 4. Toepassingsmogelijkheden bij calamiteiten c.q. de zorg - 2 -

3 1. Een operationele toepassing van scenario s in de zorg Voorbeeld: Spoed Eisende Hulp 3 Amsterdamse ziekenhuizen Hogeschool van Amsterdam 2002 Problemen: lange wachttijden op SEH. leuren om acute SEH-patiënten elders geplaatst te krijgen. vicieuze cirkels ambulances moeten acute patiënten verder weg brengen, waardoor er onvoldoende electieve ambulances beschikbaar blijven. het niet geplaatst kunnen krijgen vraagt veel tijd, waardoor er minder tijd over blijft voor het werk dat al onder druk staat. schaarse logistieke info. SEH verstoort de electieve processen (dezelfde specialisten)

4 Hoofdvraag: Hoe kun je patiënten zo goed mogelijk helpen met een gegeven beperkte capaciteit? logistiek aspect veranderkundig aspect 1. SEH - een operationele toepassing van scenario s in de zorg scenarioaanpak! - 4 -

5 1. SEH - een operationele toepassing van scenario s in de zorg Start: Huidige situatie in kaart brengen Bestaande gegevens SEH bezoek waren niet toereikend niet de juiste gegevens niet altijd betrouwbaar Bestaande 29 Studenten verzamelden feitelijke gegevens bij SEH s en huisartsenposten mei-september 2002 Docentonderzoeker: Kwalitatief onderzoek gevoel: ik sta er alleen voor - 5 -

6 Reeks Scenario s: 1. SEH - een operationele toepassing van scenario s in de zorg Nul-scenario. Alle SEH bij toerbeurt in 1 ziekenhuis: om de dag om de drie dagen om de week om de 10 dagen Alle SEH permanent in 1 ziekenhuis (Berlijn). Alle SEH virtueel samenvoegen. SEH opsplitsen per medisch specialisme over 3 ziekenhuizen. Alleen SEH buiten kantooruren bij toerbeurt (Aken). Onderlinge capacity sharing tussen afdelingen binnen elk ziekenhuis. SEH-patiëntengroep opsplitsen naar verwachte zorgzwaarte

7 1. SEH - een operationele toepassing van scenario s in de zorg Volgende stap: kwantitatief doorrekenen en vergelijken van de scenario s Resultaat: Eén gespecialiseerd ziekenhuis scoort het beste qua wachttijd transporttijd informatiebelasting van ambulancepersoneel verstoring van de electieve zorg benutting schaarse capaciteit 2de beste: SEH-patiënten onderverdelen per zorgzwaarte

8 1. SEH - een operationele toepassing van scenario s in de zorg Rapport bracht in eerste instantie niet de oplossing Discussie over: wat zijn de weerstanden? hoe voorkom je ze? Constateringen t.a.v de 3 ziekenhuizen: hoge betrokkenheid bewustzijn van capaciteitsprobleem samenhang ontbreekt Adequate communicatie Na het rapport: 6-wekelijkse gesprekken. Alternatief: Eerder focus leggen op het ontwikkelen van een gezamenlijke kwalitatieve analyse; doorrekenen van de scenario s ter ondersteuning

9 2. Wat zijn scenario s? Scenario s zijn realistische verhaallijnen voor het creëren van alternatieve toekomstbeelden: Gericht op de toekomst Creativiteit en Out-of-the-Box Transitie in de langere termijn strategie Perspectiefverandering Scenario's are not predictions. It is simply not possible to predict the future with certainty Scenario's are rather vehicles for helping people learn (Schwartz, 1991) - 9 -

10 Scenario planning steps 1. Identify focal issue or decision.* 2. Wat zijn scenario s?. Hoe maak je scenario s? 2. Define key factors of the business environment (customers, suppliers, competitors, etc.). 3. Define driving forces of the macro-environment affecting key factors. 4. Rank key factors and driving forces by importance and uncertainty. 5. Select scenario logics. 6. Flesh out scenarios, paying attention to each key factor and driving force trend, and write them out as narratives. 7. Determine implications of each scenario to the focal issue. 8. Define measure packages to deal with each scenario. 9. Select leading indicators and signposts. * In case of bottom up scenario s (Schwartz, 1991) Besteed aandacht aan het proces!

11 2. Wat zijn scenario s? Wat zijn de basisvoorwaarden? Benodigdheden in het scenarioplanning proces: Capaciteit binnen de instelling Kennis van scenarioplanning Continue communicatie SHELL energy scenarios to 2050 Scramble Blueprints

12 3. Scenariotool Uitgangspunten Scenario s worden weinig gebruikt in MKB en transport, terwijl onzekerheden groot zijn. we maken voor hen, èn voor onze studenten, een tool 3 basisvoorwaarden: Proces van scenario planning Hulp bij het aankaarten scenariodenken in de instelling Denkproces Definiëren doelstellingen en focus Communicatie Draagvlak vooraf en strategische conversatie Leerproces voor gebruiker Basis theorie en begrippen Ondersteuning scenarioplanning (proces) Aanbieden van achtergrondinfo en verdieping Gebruiksvriendelijk Opbouw van de tool in Excel Compacte informatie aanbieden Optimaliseren input door gebruiker

13 3. Scenariotool Demo tool2009.zip

14 3. Scenariotool Screenshot Index Section A - Introduction scenario planning A1. General introduction A2. Scenario planning definitions A3. Case material Section B - Scenario planning tool B1. Tool introduction B2. Scenario type B3. Themes & key drivers examples B4. Handout for scenario planning Section C - Further information C. Further information

15 3. Scenariotool Screenshot scenariotype 1. The Salesman 4a. The Consignliary - Backcasting 6a. The Scientist - Backcasting 2. The Entrepreneur 4b. The Consignliary - Forecasting 6b. The Scientist - Forecasting 3a. The Planner - Backcasting 5a. The Prognosticator - Backcasting 7. The Trendwatcher 3b. The Planner - Forecasting 5a. The Prognosticator - Forecasting 8. The Chief Executive

16 3. Scenariotool Screenshot scenariokeuze B2. Scenario type < Previous Next > Index Scenario type selection Many scenario types are possible, depending on the scenario goal or focus. Each type asks for a different approach and focus from your team and yourself as organizer. This section helps choosing the most applicable from 12 scenario types and will present information on how to set up the process. For 7 questions, choose between option A or B by double clicking. Press button [<] or [>] if you want to review your answers. Option A Option B 1) A. Internal management B. Business Environment Internal management functions as decision support for your Business environment scenarios explore the possible future strategic choices and internal business strategies. These environment of your company. Main input are variables strategies give input to the main variables of your scenarios. concerning external processes (macro-economic growth, The output is steering for your business policies, while the ecological changes, etc) and internal processes (business scenarios show the effect of the strategies for your strategies, etc). The scenarios confront you with the possible organization. business environments. < > Summary 1. Internal management 2. Backcasting 3. In depth 4. Knowledge exchange 5. Quantitative 6. External factors 7. Many variables, relations Business Environment Forecasting? determined by answer of question 1 Broad Creativity / Out-of-the-box Qualitative Internal factors Few variables, relations

17 3. Scenariotool Screenshot thema-keuze & key drivers B3. Themes & Key drivers examples < Previous Ne Logistic management focus Strategical Gerard: vul onderstaande tabel rechtstreeks in (graag als je incopieert, paste special values only) Operational Show relevant only Relevant Focus Themes Scenario Examples Scenario Driving Forces / Trends examples o Tactical Business scenario planning Tactical Setting up The Strong Us Competition, Customer successful alliances values Tactical Application of IT Mummies Penny Technological innovations, Labour cost development Tactical Implementation of successful innovations Tactical Borderless thinking and operating The Frontrunners Coast-to-Coast Technological innovations(applicable) Market developments, Logistic concepts Business Key-driver examples Do we have a long-term vision? What partner do we look for?; My SWOT Can we decentralize? Qualitymanagement of our products Learning capacity/education level, Our customers, Our alliances/neighbours Flexibility of logistic operations, Market value

18 4. Toepassingsmogelijkheden van scenario s bij calamiteiten c.q. in de zorg (1) Scenarioplanning is bij uitstek geschikt om beter om te gaan met onzekerheden over de toekomst Op strategisch nivo : Welke keuzes moet de zorginstelling maken in haar toekomststrategie? gezien de vergrijzing gezien vanuit de keuzes in het overheidsbeleid gezien de strategieën en posities van zorginstellingen in hetzelfde segment gezien de strategieën en posities van andere zorginstellingen in de zorgketen gezien de strategieën van de verzekeraars. Op tactisch en operationeel nivo: welke keuzes moet de zorginstelling maken in de tactische samenwerking met andere instellingen? capaciteitsvraagstukken

19 4. Toepassingsmogelijkheden van scenario s bij calamiteiten c.q. in de zorg (2) Kenmerken calamiteiten-logistiek: Opereren onder hoge druk Participatie van vrijwilligers beperkte staf beperkte ervaring van de staf veel wisselingen in de staf Onvoorspelbare condities Transportproblemen Kritische succesfactoren: Strategische planning Voorraadplanning Transportplanning

20 4. Toepassingsmogelijkheden van scenario s bij calamiteiten c.q. in de zorg (3) Wat te doen als: overheden onvoldoende voorbereid zijn? onoverkomelijke taalproblemen optreden? of cultuurproblemen onoverkomelijk zijn? alles ter plaatse via top-down-structuren verloopt? als er ter plaatse geen vertrouwen is? electriciteit ontbreekt? wegen, havens onbereikbaar zijn? het eigen voorraadsysteem ontoereikend is? er veel giften in natura zijn die niet geschikt zijn? partijen naast elkaar werken? scenario s?

21 4. Toepassingsmogelijkheden van scenario s bij calamiteiten c.q. in de zorg (4) Bij calamiteiten, op zorggebied: Altijd veel onzekerheden! Moeilijk het geheel te overzien Moeilijk te voorspellen Scenarioplanning is ontwikkeld om: beter om te gaan met onzekerheden te onderscheiden wat belangrijke factoren zijn en wat niet en daarin te bepalen wat vrij zeker is, en wat minder zeker. Scenarioplanning zou moeten passen!! op strategisch nivo (de nieuwe Fukushima s) op tactisch en operationeel nivo

22 Tot slot: Toepasbaarheid van scenario s in de zorg Voor interne onzekerheden Voor externe onzekerheden Op strategisch niveau: bij uitstek bij vragen als: Met welke instellingen moet mijn zorginstelling gaan samenwerken? hoe gaan andere partijen in de zorgketen reageren? hoe gaan overheden, zorgverzekeraars reageren? wat betekent dat voor onze patiënten/cliënten? Stel dat de overheid kiest voor een koerswijziging in bijvoorbeeld privatisering (geen, of juist 100%) hoe kunnen wij ons daarop voorbereiden? Stel dat de verzekeraars een andere rol krijgen Op tactisch / operationeel niveau: stel dat de verzekeraars hun rol anders in gaan vullen, wat betekent dat voor onze instelling? (dbc s) stel dat de kerncentrale in Doel crasht een ontembare mexicaanse griep uitbreekt, ziekenhuisbacteries...waarop zou u de scenariomethode toepassen?

23 1. The Salesman Goal: Scenarios that focus on the company environment and external processes Delivery: Intuitive brainstorm to explore new ideas Process: - Define various external processes - Choose 2 external processes - Main question: what external changes affect company performance and how should the company respond to these changes? Workshop: Select a diverse group of partners from different departments; Support creativity of ideas and discussion Results: Scenarios for different circumstances, unexpected changes and an increased flexibility of the company strategies

24 2. The Entrepreneur Goal: Scenarios that focus on the company environment and external processes Delivery: Short factual exploration of future factors Process: - Define various external processes - Choose 2 external processes - Perform desk-research to quantify both aspect development paths and their consequences Workshop: - Select a group of experts and specialists within your company - Facilitate research to quantify the effects of possible strategies Results: - Indicators for monitoring the company environment and the development for various keydrivers

25 3a. The Planner - Backcasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that lead to a predefined future situation Delivery: Decision support leading to a factual document Process: - Define a wishful future situation for your company - Investigate and quantify the effects of these policies - Define various policy options - Main question: what decisions does the company have to take to end up in the wishful future situation? Workshop: - Select a group of experts and specialists within your company - Facilitate research to quantify the effects of possible strategies Results: - Definition of your wishful situation - Scenarios for variations of strategies for different policy aspects

26 3b. The Planner - Forecasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that leads to three end-situations 1) Positive Scenario; 2) Conventional; 3) Doom Scenario Delivery: Factual document that relates future scenarios with corporate policies stressing key performance indicators Process: - Define various policy options - Group the policies and its effects - Quantify the final key-drivers Workshop: - Select a group of experts and specialists - Facilitate research to quantify Results: - Scenarios for variations of strategies for different policy aspects - Indicators for monitoring

27 4a. The Consigliary - Backcasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that lead to a predefined future situation Delivery: Short creative document that works out different corporate strategies/policies Process: - Define various policy options - Group the policies and its effects - Combine the strategies for different policy aspects in a logical and coherent way Workshop: - Diversity of people from stakeholders, partners, cooperating companies - Support creativity of ideas and discussion Results: - Qualitative insights on the company strategies Scenarios for variations of strategies for different policy aspects

28 4b. The Consigliary - Forecasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that leads to three end-situations 1) Positive Scenario; 2) Conventional; 3) Doom Scenario Delivery: Short creative document that relates future scenarios with corporate policies stressing the importance of internal expert views Process: - Define various policy options for different divisions - Group the policies and its effects - Main question: what decisions does the company have to take under which circumstances and what are the most-likely results? Workshop: - Diversity of people from stakeholders, partners, cooperating companies - Support creativity of ideas and discussion Results: - Qualitative insights on the company strategies - Scenarios for variations of strategies for different policy aspects

29 5a. The Prognosticator - Backcasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that lead to a predefined future situation Delivery: Creative document that works out different corporate strategies/policies based upon a wishful situation Process: - Define a wishful future situation - Include external preconditions - Main question: what decisions does the company have to take to end up in the wishful future situation? Workshop: - Diversity of people from stakeholders, partners, cooperating companies - Support creativity of ideas and discussion Results: - Scenarios for variations of strategies for different policy aspects - Qualitative insights on the company s strategies on different aspects

30 5b. The Prognosticator - Forecasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that leads to three end-situations 1) Positive Scenario; 2) Conventional; 3) Doom Scenario Delivery: Thorough document that relates future scenario s with corporate policies stressing the importance of expert views Process: - Define various policy options for different divisions in your company - Group the policies and its effects - Main question: what decisions does the company have to take under which circumstances and what are the most-likely results? Workshop: - Diversity of people from stakeholders, partners, cooperating companies - Support creativity of ideas and discussion Results: - Scenarios for variations of strategies for different policy aspects - Qualitative insights on the company s strategies on different aspects

31 6a. The Scientist - Backcasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that lead to a predefined future situation Delivery: Thorough decision support leading to a factual document in which a certain decision is backed up by key drivers and strategic views Process: - Define a wishful future situation for your company - Define various policy options - Define various development paths for external processes - Investigate and quantify the effects - Combine the strategies for different policy aspects Workshop: - Select a group of experts and specialists - Facilitate research to quantify the effects Results: - Definition of your wishful situation - Insight in the feasibility and the possible results for every policy - Scenarios for variations of strategies

32 6b. The Scientist - Forecasting Goal: Scenarios that focus on the company strategies that leads to three end-situations 1) Positive Scenario; 2) Conventional; 3) Doom Scenario Delivery: Thorough factual document that relates future scenario s with corporate policies stressing key performance indicators Process: - Define various policy options - Define various development paths - Group the policies and its effects in order to form the three scenarios - Quantify the final key-drivers Workshop: - Select a group of experts and specialists within your company and among stakeholders - Facilitate research to quantify the effects Results: - Insight in the feasibility and the possible results for every policy - Scenarios for variations of strategies

33 7. The Trendwatcher Goal: Scenarios that focus on the company environment and external processes Delivery: Extensive factual research into future factors that affect the company strategy Process: - Define various external processes - Define the different (2 or 3) development paths - Write the scripts for the scenarios and include quantified external developments - Main question: what external changes is the company reluctant to and how should the company respond to these external changes? Workshop: - Select a group of experts and specialists within your company and among stakeholders - Facilitate research to quantify the effects Results: - Insight in the effects of external processes - Scenarios for different circumstances, unexpected changes and an increased flexibility of company strategies

34 8. The Chief Executive Goal: Scenarios that focus on the company environment and external processes Delivery: Extensive research and external input focusing on new insights and optional strategies based upon external drivers resulting in a visionary document Process: - Define various external processes - Define the different (2 or 3) development paths - Write scenario scripts including quantified external developments Workshop: - Select a diverse group of stakeholders, partners and cooperating companies - Support creativity of ideas and discussion - Facilitate research to quantify the effects Results: - Insight in the effects of external processes - Defined and verified key-drivers - Scenarios for different circumstances an increased flexibility of company strategies

35 Voorbeeld: Strategische keuzes in onzekere tijden