Roger Leyssens Dexia: We stellen HR ten dienste van de klanten en we spreken de taal van de klanten. p. 13

Transcriptie

1 October / November 2007 Issue 51 Roger Leyssens Dexia: We stellen HR ten dienste van de klanten en we spreken de taal van de klanten. p. 13 Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CTOs, COOs and other executives CxO verschijnt tweemaandelijks, 7e jaargang, Oktober/November 2007, Issue 51, afgiftekantoor Charleroi X P , toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 105,00 (excl. BTW) Onderneming van het Jaar 2007 p. 18 Groep H. Essers laureaat Cliniques Saint-Luc: de plus en plus de mal à garder des talents p. 29 Benoît Debande, CIO, Cliniques Saint-Luc Johnson & Johnson MD&D wint Supply Chain Award-Project of the year 2007 p. 38 Laurence Coudroy, Johnson & Johnson MD&D Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance

2 UNE NOUVELLE EXIGENCE EN MATIÈRE DE PLAISIR DE CONDUIRE. NOUVELLE RENAULT LAGUNA, GARANTIE 3 ANS OU 15O.OOO KM*. ANS mgarantie k NOUVELLE LAGUNA. ON N EST JAMAIS TROP EXIGEANT. Nouvelle Laguna vous fera apprécier chaque détail de la route, chaque instant de conduite. Son châssis réactif et précis associé à une démultiplication réduite de la direction, vous offrira stabilité dans les trajectoires et toucher de courbe incomparable. Son moteur 2.0dCi, le plus performant de sa catégorie, vous permettra de vivre une expérience de conduite inédite. Avec Nouvelle Laguna, découvrez ce qu exigence veut dire. * Au premier des 2 termes atteint. Consommation moyenne (l/100km) de 4,9 à 8,9. Emissions CO 2 (g/km) de 130 à 210. Informations environnementales (A.R ) sur Donnons priorité à la sécurité.

3 Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur Welcome to the United States of Belgium CxO Magazine wil hoofdzakelijk relevante informatie brengen over strategie, visie, leiderschap en innovatie, maar vandaag een edito schrijven zonder het over onze vaderlandse politiek te hebben zou wereldvreemd overkomen. We beleven in 2007 historische politieke momenten. Het jaar van de eenentwintigste eeuw dat wellicht later zal herdacht worden als het jaar waarin Statenbond België definitief vorm kreeg. Laat me meteen tot de kern van de zaak komen. 60% van de Europese koopkracht bevindt zich in een straal van ongeveer 300 km rond België. Als we vandaag de ontelbare, gezamelijke economische opportuniteiten waar Vlaanderen, Brussel en Wallonië tegen aankijken niet benutten, hypothekeren we de levensstandaard van onze kinderen en kleinkinderen. Alleen door samenwerking en solidariteit leggen we de komende jaren de fundamenten voor een hoogstaand economisch en sociaal Verenigde Staten van België. In de politiek geldt enkel de wet van het haalbare en dus is confederalisme momenteel de enige manier om ons land samen te houden. De gewesten krijgen de kans aangerijkt om België om te bouwen tot een lab voor het Europa der Regio s. Een groeiend aantal sleutelpolitici staan open om tot een Belgische bond van soevereine staten te komen. Maar zoals steeds wegen de laatste loodjes het zwaarst. De huidige bewindmakers kunnen de geschiedenisboeken ingaan als lozers of heroes. Aan hen de keuze. CxO Magazine veut essentiellement apporter une information pertinente sur la stratégie, l anticipation, le leadership et l innovation. Aujourd hui toutefois, cet édito ne peut passer sous silence la saga politique dont fait l objet la mère-patrie. En cette année 2007, nous sommes les témoins de moments politiques historiques. Année du début du vingt-et-unième siècle qui sera repris dans les manuels d histoire comme l année où l union confédérale belge a définitivement pris forme. Entrons dans le vif du sujet. 60% du pouvoir d achat européen se situe dans un rayon d environ 300 km autour de la Belgique. Si aujourd hui on néglige d exploiter les innombrables opportunités économiques qu ont en commun la Walonnie, Bruxelles et la Flandre, nous hypothéquons la qualité de vie de nos enfants et petits-enfants. Seules la collaboration et la solidarité posent les fondements d Etats-Unis de Belgique, forts économiquement et socialement. En politique, la loi de la faisabilité prime. En conséquence, il n y a actuellement que le confédéralisme qui permet de préserver l unité de notre pays. Les régions ont l occasion de transformer la Belgique en laboratoire de l Europe des régions. Un nombre croissant d acteurs-clés de la politique s ouvrent à la mise en oeuvre d une union belge d états souverains. Mais comme toujours, c est la dernière étape qui est la plus pénible. Les dirigeants du moment peuvent entrer dans l histoire comme perdants ou en héros. A eux de choisir. Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution 51 CxO Magazine 30/11/ CxO ezine 28/12/ CxO Magazine 31/01/ CxO ezine 29/02/ CxO Magazine 28/03/ CxO ezine 30/04/ CxO Magazine 30/05/ CxO ezine 27/06/ CxO Magazine 31/07/ CxO ezine 29/08/ CxO Magazine 30/09/ CxO ezine 31/10/ CxO Magazine 28/11/ CxO ezine 31/12/ CxO Magazine 30/01/2009 4C Consulting 19 Alfacam 51 Axima Services 17 / 59 BCD Travel 1 DigiPoint 35 Econocom 33 Electrabel 27 Exqi 55 Hallemeesch & Coutuer 31 IMF 37 Adverteerderslijst KBC Private Banking 60 Luon 33 Merak 15 Microsoft 23 PS-Testware 38 PwC 9 Receptel 19 Renault Laguna 2 Uniweb 43 VIL 46

4 strategy and innovation Inhoud Management & Human Resources 07 Where is your finance function heading? 08 Monthly Headlines Management 10 Een CFO is belangrijk om toegevoegde waarde te creëren 11 CEO van Vandemoortele laat zich adviseren door CFO 12 Monthly Headlines Human Resources 13 Dexia maakt werk van individuele ontwikkelingsplannen voor werknemers 14 Zoek de juiste voedingsbodem en veranker lean administratie 16 Thema-artikel: Facility management is een huis met vele kamers 18 Logistiek is de onderneming van het jaar 10 Sales & Marketing 18 Archetypes van generaties: de nieuwe segmentatie! Deel 7: Merkenstrategie 22 Digitale media bepalen mee hedendaags marketingconcept 24 Monthly Headlines Sales & Marketing 25 Meer sales én minder kosten in 2008? Wordt 2008 het jaar van de kostenbesparingen? Zo ja, wat te doen met marketing en sales? Want in feite heb je er in 2008 méér van nodig dan ooit tevoren 26 Projecten van vastgoedontwikkelaar worden via Google Earth gepromoot 22 ICT & Networks 28 Monthly Headlines ICT & Networks 29 Cliniques Saint-Luc: de plus en plus de mal à garder des talents 30 Vernieuwen bij de overheid is boeiend Newsletter CIOnet 33 Gates Corporation beperkt downtime tot strikte minimum Data en IT-infrastructuur nemen vandaag de dag een sleutelrol in binnen de bedrijfsmuren en een degelijk en afdoend back-up-systeem blijkt daarbij één van de kritische succesfactoren. 34 To Skype or not to Skype? Alternatieven voor gratis internettelefonie 30 Verhouding CEO en CFO Klant staat centraal Vernieuwen bij overheid

5 Logistics & Manufacturing 36 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing 38 Johnson & Johnson MD&D wint de Supply Chain Award-Project of the year 2007 Pragmatische kostreductieprojecten scoren goed. Naar jaarlijkse traditie hebben de ledenverenigingen VIB, PICS en ABCAL op 25 oktober hun Supply Chain hoogmis, het Gala Award Event, georganiseerd. 39 Primeur: Brussels Airport wordt bouwheer Brucargo goed voor 7000 luchthavenjobs. Afwerking van de volledige Brucargo West wordt voorzien tegen eind Legal & Finance 40 Studie met betrekking tot de controle van jaarrekeningen door commissarissen-revisoren Van de grote bedrijven die verplicht zijn een commissaris-revisor aan te stellen en ondertussen hun jaarrekening met betrekking tot het boekjaar 2005 publiceerden, voldeed 18,9% niet aan die verplichting 44 Monthly Headlines Finance 45 Successierechten in Vlaanderen Erfgenamen opgepast! 46 Storytelling Een kwakje mayonaise Varia 47 Verantwoordelijkheidsbesef Newsletter Junior Chamber International 48 Audi Metroproject Quattro Bouwt Audi Brussels eerste hybride model? 49 R-, M-, GL, en G-klasse Mercedes- Benz Keuze tussen verschillende modellen niet voor de hand liggend 50 Groot citatenboek voor managers Meer dan 5000 citaten / Versta me niet verkeerd / 11 lessen om je reputatie te behouden en te verbeteren 54 Waarom bedrijven hun naam aan sport(ers) verbinden Drie getuigenissen over de sponsoring van F3-piloot Nico Verdonck 55 Redactioneel overzicht themagerichte artikels Executive summaries 48 Voiceterminal Successierechten Audi A1 hybride

6 CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Recent toegetreden lid Alexander Dewulf CEO Nuon Belgium Prof. dr. L. Van den Berghe Executive director Belgian Governance Inst. Chris Van Roey Zaakvoerder The House of Brands Etienne Blomme secretaris generaal Telenet Dirk Boogmans gedelegeerd bestuurder GIMV Eddy Bruyninckx afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Paul Baron Buysse voorzitter RvB Bekaert Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Vincent de Clippele CEO Nestlé Luc Deflem CEO Securex Wouter De Geest gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Anton De Proft gedelegeerd bestuurder Icos Vision Systems Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Luc Desender afgevaardigd bestuurder Electrawinds Chris Dewulf president & CEO Picanol Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Gabriel Fehervari CEO Alfacam en Euro1080 Peter Fimmers General manager American Express Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Jan Heiremans managing director StepStone Ronnie Leten business area president compressor technique Division, Atlas Copco Christian Leysen voorzitter RvB AXE Ingrid Lieten directeur generaal De Lijn Luc Philips voorzitter RvB KBC Verzekeringen Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar Guido Schouteet managing director LeasePlan Belgium Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica Stéphane Thiery directeur TEC Pol Vanbiervliet General manager Cisco Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BAC Guido Van der Schueren voorzitter RvB Artwork Systems Mieke Vandromme managing director Gamma Solutions Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Uplace Norbert Verkimpe CEO WDM Belgium Eric Verrept voorzitter MIVB

7 Financial Management Where is your finance function heading? Management & Human Resources Lindsey Domingo Director Advisory Consulting, Financial Services Effectiveness PricewaterhouseCoopers CFOs report some evolution in finance functions in response to pressures they had to face (M&A, cost cutting, IFRS, SOX, market unpredictability, etc) but not on the expected scale. Whilst recognising each finance organisation s specificities, insights can be drawn from studying leading finance functions. These world-class finance functions invariably excel at the following capabilities: 1. Governance, risk and compliance management Finance s stewardship role has made a come-back and regained its arguably well deserved importance, thanks to accounting scandals and ensuing regulations. As governance process custodians and champions, Finance must ensure appropriate controls are in place to minimise financial risk, and work with the business to maintain financial process integrity and compliance with statutory obligations. Increasingly, this role is broadened to ensure all business risks, not just purely financial ones, are properly managed. 2. Back office process management Finance needs to execute back office processes (purchase-to-pay, order-to-cash, general ledger accounting, etc) efficiently and flawlessly. These processes need to be simplified, standardised and delivered cost-effectively, be it via a shared, outsourced, offshored or insourced service. However, far from having become the norm, outsourcing is adopted on a more limited basis than financial shared service centres. 3. Performance management Performance management is the deployment of strategy throughout the organisation by integrating, aligning and streamlining the planning, budgeting, performance measurement and reporting processes. The business expects actionable, timely and accurate information from Finance. Many predictions were made in the 1990 s about the future of the finance function. The days of traditional numbercrunching Finance were said to be numbered as transaction processing would be simplified, standardised, and automated. Finance had better start adding value or run the risk of being completely outsourced. Had these forecasts turned out to be true, Finance today would be a largely automated and outsourced lights out operation, except for some high-level business partnering activities. There is no single best practice, but rather a range of good principles, technologies, frameworks and techniques available (e.g. the balanced scorecard, ABC and valuebased management). Furthermore, investors are demanding better non-financial information and Finance plays a key role as communicator in this respect. 4. Business partnering CFOs say they want Finance to be a business partner. The slogan is not new, yet most struggle to make it a reality or even describe what it means in practice. Partnering means teaming up and involving Finance s analytical expertise into operational decision-making and strategic management. Finance gets involved at the forefront of initiatives, not just at the end as final approver. To be welcome as a partner, Finance must prove its added value to the business which needs, not a control-minded techie, but rather a colleague who is readily available for bouncing off ideas, helping evaluate business options, and providing helpful suggestions to drive results. 5. Talent management Without the right team, forget all of the above. Leading companies have a process to attract, develop and retain the best financial talent. The mix of skills and ca- pabilities needed has evolved. Finance function staff must be capable of becoming effective business partners, and are not just technical accounting and finance experts. The new skillset also comprises business, interpersonal, project management and technology skills. This often requires Finance to look to recruit outside its function. Conclusion: the journey to finance function effectiveness You could start by benchmarking your finance function against each of the above dimensions, involving Finance s key customers in the process. This would provide a reality check and a basis for setting up a compelling change programme to deliver your finance function of the future.

8 Management & Human Resources Erwin De Weerdt Monthly Headlines Management Europa helpt start ups opnieuw opstarten Uit marktonderzoek blijkt dat slechts 28% van de Europese burgers bereid zijn een eigen bedrijf op te richten en dat 49% (de helft méér dan in de US) er zelfs nooit aan gedacht hebben. Driekwart van de burgers twijfelt aan de overlevingskansen van een eigen bedrijf wegens een gebrek aan financiële middelen, de complexiteit van de administratieve procedures en vooral uit vrees alles kwijt te geraken als de boel failliet zou gaan. De Europese Commissie moedigt haar lidstaten aan frauduleus bankroet (slechts 5%) anders te behandelen dan nietfrauduleus bankroet, leefbare bedrijven in nood sneller te helpen met advies en centen juist om faillissementen te voorkomen, wetgevingen aan te passen om bedrijven tijdig te restructureren en niet meteen te liquideren, banken aan te sporen doorstarters via soepele leningen een nieuwe kans te bieden, discriminatie van niet-frauduleuze gefailleerden te verhinderen bij openbare aanbestedingen en technische of psychologisch bijstand te verlenen aan doorstarters. Zo is ondertussen ook de gemiddelde kost voor het oprichten van een nieuw Vervuiling op zee is misdaad. bedrijf in Europa van 813,00 EUR in 2002 gedaald tot 554,00 EUR in 2007 en is (al blijft één week het streefdoel) de administratieve afhandeling teruggebracht van 24 naar 12 dagen. In Europa zijn 99% van alle ondernemingen kmo s. In totaal gaat het om ruim 23 miljoen bedrijven goed voor 75 miljoen jobs. Eén op twee jobs komt uit een kmo. In Europa duidelijk de grootse economische sector die meer dan de helft van het bruto binnenlands product levert. Europees Parlement eist master plan voor vergroting luchthaven capaciteit Als wij, in het kader van de alsmaar sneller rijzende vraag naar meer luchtvervoer, de capaciteit van onze luchthavens niet drastisch optrekken dan dreigen er vanaf 2025 in Europa elk jaar 3,7 miljoen vluchten verloren te gaan, aldus een rapport van het Europese Parlement (EP). Daarin waarschuwt het EP de Europese Commissie (EC) dat het niet langer zal volstaan de bestaande infrastructuren te optimaliseren, zoals het vlotter toekennen van slots of het verbeteren van de behandeling op de grond. Ons luchtverkeer neemt toe met 5,2% per jaar. Wat betekent dat in 2025 de vraag 2,5 maal groter zal zijn dan En dan zullen minstens 60 Europese luchthavens dagelijks belangrijke vertragingen veroorzaken waardoor heel wat andere luchthavens hinder zullen ondervinden. Secundaire gevolgen zijn onnodige luchtvervuiling zowel op de grond als in het luchtruim terwijl maatregelen nodig zullen zijn om zowel geluidshinder te beperken als de uitstoot van schadelijke gassen tegen te gaan. Het gebrek aan luchthavencapaciteit is daarom niet langer een nationaal maar een Europees probleem. Vandaar de vraag naar een coherent Master Plan. Volgens het EP moeten er dringend een tiental nieuwe grote en 15 middelgrote luchthavens bijkomen. Nieuwe lidstaten moeten grenscontroles verscherpen De Financial Times meldt dat een aantal van de nieuwe lidstaten die de buitengrens vormen van Europa met Oost en Zuid-Oost Europa en het Middellandse Zeegebied fel tekortschieten bij het controleren van hun grenzen. Estland, Hongarije en Slovenië ondervinden moeilijkheden aan hun grens met resp. Rusland, Ukraïne, Servië en Croatië, terwijl Malta ernstige problemen blijkt te hebben met het uitreiken van visa. Volgens de krant heeft Polen dan weer haar grenzen uitgerust met moderne controleapparatuur en voldoende grensbewakers. Een evaluatierapport moet de Raad van Ministers toelaten te beslissen of 9 landen die in 2004 toetraden tot de EU ook volwaardig lid kunnen worden van het Schengen-systeem, op 21 december voor hun landsgrenzen, op 29 maart 2008 m.b.t. hun zee- en luchthavens. Voor Cyprus, Bulgarije en Roemenië wordt dat resp. december 2008 en maart Vervuiling op zee is misdaad Het Europees Hof van Justitie in Luxemburg heeft bevestigd dat de Europese Commissie lidstaten kan dwingen misdaadstraffen te vorderen voor de vervuiling van de zee door bv. het lozen van olie of andere schadelijke stoffen in Europese wateren. De Commissie kan evenwel de aard noch de hoogte van de straffen bepalen. Dat blijft de bevoegdheid van de betrokken lidstaat. Indien het gaat om milieuovertredingen kunnen die straffen oplopen tot 10 jaar gevangenis en tot boetes van meer dan 1 miljoen euro.

9

10 Management & Human Resources Stijn Dom Hoe Karel Plasman, CEO van Acerta, de rol van zijn financiële directeur ziet Een CFO is belangrijk om toegevoegde waarde te creëren Volgens Karel Plasman mag een CFO niet van op een eiland functioneren. Hij of zij moet voortdurend in contact staan met de business en de vinger aan de pols houden. Op die manier krijgt hij een goed inzicht in de werking van Acerta. 10 Karel Plasman, gedelegeerd bestuurder van Acerta, besteedt ongeveer 20% van zijn tijd aan financiën. Dat omvat het totale aandachtsgebied van de CFO. Van zijn CFO verwacht hij een zo analytisch mogelijke situatieschets van de business. Niet alleen boekhoudkundige cijfers, maar ook diepgaande informatie die de cijfers duiden en die een inzicht geven in de werking van onze firma, aldus Plasman. Enerzijds kunnen we onze commerciële acties erop afstemmen en anderzijds krijgen we een beter beeld van de risico s die we als bedrijf lopen. Bovendien kunnen we via een interne controle verdere acties plannen. De financiële directeur heeft dus duidelijk een strategische rol bij Acerta. De functie van de CFO wordt almaar belangrijker in het Amerikaanse model dat ook bij ons meer en meer ingang vindt, zegt Plasman. Dat betekent dat de rol van de CFO aanleunt bij die van de CEO. Dat is een evolutie die je vaststelt in de sector van de grote HR-dienstverleners (sociale secretariaten, verzekeringsfondsen, ). Affiniteit Door zijn ervaring als bankier heeft Plasman voeling en affiniteit met de rol van de CFO. En dat is belangrijk. Als CEO is het cruciaal om een goede verstandhouding te hebben met je CFO en goed te begrijpen wat zijn bedoelingen zijn. Op die manier kan je toegevoegde waarde creëren en sta je in contact met de rest van de business. Een CFO mag niet van op zijn eiland functioneren. Er moet altijd een rechtstreekse link zijn met de business. Toegevoegde waarde creëren stelt Plasman voorop als hij het over de rol van de financiële directeur heeft. Ik verwacht van onze CFO dat hij de zaken heel overzichtelijk en duidelijk voorstelt. Want dat heeft een grote invloed op onze commerciële medewerkers die meteen kunnen zien wat bepaalde acties naar de markt toe teweeggebracht hebben in termen van omzet. Het is ook nuttig om bepaalde risico s die je als bedrijf loopt, goed in te kunnen schatten. En de orde van grootte van die risico s meten waardoor je problemen kan voorkomen. Advies Een andere taak van de CFO is het leveren van advies. Binnen onze structuur werken we met een heleboel vzw s. Maar dat maakt de rol van de CFO niet minder belangrijk. Ik vind een nv-omgeving eenvoudiger dan een vzw-omgeving om vlot en snel in te kunnen werken. Mensen hebben soms een verkeerd beeld van de structuur van een vzw. Die lijkt op het eerste gezicht eenvoudig, maar achter de schermen is het even complex als een andere bedrijfsvorm. Bij het runnen van een vereniging zonder winstoogmerk komen er op financieel niveau evengoed heel wat zaken kijken die belangrijk zijn. Vanaf dit jaar hebben onze vzw s bovendien zoals alle andere bedrijven moeten rapporteren. Niet alleen de interne gang van zaken is van belang. Ook hoe je het voorstelt is tegenwoordig cruciaal omdat alles in de openbaarheid komt. Om die reden is het jaarverslag ook zo belangrijk geworden. Lange termijn De boekhouding doet Acerta zelf. Het gaat om een strategische keuze om dat intern te doen. Van outsourcen is dus geen sprake. We zijn in een heel spe- Advies van de CFO is nuttig om de risico s die je als bedrijf loopt, goed in te schatten. cifieke sector actief. Je hebt boekhoudkundig competenties nodig. Verder werk je met veel gegevens van derden zodat vertrouwelijkheid cruciaal is. Ik heb geen haat/liefdeverhouding met m n CFO, zegt Plasman. Wij zijn in een sector actief waar we op lange termijn moeten denken en werken. We worden niet met een soort waan van de dag op het gebied van resultaten geconfronteerd. Ik zie wel tendensen die aantonen of we vooruit of achteruit gaan. Maar we staan niet zoals andere bedrijven fors onder druk om elk kwartaal resultaten te boeken. En dat maakt het natuurlijk makkelijker om niet in bepaalde situaties verstrikt te geraken. De keuze van Karel Plasman q Financieel directeur of q 3 commercieel directeur? q 3 Kwartaalrapportering of q maandelijkse rapportering? q 3 Belegging in aandelen of q in obligaties? q Financiële website of q 3 financiële krant? q Seminarie over leiderschap of q 3 boek over leiderschap? q Didier Reynders of q 3 Yves Leterme? q Vlaming of q 3 Belg?

11 Management & Human Resources Stijn Dom CEO van Vandemoortele laat zich adviseren door financiële directeur Ik ben van koers veranderd dankzij het advies van mijn financiële directeur Vandemoortele doet alle financiële zaken intern. De rol van de CFO is vrij uitgebreid. Bij acquisities speelt zij een belangrijke rol en kan haar advies cruciaal zijn bij het nemen van een beslissing. De visie van onze CFO is iets afstandelijker en misschien daardoor ook een stuk objectiever, aldus Eddy De Mûelenaere, CEO van Vandemoortele. Bij acquisities speelt onze CFO een belangrijke rol en kan haar advies cruciaal zijn. De Mûelenaere investeert ongeveer 20 tot 25% van zijn tijd in financiën en verwacht heel verscheiden informatie van zijn CFO. Enerzijds verwacht ik regelmatige rapporteringen van haar, vertelt De Mûelenaere. Anderzijds ook ondersteuning in dossiers als we met bijvoorbeeld acquisities bezig zijn. En soms ad hoc informatie als er bepaalde onderwerpen aan bod komen. Het contact met onze financiële directeur (en ook met onze andere directeurs) verloopt vrij informeel. Ik zit met de directie op één gang en wij lopen regelmatig De keuze van Eddy De Mûelenaere q Commercieel directeur of q financieel directeur? joker q Kwartaalrapportering of q 3 maandelijkse rapportering? q 3 Belegging in aandelen of q in obligaties? q 3 Financiële website of q financiële krant? q 3 Seminarie over leiderschap of q boek over leiderschap? q 3 Didier Reynders of q Yves Leterme? q Vlaming of q 3 Belg? elkaars kantoor binnen. Ik heb eigenlijk geen vast tijdstip waarop ik met de CFO samen zit om alles door te nemen. We hebben meerdere keren per dag contact. Het advies van de CFO is voor De Mûelenaere belangrijk omdat die de nodige informatie geeft om op een bepaalde manier naar dossiers te kijken. Het is iemand die een totaal andere kijk heeft dan de rest van de directie die allemaal meer operationeel werken. De CFO is minder betrokken bij de dagelijkse gang van zaken en dus minder bij het operationele aspect zoals de grote R&D-projecten, de markttendensen en de commerciële acties. Onze CFO staat daar verder vanaf en om die reden is haar kijk iets afstandelijker en misschien daardoor ook een stuk objectiever. Koers Mijn CFO geeft me geregeld advies op allerlei gebied. Zo hebben we recent een acquisitiedossier behandeld waarbij de inbreng van de CFO ervoor gezorgd heeft dat we op een bepaald moment hebben gezegd: We zijn aan het onderhandelen, maar we hebben een limiet bereikt. Op dat moment stel je vast dat het nog altijd even interessant is om met de acquisitie door te gaan, maar dat je tegelijkertijd financieel te ver gaat waardoor je op de rem moet gaan staan. Op dat ogenblik ben ik van koers veranderd dankzij het advies van mijn financiële directeur. We hebben één CFO per divisie: één voor Alpro en één voor Vandermoortele. De twee divisies van Vandermoortele functioneren als autonome entiteiten. Op groepsniveau zijn de twee managing di- rectors vertegenwoordigd samen met HR, legal en ook finance. Finance op groepsniveau is meer bezig met financieringsconsolidatie en met de contacten met de banken. De CFO s van de autonome groepen zijn meer bezig met het operationele. Intern Op groepsniveau waar we een duplicaat hebben van de structuur van Vandermoortele merk je dat een CFO duidelijk op de tweede plaats komt (na de CEO) en dat de functie van de financiële directeur nauw aansluit bij die van de algemeen directeur. Ook in de Raad van Bestuur is de rol van de CFO belangrijk. De financiering en de rendementen zijn er essentieel voor de aandeelhouders en de Raad van Bestuur. Vandemoortele doet alles intern. De vestigingen in het buitenland hebben allemaal hun financiële directeur die door de CFO worden aangestuurd. In Italië hebben we een soort externe commissaris omdat dat daar verplicht is. En in Centraal-Europa laten we de boekhouding door een lokaal boekhoudkantoor doen. Het gaat hier om ontwikkelingsmarkten en het is niet onze prioriteit om er zware financiële afdelingen op te starten. In die zin is het een strategische keuze. Maar je zou het ook kunnen omschrijven als een tactische keuze omdat we het bijvoorbeeld niet aangewezen vinden om ons SAP-platform in het Pools of een andere taal te laten gebruiken. In zulke landen kan je het dan beschouwen als een opportuniteit tot je groot genoeg bent om het zelf intern te doen. Maar structureel verkiezen we om onze financiële activiteiten intern te doen. 11

12 Management & Human Resources Bruno Koninckx Monthly Headlines Human Resources Verloning niet meer op basis van leeftijd Een Europese richtlijn verbiedt vanaf 2009 Belgische ondernemingen om nog aan loondiscriminatie op basis van leeftijd te doen. Fortis anticipeert in zijn nieuwe (ontwerp) cao, die begin 2008 moet ingaan, al op deze richtlijn. De nieuwe cao maakt komaf met barema s die volgens leeftijd wijzigen. In plaats daarvan komen er functieklassen, waarin verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn bepaald. Hierbij werkt men zowel met een vaste als een variabele verloning, bepaald door individuele en collectieve prestaties en de algemene bedrijfswinst. Fortis belooft dat het niet zal raken aan de verworvenheden. Loonbrief binnenkort elektronisch? De klassieke loonbrief kost een bedrijf jaarlijks een aanzienlijke som, en ook voor het milieu is het een enorme belasting. Alleen al SD Worx schat dat het jaarlijks zo n 45 miljoen bladen papier verwerkt voor de loonbrieven die het voor z n klanten aanmaakt. Over omslagen, drukinkt, vervoerkosten en dergelijke hebben we het dan nog niet. Vroeger moest men als werknemer z n loonbrieven bijhouden om later de rechten op een pensioen te kunnen bewijzen, maar met de informatisering is dit niet meer nodig. Ook wettelijk gezien staan er sinds kort geen obstakels meer in de weg om loonbrieven elektronisch te versturen. Alleen het aan de werknemer bezorgen van de elektronische loonbrief is nog niet zo evident. In grote bedrijven waar men een self service luik voor de werknemer heeft, kan het via deze weg. Enkele sociale secretariaten hebben samen met Isabel echter Zoomit opgezet, waardoor werknemers hun loonbrieven in hun persoonlijke e-banking omgeving kunnen raadplegen. Te snelle promotie door krapte op arbeidsmarkt Bedrijven promoveren hun financiële en boekhoudkundige medewerkers te snel, zo blijkt uit een studie in opdracht van Robert Half. De belangrijkste reden hiervoor zijn de aanhoudende tekorten op de arbeidsmarkt. Veel jong talent loopt zo het risico gepromoveerd te worden zonder daar volledig klaar voor te zijn. Dit Peterprincipe kan vergaande gevolgen hebben. Het onderzoek werd in april 2007 uitgevoerd door een onafhankelijk onderzoeksbureau bij meer dan HR en Finance Managers in 9 landen. Wereldwijd zegt meer dan 1 op 3 respondenten van de ondervraagde bedrijven (33%) dat hun financiële medewerkers te snel promotie krijgen. 38 % stelt dat dit niet het geval is en maar liefst 29% twijfelt of weet het niet. Vooral in Australië (47%) en Nederland (38%) uit het probleem zich het scherpst. In België is 27% er bezorgd over. Het valt op dat wereldwijd de grote meerderheid (70%) van de deelnemers aan de studie het probleem niet in de eigen organisatie situeert. Voornamelijk grotere bedrijven erkennen het probleem (26%), kleinere bedrijven moeilijker (11%). Gevraagd naar de belangrijkste gevolgen van te snelle promotie, antwoordt wereldwijd 64% van de deelnemers het gebrek aan ervaring. Als tweede belangrijk gevolg vermeldt 48% van de deelnemers wereldwijd de zwakke managementskwaliteiten. Bedrijfscultuur en stabiliteit belangrijk voor tevredenheid werknemer Uit de jaarlijkse bevraging door SD Worx bij 3000 werknemers naar hun werktevredenheid, blijken de bedrijfscultuur en -stabiliteit de grootste invloed te hebben op onze algemene werktevredenheid, collega s de minste. Aanhoudende stress, met zeer veel lichamelijke en geestelijke klachten als gevolg, is nefast voor onze werktevredenheid. Van de medewerkers die zeer ontevreden zijn op het werk, kijkt maar liefst 71% uit naar een andere job. Van alle tevredenheidsaspecten zijn de bedrijfscultuur en de stabiliteit in de organisatie het sterkst verbonden met de algemene tevredenheid. Het gaat hier om de mentaliteit in het algemeen, de openheid, de eerlijkheid en volledigheid van de communicatie, de reputatie en het imago van het bedrijf, de werkzekerheid en het vertrouwen in de organisatie naar de toekomst. 12

13 Management & Human Resources Stijn Dom Dexia maakt werk van individuele ontwikkelingsplannen voor werknemers Leiderschap aanleren is essentieel binnen HR Dexia wil met HR meer en meer de weg van de klantgerichtheid opgaan. We stellen HR ten dienste van de klanten en we spreken de taal van de klanten, zegt Roger Leyssens, HR-directeur bij Dexia. We hebben de oude personeelsdienst omgevormd tot een goed geoliede machine, maar we zijn er nog niet. Respect, ambitie en passie zijn de drie waarden van ons bedrijf. En die dragen we ook hoog in het vaandel. Roger Leyssens is lid van het directiecomité van Dexia en bestuurder van het bedrijf. In mijn ogen moet een HR-beleid vooral op leiderschap werken, gaat Leyssens verder. Je moet de personen die leidinggevende functies uitoefenen (circa mensen bij Dexia) coachen, begeleiden en leiderschap aanleren. We maken er werk van op dit ogenblik zitten we op 77% om iedere werknemer een individueel ontwikkelingsplan te laten doorlopen. Pas dan kan je als HR met een matuur systeem komen. Er is veel oppositie geweest, maar we hebben doorgezet, de vakbonden hebben het goedgekeurd en het zou zonde zijn om de klok nu terug te draaien. We hebben dit project ongeveer 4 jaar geleden opgestart. In totaal werken er 202 mensen op de HR-dienst van Dexia. De grootste groep houdt zich bezig met loon, personeelsadministratie, groepsverzekeringen en pensioenen. Alle mensen staan op de loonlijst van Dexia. Dat is een strategische keuze. We hebben de kritische grootte om zelf de taken van een sociaal secretariaat uit te voeren. De holding heeft een goed lopend SAP-platform en we hebben de taille om het allemaal bol te werken. Mottenballen Leyssens is lid van het directiecomité en bestuurder van het bedrijf. Ik ben nog niet zo lang bij HR betrokken. Sinds ongeveer vijf jaar ben ik begonnen met de reorganisatie van de Dexia-groep en sinds twee jaar begeleid ik die veranderingscyclus. Voor de reorganisatie ben ik vertrokken vanuit een klantgerichte visie omdat ik eigenlijk een sales-achtergrond heb. We hebben de bedrijfsprocessen geharmoniseerd en lean gemaakt. Toen ik hier aankwam rook je de mottenballen van de oude personeelsdienst nog. We zijn met een ander type mensen in zee gegaan. Onze CEO wil van de holding echt een groep maken, aldus Leyssens. Dat komt neer op een streamlining van het HR-beleid. Het gaat om een heel groot project omdat je rekening moet houden met verschillende culturen. De voorbije jaren hebben we werk gemaakt van een harmonisatie van de statuten, gecombineerd met het afschaffen van de baremieke systemen. We zijn overgegaan naar een prestatiegericht verloningssysteem dat in voege treedt vanaf 1 januari Dat project heeft heel wat gevolgen gehad op de werking van ons SAP-platform. Zulke projecten kunnen we zelf vanuit HR initiëren. Voor haar topmedewerkers ondervindt Dexia weinig hinder van de zogenaamde war on talent. In de hoogste regionen is er weinig verloop, mede omdat er daar heel goede retentiepackages worden aangeboden. We hebben wel verloop, maar dat heeft vooral te maken met de wet Vandenbroucke. Die maatregel was eigenlijk bedoeld om mensen langer aan het werk te houden, maar in de praktijk hebben wij te kampen met een outflow van heel wat oudere mensen. In totaal hebben meer dan mensen het afgelopen jaar Dexia verlaten. Dat is een enorm hoog cijfer. Trainingsdagen Sinds ongeveer vijf jaar ben ik begonnen met de reorganisatie van de Dexia-groep en sinds twee jaar begeleid ik die veranderingscyclus. Wij trainen en ontwikkelen niet alleen de totale bank, maar doen ook een groot stuk voor de holding (op internationaal niveau). Ook het hele kantorennet van Dexia nemen we voor onze rekening. De mensen van de afdeling people reward hebben recent de conversie van een baremiek systeem naar een prestatiegerichte verloning in goede banen geleid. Dexia organiseert heel wat trainingsdagen voor haar medewerkers. Onze grootte laat ons toe om die trainingen zelf te organiseren. We hebben namelijk te maken met een grote retailbank (1.000 agentschappen). Dat komt neer op ongeveer mensen die in het netwerk werken. Die mensen moeten allemaal getraind worden. Onze mensen volgen ook opleidingen bij Vlerick. We zijn trouwens foundation partner van Vlerick. Wij hebben een HR master bij Vlerick lopen waar onze medewerkers (wereldwijd) een lessencyclus van een jaar kunnen volgen. 13

14 Management & Human Resources Stijn Dom Creëer desnoods chaos en bundel de vrijgekomen energie Zoek de juiste voedingsbodem en veranker lean administratie Om lean administratie te kunnen verankeren in een onderneming dienen belangrijke voorwaarden voldaan te zijn. Een juiste bedrijfscultuur bijvoorbeeld is een eerste en absolute basisvoorwaarde. Daarbij zijn de betrokkenheid en de inzet van medewerkers sterk bepalende factoren om het traject tot een goed einde te brengen. Chaos creëren is dan ook uitermate subtiel te benaderen en zeer specifiek bedoeld. Het project moet wel degelijk een duidelijke doelstelling hebben. Het proces dient wel degelijk efficiënt, effectief en met vaste hand doorgevoerd te worden. Voor de medewerkers mag er geen weg terug bestaan en chaos dient in dit opzicht gelezen te worden als nog niet gebundelde energie. Menselijke krachten bundelen en er als groep een sport van maken om te scoren. Daar gaat het hier om. Evalueer, projecteer en verdisconteer de informatiestromen Het project start weliswaar vanuit een materiële benadering en vraagt een standpunt over de informatiestromen. Evalueer de bestaande informatiestromen zoals ze zijn. Projecteer de toekomstige stromen zoals ze moeten worden. Verdisconteren doe je door het stappenplan vast te leggen en hierbij te beslissen welke energie ingeschakeld wordt om het te realiseren. Herman Van den Keybus realiseert met chaos een lean administratie. Geen risicovolle, maar wel succesvolle toepassing, ook bij CxO. Vergeet de Big Bang Het verwijderen van de hele papierhandel op menig bureau is eenvoudig en een eerste logische stap om lean administratie aan te kondigen. Vraag echter wel de medewerking van de betrokkenen want, hoe eenvoudig ook, op zich is deze actie al bijzonder ingrijpend. Start met een heel zichtbaar project Door zichtbaar te starten begrijpt iedereen dat het project als belangrijk aanzien wordt door diegenen die de beslissing hierover genomen hebben. Nadat ook medewerkers de noodzaak van het project inzien en bovendien erkennen zullen ze veel gemakkelijker de verwachtingen inlossen. Bijvoorbeeld het verwijderen van papier, printers en klasseermappen uit de burelen maakt het project papierloos kantoor uitermate zichtbaar. Maak resultaten onmiddellijk voelbaar Door bepaalde administratieve werkzaamheden op snelheid te vereenvoudigen zullen medewerkers op zeer korte tijd een eerste positieve ervaring hebben. Bovendien voelt een betrokken medewerker dat resultaten zullen volgen, zelfs al zijn deze nog niet écht meetbaar. Comfort voor de medewerkers Door de eenvoud van de informatiedoorstroming, van activiteit naar activiteit en van medewerker naar medewerker onder- vinden deze vanaf dag één het comfort dat uitgaat van lean administratie. Immers, hun voorganger in het werkproces heeft niet gehandeld voor zichzelf maar voor het comfort van de volgende medewerker in het proces. Snelle uitbreiding van de grootte van het project Na de eerste positieve ervaringen is het belangrijk dat er op zeer korte termijn én op permanente basis uitbreiding gegeven wordt aan het project. Weet echter dat cultuur, met inbegrip van bedrijfscultuur, meestal geen vragende partij is om verandering te ondergaan en altijd het onderwerp is van langetermijnplanning. Creëer chaos Chaos is in deze context dus niet letterlijk te nemen, maar te omschrijven als nog niet gebundelde energie die medewerkers beschikbaar hebben. Enkel indien deze de noodzaak inzien van een aangekondigde verandering zijn ze bereid om hier aan mee te werken. Een crisissituatie zal medewerkers dus gemakkelijker overtuigen om de gevraagde weg te volgen en ook het risico van achter te blijven motiveert veel medewerkers zeer sterk om als groep een doel te bereiken. Lean, de 2e natuur van alle medewerkers Door opleiding eigenen medewerkers zich de lean cultuur toe. Zowel de interne begeleider als de externe coach van het programma zijn gepassioneerde en gerespecteerde persoonlijkheden, doordrongen van het lean denken en handelen. Zij dragen het project en gebruiken elkaars expertise om de valkuilen te ontwijken en de kritische succesfactoren op de juiste wijze onder de aandacht te brengen. In uw volgende CxO magazine behandelen we de case van een advocatenkantoor dat het aandurft om papier in vraag te stellen en de weg naar de paperless office in te slaan, niet als een avontuur, maar als doordachte materie. 14

15 A r c h i v i n g S o l u t i o n s Your information is nowhere safer Papieren archieven Archieven digitaliseren Externe bewaring back-ups Film bewaring Software escrow Archivage de papiers Numérisation d archives Conservation externe de back-ups Conservation de films Mise en dépot des codes sources Uw archief is nergens veiliger Vos données en sécurité comme nulle part ailleurs MERAK n.v. / s.a. Archiving Solutions Antwerpen Fax Brussel / Bruxelles Fax Mechelen Fax info@merak.be

16 Management & Human Resources Karel De Decker Hoe regel ik de huishouding van een bedrijf? Facility management is een huis met vele kamers De huishouding van een bedrijf regelen is een veelomvattende, brede en soms verregaande opdracht. Vandaag de dag heeft elk groot bedrijf een facility manager in huis, ofwel ingehuurd via een professionele organisatie. Als facility manager zorg je er voor dat anderen hun werk goed kunnen doen. Je organiseert en stuurt ondersteunende diensten als receptie, informatievoorziening, keuken, catering, beveiliging, bewaking, inkoop, logistiek, werkplekinrichting en uitrusting. En uiteraard zorg je ervoor dat het gebouw goed beheerd en onderhouden wordt. Je vertaalt in feite beleid naar uitvoering. Je organiseert diensten, maakt de planning op en motiveert en instrueert medewerkers. In vele gevallen teken je voor inkoop, logistiek en budgetbewaking. Kostenbesparing Facility management organiseert en stuurt ondersteunende diensten als receptie, informatievoorziening, keuken, catering, beveiliging, bewaking, inkoop, logistiek, werkplekinrichting en uitrusting. reinen dat het soms moeilijk wordt om het terrein echt af te bakenen. Vijf kerntaken u u u u u Het ondersteunen van elke werknemer: zorgen voor een aangenaam kantoor, parkingruimte, lunchmogelijkheden, aantrekkelijke vergaderen meetingzalen zijn slechts enkele voorbeelden. Het inrichten van het gebouw. Het onderhouden van contacten met externe leveranciers. Leiding geven. Strategisch meedenken bv. in het geval van een reorganisatie. Heel grote bedrijven richten zelfs een facilitair loket of facilitair coördinatiecentrum in. Dat houdt in dat alle klachten, wensen, informatie en storingen centraal binnenkomen. De facility manager is degene die het loket opzet of aanpassingen aanbrengt in de dienstverlening van een bestaande afdeling. Gediversifieerd aanbod Dat facility management veelomvattend en verstrekkend is, kunnen we best illustreren met enkele voorbeelden. RECEPTEL is een marktleider die kwalitatieve oplossingen op maat wil aanbieden dankzij sterk ondernemersschap en innovatief vermogen. Als voorbeeld van innovatie heeft Receptel twee initiatieven geïntroduceerd: u u War Room: op crisismomenten zorgt Receptel voor een Disaster Recovery Plan, een receptie op verplaatsing als uw eigen receptie niet bereikbaar of beschikbaar is omwille van bv. brandalarm, bomalarm enz... Off site receptie: soms is het belangrijk om ook na de traditionele kantooruren een receptie te hebben die bereikbaar is, zeker in bedrijven met veel internationale contacten. Het kan voorkomen dat hele afdelingen Als facilitair manager ben je heel belangrijk voor de kostenbesparing van de organisatie. Bedrijven die een aangename werkomgeving garanderen noteren bv. een lager ziekteverzuim. Facility management bestrijkt zoveel terafwezig of niet bereikbaar zijn en is het voor de eigen receptie niet haalbaar om al het telefoonverkeer van die afdeling over te nemen. Soms is het voor een medewerker die internationaal actief is onmogelijk om zijn telefoon- en boodschappen tijdens de kantooruren te raadplegen. Een off site receptie laat toe dag en nacht bereikbaar te zijn. AXIMA SERVICES, eveneens actief in facilities management biedt ruimtebeheer, telefoniebeheer, leveringsbeheer, drukwerkbeheer, reiniging, legale afvalverwijdering, onderhoud van groene zones, bewaking, autoparkbeheer, bouwkunde, onthaal en receptie. Ook hier veel ruimte voor innovatie en toegevoegde waarden. MERAK beschikt, naast haar klassiek facility-management-pakket, over een hoge expertise in archiefbeheer. Merak streeft ernaar om de technische ontwikkelingen in het domein van documentbeheer van nabij op te volgen. Veilige archivering is overigens een van dé grote uitdagingen van de komende jaren, vooral ingevolge de digitalisering. Niets mag immers verloren gaan, alles moet worden teruggegeven aan de klant, zonder dat iemand toegang tot de inhoud heeft gehad. Ook dat maakt deel uit van facility management. Opleiding in Facilitair Management Uit het voorgaande blijkt duidelijk de nood aan een specifieke opleiding tot facility manager. De opleiding tot Bachelor in Facilitair Management duurt drie jaren en bevat alle deelgebieden van het brede spectrum van Facility Management. Informatie: KaHo Sint-Lieven, Departement Sint-Niklaas, Campus Waas, Hospitaalstraat 23, 9100 Sint-Niklaas, tel. 03/ , 16

17 Management & Human Resources Stijn Dom Als directielid had CCO van Mobistar goede relatie met CFO Ik had een haat- noch liefdeverhouding met de financiële directeur Hieronder leest u de visie van Chris Van Roey op de relatie tussen de financiële directeur en de algemene directeur. Hij was jarenlang Chief Communication Officer bij Mobistar en lid van het directiecomité. Onlangs heeft hij The House of Brands opgericht. De enige momenten dat er spanningen konden komen, was wanneer er zware besparingen doorgevoerd moesten worden. Voor de financiële kant van mijn firma doe ik een beroep op externe partners, vertelt Van Roey. Dat heb ik gedaan bij de oprichting en ook voor het opmaken van een financieel plan. En dat doe ik ook voor de volledige administratieve omkadering. Ik verwacht van m n externe partners dat ze me helpen en bijstaan om mee een zicht te krijgen op het financiële beleid van mijn onderneming en mee aan de financiële planning werken. Ze geven me ook advies. Wekelijks heb ik contact met hen. Deze week ging het bijvoorbeeld over het al dan niet toekennen van een loon aan de zaakvoerder. Toen ik bij Mobistar werkte, was ik als CCO heel nauw betrokken bij het financiële luik van m n afdeling. De administratieve afhandeling moet op een correcte manier gebeuren. Jaarlijks maakten we ook een businessplan op waarbij het financiële luik uitgebreid aan bod kwam. Budgetbeleid Binnen de functie van een CCO is het budgetbeleid essentieel, terwijl bij de opstart van een nieuwe firma vooral het algemene bedrijfsbeleid en het beheer van liquiditeiten aan bod komen. De twee zijn van een totaal andere orde. Het is noodzakelijk is de financiën van nabij te volgen. Je kan heel goede ideeën hebben en weten waar je naartoe wil met je onderneming, maar als de financiën niet gezond zijn, houdt het snel op. Bij Mobistar was ik lid van het directiecomité en wist ik goed welke richting het bedrijf uitwilde. Ik had een goede verstand- houding met de financiële directeur en er was geen sprake van een spanningsveld. Het was een haat noch liefde-verhouding. De enige momenten dat er spanningen konden komen, was wanneer er zware besparingen doorgevoerd moesten worden. Maar als directielid was ik goed op de hoogte van het reilen en zeilen binnen Mobistar. De keuze van Chris Van Roey q Financieel directeur of q 3 commercieel directeur? q Kwartaalrapportering of q 3 maandelijkse rapportering? q 3 Belegging in aandelen of q belegging in obligaties? q Financiële website of q 3 financiële krant? q Seminarie over leiderschap of q 3 boek over leiderschap? q Didier Reynders of q 3 Yves Leterme? q Vlaming of q 3 Belg? 17

18 Management & Human Resources Frans Uyttebroeck Groep H. Essers laureaat Logistiek is de onderneming van het jaar De Limburgse logistieke dienstverlener Groep H. Essers heeft de begeerde trofee Onderneming van het Jaar 2007 in de wacht gesleept. De competitie Onderneming van het Jaar, een initiatief van Ernst & Young, De Tijd en Fortis, is inmiddels aan zijn 13e editie toe. Paul Windey (Nationale Arbeidsraad). Groep H. Essers neemt plaats in het indrukwekkende lijstje van laureaten naast Metris (2006), Option (2005), Deceuninck (2004), Miko (2003), Omega Pharma (2002), Resilux (2001), Melexis (2000), Sioen Industries (1999), Compex (1998), Icos Vision Systems (1997), ECA (1996) en Real Software (1995). Vlaamse ondernemers moeten niet te snel toegeven aan de druk om hun bedrijf te verkopen. (Kris Peeters) Groep H. Essers werd door de jury als laureaat naar voren geschoven uit een selectie van 5 genomineerde bedrijven. De overige genomineerden waren Aliplast, Exmar, Sarens Group en Torfs. Ivo Marechal, CEO van de gevierde onderneming, kreeg de trofee uit handen van Vlaams minister-president Kris Peeters. De minister-president Peeters reikte dit jaar ook De Prijs van de Vlaamse Regering voor de Beloftevolle Onderneming uit aan Ivo Marechal, CEO van Groep H. Essers, kreeg de trofee van de Onderneming van het Jaar 2007 uit handen van Vlaams Minister-president Kris Peeters (2de van rechts). Uiterst rechts juryvoorzitter Paul Buysse. Financial Architects dat gespecialiseerd is in financiële software voor banken en financiële instellingen. Om in aanmerking te komen als Onderneming van het Jaar worden kandidaatbedrijven onderworpen aan een strenge kwantitatieve en kwalitatieve selectie die wordt aangevuld door een doorlichting van Ernst & Young. Juryvoorzitter Paul Baron Buysse, Voorzitter van de Raad van Bestuur Bekaert, verklaarde tijdens de uitreiking dat de finale keuze van Groep H. Essers voornamelijk te danken is aan de duurzame expansie van het bedrijf, aan zijn technologische en operationele vermogen om internationaal door te breken, en aan de uitmuntende wijze waarop dit degelijke familiebedrijf de principes van corporate governance heeft toegepast. Groep H. Essers verzinnebeeldt een voorbeeldfunctie voor vele familiebedrijven die hun steun blijven verlenen aan een duurzame, winstgevende en operationele ontwikkeling van hun onderneming ten bate van alle partijen die met het bedrijf verbonden zijn, aldus nog de juryvoorzitter Buysse. Juryvoorzitter Buysse werd in zijn taak bijgestaan door vertegenwoordigers uit de bedrijfswereld en het academische leven. Als nieuw lid zetelde dit jaar Bart Van Coppenolle, CEO van Metris International dat vorig jaar tot Onderneming van het Jaar werd verkozen. Verder was de jury samengesteld uit Hans Crijns (Vlerick Leuven Gent Management School), Frederik Delaplace (Mediafin), Martin De Prycker (Barco), Mimi Lamote (ZiekenhuisNetwerk Antwerpen ZNA), Philippe Muyters (VOKA), Geert Noels (Petercam), Michèle Sioen (Sioen Industries) en Beloftevolle Financial Architects Tijdens de bekroning van Groep H. Essers heeft de Vlaamse minister-president De Prijs van de Vlaamse Regering voor de Beloftevolle Onderneming toegekend aan Financial Architects. Deze Prijs van de Vlaamse Regering werd in 2005 in het leven geroepen om jonge ondernemingen een duwtje in de rug te geven. Het reglement voorziet dat de onderscheiding wordt toegekend aan een eerste generatie bedrijf dat een sterke groei kent en zich duidelijk profileert inzake competitiviteit, innovatie, internationalisatie, ondernemerschap, verantwoord bestuur en visie. Financial Architects werd in oktober 1997 opgericht door Dirk De Beule en Chris Puype en is gespecialiseerd in de ontwikkeling van financiële software. In zijn gelegenheidstoespraak hield minister-president Peeters een pleidooi voor verankering van Vlaamse ondernemingen. Vlaamse ondernemers moeten niet te snel toegeven aan de druk om hun bedrijf te verkopen. En Vlaamse kapitaalverschaffers moeten bereid zijn te investeren in Vlaamse bedrijven of ten minste de eigendomsstructuur ervan helpen verankeren, aldus Peeters. Waarnemers uit het bedrijfsleven en commentatoren noemden deze stellingname achteraf vrij gratuit. Verankering kan nooit een a priori standpunt zijn en mag de toekomstkansen van een bedrijf op de lange termijn nooit hypothekeren Belgium_D/Groep_H Essers_is_Onderneming_van_het_Jaar_

19 C a l l : M e e t : w w w. 4 c c o n s u l t i n g. c o m M a i l : i n f 4 c c o n s u l t i n g. c o m Extending your image. Niemand is onmisbaar, maar Receptel komt aardig in de buurt. Want wat wanneer de receptioniste plots tijdelijk wegvalt, andere oorden opzoekt, verlof opneemt of ziek is? Dan moet er snel en naadloos professionele vervanging komen. De onthaaldesk bemannen is doorgaans geen taak die je vlot verdeelt tussen medewerkers uit andere afdelingen. Receptel biedt sluitende antwoorden op elke situatie dankzij drie samenwerkingsformules: volledige of gedeeltelijke outsourcing, de permanentieformule of tijdelijke outsourcing. Flexibele oplossingen die vervelend puzzelwerk, kunst-en-vliegwerk met andere afdelingen of spaaklopende permanentie definitief uit de wereld helpen. Receptel heeft vestigingen in Antwerpen, Brussel en Kortrijk. Meer info: NOV7-U indd 1 11/19/07 2:00:10 PM 19

20 Sales & Marketing Geert Vanhees Deel 7: Merkenstrategie Archetypes van generaties: de nieuwe segmentatie! Nog nooit waren de levens van mensen, hun behoeften en aankoopgedrag zo onvoorspelbaar. Zo lijkt het toch. Levenskeuzes worden minder bepaald door instituten en maatschappelijk voorgeschreven routes en zijn meer onderhevig aan specifieke occasionele situaties en levenstransities zoals kinderen krijgen, een huis kopen, stoppen met werken Segmenteren op basis van generaties In het boek Complicated lives besluiten Michael Willmott & William Nelson dat de oude segmentatieparameters zoals sociale klasse, geslacht en leeftijd aan voorspelbaarheid hebben ingeboet. Enkele jaren na Complicated lives, namelijk deze zomer, publiceerden Neil Howe en William Strauss in de Harvard Business Review een studie over de voorspelbaarheid van behoeften en gedrag, niet door de persoonlijke situatie van een individu, maar door de historische situatie van een hele generatie, en dus komt de levensfase als segmentatiecriterium De generatie X, een Nomaden-generatie op zoek naar individuele vrijheid in de hele wereld, zoekt hoe langer hoe meer die vrijheid op de moto, een groeiend marktsegment. terug in zicht en blijken we toch minder individueel te leven dan wij wel denken. Club Med en Gap raakten hun generaties kwijt De meeste merken zijn en blijven impliciet of expliciet gericht op een bepaalde leeftijdsgroep. Zo probeert men onsterfelijke merken te bouwen. Als hun klanten ouder worden, vervangt men hen door jongere klanten. De klanten die te oud zijn geworden voor het merk worden aangemoedigd over te schakelen naar een ander merk uit de eigen merkenstal, dit om de overgang naar concurrenten te vermijden. Eigenlijk is dit niet altijd logisch en ondergraaft het op een fundamentele manier de klantenloyaliteit en dus de brand equity. Club Med en Gap bijvoorbeeld, wiens oorspronkelijk succes werden bepaald door de sterke emotionele binding met een bepaalde generatie, hebben die kerngeneratie proberen te vervangen en leden hierdoor zware omzetdalingen. Voor sommige merken is het zinvoller om een merk te creëren rond een bepaalde cohorte, rond een bepaalde bende klanten, en hun veranderende behoeften te beantwoorden gedurende hun hele levensloop. Voor deze praktijk zijn al heel wat termen uitgevonden zoals cohorte marketing, Harry Potter marketing, of generatiemarketing. Maar wie een merk wil bouwen rond één evoluerende generatie, moet inzicht hebben in de verschillende generaties en moet het gedrag van generaties kunnen voorspellen. Het archetype-denken over generaties van Neil Howe en William Strauss, gepubliceerd in de Harvard Business Review van juli-augustus 2007 is een goede start. Wat hier volgt, is gebaseerd op dit artikel. We zijn 20 generaties ver Een generatie overspant een aantal jaren waarin men kan opgroeien en volwassen worden. Die volledige generatie bezit een plaats in de geschiedenis met eigen overtuigingen, attitudes en gedragingen. Sinds 1588 telt men 20 generaties die elkaar hebben opgevolgd. De meest relevante generaties voor de huidige marketeer zijn de Silent generation geboren tussen 1925 en 1942, de Boomers generation tussen 1943 en 1960, de generatie X van 1961 tot 1981 en de Millennial generatie van 1982 tot ongeveer Neil Howe en William Strauss onderkennen 4 archetypes van generaties: de profeten, de nomaden, de helden en de artiesten. De stille generatie als artist generation De Silent generation, geboren tussen 1925 en 1942, is een artiesten type. De Artist generation is geboren tijdens een belangrijke oorlog of crisis die de hele wereld in een gevaarlijke en complexe toestand brengt en gekenmerkt is door dwingende publieke consensus, aggressieve instituties en persoonlijke opoffering. Deze generatie is te jong voor oorlogsheld en te oud om met een open geest op te groeien. Ze worden overbeschermd groot, zijn gevoelige en conformistische jongvolwassenen in een post-crisis tijd en groeien uit tot twijfelende midlife leiders om uiteindelijk te vergrijzen als empathische grootouders. De artist generation wordt herinnerd voor hun stille conformistische seen-but-notheard adolescentie en hun midlife jaren als consensus zoekende leiders. Pluralisme, ervaring en zorgvuldige werkwijzen zijn de hoofdtalenten van de artist. 20