Klantgericht live omgaan.

Transcriptie

1 Klantgericht live omgaan. Face/face & telefoon. Alphonse DEGRYSE, ADC commv 1

2 Vraag je je wel eens af waarom jouw bedrijf of organisatie dagelijks zo druk in de weer is, waarom ze doet wat ze doet? Waarvoor ze staat? Gaat het om een gedrevenheid om Resultaat te boeken: diensten te verlenen, verkopen? Een moreel of maatschappelijk doel te realiseren? Een netwerk uit te bouwen van relaties, klanten, betrokkenen? Macht en gezag te verwerven: zich een plaats in de wereld te verzekeren? Een reputatie op te bouwen en daarmee zijn toekomst veilig te stellen? Stel je even voor dat niemand het zich morgen een moer aantrekt, zou dat erg zijn? En voor wie? Stell dir vor es ist Krieg und keiner geht hin Origineel: Sometime they'll give a war and nobody will come van Carl Sandburg in de gedichtenbundel The People, Yes",

3 Weet jij waarvoor jouw bedrijf of organisatie staat? Misschien moet je op zoek gaan naar haar missie. Je maakt kans op de website, in een brochure of ergens in een kader aan de muur van de showroom of het kantoor van de grote baas. Met een beetje geluk vind je er de visie terug van de oprichters of bestuurders van het bedrijf: wat willen ze op termijn realiseren, hoe willen ze de geschiedenisboeken in? Je weet dan meteen waarvoor het bedrijf staat, en je kan jezelf een idee vormen van wat jouw bijdrage hierin zou kunnen zijn, wat men van je verwacht. Verwachten van jou? Kan JIJ het verschil maken? Wij geloven alvast van wél! Bedrijven en organisaties leveren diensten of producten aan klanten. Zonder klanten hebben ze geen reden van bestaan. Het is dus belangrijk dat een bedrijf of organisatie zich de vraag stelt hoé ze met deze klanten wil omgaan, in de bedoeling haar missie zo succesvol mogelijk te vervullen. Maar bedrijven en organisaties zijn ook samenwerkingsverbanden van mensen, medewerkers. Elke medewerker speelt rechtstreeks of onrechtstreeks een rol in de relatie met de klanten, ook jij. Daarom is het van het grootste belang dat je zou weten welke kant jouw werkgever op wil met zijn klanten, en welke rol je daarin te vervullen hebt. Je vindt er de omschrijving van terug in je contract of in je functiebeschrijving, want dààr staat de vertaling van de missie naar jouw persoonlijke rol en bijdrage. Klantgericht omgaan is een omgangsstijl tussen mensen. Ze is gericht op lange termijnrelaties en opbouw van een positieve reputatie. Waarom bedrijven of organisaties kiezen voor klantgericht omgaan met de buitenwereld (klanten) wordt elders duidelijk. Het voordeel van langetermijn relaties beperkt zich niet tot de relatie medewerker-buitenwereld. Ook collega s, of elkeen die belang heeft en betrokken is bij het realiseren van de missie is gediend bij meer efficiëntie (de dingen juist doen) en effectiviteit (de juiste dingen doen), over een langere termijn. Langetermijn samenwerking binnen de organisatie (opbouw van ervaring) verhoogt efficiëntie evenals effectiviteit, beide kritische factoren voor succes. Interne langetermijn samenwerking kan dus het succes verhogen, en daartoe kan interne klantgerichtheid een bijdrage leveren. Klantgericht omgaan is daarom een omgangsstijl die niet beperkt blijft tot omgaan met (externe) klanten. 3

4 We geloven sterk dat inzicht en competentieontwikkeling in klantgericht omgaan een meerwaarde is, niet enkel voor de relatie met de buitenwereld (de klassieke klanten), maar even goed voor het intern functioneren van de organisatie zelf. Klantgericht omgaan verliest daarmee zijn enge betekenis: het gaat niet langer om alleen maar externe klanten. Klantgericht omgaan werkt net zo goed onder collega's, chefs met medewerkers, met leveranciers, met de buren of in familiekring. Akkoord, het formeel karakter zal in het ene geval nadrukkelijker aanwezig zijn dan in het andere, maar de basisprincipes blijven gelijk. Dit programma gaat over klantgericht omgaan. We vertrekken van 3 stellingen: 1 Omgang tussen mensen en onderling communiceren zijn sinds 100 duizenden jaren onverbrekelijk met elkaar verbonden. Béter communiceren en béter omgaan met elkaar maakte vroeger het verschil tussen leven of verslonden worden! Hoe groter de afstand waarop je een situatie kon inschatten, des te veiliger en des te meer kans op succes. Kijken, zien, visuele indrukken waren daarom erg belangrijk in kennismaking en communicatie. Ze zijn dit tot vandaag gebleven: wat je ziet laat een eerste, al dan niet terechte indruk na van hoeveel vertrouwen je in de situatie of persoon mag hebben. Uiteraard volgt hierop dan overeenkomstig gedrag: vluchten? Vechten? Negeren? In klantgerichte omgang zullen de visuele eerste indrukken die we maken grote aandacht vragen. 2 Reflexen en emotie/gevoel zijn sneller en hardnekkiger dan doordachte reacties: het hart gaat voor op het gezond verstand! 100 duizenden jaren geleden hadden de mensen niet zoveel gezond verstand, ze reageerden op het buikgevoel: snelheid was belangrijk als je wilde overleven. We hebben die snelle en gevoelsmatige reacties behouden: de gevoelsmatige betekenis die we geven aan de omgang (indrukken) bepaalt eerder en sterker dan overwegingen de bereidheid tot luisteren of samenwerken. De omgang tussen mensen loopt stroever als er niet een goed-gevoelatmosfeer heerst onder elkaar. Goed-gevoel is een voorwaarde voor vertrouwen. In klantgerichte omgang zullen vertrouwenscheppende goed-gevoelindrukken grote aandacht vragen. 3 Het contact dat iemand met je legt is een direct gevolg van zijn behoefte, zijn nood, zijn verwachting en zijn belang. De klant is vervuld van zijn IK. Hoe meer belang of stress, des te meer IK. Deze IK positie blokkeert openheid en bereidheid tot dialoog. Het gevoel hebben dat iemand zich zijn situatie probeert voor te stellen en dus schouder aan schouder staat buigt de IK om naar samen. Heb je zelf een sterke IK, dan dreigt er een oppositie in plaats van empositie (= zich in de plaatsen stellen van ). In klantgerichte omgang kan je beter je persoonlijke IK even parkeren om het samen gevoel op gang te brengen, YOU attitude. 4

5 Blijf doen wat je gewoon bent en je zal blijven krijgen wat je gewoon bent INHOUD 1 Klantgericht omgaan? Klanten binnen en buiten Klantgericht omgaan? Waarom zouden we? Momenten van waarheid in de ogen van de Klant. De lessen van Jan Carlzon TEAM work en leiderschap De klant en zijn IK. Wat drijft mensen? Is de klant ook Koning? De plaats van klanttevredenheid en kwaliteit

6 2 In gesprek... Jouw persoonlijke competenties en inzet maken het verschil Niet communiceren is niet mogelijk De axioma's van Paul Watzlawick Gedrag is situationeel: de roos van Leary De hele wereld ziet het behalve jij: het JOHARI venster Hou afstand Is de Mens een redelijk wezen? Reflexen, emotie en nuchter verstand Respectvolle en dynamische assertiviteit Empathie of sympathie? Zeg wat je te zeggen hebt, maar zeg het zacht Assertief zijn: waarom zou ik? Zelfinzicht Foutieve denkgewoonten wreten aan jouw assertiviteit Het kwadrant van Ofman Assertiviteitstest van Chalvin Basishouding Assertieve technieken. Manipuleren: uit zelfbehoud of uit geldingsdrang? Moeilijke momenten negeren Jij bent interessant en belangrijk. Oprecht aandacht geven Overzichtelijk en overtuigend communiceren. KISSSS the Client Vragen stellen Het gesprek beheersen en afsluiten Kapotte grammofoon Aanvaardbaar compromis Zelfopenbaring Misten Negatieve zelfbevestiging Negatieve navraag Dringend, belangrijk en andere manipulatieve tricks in de omgang Zelf (vermoedelijk) minder prettig nieuws brengen Zeer onprettig: crisiscommunicatie

7 2.5 Live communiceren zonder beeld. Waarom telefoon en intercom bijzonder zijn Voorbereiding en welkom. Telefoongesprek in/uit Bijgeluiden Poortwachters neutraliseren Bereikbaarheid, wachtmuziek en vooruitzicht Stoor ik? Focus on YOU Wablief? Rustig, duidelijk en verstaanbaar Maak aanspraak op de verbeelding. Gebruik beeldtaal Structuur Begrijpt u? Neem nota's Wees assertief en beheers het gesprek Klantgericht doorverbinden Emoties aan de telefoon GSM en antwoordapparaat Lastig? Agressief? Klantgericht omgaan op moeilijke momenten De neen van de klant. Omgaan met bezwaren en klachten Omgaan met frustratie: LEOO Omgaan met manipulatie. BERE Bibliografie Verwante opleidingen en thema's

8 8

9 1 Klantgericht omgaan? Klantgericht omgaan heeft te maken met... Klanten, en... Omgaan. Over klanten hebben we het meteen. Omgaan wijst op de relatie tussen mensen, op de communicatie, het respect en de verhoudingen. Klantgericht omgaan zou je dan voorlopig kunnen definiëren als zodanig met klanten omgaan dat ze in de verleiding komen om jou te volgen: aan jou kopen, van jouw diensten gebruik maken, met je samenwerken... Klantgericht omgaan heeft een sterk PR, Public Relations gehalte. Klantgericht omgaan heeft te maken met verleiden... Om vertrouwen in je te stellen. Vertrouwen ontkiemt uit goed gevoel. En mensen hebben sneller een beter gevoel als ze de indruk krijgen zelf eventjes belangrijk en interessant te mogen zijn, hetzij uit een behoefte te worden gesteund en geholpen, hetzij uit een behoefte om aan hun ijdelheid te voldoen. Klantgericht omgaan draait om de IK van de klant. Klantgericht omgaan levert toegevoegde waarde aan de omgang: niet zo maar eventjes de zaak afhandelen, maar een gevoel geven aan het juiste adres te zijn, in goede handen, gerespecteerd te worden. Klantgericht omgaan laat hem belangrijk en interessant zijn. Wat natuurlijk niets afdoet van de inhoud van de opdracht: correct resultaat leveren. Het juiste adres vertaalt zich niet steeds op dezelfde manier: mensen zijn individueel verschillend, hebben andere verwachtingen, en zijn trouwens ook niet steeds in dezelfde stemming. Zelfs bij eenzelfde individu werkt eenzelfde omgang niet steeds gelijk. Dit veronderstelt dan luister- en inlevingsvermogen. 9

10 1.1 Klanten binnen en buiten. Wat betekent klant voor jou? Is klant een persoon of een organisatie of bedrijf? Is het iemand vreemd aan jouw organisatie, of zou het net ook iemand kunnen zijn binnen de organisatie? Het antwoord: het kunnen allen zijn. Klant betekent diegene met wie je iets ruilt. dan gaat het niet enkel om producten ruilen tegen geld, maar ook diensten, of dienst/wederdienst, of... Een klant neemt iets af van een verkoper. De één biedt iets aan, de ander koopt het tegen betaling. Deze ruilverhouding kom je overal in onze samenleving tegen. Klantenrelaties Is de relatie met de klant gebaseerd op vrijwilligheid, met andere woorden: jullie zijn niet van elkaar afhankelijk en elkaar ook niets verplicht. Of is de relatie bepaald door contracten, decreten, economische of andere belangen...? Hoe zeer zijn jullie aan elkaar verplicht? Hoeveel relevantie hebben jullie eigenlijk ten aanzien van elkaar? Ook dat maakt niet zoveel uit voor het principe van klantgerichtheid: het belangrijkste is dat er een ruilrelatie bestaat. Soms zelfs spreken we over een klant zonder de zekerheid van deze ruil: iedereen die een winkel binnen stapt wordt al snel aangeduid met klant, zelfs al is er nooit iets eerder aan hem verkocht. We hopen dan maar dat het ooit zover komt (we zouden beter spreken over prospects en suspects). Individuen, huishoudens, organisaties die in het verleden, momenteel of in de toekomst een (ruil)relatie hebben met jouw organisatie of onderneming heten klanten. 10

11 Klanten kan veel vormen aannemen Externe klanten staan buiten de onderneming, interne klanten zijn personen of afdelingen die binnen de onderneming werkzaam zijn en waaraan diensten worden aangeboden. Klanten ligt meer in de relatie dan in de hoedanigheid of identiteit: tussen partijen die bij elkaar een vrijwillig of verplicht belang hebben ontstaat een klantenrelatie. omgeving klanten? algemeen commerciële omgeving ziekenhuis rust- en verzorgingstehuizen stake holders: alle rechtstreekse en onrechtstreekse belanghebbenden afnemers: personen, consumenten, bedrijven of instellingen ambulante & gehospitaliseerde patiënten, bezoekers, verwijzende artsen gasten, bezoekers, behandelende artsen openbare besturen, overheid inwoners, burgers team collega's Je merkt het: we kunnen met klant alle richtingen uit, en dan hebben we nog niets gezegd over onze omgang met hem. We kunnen dit onderwerp klantgericht omgaan dus niet benaderen tenzij na het stellen van een kader: Omdat klantgericht omgaan gaat over de omgang tussen mensen, zal het verder dus ook niet echt uitmaken of we het hebben over interne of externe klanten. 11

12 1.2 Klantgericht omgaan? Waarom zouden we? Klantenrelaties ontstaan tussen mensen die voor hun resultaat van elkaar afhankelijk zijn. Wil je een samenwerking op lange termijn, dan is het relatiegehalte natuurlijk hoger, is de gedrevenheid om te scoren hoog, dan is er meer resultaatgerichtheid. veel resultaatgerichtheid: verkopen, overtuigen, winnen, ruilen, scoren veel relatiegerichtheid: adviseren, begeleiden, informeren,, public relations, binden (niet persé de klant zelf, maar eventueel ook zijn vrienden en bekenden via zgn. mond tot mond reclame). Klantgericht omgaan is per definitie gericht op het ontwikkelen en ondersteunen van deze op vrijwillige basis aangegane langetermijn relatie. Adviserende verkopers (consultative selling, commerciële relatiebeheerders, account managers ) scoren hoog in beide. We hebben het dan over win/win omgang. Win/win is gericht op het behoud van de relatie en toch scoren, iedereen tevreden. 12

13 Omgeving Relatie Resultaat Commercieel Klant Verkoop, omzet Overheid Burger Dienstverlening Social profit Klant; patiënt Dienstverlening Team Collega Taak Werkgever Werknemer Opdracht Buren Buurman gebuurschap Klantgericht omgaan, waarom zouden we? 20 jaar geleden was je een specialist bij wie de klant te rade ging. De klant hing af van jouw informatie en deskundigheid, jij had de touwtjes in handen. Vandaag beschikt de klant 24/24 7/7 over alle mogelijke informatie (die hij verwart met kennis ). Hij bezoekt je virtueel op zijn moment. Afstanden vormen geen beperking meer. Hij heeft zowat voor alles een keuze tussen aanbieders en kilometers schrikken hem niet meer af. De strijd om de gunsten van de klant is daarmee sterk aangewakkerd. Loyauteitprogramma s werken steeds minder en steeds korter. Dat is des te belangrijker omdat het verbruik van goederen en diensten versnelt: verkoop je auto s, dan had je vroeger één kans om de 12 jaar om aan eenzelfde klant een nieuwe auto te verkopen, nu misschien één om de 5 jaar. Wie zal dan de volgende mogen leveren, jij of je concurrent? Wat zal ervoor zorgen dat de klant bij jou blijft, en ook zijn vrienden mee brengt? Lever je gezondheidszorgen, dan kwam de patiënt vroeger z n levenlang naar je toe, en na hem zijn kinderen en kleinkinderen. Nu wordt er geshopt tussen artsen, ziekenhuizen, ziekenbonden en noem maar op. 13

14 Overal verschijnen ombudsdiensten, klachtencentrales en charters met verbruikersrechten. De klant is mondiger geworden en heeft de controle overgenomen. Zijn zelfbewustzijn is gescherpt, wat blijkt uit een toenemend IK-gehalte! Kloteklanten noemt Jan van Bel ze. Dit geldt niet enkel voor de individuele consument. Ook de inkoop van bedrijven en dienstverleners is sterk geprofessionaliseerd. Inkopers beseffen maar al te goed dat een goede aankoop een eerste besparing kan betekenen. Ze maken er een erezaak van concurrentie te creëren onder de aanbieders. In de vele situaties waarin kwaliteit, beschikbaarheid of prijs niet langer een basis vormen voor onderscheid tussen partijen wordt het als aanbieder steeds moeilijker een USP (Unique Selling Proposal) te vinden, iets wat je sterk maakt in vergelijking met de concurrenten. Hoe kan je als bedrijf of organisatie de klant toch nog binden, de leverancier van zijn voorkeur blijven, van hem een ambassadeur maken? Het antwoord: geef de klant het gevoel van een UPB (Unique Perceived Benefit) in de vorm van klantgerichtheid: maak hem interessant, belangrijk, gerespecteerd Gebruik klantgerichtheid als instrument om zijn IK-gehalte te neutraliseren, en hem mee te nemen naar een niveau van samen-gedrag. Overtuig hem door jouw empositie om zijn persoonlijke (door zijn bril gezien) URB (Unique Reason for Buying) in willen zien en zijn relatie met jou aanhouden. Jan Carlzon schreef er in 1986 een boekje over Momenten van waarheid..: wat doet een klant beslissen om te blijven of vertrekken? Klantgerichtheid levert rendement Het zou de eerste zorg van bedrijven en organisaties moeten zijn klanten te houden, alvorens op jacht te gaan naar nieuwe. Klanten winnen is namelijk duur en niet altijd even succesvol. De kost van de inspanning moet worden terug verdiend (vandaar terugverdienanalyses, ROI Return on Investment, Cost to Serve enz.) op het rendement (marge) van de gewonnen klanten. Klantgericht omgaan verhoogt de kans de duur gewonnen klanten langer te houden, en dus langer te laten renderen. Dat betekent echter niet dat de klant koste wat kost moet binnen gehouden worden. Neen, hij heeft niet altijd gelijk heeft. Klanten hebben naast rechten ook plichten. Veel consumenten willen, net als de bedrijven, graag zo veel mogelijk bereiken tegen zo weinig mogelijk moeite of kosten. Het vinden van die balans is een onderdeel van iedere commerciële activiteit, een keuze tussen relatie bewaken en toch resultaat boeken. Klanten vertegenwoordigen een zekere macht. Het risico van verloop is niet ondenkbaar: ze hebben steeds meer rechten en zijn zich hiervan bewust ze hebben dikwijls de keuze van leverancier en jij wil ze natuurlijk niet graag kwijt. Tenslotte vertegenwoordigen ze jouw reden van bestaan, jouw inkomen. 14

15 Eenmaal klant geworden wil je de klant ook graag regelmatig terug zien. Je wil dat hij 's meer komt, je wil dat hij zijn vrienden mee brengt. Je wil dus klanten houden de relatie rendabeler maken door extra omzet van klanten ambassadeurs maken zodat ook hun vrienden komen potentiële klanten interesseren aan wat je doet en ze verleiden om klant te worden Conclusie: verzorg eerst je regelmatige bestaande klanten, en maak je pas daarna zorgen om nieuwe klantenwerving. Verzorg ze des te meer naarmate ze voor jou een meerwaarde betekenen: omzet, imago, nieuwe klanten aanbrengen... omgeving klanten? Klantgericht, waarom zouden we? algemeen commerciële omgeving ziekenhuis rust- en verzorgingstehuizen RVT stake holders: alle rechtstreekse en onrechtstreekse belanghebbenden afnemers: personen, consumenten, bedrijven of instellingen ambulante & gehospitaliseerde patiënten, bezoekers, verwijzende artsen gasten, bezoekers, behandelende artsen reputatie, ambassadeurs maken klanten houden, méér verkopen in de bestaansreden zelf van het ziekenhuis in de bestaansreden zelf van het RVT openbare besturen, overheid inwoners, burgers decretoir, formele plicht team collega's werksfeer, wederkerigheid, efficiëntie, effectiviteit personeelsbinding Wees de verandering die je in de wereld wil zien Mahatma Ghandi 15

16 16

17 1.3 Momenten van waarheid in de ogen van de Klant. De lessen van Jan Carlzon. In 1987 verscheen het boek Moments of Truth van Jan Carlzon, directeur van de luchtvaartmaatschappij SAS, Scandinavian Airline Systems. In amper 125 bladzijden geeft Carlzon zeer precies, en voor die tijd zeer origineel aan waarom dienstverleners zich klantgericht moeten opstellen. Het boekje was een richtlijn voor het personeel van SAS, en was gebaseerd op de informatie die klanten hadden verstrekt: waarom koos een klant een volgende keer voor SAS, of zou hij een volgende keer niet meer met SAS vliegen (klantenbehoud). Erger nog, wat motiveerde hem om wel/niet in zijn vriendenkring de lof te steken over SAS (ambassadeur). De aftrap was gegeven aan klantgerichtheid, en aandacht voor de tevredenheid van de Klant. P. 2 We have reoriented ourselves to become a customer driven company - a company that recognises that its only true assets are satisfied customers, all of whom expect to be treated as individuals, and who won t select us as their airline unless we do just that. Scandinavian Air Service (SAS) is not a collection of material assets, but the quality of the contact between an individual customer and the SAS employees who serve the customer directly. P. 3 Last year each of our ten million customers came in contact with approximately five SAS employees, and this contact lasted an average of 15 seconds each time. The SAS is created 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million moments of truth are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative. P. 5 In a customer-driven company, the distribution of the roles is radically different (than in a production or revenue-driven one). The organisation is decentralised, with responsibility delegated to those who until now have comprised the order obeying bottom level of the pyramid. The traditional, hierarchical corporate structure, in other words, is beginning to give way to a flattened more horizontal structure. This is true in service businesses that begin not with the product but with the customer. 17

18 We vertalen de filosofie van Carlzon naar de dagelijkse praktijk in 6 adviezen: 1. Besef dat je gezien wordt, ook op momenten dat je je hiervan niet bewust bent. Toon de omgeving dat je beschikbaar bent door je open houding, je kijkrichting, je bezigheid. Staan geeft een beter indruk van beschikbaarheid dan zitten. Sta niet open en bloot te GSM'en, je mails te checken of je make-up bij te werken. Doe dit des te minder in aanwezigheid van derden, onderbreek meteen je praatje met een collega, kom in beweging en achter je toonbank vandaan Herleid jouw IK tot het minimum: wees niet bezig met jezelf maar richt je energie en aandacht op de omgeving. Zelf ben je niet belangrijk, maar wel de ànderen. 2. De klant is een individu, en wil als dusdanig behandeld worden. Sta schouder aan schouder aan zijn zijde (empositie) en concentreer je op hem: visueel contact, aandacht voor zijn zeer persoonlijke opvattingen, verwachtingen, normen, zijn persoonlijke IK, YOU attitude. Je komt persoonlijk geïnteresseerd over wanneer je aandachtig luistert, betrokken en open vragen stelt, regelmatig controleert of je het wel allemaal goed begrepen hebt (herformuleren). Gebruik zijn naam, wat hij gezegd heeft. Spiegel zijn houding, zijn taal, zijn stembuiging. Leiding geven of hem de leiding laten, wat is de beste verhouding? 3. De klant heeft vragen en behoeften. Inhoudelijk antwoorden is natuurlijk belangrijk, maar inhoud scoort niet wanneer de atmosfeer niet goed zit: eerst een goed gevoel creëren als basis voor vertrouwen. Vertrouwen is irrationeel, emotioneel: het goed gevoel gaat voor op de rationele inhoud van wat je te zeggen hebt. Zorg eerst voor dat goed gevoel: kijk mensen aan, begroet ze, glimlach Zorg voor warmte. Carlzon schreef zijn boek in Hij kon niet vermoeden in welke stroomversnelling de (digitale) informatie terecht zouden komen. Vandaag is informatie alom aanwezig, en wordt ze ontzettend verward met kennis. De IK en voelen zich met de dag sterker. Het gevaar in een inhoudelijk dispuut terecht te komen en hiermee de gevoelsbasis van vertrouwen onderuit te halen wordt met de dag groter. Zorg dat je wéét en ként, maar ga niet onnodig of vroegtijdig het inhoudelijk debat aan; parkeer jouw IK. Eérst goed gevoel! 4. Klantgericht omgaan is gebaseerd op verregaande responsabilisering van diegenen die werkelijk voor de klant staan, de frontlijn. Hoe het er achter de schermen aan toe gaat is niet de zorg van de klant, dat is jouw probleem. JIJ vertegenwoordigt de organisatie, voor de klant bén jij gewoon de organisatie. Hij verwacht dat je je verantwoordelijkheid neemt, iets doét voor hem, hem een vooruitzicht geeft. Wees op je hoede om geen valse verwachtingen te scheppen, ken je bevoegdheden maar ken ook je grenzen. 5. Jouw persoonlijke betrokkenheid zal hoge eisen stellen aan je flexibele assertiviteit, dit is jouw vermogen om enerzijds empathisch te zijn en zo de relatie te dienen, maar net zo goed projectief, dit is op te komen voor wat je gelooft dat goed is en gedaan moet worden (resultaat nastreven). Aandacht en respect geven maar ook om aandacht verzoeken. Vergeten we niet dat de rol die je vervult niet vrijwillig is maar past in de missie van de opdrachtgever. Hij heeft het laatste woord 18

19 Assertiviteit is een flexibele houding om naar oplossingen te zoeken, een werkbaar compromis, zonder winnen of verliezen en zonder streven naar dominantie noch toegeven aan ongewilde ondergeschiktheid. 6. Zelfstandig omgaan en beslissingen nemen kan niet zonder informatie. Zorg dat de achterban op de hoogte is, betrek collega's en derde partijen, en zorg ervoor dat je zelf geïnformeerd blijft. Klantgerichte organisaties worden gekenmerkt door teams met zowel een goede formele als een sterke informele communicatie structuur. De klant maakt in minder dan een minuut ter plekke, en grotendeels onbewust zijn persoonlijke balans van de ervaring die hij op doet bij jou: krijgt hij een overtuigende eerste indruk: jouw tijd, jouw aandacht? krijgt hij de mate van controle en inspraak die hij verwacht en die hij aan kan? krijgt hij bevestiging van jouw respect voor hem: zijn persoon, zijn privacy, zijn mening, zijn belangen...? met welke laatste indruk vertrekt hij, wat blijft achter in zijn herinnering? Dàt zal voor een flink deel bepalen vanuit welke ingesteldheid hij volgende keer terug naar jou toe stapt, en wat hij in zijn omgeving over je vertelt. Kom je (zelf, of jouw organisatie) regelmatig in contact met dezelfde klanten, en gaat het vandaag lastig, zoek dan niet alleen de redenen in wat nù gebeurt. Misschien komt de klant nu lastig binnen omdat het vorige keer niet prettig is afgesloten TEAM work en leiderschap. Lees ook: Respectvolle en dynamische assertiviteit. Witte kat, zwarte kat. Als ze maar muizen pakt. De uitspraak is van Deng Xiaoping, China's sterkste man in de periode de klant meldt zich met zijn vraag bij JOU, JIJ bent voor hem de organisatie. Wat er zich achter de schermen afspeelt kan de klant meestal worst wezen. Al hoeft de klant dat niet te weten, jij kunt dit nooit alleen: 19

20 je kent niet alles en je kunt niet alles, maar collega's wellicht wél. Het is voor ieder een voordeel als TEAM leden elkaar aanvullen in hun competenties je bent niet bevoegd om alles te doen, soms moet de vraag een trapje hoger worden gesteld, bij de Chef je hebt maar twee handen: in sterke TEAMs kunnen de lasten worden verdeeld als het al 's drukker is of als het als 's minder gaat. TEAM leden steunen en helpen elkaar je bent er niet altijd, maar de dienstverlening mag niet stil vallen als je er even niet bent het antwoord dat JIJ geeft is een antwoord NAMENS DE ORGANISATIE. Er dient dus zorg voor gedragen dat iedereen in dezelfde omstandigheden hetzelfde antwoord geeft niet alles mag zomaar, ook al zou de klant dat fijn vinden. Er zijn technische en ethische regels, er is wetgeving, er is een financieel kader. Interne afspraken moeten dus de houding regelen ten aanzien van een vraag, de klant is geen Koning... ook de organisatie heeft zijn doelen (economisch, macht en gezag, morele drijfveren). Iemand aan boord is Kapitein, en bepaalt de vaarroute; niet akkoord is niet mee varen. Accepteer leiding, en de instructies die je krijgt Positieve maar ook beperkende redenen genoeg waarom het zo belangrijk is dat de houding, het gedrag, de acties van één TEAM lid zouden passen in het geheel van de organisatie. Dit stelt dan wel een aantal voorwaarden aan een goed TEAM. Een doel, structuur en leiding TEAMs zonder doel kunnen nooit effectief zijn, hoe sterk ook de individuele kwaliteiten van haar leden. Als een TEAM niet goed functioneert kan je je de vraag stellen of de doelen wel duidelijk zijn, de structuur, de methoden. Met andere woorden: is er een Kapitein aan boord en speelt hij zijn rol? Ken je hem? Praat je met hem? Leiding is er op 2 manieren. De meest herkenbare is de formele of hiërarchische leider, de baas. Elk TEAM heeft een Kapitein nodig die duidelijk is, weet waar hij naartoe gaat, vertrouwen inboezemt en er is, vooral bij crisis. Maar minstens zo belangrijk is de informele leider, de boven-/onderverdeling die zich automatisch instelt in de omgang tussen mensen. Als dit niet gebaseerd is op machtwellust en manipulatie, en integendeel spontaan geaccepteerd wordt door iedereen, is een informele structuur zeer productief. Ook onder collega's is het niet mogelijk niet te communiceren. Een TEAM dat zijn missie niet kent zal veel verloren energie verspillen. Er moeten duidelijke en werkbare afspraken gemaakt worden inzake taakverdeling, met ruimte voor flexibiliteit. Jen kan tenslotte niet alles voorzien, maar alles moet wel worden gedaan. Mandateren en delegeren, afspraken in verband met verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 20

21 Er moeten duidelijke regels zijn van wat wordt gedaan, wanneer en hoe. Voor terugkomende situaties kan het handig zijn een (beperkt) aantal instructieregels op papier te zetten, een soort procedureboek Standard Practice Instructions of SPI's. In uitgebreide kwaliteitsgecertificeerde systemen zoals ISO gebeurt dit voor zowat alle handelingen in de organisatie. Dit voorkomt onderlinge ongewilde tegenspraak tussen de TEAM leden, denk maar even aan het beleid rond gratis parkingticketjes aan veel balies. Professioneel Professioneel zijn bestaat uit ontzettend veel facetten. We zouden het woord durven vervangen door beroeps-ernst. We bedoelen ermee dat je in wat je doet, en hoe je het doet je persoonlijk engagement legt om taken uit te voeren zoals ze volgens de regels van gezond verstand en gangbare normen moeten worden opgenomen. Ook professionaliteit verwijst dus naar zowel weten als voelen aspecten. Samen delen: betrouwbaar en geëngageerd Onderlinge samenwerking is gericht op win/win en op een lange-termijn. Zijn daarmee niet de essentiële voorwaarden geschapen om omgang tussen collega's te toetsen aan de regels van klantgericht omgaan? Je bereikt meer in een TEAM als je zelf even je persoonlijke belangen parkeert en je inzet ten bate van de collectieve IK alias klant, de IK van het TEAM. Be prepared to give in, wees bereid om een beetje water in de wijn te doen. Wees sociaal, betrokken, leef mee, en geef ook zelf informatie. Deel de successen en momenten van plezier, zodat collega's ook bereid zouden zijn jouw momenten van problemen met je te delen. Ga niet lopen als het fout gaat, maar blijf trouw (loyaal) aan het TEAM. Sterke TEAMs zijn niet herkenbaar aan het feit dat ze samen uitbundig feest kunnen vieren, maar vooral dat ze als één op de bres staan wanneer het even drukker is of fout gaat. Het is minder belangrijk te weten wie wat heeft gedaan, dan ervoor te zorgen dat het wérd gedaan. 21

22 Dit schept een collectief gevoel van betrouwbaarheid en steun, een uitstekend instrument om enige wederkerigheid te verwachten. Roddelen Een zeer bijzonder element in het creëren van een atmosfeer van vertrouwen is het fenomeen roddelen. Roddelen is een wapen in de omgang. Wanneer wordt kletsen roddelen? Roddelen heeft een doel: het ondermijnen van de positie van een persoon. Zodra iemand deze bedoeling heeft met zijn kletsen wordt hij een gevaar voor het TEAM. Steun hem niet (zelfs al gaat dat een beetje in tegen onze natuurlijke drang van nieuwsgierigheid). Anderzijds, voel je je het slachtoffer van geroddel, gedraag je dan assertief en onderga dit niet. Misschien is het helemaal niet zo bedoeld, en dan wordt een onbesproken slepende situatie straks een tijdbom onder het TEAM. Positief assertief Net zoals bij externe klanten is er nood of wens om zich in de IK van de collega te kunnen verplaatsen (empathie) alvorens weloverwogen en positief een antwoord of aanbeveling te doen (projectie). Omgekeerd zorg je er zelf voor niet de bron van alle treurnis, kritiek en fouten te zijn, maar iemand op wie men kan rekenen om naar positieve win/win oplossingen te zoeken. Iemand die niet enkel problemen meldt, maar ook steeds een kiem van een remedie klaar heeft, voordelig voor iedereen. Communicatie Werken in een TEAM is omgaan met elkaar. Omgaan is voor ons synoniem met communiceren. Als het collegiaal verband gericht is op lange-termijn en win/win zijn we terug bij de start: klantgericht omgaan en collegiaal omgaan hebben dezelfde basis. Alleen het formeel karakter en de onderlinge afhankelijkheid leggen misschien wat andere accenten. Een gezonde dosis paranoia Onderlinge werkverdeling in vertrouwen is een goede zaak. Vertrouwen hebben in iemand is geen beletsel om belangstelling te hebben voor wat hij doet en hoe hij het doet. Een beetje mee kijken over de schouder doet geen kwaad, wel integendeel. Loopt het goed, dan is deze positieve controle een basis voor waardering. Loopt het niet naar wens, dan kan je tijdig ingrijpen met bijsturing, een advies, assistentie of de job noodgedwongen over nemen, voor het uit de hand loopt. Een gezonde dosis paranaoia: reken op de collega's, maar vertrouw alleen blindelings op jezelf. nb paranoïa is een geestelijke stoornis waardoor iemand constant gaat denken dat anderen hem achtervolgen of hem schade willen berokkenen. 22

23 1.5 De klant en zijn IK. Wat drijft mensen? Lees ook: Vragen stellen. Het contact dat een klant met je legt is een direct gevolg van zijn behoefte, zijn nood, zijn verwachting en zijn belang. De klant is vervuld van zijn IK. Hij ziet de wereld door zijn bril, de wereld is geacht te voldoen aan zijn behoeften, de wereld is er voor hém. Wat heeft hij nodig van je? Informatie? Deskundig advies? Concrete hulp? Of streelt het zijn ijdelheid dat je hem ten dienste staat? Welke de drijfveer ook moge zijn, en hoe banaal of belangrijk ook, de klant wil een bevestiging dat zijn IK in jouw ogen belangrijk en interessant is. Een goed gevoel creëren in een atmosfeer van vertrouwen en veiligheid Het eerste objectief van klantgericht omgaan is de klant te benaderen in deze IK, en de IK-spanning te verlagen. Even meegaan (meegaand zijn...) in de wereld van zijn IK geeft hem een eerste gevoel dat zijn IK ernstig genomen wordt en hij zich dus niet hoeft af te schermen: de atmosfeer geeft vertrouwen en hij voelt er zich veilig. De toegankelijkheid tussen beiden neemt toe, de IK-spanning neemt af. Op die wijze kom je op eenzelfde golflengte je staat er niet alleen voor, ik ben er voor jou (niet enkel inhoudelijk, maar vooral ook gevoelsmatig). Hierdoor open je bij de klant de weg naar wederkerigheid, een bereidheid om te luisteren naar jou, te overleggen, win/win oplossingen te bedenken en aanvaarden, (ook) iets (terug) te doen voor jou, de weg naar samen Conclusie: klantgerichtheid start bij het scheppen van een gevoel van betrouwbaarheid en veiligheid voor de individuele persoon. Gevoel gaat hierbij voor op rationele argumenten. 23

24 Parkeer je persoonlijke IK en treed binnen in de IK van de klant. IK-spanning (oppositie en competitie) ontstaat wanneer beiden stevig aan hetzelfde koord trekken (getouwtrek). Parkeer dus vooral even jouw IK, jouw positie en belang, en leg de nadruk op hém, YOU attitude. Pas wanneer je mèt elkaar praat in plaats van tégen elkaar kan jouw IK voorzichtig terug zichtbaar worden in overleg. Confrontatie vanuit jouw eigenste IK werkt averechts (hoe zeer je ook gelijk zou kunnen hebben), want geeft hem het gevoel dat zijn IK niet begrepen wordt, niet gerespecteerd of zelfs (door jou?) bedreigd. Hij krijgt het gevoel dat hij aan het verkeerde adres is, en zal hiertegen misschien revolteren (soms tegen jou persoonlijk). Persoonlijke voorrang aan zijn eigen IK is een natuurlijke reflex tot zelfbehoud. 2 IK'en tegenover elkaar die allebei hun eigen positie verdedigen dreigen een strijd aan te gaan om de beste kansen tot zelfbehoud, of in onze dagen om het realiseren van behoeften en belangen. 2 sterke IK'en die op hun standpunt blijven vertrouwen elkaar niet, of gunnen elkaar niets. Er is in zo n geval ook geen bereidheid om te zoeken naar gedeelde belangen. Er dreigt een strijd, een conflict. Hoe groter de stress bij een van beiden, des te groter dit risico. Probeer alvast zelf ontspannen naar een gesprek toe te stappen, beheers jouw stress. De strijd tussen IK'en zal je geen klanten laten winnen of houden: beter naast elkaar staan in plaats van tegenover elkaar. Liever empositie dan oppositie. Inspanningen leveren om klantgericht, telkens opnieuw zelf vrijwillig de empositie op te zoeken en de stress bij de tegenspeler te proberen weg werken zal een aardig aantal eisen stellen aan je eigen houding en attitude, zoals: 24

25 De ketting IK - Stress - Begrip - Vertrouwen - Bereidheid - Samen IK is gericht op winnen, op korte termijn. De klant wil op het eerste moment niet horen van jouw IK, jouw belang of jouw standpunt. Zijn zorg is eigen winst. Deze drang naar winst veroorzaakt stress: de klant staat (al dan niet bewust) onder spanning. Stress is een gevoelsfactor, emotie. Argumenteren en overtuigen daarentegen zijn beredeneerd en gebaseerd op gezond verstand, terwijl welkom & goed adres emotioneel zijn. Stress (emo) is sterker dan gezond verstand: de bezorgdheid van de klant om te winnen veroorzaakt meteen zijn belemmering om normaal met je te praten. Deze belemmering kan zich zelfs uiten in extreem of onaangepast gedrag: hij is niet voor rede vatbaar, luistert niet, is selectief doof, wil enkel zijn eigen standpunt zien, verzet zich emotioneel... Begrijpelijk toch? vermits emotie voor gaat op redeneren kàn de klant niet vatbaar zijn voor argumenten zo lang hij beheerst (gegijzeld) wordt door zijn emoties en gevoelens. Dikwijls is hij zich niet eens bewust van de oorsprong van zijn emotie, noch van de grootte of buitensporigheid ervan. Het is dus geen goed idee meteen in een argumentatiefase te gaan, uitleggen, verklaren, logica. De kans is bijzonder groot dat de klant of niet luistert of reflexmatig jouw argumenten aanvecht. Hij wil geen uitleg, hij wil éérst het gevoel aan het goede adres te zijn: gehoord worden, gerespecteerd worden. Geef hem de kans om zijn stress ballon te ontluchten (wat een opluchting oplevert): onthaal, luister, veer mee en de stress daalt meteen. Pas wanneer de stress voldoende gedaald is mag je aannemen dat er een zekere luisterbereidheid ontstaat bij de klant: hij wordt vatbaar voor rede (rationeel). Anders gezegd, hij is van een IK positie verschoven naar een WIJ (of SAMEN) positie. Pas op dat ogenblik kan je van start gaan met een redelijke omgang, rationeel naast emotioneel. 25

26 Wat drijft de menselijke IK? Is het glas half vol of half leeg? Abraham Maslov beschreef in de jaren '60 de universele behoeften waar mensen overal ter wereld een invulling proberen aan geven. De drijfveren hiertoe in het gedrag en de houding van mensen zijn verschillend. Waar de een op reis gaat uit een negatieve vrees anders niet door zijn sociale omgeving te worden erkend, gaat de ander op reis uit een positieve behoefte om dingen in de wereld te zien. Hoe steviger iemand in zijn schoenen staat, hoe meer de positieve gedachten overheersen. Hoe bedreigder iemand zich voelt (stress), des te meer de vrees voor houding en gedrag gaan bepalen. Dit kan leiden tot zogenaamd self-fullfilling prohesy gedrag, waarbij iemand het positieve negeert, en zich focust op gemis en negativiteit. Deze mensen komen naar je toe met een onderliggende motivator ze zullen het wel niet kunnen, het zal wel niet lukken, 't gaat altijd mis voor mij... Soms is deze ingesteldheid zo sterk dat mensen uit auto-suggestie ziek worden, het zogenaamd nocebo-effect. Vergelijk het met het beter bekende placebo-effect, waarbij iemand denkt dat een middeltje werkt, terwijl het gaat om een nep-geneesmiddel.* Je kan je dan best voorstellen dat iemand die zich aanmeldt aan de receptie van een ziekenhuis met oog op hospitalisatie door andere motivaties en gedachten gedreven wordt dan iemand die in een reisagentschap een reis gaat boeken: meer stress, dus meer emotionele hindernissen, meer belemmeringen. Beide receptionisten krijgen dezelfde mens maar een verschillende klant voor zich. Hun aanpak kan niet dezelfde zijn, willen ze beiden tot het beste resultaat komen. Maar het hoeft niet eens zo'n dramatische omstandigheid te zijn: het onthaal aan de praatpaal van een parking wanneer het even mis gaat, een telefoon naar een helpdesk omdat het toestel het niet meer lijkt te doen,... Allemaal stress momenten... 26

27 Positief ingestelde mensen zullen zich gemakkelijker laten leiden door positieve drijfveren, negatief ingestelde mensen net omgekeerd (is het glas half vol of half leeg?). Bekijk de aanvankelijke weerstand die klanten kunnen tonen tegenover jouw goed bedoelde empathie even in dit licht. Opgeladen met negatieve emoties en gevoelens zijn ze misschien niet in staat jouw positieve bedoelingen tot zich te laten doordringen. Er zullen van jou extra inspanningen en geduld moeten komen om het gekwetste (zelf)vertrouwen te herstellen. Het gaat wel degelijk over emotionele drijfveren, veel meer dan rationele. Zolang emotionele drijfveren domineren heeft rationeel overtuigen geen zin. Je moet niet streven naar gelijk hebben, maar via een omweg naar gelijk krijgen. * Een recent noceboverhaal speelt zich af in mei 2010, Saint-Cloud, Parijs. Nadat er een gsm-mast was geplaatst kregen de artsen opvallend veel klachten over een metaalachtige smaak in de mond, oorsuizingen en zelfs neusbloedingen die volgens de patiënten allemaal zouden te maken hebben met de mast. Tot bleek dat de mast nog helemaal niet in gebruik was genomen... De klant een vraag, jij het antwoord of minstens een vooruitzicht Goed gevoel, goed adres, empathie, begrip,... Allemaal mooi en wel, maar natuurlijk nog geen excuus om het probleem zélf van de klant niet aan te pakken, en waarvoor de klant een rationele verwachting heeft: een antwoord, een oplossing, een advies... Na het luisterend oor ook wel actie. De klant heeft niets aan jou als je enkel een meegaande ziel bent en intussen een aanslepende vraag laat liggen. Is er ruimte voor inspraak en betrokkenheid, keuze, overleg? Kan de klant die inspraak wel aan? In hoeverre kan je een klant helpen bij het kiezen, of moet je de keuze in zijn plaats maken? Sommigen willen echt wel mee beslissen, je bent dan de aangever van oplossingen en laat de klant kiezen tussen verschillende opties. Of je laat hem deelnemen aan het proces dat gaat van opties vinden tot beslissing nemen anderen willen vooral houvast en verwachten dat je eenduidig een oplossing voorstelt die volgens jou (je bent tenslotte toch de professioneel?) de beste is. Breng deze laatste mensen niet in vertwijfeling door ze te laten kiezen, ze kunnen of willen dit niet. Dit voor geval de oplossing voor het grijpen ligt. 27

28 Alleen, je hebt niet steeds het antwoord klaar, je bent misschien niet eens bevoegd (bv. klachtenbehandeling). Besef dan dat de klant helemaal niet naar je komt om te horen wat niét (nu of nooit) kan (besteed daar dus niet teveel tijd aan, klinkt negatief, onprofessioneel en weinig hulpvaardig). Hij wil horen wat je wél, of voorlopig of in de plaats hebt voor hem. een alternatief? Focus op het positieve en de waarde van jouw oplossing, niet op het feit dat het slechts gaat om een vervangend antwoord. Zet de voordelen voor hém in de verf een perspectief? niet nù, maar wanneer dan wél? wees zeer concreet, en beloof vooral niets wat je niet onder controle hebt. Wees liever eerlijk dan valse beloften te maken Verwachtingen zijn eenzijdig gemaakte overeenkomsten De stap van behoefte naar verwachting is dikwijls niet zo groot: een mens voelt zijn nood aan... en verwacht al snel dat iemand die nood voor hem ook zal invullen. Hij kan in jou dan in die mate een verwachting stellen dat hij elke zin voor realisme verliest. Hij stelt zijn verwachtingen te hoog. Verwachtingen zijn eenzijdig gemaakte overeenkomsten: jij bent verondersteld de verwachting in te lossen, terwijl je in veel gevallen niet eens het bestaan ervan vermoedt. Het is nochtans van belang aandacht te hebben voor deze zichtbare of verborgen verwachtingen, want: een verwachting die niet wordt ingelost kan leiden tot een klacht. klachten zijn niets anders dan de uiting van de klant dat wat hij krijgt niet beantwoordt aan zijn verwachting... Je kan je dus maar beter afvragen hoe je klachten kan voorkomen: aandacht hebben voor verwachtingen van mensen. Vooral ook even door vragen, en zo voorkomen dat achter de meegedeelde vraag een àndere vraag schuil gaat onrealistische verwachtingen in de kiem te smoren: meteen de grenzen duiden van wat wél en wat niet kan zelf geen onrealistische verwachtingen scheppen: beloften die je niet kan houden, beloften die je maakt namens je collega's, twijfeluitdrukkingen zoals in principe doen we dat niet, normaal is dit betalend,... Dank u wel! Voor mij doet u dit dus wél, en ik hoef niet te betalen. 28

29 1.6 Is de klant ook Koning? De plaats van klanttevredenheid en kwaliteit. Competitievoetbal wordt niet gespeeld om een mooie match te tonen, maar wel om te winnen. Wordt er toch mooi gespeeld, dan is dat mee genomen. Demonstratievoetbal is dan weer gericht op het mooie, niet op het resultaat. Win je toch, zoveel te beter. Klantgericht omgaan is er niet om klanten tevreden te stellen, maar wel om ze met het beste gevoel professioneel de juiste ondersteuning te geven. Zijn ze tevreden, dan is dat mooi mee genomen, maar géén doel op zich. Soms is het zelfs net omgekeerd: jouw professioneel correcte en gerechtvaardigde ingreep is misschien niét wat hij wilde, maar er was geen alternatief Blijf kiezen voor wat inhoudelijk juist is. Zijn er alternatieven, dan graag zo dicht mogelijk bij wat de klant goed vindt Er zijn wel wat redenen te bedenken waarom aan tevreden stellen een grens is Niet relevant? Verwacht de klant misschien een gebaar dat geen verband houdt met de zaak? Een klant koopt 4 nieuwe banden voor zijn wagen, rijdt er één stuk op een boordsteen na amper enkele 100 en km en verwacht van jou een nieuwe band Wat kost het? Hoeveel kost het om een klant tevreden te houden? Misschien zijn de inspanningen, financieel of andere, onredelijk zwaar en niet te verantwoorden ten aanzien van het belang dat de klant voor jou heeft. De klant verwacht te veel. Een klant wil zijn reis terug betaald zien omdat zijn vliegtuig 2 uur vertraging had Wat met andere klanten? Kan je het wel maken ten aanzien van ànderen om de verwachtingen van je klant in te willigen. Stel je geen onhoudbare precedenten? Een klant wil niet aanschuiven voor de balie, en eist dat je hem eerst helpt met een niet-dringende informatie Tevredenheidsfactoren wennen. Wat vandaag tot extra tevredenheid leidt is na enkele keren een gewoonterecht geworden. Kun je constant nieuwe en haalbare factoren uitvinden om je regelmatige klant een nieuwe (tijdelijke) tevredenheidskick te bezorgen? Na een eerste onderhoud komt de klant zijn nieuwe wagen ophalen die je om plezier te doen vlug hebt gewassen. Hij eist een volgende keer dat zijn wagen gratis gewassen wordt terug geleverd Je bent poetsvrouw maar voor een keer wil je ook wel 's de boodschappen voor je klant meebrengen van onderweg... Mag het wel? Het kan best dat een klant verwachtingen stelt die je om reglementaire redenen niet màg inwilligen. Kiezen tussen de tevredenheid van de klant en de toelaatbaarheid van de tevredenheidsfactor? Tussen tevredenheid en professionalisme? Het kan gaan om veiligheids- en hygiënevoorschriften, privacyregels, wetgeving, decreten, regels van interne orde enz. Of het gaat gewoon om bevoegdheid: jij hebt hiervoor geen mandaat.je bent parkingwachter en mag niemand aan de ingang van het gebouw op de stoep laten parkeren. De klant vindt jou en je regels belachelijk Je bent receptionist of winkelbediende en de klant vraagt je even mee te lopen tot de parking om wat spullen in de wagen te stoppen... 29

30 De klant beseft niet steeds waardoor jouw vermogen om zijn wensen in te willigen beperkt zijn. Moet je hem dat dan steeds uit leggen? Dat hangt er maar van af. Doe je het toch, probeer dan regels uit te leggen als een voordeel voor hem: waarom is de toepassing van de regel goéd voor hem? Klantgerichtheid is niet zomaar vrijblijvend en toevallig gedoe. Er is een systeem, er zijn afspraken binnen jouw organisatie (wat wel/wat niet) en er is ook nog jouw persoonlijke grens van fatsoen, respect en professionele ernst. Daar buiten gaan is je beroeps ernst in gevaar brengen. Waarschijnlijk heb je hiervoor trouwens geen mandaat van je werkgever. Tevredenheid of trouw? Er is nogal wat verwarring tussen klanttevredenheid en klantentrouw (of loyauteit). Klantentrouw ontstaat wanner de klant overtuigd is dat de som van alle geleverde inspanningen sàmen zowat het beste resultaat gaf dat hij hier of elders kon verwachten. De klant spreekt dan over kwaliteit. Tevredenheid is het gevoel dat hij zou kunnen over houden aan de omgang. klantentrouw tevredenheid resultaat van een overtuiging beredeneerd het doel van onze omgang met klanten resultaat van een gevoel. Barometer van de relatie emotioneel het resultaat dat we zouden kunnen bekomen Tevredenheid is geen garantie dat een klant ook blijft als klant. Er zijn best wel wat redenen te bedenken waarom klanten die tevreden zijn toch opstappen: 1. een andere leverancier is dichterbij, moderner, aantrekkelijker, sexy'er (het gras is altijd groener...) 2. de klant is een beetje op jou uitgekeken, hij wil wel 's wat nieuw. Zorg daarom zelf nu en dan voor een opfrissing 3. de klant gunt jou de exclusiviteit van de relatie niet (of neemt het risico niet helemaal van jou afhankelijk te zijn) 4. de klant wil wel met de organisatie, maar niet met haar vertegenwoordiger (een specifiek personeelslid, jij?) werken (er is een verschil tussen institutionele en persoonlijke relaties, maar helaas besmetten ze elkaar nog wel 's). Hoewel het voor organisaties erg vervelend kan zijn is het een feit dat sommige mensen niet met elkaar opschieten, en dat het vervangen van een personeelslid bij een bepaalde klant er soms voor zorgt dat de samenwerking gered wordt. Het is verstandig dat zowel organisaties als de betrokken mensen dit niet meteen zien als het falen van de betrokkenen. 30

31 Anderzijds zijn er net zo goed situaties te bedenken waarin een klant niet helemaal tevreden is maar toch blijft: hij weet niet van het bestaan af of er is geen alternatief (een goede reden om nooit zelf de naam van je concurrenten te noemen) hij vindt het de moeite niet (veranderen kost een inspanning) het is te moeilijk: gewoonte, complexiteit van de samenwerking, verweven belangen, te ver... hij verwacht van jouw concurrent eigenlijk nog erger dan van jou: van beiden ben je nog het minste kwaad hij is wel tevreden maar jij hebt het niet door, en dat houdt hij graag zo (misschien krijgt hij hierdoor extraatjes) Klantentrouw is een doel in de omgang, klanttevredenheid een barometer van de waardering voor de atmosfeer. Klanttevredenheid en kwaliteit, welke factoren bepalen het resultaat? Op deze vraag komen heel snel antwoorden als product, prijs, promotie, garanties, service, concurrentie enz. We beweren niet dat deze aspecten zonder belang zouden zijn, maar ze worden toch dikwijls genoemd in een al dan niet bewuste bedoeling om persoonsgebonden factoren naar het achterplan te verschuiven of minder belangrijk te doen lijken. We geloven steevast dat in een wereld waar de aanbiedingen, producten of diensten steeds meer op elkaar gaan lijken precies de persoonsgebonden factoren een belangrijk verschil kunnen maken tussen succes en verlies in de omgang. Klanten gaan niet enkel op zoek naar een product of een dienst, ze willen een antwoord op het geheel van hun verwachtingen. Daarin spelen soms elementen die in onze ogen banaal kunnen lijken. Als echter deze elementen een breekpunt vormen voor de potentiële klant tussen ja / neen, kan je maar beter aandacht hebben hiervoor. Kwaliteit kent veel aspecten, zowel van emotionele als van rationele aard. Veel, vooral technische facetten zijn door de klant zelfs niet te beoordelen: Hoe moet een patiënt op de afdeling chirurgie oordelen over de kwaliteit van de operatieve ingreep of van de anesthesie? Veel van zijn aandacht voor de kwaliteit van het ziekenhuis gaat dus naar... Het eten! Hoe oordeelt de klant die zijn wagen binnen brengt voor een technische storing aan de motor over de kwaliteit van de service-ingreep? Niet, hij beoordeelt het vriendelijk onthaal, de koffie in de wachtzaal, de temperatuur en de netheid van het atelier Hoe oordeelt een klant over de juiste keuze van onderhoudsproducten die door een poetsdienst worden aangewend? 31

32 Klanten vallen voor een mix van 4R. Ze zetten hierbij onbewust 2 verschillende brillen op, eentje om te kijken naar de organisatie, eentje om naar jou persoonlijk te kijken. Deze laatste maakt de sterkste indruk reputatie van de aanbieder en van het aangebodene: starten op basis van een slecht imago zal het je niet gemakkelijker maken. relatie tussen de partijen: de interactie, het gevoel, de afhankelijkheid, de vorige ervaringen zijn elementen die de bereidheid om (opnieuw) met elkaar in zee te gaan of samen te werken sterk zullen beïnvloeden. Wees dus erg op je hoede welke laatste indruk je laat, want het zal de atmosfeer van je volgende contact bepalen. Maar ook, het zal tussentijds uitmaken hoe de klant zich jou herinnert; maakt hij reclame voor jou of anti-reclame? relevantie: klanten zijn niet snel bereid iets te kopen wat niet aan hun verwachtingen en noden beantwoordt. Wie argumenten kan vertalen in antwoorden op behoeften van de klant scoort béter. Hiervoor moet je natuurlijk goed kunnen luisteren en vatten. Kan je aantonen dat je de juiste dingen doet? routine: uiteraard speelt ervaring en deskundigheid van de leverancier een rol, en des te meer naarmate deze relevant is voor de persoonlijke verzuchtingen van de klant. Kan je aantonen dat je de dingen jùist doet? Hoe goed je met elkaar opschiet is voor een stuk ook erg persoonlijk: JIJ: kennis (product, markt, strategie, concurrentie, klant,...), attitude, competenties, voorkomen, conditie (in vorm zijn), mandaat (bv. om te onderhandelen), gedeelde interesse, gedeelde geschiedenis,... Klant: belangstelling, bereidheid, onafhankelijkheid (is er een alternatief), koopkracht, beslissingsvermogen, mandaat (wie néémt de beslissing, positie ten aanzien van de achterban),... Interactie JIJ/klant: (gevoelsmatig) afkeer van of aantrekking tot elkaar, hoeveel vertrouwen is er, (overwogen) willen we met elkaar zaken doen. Interactie tussen mensen is nauwelijks te plannen: het is de chemie van het moment, beïnvloed door omstandigheden, omgeving en toevalsfactoren. Interactie is een scenario dat geschreven wordt op het moment zélf. Interactie kan je niet voorbereiden; wat je wél kan voorbereiden zijn een maximaal aantal scripts (standaard scenario's) die als basis kunnen dienen voor het ontwikkelen van de interactie zelf. Des te meer ervaring, en des te beter de voorbereiding, des te beter ook ben je gewapend op onvoorziene omstandigheden. 32

33 Neen dus, de klant is geen koning. Hij mag dat natuurlijk wel denken, zo lang hij niet aan mijn grenzen raakt van wat haalbaar en toelaatbaar is. Tot dààr gunnen we hem zijn koningschap van harte! Klantgericht en een toch voorspelbaar ontevreden klant Klantgericht omgaan: soms gaat het inhoudelijk belang van wat en hoé je het doet voor op de verwachtingen van de klant! Klantgericht omgaan is een werkwoord. Zo moge ook blijken uit een artikel dat in 2007 verscheen in Antenne, een uitgave van De Lovie, Proven. De tekst illustreert op een zeer herkenbare manier dat klantgericht omgaan geen voorspelbare resultaten garandeert, en soms zelfs schijnbaar tegen de belangen in gaat van diegenen voor wie het allemaal bedoeld is: de klant. 33

34 34

35 2 In gesprek... Jouw persoonlijke competenties en inzet maken het verschil. JIJ zelf bent het contact in de frontlijn. JIJ vertegenwoordigt de organisatie, voor de klant bén je gewoon de organisatie. Hoe het er achter de schermen aan toe gaat is niet de zorg van de klant, dat is jouw probleem. Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen. Mensen die een functie, een rol vervullen. Mensen van wie in toenemende mate persoonlijke professionaliteit wordt verwacht. Persoonlijke professionaliteit slaat op verschillende aspecten van jouw zijn: hoe compléter je persoonlijk professionalisme, des te meer potentieel je hebt om uit te blinken in jouw job. Als het gaat om klantgerichtheid zal uitblinken te maken hebben met de perceptie door de bril van de klant, welke is zijn globale indruk? hier ben ik aan het goede adres? ik mag mijn vertrouwen stellen? men is er voor mij? Er zijn wel méér mensen met wie de klant in jouw bedrijf in contact zou kunnen komen: receptie, verkoop, collega s monteurs, Op het moment dat JIJ voor de klant staat ben JIJ diegene die in de ogen van de klant het bedrijf ook vertegenwoordigt, JIJ bént het bedrijf. Wat JIJ nu doet met en voor de klant zal de reputatie en zo het vertrouwen bepalen. Wat kun JIJ doen voor je bedrijf, in contact met de klant? 35

36 Relatie (vertrouwen) bedrijf-klant versterken Bijdragen tot (meer) zaken doen (zie Carlzon) Zorg voor een goed gevoelatmosfeer Beschikbaar zijn Tijd maken Individueel & persoonlijk benaderen, aandacht besteden aan de vraag van de klant Je inleven, niet opdringerig zijn Informatie geven, keuzes laten. Eerlijk en objectief blijven. Toelichting geven bij interventies en waarom ze/de kost ervan verantwoord zijn. Met respect en afstand omgaan; elke vraag ernstig nemen. Laat hem belangrijk en interessant zijn. Zeker bij bezwaren of klachten zorgen voor een vertrouwen scheppende reactie. Moeite doen, je engageren, proactief zijn (problemen voorkomen) Vooruitzicht geven, beloften houden Aankoopsignalen opmerken en communiceren binnen de organisatie, of zo mogelijk meteen afsluiten (bestelling noteren) Kansen voor verkoop afleiden uit de informatie die klanten geven en de vragen die ze stellen Proactief advies geven aan de klant over interventies die best kunnen worden gepland Accessoire interventies en vervangingen adviseren (als je A vervangt kan je maar beter ook B ) Informeren over technische vernieuwingen die een (technisch, veiligheid, performantie) voordeel bieden Kansen op verbetering opmerken: klanten geven soms ongevraagd (verdekte) informatie over hoe iets béter zou kunnen worden gedaan... Relatie (vertrouwen). Wat maakt jou in de ogen van de klant zo bijzonder? Herinner je dat de klant op zoek is naar elementen die hem vertrouwen kunnen geven, zonder zijn IK te bedreigen Hij neemt van jou advies aan als deskundige. Jij kunt spreken uit technische ervaring, gelijkaardige ervaring bij andere klanten,... een zeer belangrijke troef: jij staat dagelijks in de praktijk, jij hebt in het verleden al gelijkaardige situaties gezien, jij staat aan zijn zijde (empositie) om problemen en grotere kosten te voorkomen, zijn comfort of veiligheid te verbeteren enz. Het gesprek met jou gaat veel meer over technische inhoud en het afwegen van pro s en con s, jij bent zijn bondgenoot Dat is ànders met een verkoper, van wie de klant beseft dat deze maar één belang heeft: door zijn gesprek aansturen op een... Verkoop! Tegenover een verkoper zal de klant dus sneller een kritische en dedfensieve houding aannemen. 36

37 Persoonlijke competenties Persoonlijke competenties delen we in als volgt P A K E V persoonlijkheid, presentatie, voorkomen attitudes: natuurlijk willen kennis ervaring vaardigheden en competenties Persoonlijkheid, presentatie en voorkomen Onnodig te zeggen dat de eerste indruk die men van je op doet het verschil kan maken. Jouw kledij, geur, houding, dynamiek, blik, stem, de taal die je spreekt zijn hiervan even veel elementen, of in het algemeen alles wat te maken heeft met je uitstraling. Als kledij of geur een rol spelen in hoe je overkomt, en hoe je overkomt van invloed is op je klantgerichte uitstraling... Begint klantgerichtheid dus 's morgens thuis voor de spiegel! Persoonlijkheid en zelfvertrouwen hangen nauw samen. Het is moeilijk anderen het gevoel te geven dat ze je kunnen vertrouwen als je twijfelt aan jezelf. Is deze twijfel wel gegrond? En als dat echt zo is, is er dan niets aan te doen? Een gebrek aan zelfvertrouwen heeft veel mogelijke oorzaken, laat je niet meteen jezelf wijsmaken dat je menselijk of professioneel minderwaardig zou zijn. Dùrf uitdagingen aangaan. Attitudes: natuurlijk willen Je ingesteldheid, mentaliteit en bereidheid bepalen of je telkens opnieuw de energie kunt opbrengen om even jouw belangen te parkeren en in de IK van de klanten in te treden, een portie YOU-attitude. Dit vraagt discipline, zelfcontrole en beheersing. Een persoonlijke voorwaarde om je daarbij te helpen is je eigen overtuigd en overtuigend positivisme. Positivisme is een JA-houding vanuit je hart. Positivisme is niet een nine/five toneelstukje, want dan werkt het tegennatuurlijk en onderhoud je onderhuids negatieve stress die je zal vermoeien en frustreren, tot je zelf 's tot een uitbarsting komt, of ziek wordt (burn out!). 37

38 Ook positivisme als permanente houding vertrekt uit zelfvertrouwen. Je straalt het uit. Kan je overtuigd van jezelf het volgende zeggen? JA, ik kan, ik wil en ik zal je helpen JA, ik heb een mandaat om je te helpen. Anderen (mijn baas) hebben het volste vertrouwen in mij JA, bij mij ben je aan het goede adres. Onze ontmoeting en onze oplossing is hier en nu het beste wat ons beiden kon overkomen. Het is goed voor jou, voor mij en voor het bedrijf JA, ik maak het positief verschil JA, ik ben er voor je, ik maak tijd voor je, je bent welkom, je bent belangrijk en interessant JA, ook jij wil eigenlijk wel graag door me geholpen worden of met mij samen werken. Als je nu nog neen zegt ben ik zelf al wel overtuigd dat je een ja voor me klaar hebt. We komen er wel, alleen nog de weg vinden. Gettting to YES... We spreken over een positieve houding, maar dan is houding te begrijpen in de meeste brede zin: jouw gezicht, jouw glimlach, jouw open en uitnodigende houding, de manier waarop je staat en gaat, jouw stem, kortom àlles in je verraadt jouw positieve attitude. Positivisme vereist dat je de nodige empathie (inlevingsvermogen) kunt opbrengen, ik vervangen door jij en wij. Je moet steeds opnieuw tijd en aandacht reserveren, zelfs al is het hectisch, gehaast vervangen door efficiënt. Een positieve klantgerichte attitude veronderstelt dat je open en onbevooroordeeld bent en blijft. Reflexen onder controle houden dus. Positivisme en zelfvertrouwen staan op je gezicht te lezen. Stel je voor dat je matroos bent op een schip dat in zeer zware storm vaart. Waarnaar kijk je als je de kapitein ziet? Naar zijn gezicht... Mensen zien op je gezicht of ze op je kunnen rekenen! Jouw klant rekent op je. Hij komt naar je toe in de verwachting dat JIJ hem kunt helpen. Hij vertrouwt je. Alleen jouw JA-houding kan hem bevestigen in dit vertrouwen. Elk signaal van je dat ook maar enigszins in de neenrichting gaat brengt zijn hoop en vertrouwen aan het wankelen. Wanneer hij al met enige twijfel of vrees naar je toe is gekomen (kan dit wel hersteld worden, hoeveel gaat dit kosten, hoe lang zal het duren ) heeft hij heel weinig nodig om zijn eigen negatieve ingesteldheid aan te dikken. Dit brengt je bij een klant vervuld van selffulfilling prophesy, een valkuil die je dan zelf hebt helpen graven. Als je accepteert wat op je afkomt wordt het gemakkelijker hierin een eigen plaats te vinden. Zwemmen tegen de stroom in veroorzaakt alleen maar vermoeidheid en stress, het loont de moeite om na te gaan welke kansen er liggen in het meegaan met de stroom. Niet ondergaan wat op je afkomt maar wél het beste maken van wat op je afkomt. 38

39 Attitude ontwikkeling is een traject van lange termijn, vergt regelmatige ondersteuning en (individuele) coaching, of toch een coachende omgeving. Kennis: kennen Uiteraard vergt elk vak een portie vakkennis. Toch is het ons gevoel dat er verhoudingsgewijs (nog) te veel aandacht wordt besteed aan kennis en te weinig aan attitudes. Het is ook gemakkelijker om kennis te testen dan ingesteldheid. Kennis kun je ten allen tijde in een veelheid van omstandigheden en met een eindeloze keuze aan middelen en formules bijschaven. Kennis is samen met presentatie een competentiedomein waaraan je het gemakkelijkst zélf kunt werken, op eigen initiatief, met faciliteiten van de werkgever of met de steun van jouw sectorfonds of beroepsorganisatie. Er zijn dus geen excuses om achterop te hollen qua kennis. Een klant die er moet aan twijfelen of zijn service monteur over voldoende kennis beschikt ben je kwijt We zouden er evenmin graag aan twijfelen of de chirurg bij wie we straks op de tafel liggen wel mee is met zijn tijd. Anderzijds, veel weten betekent nog niet alles moeten vertellen. Klanten zijn niet gebaat met eindeloze technische uiteenzettingen die ze wellicht toch niet begrijpen, zeg wat nodig is, en ook niet méér. Ervaring: kunnen Naar kennis kun je op zoek gaan, en dat geldt ook een beetje voor ervaring. Natuurlijk kan je maar ervaring opdoen met de jaren, en kan je van een 22-jarige niet verwachten dat hij de ervaring heeft van een 50-jarige (wat een voordeel zou moeten zijn voor oudere werknemers). Maar toch hangt ervaring ook samen met de attitude om te willen leren en onthouden. Ervaring op doen doe je niet door constant in je comfortzone te blijven, dingen doen die je goed of routinematig kan. Ervaring doe je op door nieuwe uitdagingen niet uit de weg te gaan. De stoutste wezels zuipen het meeste eieren. Ook dàt zijn vormen van promotie en carriëreontwikkeling: jobverbreding en jobverrijking. Dit verklaart waarom 2 mensen met dezelfde anciënniteit in hetzelfde vak over totaal verschillende ervaring kunnen beschikken: durven en willen maken het verschil, en niet zozeer het aantal jaar in het vak. Jongeren durven en willen nog wel 's méér, en steken zo misschien oudere werknemers voorbij. Vaardigheden & competenties Alle onderdelen van een uurwerk samen geven je het juiste uur nog niet. Wat heb je aan al die kennis en ervaring wanneer deze niet op elkaar wordt afgestemd om te komen tot effectief en efficiënt handelen. Het vermogen om je natuurlijke aanleg (talent) en verworven professionalisme te combineren en zo naar het best mogelijke resultaat te reiken bepaalt je competenties of inzetbaarheid. 39

40 Op een innovatieve en creatieve manier vooruitgang maken in alle puzzelstukjes is zelf aan je eigen competentie-ontwikkeling werken. Eén plus één wordt drie. Ontwikkeling in het algemeen, en persoonlijke ontwikkeling in klantgerichtheid in het bijzonder is een persoonlijke uitdaging die je zélf moet aangaan. Wacht hiervoor niet op het initiatief van anderen, van je werkgever, van... POP jij ook? Neen, poppen is geen werkwoord. POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelings Plan. De wereld verandert aan constant en razend tempo: steeds meer informatie wordt steeds gemakkelijker beschikbaar, klanten worden mondiger, 24/24 7/7 is een realiteit, we staan pas aan het begin van de digitale ontwikkelingen... Gisteren nog professioneel is misschien achterhaald vandaag. Het zal daarom nodig zijn constant jouw professionalisme in vraag te stellen: nadenken over wat je doet, hoe je het doet, waarom je het doet, wat het belang is van wat je doet. Bijscholen, levenslang studeren, leren uit elk voorval, zich persoonlijk blijven ontwikkelen zijn nu al instrumenten die het verschil maken tussen wie erbij loopt en wie carriëre maakt. Dit laatste heeft verder minder te maken met doorgroeien in de hiërarchie dan wel in staat zijn minstens gelijke tred te houden met de veranderende eisen die aan een functie worden gesteld. Een goed instrument om systematisch aandacht te houden voor jouw professionalisme is het opstellen van een POP, een Persoonlijk Ontwikkelings Plan. Durf jezelf kritische vragen stellen en vooral: breng de moeilijkheden die je ondervindt bij de uitvoering van je job ook aan het licht. Jouw werkgever verwacht niet enkel dat je professioneel werk aflevert, hij verwacht ook informatie van je. Niemand weet beter dan jij waar en hoe het doelmatig functioneren nog kan worden verbeterd. Werk je in TEAM, probeer dan ook eerst als TEAM te analyseren wat kan worden bijgestuurd, en vooral hoe. Zorg er voor dat je feed-back positief is: je baas zit heus niet te wachten op berichten over wat fout gaat, maar waardeert vooral haalbare voorstellen tot verbetering. Span je dus in om naast een gemeld probleem meteen een (kiem van) een oplossing aan te brengen. Hierdoor wordt je niet gezien als een bron van probleem boodschappen (negatief) maar als een deel van de oplossing (positief). 40

41 2.1 Niet communiceren is niet mogelijk. Lees ook: Live communiceren zonder beeld. Waarom telefoon en intercom bijzonder zijn. zintuiglijk waarneembare communicatiesignalen beeld (zien) persoonlijk: kledij, houding, beweging, rust, ontspannen, glimlach, kleur...; oogcontact analoog niet auditieve signalen materieel: opgeruimd, clean desk, georganiseerd, proper geur (ruiken) parfum, lijfgeurtjes,... smaak (proeven) tast (voelen) Fysieke afstand, aanraking, handdruk auditief, niet verbale signalen stembuiging (horen) hoè: snel, haperend, oplopend, nadrukkelijk,...; afstand digitaal Auditief, verbale signalen woordelijke inhoud (horen) wàt staat er, wàt is gezegd. Afstand in de woordkeuze 41

42 Communicatie is een oeroud proces. We hebben echt geen digitale toestanden nodig om te communiceren. Communicatie en vooral interpretatie is in oorsprong een instrument om te overleven: eetbaar of opgegeten worden? Deze oeroude mechanismen kunnen in de loop van de evolutie niet zomaar worden gewist. Daarom is er een zekere hiërarchie gebleven in onze communicatiemechanismen. Hieraan ontsnap je maar moeizaam, voor zover je al ontsnapt... Laat me kijken door jouw ogen zodat ik zie wat ik niet zie De axioma's van Paul Watzlawick. De stelling dat niet communiceren niet mogelijk is danken we aan Paul Watzlawick, een Oostenrijks- Amerikaanse psycholoog en filoloog, vooral bekend door de door hem opgestelde vijf communicatieaxioma's. We ontlenen aan Wikipedia het kort onderstaand overzicht: Axioma I Het is onmogelijk om niet te communiceren. Alles wat je doet, ook niets doen, heeft invloed. Ieder gedrag is een vorm van communicatie. Omdat er niet zoiets bestaat als anti-gedrag, is het onmogelijk om niet te communiceren. Axioma II Iedere communicatie bezit een inhouds- en betrekkingsaspect (nvdr relatie). Laatstgenoemde classificeert de eerste en is daarmee dus een metacommunicatie. (nvdr communicatie over de communicatie). Naast de inhoud van een interactie speelt ook altijd de relatie tussen de personen in de communicatie een rol. Als deze goed is dan is er meer wederzijdse good-will en begrip en dat heeft invloed op de inhoud. 42

43 Axioma III De aard van een betrekking is afhankelijk van de interpunctie van de interacties tussen de communicerende personen. Interpunctie is het interpreteren van interacties in termen van oorzaak en gevolg. De zender en ontvanger interpreteren hun eigen gedrag als een reactie op dat van de ander. Een voorbeeld hiervan is een conflict waarbij er steeds heftiger op elkaar wordt gereageerd. Er wordt bijvoorbeeld boos gereageerd omdat de ander dit ook deed. Op een gegeven moment kan niemand meer vaststellen wie of wat de oorzaak van de ruzie was. Men is dan geneigd om toch een punt te noemen dat de oorzaak was van de ruzie. Dit verstoort echter de communicatie. Men heeft een keuze in de manier waarop men reageert op de ander. Dit biedt de mogelijkheid om afstand te nemen, in gesprek te blijven, de inhoud niet uit het oog te verliezen en de relatie veilig en goed te houden. Axioma IV Mensen communiceren zowel digitaal als analoog. Niet alleen het gesproken woord, ook wel digitale communicatie genoemd, maar ook niet-verbale, analoge uitingen, zoals lachen en wegkijken, hebben een boodschap. De digitale communicatie is gericht op de inhoud en de analoge communicatie zegt meer over de betrekking/relatie. Deze twee moeten bij succesvolle communicatie overeenstemmen met elkaar. Men moet dus non-verbaal ondersteunen wat men met woorden zegt. Axioma V Communicatie tussen mensen is symmetrisch of complementair, afhankelijk of de relatie gebaseerd is op gelijkheid of verschil. In de communicatie kan er sprake zijn van het weg proberen te nemen van verschillen, er moet overeenstemming worden bereikt. Ook kan er nadruk worden gelegd op de verschillen, zodoende kan men elkaar aanvullen en tot inzichten of leren komen. Beide vormen zijn nodig om communicatie succesvol te laten zijn. Communicatie ontstaat door het uitwisselen van zintuiglijk waarneembare signalen, de perceptie ervan en de daaropvolgende interpretatie (het decoderen in de hersenen). Watzlawick heeft het over twee soorten taal: Analoge taal niet overeengekomen Vooral non-verbaal (lichaamstaal), onvoorspelbaar, anders in verschillende groepen. Analoge taal is er alleen in het hier en nu. Digitale taal overeengekomen Gesproken, geschreven taal, gebaren waarover regels zijn opgesteld, waarvan iedereen weet wat en hoe; pictogrammen, beelden met een (dikwijls internationale) betekenis. Digitale taal heeft geschiedenis. 43

44 Misverstanden Signalen die van de een naar de ander worden gestuurd moeten door de ontvanger worden gedecodeerd. Dit sturen en ontvangen gebeurt om veel redenen niet steeds even zorgzaam en correct. We verstaan elkaar dus niet steeds even goed,wat leidt tot misverstanden. Zo bijvoorbeeld: Heel wat signalen komen op ons af en worden onbewust door de hersenen afgeleid en geklasseerd als irrelevant voor het moment. Stel je een ogenblik voor dat je àlle zichtbare, hoorbare en ruikbare signalen die in het verkeer op je afkomen eerst bewust zou moeten analyseren en hun belang inschatten, alvorens je beslist wat je gaat doen op het moment dat het verkeerslicht op rood springt. Heb je op dat ogenblik niet genoeg aan een gas los en rem reactie? Er is een zeer belangrijk maar in de praktijk zeer moeizaam verschil tussen de objectieve waarneming (feiten die onafhankelijk zijn van de waarnemer) en de persoonlijke dus subjectieve perceptie en interpretatie/mening (een plaatsing, een mening over deze signalen). Er is een groot verschil tussen het is 21 C (objectief) of het is hier koud (mijn mening). Toch hebben we heel erg de neiging om te reageren op basis van de emotionele subjectieve interpretatie die geassocieerd wordt met een signaal, en niet op het signaal zelf. Hoe reageer je wanneer midden in jouw vergadering iemand z'n jas aan trekt? Heb je het koud? Ga je nu weg? Interesseert het je niet? 3 interpretaties voor één feit. Niets zegt dat het om bedoelde communicatie gaat, noch van de zijde van de zender, noch van de zijde van de ontvanger. Stel je een situatie voor waarbij iemand je star aan kijkt, doet hij dat met een bedoeling of kijkt hij alleen dromerig en toevallig in jouw richting? En als je nu zelf vol verwachting naar een signaal van iemand uit kijkt (bv. wachtend in een wachtzaal of show room op het ogenblik dat het jouw beurt is), en niemand lijkt naar je om te kijken, men loopt je zo maar voorbij. Word je dan geïrriteerd omdat je je genegeerd voelt, of besef je dat je misschien wat te veel verwachtingen stelt ten aanzien van de voorbijgangers, ze hebben wel iets anders te doen dan knikjes uit te delen? Zender en ontvanger, zijn beiden zich wel bewust van de signalen die ze naar elkaar sturen? Zitten ze wel op dezelfde golflengte, of communiceren ze naast elkaar? Onze hersenen zijn zeer snel maar ook een beetje slordig als het op interpreteren aan komt. Ze toetsen met name de binnenkomende signalen aan vorige ervaringen, en sturen dus ook de reacties in functie hiervan. Men noemt dit het semantisch geheugen.dit kan voor gevolg hebben dat je op basis van een jaren oude onprettige ervaring met een grote blonde 40-er met snor, bij het zien van een grote blonde 40-er met snor al de eerste negatieve emotie krijgt en in functie ervan (helemaal onterecht) reageert of een houding aan neemt. De eerste en snelste interpretatie komt er dankzij onze oeroude maar vrij simpele reptielhersenen, die bliksemsnel zorgen voor een fight/flight reflex. Zintuiglijk waarneembare signalen worden dikwijls ook nog gestoord. Alleen is het voor de ontvanger dan misschien niet duidelijk of de storing een ongewild bij-effect is van de zender, of deel uit maakt van zijn communicatie. Lawaai of drukte in de omgeving, niet opdagen of te laat komen op een afspraak, een telefoon die niet meteen wordt opgenomen, kledij met vuile vlekken... Hoe moet je dit als klant plaatsen? Het moge duidelijk zijn, de ether tussen 2 mensen hangt vol signalen en storingen, en is geladen met een groot potentieel aan misverstanden. Deze misverstanden kunnen het gevolg zijn van ongecontroleerde (ongewilde) signalen, foute perceptie, foute plaatsing in de ervaring, foute interpretatie, foute verwachtingen, eenrichtingscommunicatie enz. 44

45 Communicatie veronderstelt nog al wat vaardigheden, zoals het vermogen om objectieve feiten en subjectieve emoties, opinies, interpretaties enz. van elkaar te onderscheiden alert te zijn voor en zich bewust van signalen die over en weer gaan eigen signalen zo uit te sturen dat ze de meeste kans maken om te worden begrepen zoals ze door jou bedoeld zijn, en dus een gewenste respons uit te lokken waakzaam te zijn voor de misleiding die kan ontstaan uit vorige ervaringen eigen verwachtingen redelijk af te stemmen op de omstandigheden, of ze tenminste helder te communiceren open te staan voor het feit dat anderen dezelfde dingen misschien anders zien of ervaren alle verschillende communicatiesignalen, non-verbaal of verbaal samenhangend op elkaar afstemmen Gedrag is situationeel: de roos van Leary. Mensen hebben zo hun eigen stijl en uitstraling in de omgang, ingegeven door opvoeding, door ervaring (welk gedrag leverde vorige keer het beste resultaat in een vergelijkbare situatie), zeker ook door temperament, en door de omstandigheden van het moment. De een wil het voor het zeggen hebben (dominant, projectief). Hij waardeert overleg en advies als bevestiging van wat hij denkt, tweede opinie. Hij wil niet te zeer gestuurd worden. Laat hem zelf ideëen formuleren, laat hem uitspreken. Stuur zijn opvattingen bij en laat hem conclusies trekken. De ander wil liever net wél gestuurd worden met een duidelijk advies (volgzaam, subassertief). Vraag hem niet teveel wat hij ervan denkt, want dat is precies wat hij van jou wil weten: hem uitspraken doen doen is hem confronteren met zijn onzekerheid. 45