Tilburg University Strategie Conceptplan Het verschil maken. Juni 2013

Transcriptie

1 Tilburg University Strategie Conceptplan Het verschil maken Juni 2013 INLEIDING Elke vier jaar maakt Tilburg University een strategisch plan met daarin de hoofdlijnen van beleid. Voor u ligt het concept voor de strategie over de periode Dit is tot stand gekomen na een discussienotitie van het College van Bestuur en een daarop volgende dialoog met onze stakeholders. Na bespreking met stichtingsbestuur, decanen, directeuren en Universiteitsraad bewerken we dit concept tot een eindversie. We willen ons hier na de zomer van 2013 definitief aan verbinden. In onze strategie voor de komende jaren willen we duidelijke keuzes maken. Daarbij staat voorop dat kwaliteit de leidraad zal zijn (1). Voor ons is evident dat een goede strategie een combinatie is van continuering van succesvol bestaand beleid en vernieuwing waar nodig. We houden daarbij vast aan onze huidige identiteit en missie, terwijl we ons duidelijker willen profileren (2). In ons onderzoek gaan we ons meer richten op onze sterke punten, zoals het hoogwaardige disciplinaire onderzoek en enkele multidisciplinaire thema s (3). Ook in ons onderwijs gaan we gerichter te werk. We kiezen voor één duidelijk onderwijsconcept en een bredere maatschappelijke vorming van onze studenten (4). In lijn met onze kerntaak valorisatie willen we onze interactie met onze omgeving, alumni en andere stakeholders intensiveren. We streven daarbij naar een ondernemende, naar buiten tredende en samenwerkende universiteit die zich onderscheidt met social innovation (5). Om toekomstbestendig te blijven, moeten we ook als werkgever duidelijke keuzes maken. We stellen voor om te kiezen voor een slagvaardigere en slankere universiteit (6). Doel is een eenvoudige, flexibelere en transparantere organisatie, waar medewerkers zich één voelen en de krachten bundelen. De strategische keuzes die we uiteindelijk samen maken, zetten we om in concreet meetbare strategische doelen en (financiële) resultaten. Ze zijn bepalend voor de toewijzing van middelen. 1

2 1 KIEZEN MET DUURZAME KWALITEIT ALS LEIDRAAD We leven in een tijd, waarin veel oude zekerheden onder druk staan, een tijdperk van veranderingen. De bekende transitiehoogleraar Jan Rotmans spreekt zelfs van een verandering van tijdperken. Economische groei, bijvoorbeeld, leek jarenlang iets waar je op kon rekenen, maar sinds de financiële crisis lijkt dit niet meer vanzelf te spreken. We moeten zuiniger zijn met de middelen die we hebben. We beseffen, meer dan in het verleden, dat het wél op kan. Ook zien we duidelijker dat economische en ecologische systemen kwetsbaar zijn. Dit gevoel van minder zekerheden wordt nog eens versterkt door digitalisering en globalisering. Doordat we meer informatie krijgen over wat er om ons heen gebeurt, worden we kritischer en staan opener voor andere geluiden. We realiseren ons dat we de waarheid niet alleen in pacht hebben. Verder zien we landen in andere continenten opkomen en ons uitdagen. Dit vraagt om een antwoord waarbij we uitgaan van onze eigen kracht: de geestelijke rijkdom van de Europese tradities. Deze maatschappelijke dynamiek raakt Tilburg University. Ook de universiteit heeft te maken met de economische tegenwind, met toenemende concurrentie en met hogere verwachtingen. Dit betekent voor onze organisatie dat de lat hoger komt te liggen. Deze turbulente tijd eist van universiteiten dat ze zich telkens opnieuw verantwoorden en bewijzen. Stakeholders stellen hogere eisen. De overheid wil dat we kostenefficiënter opereren, ons meer onderscheiden en onze maatschappelijke meerwaarde beter aantonen. En (toekomstige) studenten, opdrachtgevers en geldschieters worden kritischer op prestaties en selectiever. Ze kunnen zich ook steeds uitgebreider laten informeren over de kwaliteit van onderwijs, onderzoek en voorzieningen. Universiteiten moeten blijven presteren, anders raken ze achterop. Wie het goed doet, krijgt overigens ook meer credits. De erkenning van het belang van kennis voor de economie is sterk toegenomen. En het onderwijsvak is in aanzien gestegen. Om in te spelen op deze maatschappelijke veranderingen moet Tilburg University zich profileren. Een strategie van op alle paarden wedden werkt niet. We moeten durven kiezen. Alleen dan kunnen we het verschil maken. Excellent onderwijs en onderzoek zijn noodzakelijk, maar er wordt tegenwoordig meer verwacht. Zoals een duidelijke portfolio aan opleidingen en onderzoekslijnen, een heldere visie op de eigen identiteit, een consistente set kernwaarden die herkenbaar onderwijs en onderzoek bepalen en een duidelijke en werkzame visie op het verspreiden en toepassen van kennis in onze samenleving. Dit betekent niet dat alles anders moet. Een goed langetermijnbeleid neemt de eigen waarden en sterke punten als basis voor aanpassingen aan de veranderende realiteit. Waar we aan vasthouden, zijn onze identiteit en onze missie Understanding Society. Juist deze onzekere tijd 2

3 eist van een organisatie als de onze dat we een duidelijke positie innemen. En dat we laten zien hoe belangrijk gemeenschapszin en andere waarden uit onze tradities zijn. Onze identiteit en missie zijn overigens niet de enige verworvenheden waar we niet aan tornen. We houden ook vast aan onze groene campus en onze positionering als een internationale speler die sterk is verankerd in de eigen regio. Dit geeft de universiteit karakter maar ook kansen voor de toekomst. Naast deze waarden waar we niet aan tornen, zijn er zaken die we kunnen verbeteren en waar we verder aan kunnen bouwen. Denk aan ons sterke onderzoek, waar we een internationale reputatie mee hebben gevestigd. Of onze onderwijsvisie die duidelijk meer richting heeft gekregen. Voor beide geldt dat we de juiste richting hebben gevonden, maar dat we nog duidelijker mogen durven kiezen voor een eindbestemming. Dat doen we in deze strategie We brengen meer focus aan in onze hoofdactiviteiten onderwijs, onderzoek en valorisatie, zodat ook voor de buitenwereld kraakhelder is waar onze kracht en meerwaarde precies liggen. In de nabije toekomst willen we meer dan ooit één universiteit worden die hetzelfde doel voor ogen heeft. Om dat te bereiken moeten we een slankere en slagvaardigere organisatie worden. Ingrepen zijn niet alleen nodig om onze slagvaardigheid te vergroten, maar ook om onze financiële toekomst zeker te stellen en duurzaam hoge kwaliteit te kunnen bieden. We streven naar een minder bureaucratische organisatie: een werkomgeving met meer ruimte voor ondernemerschap en een uitstekend arbeidsklimaat, juist ook voor wereldtoppers. Verder willen we intensiever en vruchtbaarder samenwerken met andere universiteiten, maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven, overheden en alumni. Hoe meer wij ons op al deze punten weten te onderscheiden, des te onmisbaarder zullen we zijn en blijven in het universitaire landschap. Bij al onze beslissingen laten we ons leiden door de regel: kwaliteit gaat voor kwantiteit. Of het nu gaat om onderzoek, onderwijs of valorisatie, het is onze ambitie om alles aan de hoogste internationale standaarden te laten voldoen. 3

4 2 SCHERPER PROFIEL, MET ERFGOED ALS BASIS Tilburg University heeft een heldere en waarde(n)volle identiteit. We duiden onze missie sinds 2007 aan met: Understanding Society. Dit is een actuele vertaling van het gedachtegoed van founding father Martinus Cobbenhagen. Het markeert een positiekeuze op basis van de christelijke en humanistische tradities waarin we wortelen. Wij praktiseren een toekomstgerichte ethische oriëntatie. Vanuit onze verbondenheid met alle volkeren en de natuur geven wij inhoud aan duurzaamheid en diversiteit. We geloven in een op die waarden gerichte samenleving waaraan publieke bestuurders en bedrijfsleven gezamenlijk gestalte geven. Vanaf haar oprichting heeft Tilburg University zich ten doel gesteld niet alleen kennis te ontwikkelen en door te geven. De inzet is steeds geweest om via onze activiteiten een actieve bijdrage te leveren aan de samenleving. We willen graag de maatschappij dienen en die beter maken voor de burgers. Cobbenhagen beschouwde de economie als één van de maatschappijwetenschappen die in dienst stonden van de opbouw van een goede samenleving. Dat wil zeggen: een maatschappij waarin mensen deel hebben aan het gemeenschappelijke goede en daar actief aan bijdragen. Daarom moesten studenten in zijn ogen grondige kennis vergaren van maatschappelijke ontwikkelingen en diepgaand inzicht verwerven in theorieën die deze verklaren. Dit is een opvatting die niets aan actualiteitswaarde heeft ingeboet. De financiële crisis laat zien hoe schadelijk het kan zijn als het gemeenschappelijke goede uit het oog wordt verloren. Opnieuw is gebleken hoe belangrijk geestelijke vorming en oriëntatie op fundamentele waarden zijn. Ons erfgoed mag nog steeds actueel zijn, dit betekent niet dat we stil kunnen zitten. Ontwikkelingen om ons heen dwingen ons om te laten zien hoe Tilburg University het verschil maakt (zie 1). We moeten duidelijker inhoud geven aan onze identiteit en missie, zodat die voor de buitenwereld herkenbaarder worden. We willen graag dat talentvolle wetenschappers en studenten vaker om deze reden voor Tilburg University kiezen. In de komende planperiode zullen we onze identiteit en onze missie daarom verder vertalen naar kernwaarden en praktijk. We willen dat ons onderwijs, onderzoek en valorisatie deze grondbeginselen weer meer ademen. En we willen onze mensen beoordelen op hun bijdrage aan het bereiken van onze missie. Onze wortels - de brede christelijke en humanistische tradities en de katholieke in het bijzonder zullen in de komende periode weer meer tot uiting komen. Wij streven ernaar onze expertise in deze tradities te bundelen en stimuleren hoogwaardig onderzoek hiernaar. Wij zoeken gericht naar vruchtbare manieren om inzichten, visies en waarden die hieruit voortvloeien oriënterend te laten zijn in ons werk. Via onze samenwerking met het Nexus-instituut zetten we onze autoriteit in deze tradities kracht bij. 4

5 Understanding Society krijgt in ons onderwijs inhoud door een brede vorming van studenten. Sterker dan voorheen werken wij eraan dat zij niet alleen worden opgeleid tot competente disciplinebeoefenaars maar ook tot betrokken wereldburgers. En in toenemende mate stimuleren we studenten om contacten te onderhouden met maatschappelijke instanties. We brengen onze studenten al vroeg in aanraking met een breed scala van maatschappelijke visies, wetenschappelijke benaderingen en culturele en levensbeschouwelijke tradities. Zo kunnen zij zich breed oriënteren en zich geestelijk verdiepen. We willen jonge mensen bewust maken van hun verantwoordelijkheden door ze te laten nadenken over hun verantwoordelijkheid voor de opbouw van een goede samenleving. Wat wordt hun toekomstige rol in bedrijfsleven, openbaar bestuur, civil society of wetenschap? Die reflectie op maatschappelijke verantwoordelijkheid geldt niet alleen voor studenten. De samenleving mag ook van wetenschap en wetenschappers verwachten dat zij het goede doen, integer zijn en werken volgens de academische normen van transparantie en toetsbaarheid. We vragen van onze docenten en onderzoekers te reflecteren op hun normen en waarden. Wij sturen erop aan dat de communicatie over inzet en professionele integriteit een integraal onderdeel wordt van collegiaal overleg, bestuurlijk debat en onderwijs. Ook ons onderzoek en onze valorisatie geven straks nog meer blijk van onze missie Understanding Society. Vanuit onze visie op social innovation richten we ons in sterkere mate op urgente maatschappelijke kwesties en ingrijpende sociaal-culturele veranderingsprocessen. En we investeren in langjarig onderzoek van topwetenschappers en disciplineoverstijgende samenwerking. Voor het aanpakken van grote maatschappelijke kwesties is het aanbrengen van samenhang in economie, recht, sociale en gedragswetenschappen en geesteswetenschappen essentieel. Omdat die vier disciplines stuk voor stuk bijdragen aan Understanding Society, geloven we in het onverkort handhaven en verbinden ervan. Onderzoek, onderwijs en valorisatie zijn belangrijke terreinen waarop Understanding Society gestalte krijgt, maar niet de enige. Wie maatschappelijke verantwoordelijkheid predikt, moet ook zelf het goede voorbeeld geven. Onze missie moet doorwerken in het opereren van de hele organisatie. Goed leven moet als uitgangspunt dienen voor al ons handelen. Dit concretiseert zich in respect voor menselijke waardigheid, gerichtheid op emancipatie uit onrechtvaardige en onderdrukkende verhoudingen en streven naar duurzaamheid. Om onszelf op dit punt te toetsen, formuleren we een duidelijk beleid voor corporate social responsibility. Wij sturen erop aan om in 2017 bij alle beslissingen publiek verantwoording af te leggen over de afwegingen die zijn gemaakt met betrekking tot de effecten op de samenleving, de cultuur en het milieu. Wij onderkennen dat de samenstelling van ons personeel geen afspiegeling vormt van de Nederlandse samenleving. Dit past niet bij onze missie Understanding Society. Daarom 5

6 ontwikkelen wij diversiteitbeleid om dit te verbeteren. Onderdeel daarvan is het streven om het aantal vrouwen op leidinggevende en profilerende posities uit te breiden. Het in 2012 door koningin Beatrix op onze campus onthulde borstbeeld van Marga Klompé ( ) herinnert ons elke dag aan het belang hiervan. Onze inspanningen om onze missie meer inhoud te geven zullen duidelijk zichtbaar zijn en herkend worden. We streven ernaar dat Understanding Society in 2020 breed door stakeholders zoals studenten, peers, overheid en het bedrijfsleven wordt herkend als onderscheidend voor onze universiteit. Tilburg University groeit dan uit tot de Maatschappij-universiteit bij uitstek. 6

7 3 ONDERZOEK: KIEZEN VOOR HOOGWAARDIG DISCIPLINAIR ONDERZOEK EN THEMA S Tilburg University staat bekend om haar excellente onderzoek. Dit voldoet aan de hoogste internationale kwaliteitseisen. We stellen alles in het werk om dat zo te houden. Zo meten we onze programma s aan landelijke en internationale regels en benchmarks. Ook toetsen we ze aan ons eigen 4-uit-5 kwaliteitsbeleid. Alleen onderzoek dat in evaluaties een score van in ieder geval vier ( goed ) scoort, doorstaat de toets der kritiek. Van programma s die dat niet halen, verwachten we een actieplan waarmee de kwaliteit snel op het vereiste niveau wordt gebracht. Onderzoek dat onder de maat is en blijft, bouwen we af. Hoogwaardig disciplinair onderzoek vormt de basis van onze universiteit. De komende planperiode blijven we vasthouden aan dit scherpe kwaliteitsbeleid en besteden we extra aandacht aan integriteit. De affaire-stapel heeft de universiteit eens te meer doordrongen van het belang van een integriteitscultuur. Daaraan blijven we werken. Na de affaire hebben we diverse maatregelen tegen wetenschapsfraude getroffen, zoals de verplichting van twee promotoren bij ieder promotie. Verder zullen we in de komende periode uitgebreid aandacht besteden aan een kritische houding van onze wetenschappers onderling. Ook is er extra aandacht voor het naleven van regels, bijvoorbeeld over het bewaren en delen van onderzoeksgegevens. Het leidt geen twijfel dat we veel blijven investeren in de basis: ons hoogwaardige onderzoek in de verschillende disciplines. Het beleid op het gebied van Centers of Excellence zullen we de komende periode ongewijzigd continueren. Naar verwachting zullen we een vijftal instituten dit predicaat toekennen. Echter, voor een scherpere profilering van onze universiteit en een effectievere fondsenwerving is de komende planperiode extra focus nodig. Daarbij verwachten we het meest van verdergaande aanscherping van ons multidisciplinair onderzoek. Dat past goed bij onze missie Understanding Society (zie 2). Vanuit haar visie op social innovation vindt Tilburg University dat het multidisciplinaire onderzoek aansluiting dient te vinden op de Grand Challenges van deze tijd. Dat doen we door ons te richten op maatschappelijke thema s. We overwegen thema s als: health, care and aging, labor, social security and entrepreneurship en social cohesion and security in a connected society. Onderzoek en de toepassing van resultaten dragen bij aan het aanpakken van deze Grand Challenges. Dit doen we aan de hand van verschillende werkvormen en partnerschappen (zie 5) waarbinnen co-creatie van kennis, reflectie, bijstellingen en aanscherping van de onderzoeksvragen plaatsvindt. Samen met maatschappelijke partners en de overheid gaan we aan de slag met de thema s. Doel is om innovatieve oplossingen te ontwikkelen voor actuele maatschappelijke kwesties. Zo kunnen we ons onderzoek maatschappelijk laten renderen en waarde toevoegen. 7

8 De drie thema s die we overwegen, zijn gekozen omdat ze de mogelijkheid bieden om onderzoek, onderwijs en valorisatie aan elkaar te koppelen. Verder sluiten ze aan op onze wetenschappelijke topkwaliteit. De thema s zullen worden gedragen door teams van toponderzoekers. Deze stellen we deels vrij van reguliere taken en ze krijgen voldoende faciliteiten tot hun beschikking. De hiervoor benodigde middelen worden niet gebruikt voor een extra bestuurslaag, maar voor uitbreiding van het onderzoek. De thematisering helpt ons om ons onderscheidend vermogen te vergroten. Ze geeft richting bij onze profilering en fondsenwerving. Het wordt zo duidelijker waar we goed in zijn en waar we meerwaarde hebben, ook voor stakeholders die ons minder goed kennen. Nu bij de financiering van onderzoek het overheidsaandeel afneemt, is het belangrijk om een groter beroep te doen op tweede en derde geldstromen. De thema s bieden een aanknopingspunt voor strategische alliantievorming met andere kennisinstellingen, overheden en bedrijfsleven. Ze dragen bij aan een succesvol subsidie- en valorisatiebeleid. Om deze en andere redenen zal Tilburg University meer dan ooit zichtbaar zijn in Brussel, Den Haag en bij strategische partners. Vanwege het toenemende belang van onderzoekssubsidies ontwikkelen alle organisatieonderdelen van Tilburg University een actieve wervingsstrategie voor middelen uit de tweede en derde geldstroom. Gezamenlijk leiden deze tot een universitaire wervingsstrategie die een significante verhoging van de inkomsten ten doel heeft. Het verhogen van het aantal succesvolle subsidieaanvragen kan niet zonder voldoende ondersteuning. We onderzoeken de komende periode welke behoeften er op dit punt bestaan. Het doel is om ons aandeel in de Europese fondsen voor onderzoek en innovatie op het nationale niveau te brengen. Promovendi zijn de nieuwe generatie onderzoekers en daarmee van vitaal belang voor onze toekomst. We streven naar een gestage groei van afgeronde promoties en een verbetering van ons promotierendement. Richtlijn wordt dat hoogleraren gemiddeld een promotie per jaar afronden. Ook werken we aan een betere tracking van kandidaat-promovendi, verbetering van onze promotieopleiding en een professionalisering van de promotiebegeleiding door de Graduate Schools. Buitenpromovendi vormen een steeds belangrijker onderdeel van het aantal promoties. Verdere verbetering van de begeleiding voor deze groep, bijvoorbeeld via professionele PhDprogramma s, heeft een hoge prioriteit. Ook op andere fronten zetten we in op een diversificatie van promotietrajecten. Zo blijven we betrokken bij de discussie rondom bursalen en helpen we meer internationale joint PhD-programma s opzetten. Hoewel we actief streven naar een uitbreiding van middelen voor onderzoek, geldt ook hiervoor altijd: kwaliteit gaat voor kwantiteit. We zullen daar geen concessies aan doen. 8

9 4 ONDERWIJS, KIEZEN VOOR ÉÉN HERKENBAAR CONCEPT Tilburg University ziet de stijgende verwachtingen over en aangescherpte eisen voor onderwijs als welkome prikkel. Dit stimuleert ons om de kwaliteit van het onderwijs verder te verbeteren en het rendement ervan te verhogen. In de vorige strategieperiode hebben we al veel bereikt. Zo hebben we in de bachelor het onderwijs geïntensiveerd en de norm voor het bindend studie advies verhoogd. Daarnaast ontwikkelden we een nieuwe onderwijsvisie. Deze inspanningen werpen vruchten af. Sinds 2013 mogen we het keurmerk Instellingstoets Kwaliteitszorg voeren. Dit betekent dat ons kwaliteitszorgsysteem op orde is. Dat is mooi maar we vinden het nog niet genoeg. We willen en kunnen meer. Tilburg University gaat in de komende strategieperiode het nieuwe onderwijsconcept A Learning Society uitwerken. Dit is een aanvulling op en concretisering van onze vernieuwde onderwijsvisie. We stellen ons ten doel om de prestatieafspraken te halen en die waar mogelijk te overtreffen. Dit is overigens niet het enige wat ons drijft. Nog een doel is om ons in het universitaire landschap nadrukkelijker te onderscheiden met een herkenbare visie op het onderwijs. A Learning Society bouwt voort op onze huidige sterke punten en combineert dit met vernieuwingen. Het bevat vier elementen: kwalitatief goede docenten die, net als de studenten, betrokken zijn bij het onderwijs (1), aantrekkelijke en innovatieve onderwijsvarianten (2), op onderzoek gebaseerd en geïnspireerd onderwijs (3) en persoonlijke ontwikkeling en voorbereiding op een maatschappelijke carrière (4). Het startpunt van A Learning Society is kwalitatief goed onderwijs. Dit begint bij deskundige en gemotiveerde docenten met een sterke bereidheid zich in te zetten voor onderwijs. We willen onze studenten intensief opleiden en begeleiden. De komende periode zet Tilburg University zich in om zowel de kwantiteit als de kwaliteit van docenten te vergroten. We maken voor deze uitbreiding en professionalisering geld vrij door middelen anders te bestemmen binnen onze begroting. Het in de prestatieafspraken vastgelegde aandeel BKO van 30 procent wordt ambitieuzer ingezet en verhoogd naar minstens 50 procent. Een ander punt waarmee we aan de slag gaan, is de betrokkenheid bij het onderwijs. Dit is niet alleen een verantwoordelijkheid van docenten. Tilburg University zet zich in om organisatiebreed de waardering voor onderwijs te vergroten. Omdat betrokkenheid van twee kanten moet komen, verwacht Tilburg University van studenten dat zij een actieve en gemotiveerde studiehouding aan de dag leggen. Een verkeerde studiekeuze is een belangrijke oorzaak van uitval of switch in het eerste jaar. Tilburg University zal zich daarom actief inzetten het studiekeuzeproces te verbeteren, door de 9

10 contacten met studiekiezers te intensiveren. Enkele opleidingen houden nu al studiekeuzegesprekken voor de poort. Dit instrument gaan we instellingsbreed invoeren. Tilburg University wil studenten die ondanks de hiervoor beschreven maatregelen nog geen heldere studiekeuze voor ogen hebben een brede bacheloropleiding bieden. Ook zullen we studenten gedurende de studie actief monitoren en begeleiden. Onze prachtige groene campus is een mooie basis voor een grote onderlinge betrokkenheid tussen docenten en studenten. Ons streven is dat de campus daadwerkelijk A Learning Society wordt. Dit kan alleen door een intensief programma aan te bieden, met een groot aantal onderwijsweken lopend van september tot juli. Tilburg University hanteert daarbij een uniform jaarrooster. Een eenduidig onderscheid tussen onderwijsweken, tentamenperiodes en vakantie zal naar verwachting positief bijdragen aan de gemeenschapszin op de campus en een gunstig effect hebben op multidisciplinariteit en kostenbeheersing. Zo kunnen we voorzieningen optimaal benutten en zijn weinig of geen nieuwe gebouwen nodig. Investeringen kunnen zich richten op het aanpassen van bestaande faciliteiten, zodat deze zoveel mogelijk geschikt zijn voor kleinschalig, activerend en intensiverend onderwijs. We bevorderen aantrekkelijk en innovatief onderwijs. Per opleiding en per cursus wordt de meest effectieve en aantrekkelijke vorm hiervoor gekozen. Zo zal Tilburg University onder meer het instrument van weblectures verder ontwikkelen. Uitgangspunt daarbij is dat weblectures dienen als aanvulling op de hoorcolleges die daarmee een andere invulling kunnen krijgen. Tevens zal Tilburg University aansluiten bij andere internationale ontwikkelingen op gebied van innovatieve onderwijsfaciliteiten die voor de gehele instelling van meerwaarde kunnen zijn. Te denken valt aan MOOCs, online peer review en digitaal toetsen. Tilburg University gaat docenten intensiever ondersteunen in het gebruik van ICT-faciliteiten en vernieuwende didactische werkvormen. Ook stimuleren we pioniers om hun kennis en vaardigheden aan collega s ter beschikking te stellen. Wetenschappelijk onderzoek is de basis van academisch onderwijs, en daarom is dit onderwijs research-based en research-driven. Onze docenten verwerken de nieuwste wetenschappelijke inzichten in het onderwijs en enthousiasmeren studenten voor het wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappelijk onderwijs biedt de habitus voor zelfstandig werken en analytisch denken, belangrijke vaardigheden voor de toekomstige decision makers die wij afleveren. Een belangrijk waarde binnen ons nieuwe onderwijsconcept is de voorbereiding van studenten op een maatschappelijke carrière. Vanuit de christelijk-humanistische traditie wordt studenten bovendien geleerd om eigen en andermans opvattingen op verschillende manieren kritisch te bevragen en de samenleving te begrijpen. We motiveren studenten om verantwoordelijkheid te nemen in de maatschappij (zie 2). Deze maatschappelijke dimensie van ons onderwijs krijgt de komende periode systematisch aandacht. We willen dat binnen elk onderwijsprogramma 10

11 verbinding met de maatschappij wordt gezocht. Te denken valt aan het uitnodigen van gastdocenten uit het bedrijfsleven of het stimuleren van onderzoeksprojecten en stages bij (internationale) organisaties. Tilburg University gaat meer aandacht besteden aan het klaarstomen van studenten voor de arbeidsmarkt. We streven ernaar dat de Tilburgse student zich ook meer vormt in competenties, zoals teamgeest, overtuigingskracht, presentatievaardigheden, netwerkvaardigheid en flexibiliteit. De component persoonlijke ontwikkeling krijgt systematisch aandacht. Onze opleidingen bieden een variëteit aan vaardigheden. Daarnaast stimuleert Tilburg University de ontwikkeling van competenties met één loket voor career services. Voorbeelden van diensten van dit loket voor career services zijn: werk- en stagebemiddeling, soft-skill trainingen, loopbaanadvies, e- portfolioplatform, career events en (extra-)curriculaire vakken of programma s. Het internationale aspect wordt steeds belangrijker voor de universiteit. Het in het vorige strategische plan ingezette tweesporenbeleid, waarbij wordt ingezet op zowel Internationalisation Abroad als Internationalisation at Home zal worden voortgezet. Om onze internationale positie te versterken gaan we strategische allianties aan met maximaal vijf topuniversiteiten. Onze eigen internationale opleidingen verwerven het NVAO keurmerk Internationalisering. Voor onze studenten wordt het normaal dat ze een buitenlandervaring hebben tijdens de studie en we ontvangen graag goede buitenlandse studenten op onze campus. Internationale ervaring heeft niet alleen impact op de cross-culturele competenties, maar draagt tevens bij tot de brede algemene vorming die Tilburg University nastreeft. Dat kan op allerlei manieren invulling krijgen: via een (joint) degree programma, een uitwisselingsprogramma, een stage in het buitenland of een summer school. Tilburg University zal haar studenten stimuleren buitenlandervaring op te doen, door binnen alle bacheloropleidingen een mobility window op te nemen. 11

12 5 KIEZEN VOOR SOCIAL INNOVATION EN EEN NAAR BUITEN TREDENDE, SAMENWERKENDE EN ONDERNEMENDE UNIVERSITEIT. In het internettijdperk zijn transparantie en delen van kennis de norm. Van organisaties wordt verwacht dat ze naar buiten treden en zich maatschappelijk nuttig maken en verantwoorden. Dat schept verplichtingen, helemaal voor een universiteit die Understanding Society als missie heeft. Tilburg University realiseert zich dit terdege. We betrekken onze maatschappelijke omgeving bij onze onderzoek- en onderwijsactiviteiten. En we stellen onze kennis ter beschikking aan de maatschappij. Dit is niet alleen een wettelijke verplichting maar ook het gevolg van de wens van Tilburg University om bij te dragen aan een goede maatschappij. Funderend onderzoek blijft de basis, maar dat wordt aangevuld met onderzoek waarbinnen toepassing, ontwikkeling en innovatie aan de orde zijn. Social innovation geeft richting aan de wijze waarop Tilburg University vanuit maatschappelijke thema s het multidisciplinaire onderzoek inricht (zie 3). Daarbij is social innovation maatgevend voor de wijze waarop Tilburg University met onderzoek, toepassing en innovatie omgaat. Een belangrijke rol is weggelegd voor de schil om het onderzoek heen waarbinnen interactie met de omgeving plaatsvindt. Langdurige samenwerkingsverbanden met bedrijven, organisaties en overheden, en co-creatie van kennis en maatschappelijke meerwaarde staan daarin centraal. Deze krijgen aan Tilburg University vorm aan de hand van verschillende werkvormen zoals academische werkplaatsen, Living Labs etc. Deze vorm van kennistoepassing heeft als groot voordeel dat het de relatie tussen kennisontwikkeling (onderzoek/reflectie) en kennistoepassing (valorisatie) dynamisch maakt. Social innovation is tevens de kern van de regionale samenwerking in Midpoint Brabant en Brainport. Midpoint, waarbinnen Tilburg University als kennispartner fungeert, richt zich op het versterken van de regio door in te zetten op innovatie rondom arbeidsmarkt, zorg en veiligheid en duurzame ontwikkeling. De samenwerking met Brainport wordt verder vormgegeven aan de hand van het thema Healthy Aging. Dit thema sluit volledig aan bij de Agenda Brabant van de provincie. Naast valorisatie binnen een social innovation-context vindt uiteraard ook op andere gebieden en binnen het disciplinaire onderzoek valorisatie plaats. Valorisatie wordt aan Tilburg University niet gezien als een lineair proces waarbij kennis naar de markt moet worden gebracht. De wijze waarop binnen Tilburg University kennis tot (economische, sociale, maatschappelijke, culturele) waarde wordt gebracht, kent diverse praktijken. Te denken valt aan duale aanstellingen, deelname aan het publieke debat en contractonderzoek. Het meetbaar maken van deze verschillende vormen van valorisatie blijft een belangrijk punt van aandacht. Om tot een goede set valorisatie-indicatoren te komen, die recht doet aan het profiel van de universiteit, neemt 12

13 Tilburg University deel in een landelijk VSNU-project waarbinnen wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een gedragen set van indicatoren voor alle universiteiten. Wij maken daarbinnen onze eigen keuzes. Onze ambities in regionale samenwerking zijn groot, niet alleen op het gebied van social innovation. We sturen aan op bundeling van de provinciale krachten van onderwijs, overheid en ondernemers (triple helix). Onze droom is een CampusBrabant die een boost geeft aan de regionale werkgelegenheid, de regionale cultuur, het regionale onderwijs en de sociale en culturele samenhang in de regio. Hiervoor zijn goede contacten nodig met bedrijfsleven, overheden en andere organisaties. In voorgaande perioden hebben we onze contacten met maatschappelijke partners en het bedrijfsleven geïntensiveerd. Deze ambitie zou verder concrete vormen aan kunnen nemen aan de hand van een exclusief, internationaal University College. De gedachtevorming daarover loopt nog. Ons voornemen om de interactie met de maatschappij verder te verankeren en uit te breiden krijgt tevens zijn weerslag in onze vastgoedvisie. De fysieke infrastructuur van de campus wordt uitgebreid met het Campusplein bij de entree van de campus. Daar vinden ondernemers, maar ook voorzieningen als een koffiebar en een terras, een plek. Tilburg University gaat zijn rol in verschillende netwerken dus versterken en uitbouwen. Deze zijn niet alleen nuttig voor de voor onderzoek, onderwijs en valorisatie broodnodige contacten, ze kunnen ook helpen bij de werving van (publieke en private) fondsen. De banden met alumni worden verder aangehaald. Dat hebben we gedaan via de bestaande kanalen zoals de Vrienden van Cobbenhagen, maar ook via nieuwe initiatieven, zoals de Campaign Board. Hierin hebben prominenten zitting genomen die een band hebben met de universiteit. Zij hebben zich bereid getoond om zich in te zetten als ambassadeurs, bijvoorbeeld in campagnes om private steun te verwerven. In de komende planperiode willen we meer halen uit onze banden met alumni. Zij zijn de belangrijkste ambassadeurs van onze instelling en beschikken over zeer waardevolle netwerken. Het toewerken naar meer resultaat is een organisch proces, waarbij we uitgaan van het principe first friendraising, then fundraising. Ons doel is een dusdanig hechte band te realiseren dat alumni hun alma mater financieel (fondsen voor onderwijs of onderzoek, of gebouwen en zalen) dan wel in natura (stageplaatsen, gastcolleges) willen ondersteunen. Voor een intensievere en effectievere interactie met onze omgeving is een meer open en ondernemendere cultuur een voorwaarde. Dit is een belangrijke reden voor de universiteit om ondernemerschap aan te moedigen, op de campus (Brabant Center for Enterpreneurship, startups), in het onderwijs en op de werkvloer. We stimuleren het opzetten van start-ups door 13

14 studenten en het creëren van nieuwe bedrijvigheid. We breiden de mogelijkheden uit om door ons ontwikkelde kennis te vercommercialiseren tot producten, diensten of concepten (economische valorisatie via venture offices). Verder willen we de komende periode het ondernemerschapsdenken meer laten doorklinken in ons onderwijs. Wij vinden het van belang dat dit niet alleen in de economische bachelors wordt aangeboden, maar ook in alle andere bachelorprogramma s. Last but not least gaan we werken aan een meer ondernemende interne cultuur (zie 6), omdat we geloven dat dit bijdraagt aan onze missie. 14

15 6 ARBEIDSORGANISATIE: KIEZEN VOOR SLANKER, SLAGVAARDIGER EN FLEXIBELER De gevolgen van de economische crisis gaan niet voorbij aan de universitaire wereld. Onder meer door kortingen van de overheid moeten universiteiten de broekriem aanhalen. Ook Tilburg University ontkomt hier niet aan. Wij zullen het zuiniger aan moeten doen. Ingrepen zijn nodig in de komende strategieperiode. Het zou echter onverstandig zijn om het alleen bij snijden te laten. We willen de organisatie wezenlijk anders inrichten. Naast slanker willen we Tilburg University slagvaardiger en flexibeler maken, zodat we beter zijn toegerust op de veranderlijke realiteit. En zodat we ons meer kunnen concentreren op wat we werkelijk als onze missie zien. Onze organisatie is nu te ondoorzichtig, complex en versnipperd. Door een doorgeschoten decentralisatie functioneren faculteiten te veel als op zich zelf staande eenheden met weinig synergie. Bovendien is de afstand tussen het primair proces in de faculteiten en de centrale dienstverlening te groot geworden. Verder hebben we een te grote overhead, wat besluitvorming vertraagt en innovatie remt. Dit alles heeft tot gevolg dat de organisatie als geheel minder doelmatig en slagvaardig is dan ze zou kunnen zijn. Krachtenbundeling is noodzakelijk om de gewenste gezamenlijkheid in besturing te realiseren. Onze reorganisatie van 2011 is een eerste stap geweest naar verbetering van bestuur, cultuur en structuur. Maar het besef drong toen door dat meer nodig is. Om van Tilburg University werkelijk een slagvaardigere universiteit te maken, moeten we meer focus (in onze strategie) aanbrengen. Verder is het nodig om de organisatie eenvoudiger in te richten, zodat besluitvorming doorzichtiger wordt en processen niet onnodig worden vertraagd. In de komende planperiode krijgt die eenvoudigere inrichting zijn beslag. Uitgangspunt daarbij is dat we Tilburg University meer tot een eenheid willen smeden: één gezamenlijke organisatie. Beleid moet, zoveel mogelijk, voor de hele organisatie worden ontwikkeld en samen worden uitgevoerd. Wij scharen ons allen achter dezelfde missie en strategie. Iedereen kent deze en weet wat ze voor hem of haar kan betekenen. Tilburg University gaat werken met duidelijke doelen en daaruit voortvloeiende resultaatverplichtingen. Doelen van onderdelen zijn in lijn met de strategie van de organisatie als geheel. De planning & control cycli van de verschillende diensten en faculteiten worden op elkaar afgestemd. Om de organisatie eenvoudiger, transparanter en beter bestuurbaar te maken, reduceren we het aantal centrale diensten. Alle activiteiten die nu door diensten worden gedaan maar eigenlijk te definiëren zijn als primair proces activiteiten, worden geïntegreerd binnen het primaire proces van 15

16 de faculteiten. Alle activiteiten die het primaire proces ondersteunen - ook op het gebied van onderzoek en onderwijs - voegen we samen en brengen we zoveel mogelijk op één plek. Denk daarbij aan diensten zoals het International Office, Communicatie en Marketing, HRM, ICT, Alumni, Finance en Career Services. Samen bepalen we de prioriteiten voor de dienstverlening. Voor faculteiten en diensten betekent de samenvoeging van ondersteunende activiteiten dat ze gezamenlijk gebruik maken en mede-eigenaar zijn van hetzelfde loket. Voor de medewerkers bij ondersteunende eenheden heeft dit tot gevolg dat ze gaan samenwerken met meer collega s met dezelfde expertise en met de collega s in de faculteiten. We denken dat deze krachtenbundeling de kwaliteit, de creativiteit en de slagkracht van de dienstverlening kan vergroten. We verwachten ook dat deze manier van inrichten de bedrijfsmatige efficiëntie verhoogt: besluitvorming gaat sneller en de kans op fouten wordt kleiner, bijvoorbeeld door minder overdrachten. Cruciaal is wel dat voeling gehouden wordt met het primaire proces. We maken daarom duidelijke afspraken over structuur, positionering en onderlinge relaties en leggen die vast. We verwachten dat de bedrijfsmatige en efficiënte inrichting van de organisatie kan leiden tot belangrijke bezuinigingen van serieuze omvang. De middelen die hierdoor vrij komen, wenden we aan voor het primaire proces. Een gezamenlijke organisatie vereist ook gezamenlijk bestuur in de top. De top is het managementteam van de universiteit. Decanen en directeuren worden, net als andere bestuurders en managers, alleen nog aangesteld voor bepaalde duur. We dringen de omvang van de huidige top terug, in lijn met het terugbrengen van de overhead in de totale organisatie. We zullen investeren in de kwaliteit van het leiderschap van deze groep mensen. Om wendbaarder te worden, streven we naar een kleinere vaste kern en een grotere flexibelere schil. Zo kunnen we beter inspelen op veranderende situaties, regelgeving en processen. Tilburg University wordt straks vaker een organisatie waar medewerkers een deel van hun loopbaan doorbrengen. En we worden als werkgever ook in toenemende mate een optie voor mensen die zich verder willen ontwikkelen en een springplank zoeken voor een volgende positie. We willen dat Tilburg University meer dan in het verleden innovatie omarmt en daar invulling aan geeft. We zien een opener en diverser samengestelde organisatie voor ons waar verschillende medewerkers elkaar gemakkelijk weten te vinden en vaker projectmatig samenwerken. Disciplineoverstijgende samenwerking krijgt een belangrijke plaats. Dit is ook een belangrijke reden om te streven naar meer doorstroming. HR focust de komende periode op talentontwikkeling, waarbij wordt toegewerkt naar bredere inzetbaarheid van medewerkers. We gaan ervan uit dat medewerkers straks vaker veranderen van functie. Dit geldt even zeer voor de bestuurs- en directiefuncties, die een sleutelrol spelen bij het initiëren en aanjagen van innovatie. 16

17 Overtuigd van het belang van de hoge kwaliteit van leiders, moeten talentvolle leidinggevenden worden benoemd en leidinggevende vaardigheden bij zittende leiders worden bevorderd. Op leiderschapsontwikkeling zal stevig worden ingezet. We streven naar een ondernemende bedrijfscultuur met ruimte voor eigen initiatief. Een cultuur waarin mensen fouten mogen maken, maar waarin wel duidelijk is waar verantwoordelijkheden liggen en wat de verwachtingen zijn. Een cultuur die gekenmerkt wordt door het besef dat onze kracht zit in cohesie en samenwerking, ondernemerschap, een zelfkritische houding, professionaliteit en integriteit. Medewerkers worden gewaardeerd voor hun bijdrage aan die cultuur en onze missie. Zij zijn het immers die Tilburg University maken. Alleen zij kunnen zorgen voor de vernieuwing en kwaliteitsslag waarmee wij meer dan ooit het verschil maken. 17