Professionalisering als kader voor het besturen en veranderen van organisaties

Transcriptie

1 Professionalisering als kader voor het besturen en veranderen van organisaties Het is belangrijk om professioneel werk productiever te maken. Dat is eerder geprobeerd via het zogeheten bedrijfsmatig werken. Dat heeft tot veel rumoer geleid. Daarom kunnen bestuurders en managers niet nu weer de trom van de efficiency roeren. We zullen ons weer meer met de dynamiek in en rond professioneel werk bezig moeten houden. Daarom verkent dit artikel de diverse betekenissen van professionalisering. Deze reis langs betekenissen leert dat professionalisering een concept is waaraan velen hun streven naar waarde koppelen. We zien professionalisering dan ook als een programmatische aanpak voor organisatiebesturing en -verandering die balans brengt in klantwaarde, medewerkerswaarde en organisatiewaarde. Daarbij gaat het primair om betekenisgeving. 1. Inleiding We schrijven eind De productiviteit van professioneel werk wordt de komende tijd belangrijk. De demografie in Nederland en Vlaanderen confronteert bestuurders, management én professionals met een lastige puzzel. De internationale concurrentie neemt toe. Dat vraagt om ondernemerschap en innovatiekracht. Tegelijk vergrijst de bevolking en stromen veel mensen uit. Dit heeft voor sectoren en organisaties waar veel professionals werken grote gevolgen. De productiviteit is daar naar verhouding laag. Er zijn veel zeer arbeidsintensieve werkprocessen met zelden substitutiemogelijkheden door technologie. Hier is een enorme inhaalslag mogelijk én noodzakelijk. De vraag is hoe managers deze inhaalslag aanpakken. De concurrentie op de arbeidsmarkt aangaan is een mogelijkheid. Dat zal leiden tot kostenstijging. Prof. dr. Gerhard Smid is verbonden aan Sioo, Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde in Utrecht. Hij is voorzitter van de redactie van M&O. Tevens is hij bijzonder hoogleraar Managementwetenschappen aan de Open Universiteit. Dr. M.F. Dubbeldam CMC is zelfstandig gevestigd en verbonden aan de faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit Nijmegen. 5

2 Een andere mogelijkheid is offshoring. Dat kan bij werk dat direct contact met cliënten vereist simpelweg niet. Ook kan men mensen uit andere landen halen. Daar is ervaring mee opgedaan, onder anderen in de zorg. De ervaringen zijn wisselend. Het is te verwachten dat managers ook de binnenkant van de organisatie gaan aanpakken. Dat is niet nieuw, dat is al eerder geprobeerd, zoals hierna eerst wordt besproken. Dan duikt het artikel in de dynamiek in en rond professioneel werk. In de loop van het verhaal worden de verschillende betekenissen van professionalisering duidelijk en in een synthese bijeengebracht. Het artikel verkent tot slot de essentie van professionalisering als besturingsconcept: betekenisgeving. 2. Managers probeerden eerder professioneel werk te veranderen Professionals acteren als zelfstandige beroepsbeoefenaren, al dan niet in het verband van een maatschap, als kern van dienstverlenende organisaties, binnen subsystemen van (productie)organisaties en in professionele netwerken van (productie)organisaties. David Maister schreef al in 1993 dat managen in de context van professionals een speciale uitdaging is. Bij professionele dienstverlening gaat het vaak om maatwerk. De meeste managementprincipes die het goed doen in de industrie of de massaproductie (gebaseerd op standaardisatie, toezicht, repetitieve taken en producten) zijn niet te gebruiken in de professionele context of werken zelfs contraproductief. In de meeste professionele dienstverlening is er een sterke face-to-face interactie met de cliënt. Daardoor krijgen definities van kwaliteit en dienst bijzondere betekenis en dat moet voorzichtig gemanaged worden. Je moet heel wat in huis hebben om hiermee om te kunnen gaan. Deze boodschap van Maister is niet diep doorgedrongen. In tal van professionele sectoren heeft namelijk bedrijfsmatig werken de toon gezet. Schaalvergroting, kostenbeheersing, verantwoordingsplicht en externe gedragsregulering zouden integratie en verbetering van dienstverlening brengen. Er is managed professionalism ontstaan dat een vlucht neemt bij juristen en accountants (Brown en Lewis, 2011), maar ook bij professies zoals ingenieurs, managementconsultants en ICT (Fincham et al., 1996). Deze hybride configuratie creëert daar grote rijkdom en kennisgroei. Maar: bedrijfsmatig werken heeft minder positieve bijeffecten 1. Erkenning daarvan leidt tot bijsturing. Grote professionele organisaties herzien bijvoorbeeld hun managementen leiderschapsaanpak (zie Weggeman, 1992; Maister, 1993; Van Delden, 1991/1996; Wanrooij, 2001). Het bedrijfsmatig werken lokt veel reacties uit, zowel positieve als negatieve. In het onderwijs is het bijvoorbeeld een tijd not done geweest om docent te blijven, een loopbaanstap naar het management heeft veel meer status. 6

3 Maar: anderen gaan zich juist voor het eerst professional noemen ( We zijn toch geen koekjesfabriek ). Professional is nu een geuzennaam! Menigeen draait de rug naar organisaties en vestigt zich als zelfstandige om vooral te doen waar ze goed in zijn en waar zij ook in bevestigd worden door hun klanten en opdrachtgevers. Zij kiezen voor zelfstandig ondernemerschap als eenpitter of ZZP-er. Weer anderen uiten in het openbaar harde kritiek op het managerialism, en eisen ruimte voor professionals op. Ze pleiten voor een wettelijke status, willen dat er méér professionals komen, en vinden dat er meer geld beschikbaar moet komen voor de professionals. Er zijn er overigens ook die inzien dat de zelfstandigheid en legitimiteit van hun werk of beroep niet meer vanzelfsprekend is. Zij leggen zich toe op kwaliteitsverbetering. Ze investeren in zichzelf, werken nauw samen met andere professionals, doen onderzoek in het eigen werk en werken aan certificering. Er zijn ook ruimtemakers, die een pleidooi houden voor een onderzoekende instelling in professioneel werk (Smid en Rouwette, 2009). Anderen vragen onder de noemer normatieve professionalisering aandacht voor wat goed handelen is, vooral in zorgberoepen (Jacobs et al., 2008). Conclusie: Managers kunnen niet zo maar de trom van bedrijfsmatig werken slaan. Een exclusieve focus op efficiency roept veel onnodige weerstand op. Is het niet tijd voor een ander managementrepertoire? Een hernieuwde focus op werk is nodig (Barley en Kunda 2001), oftewel op people : de klanten 2 en de mensen die met de klanten samenwerken: de professionals. Het is zaak dat managers zich in dat veld verdiepen, in de professionals, hun werk en hun klanten. Dat veld is voortdurend in beweging, dus bijstelling van beelden is ook altijd aan de orde. 3. Professionals en hun klanten Volgens een veel gebruikt handboek maakt onze samenleving veel onzekerheden van het leven hanteerbaar met behulp van geïnstitutionaliseerd professionalisme (Evetts, Mieg en Felt, 2006). Onder die onzekerheden verstaan deze auteurs geboorte, fysieke en emotionele gezondheid, conflict, kredietwaardigheid, onderwijs en opvoeding, eigendomsvraagstukken, bouwconstructies, vredeshandhaving, veiligheid, maar ook organisatie, vermaak en godsdienst. De redenering is dat het verantwoord omgaan met die onzekerheden hoge eisen stelt. Nodig is expertise en professionals beschikken daarover, hetgeen leidt tot een proces waarin leken worden verdrongen. Dit is een eerste betekenis van professionalisering. De expertise van professionals bestaat uit een specifieke waarneming, een verantwoord oordeel van mogelijkheden en risico s, en op maat gemaakt handelen, zodat klanten met hun risico s om kunnen gaan. Bij dit specifieke waarnemen, oordelen en handelen, nemen professionals verantwoordelijkheid voor de situatie van de klant, oriënteren zij zich op beroepsgenoten, gebruiken kennis en methoden en ontwikkelen gewoontes. 7

4 Professionals doen een balanceer-act. Ze dealen aan de ene kant met taakonzekerheid, want ze weten immers nooit vooraf of ze resultaat boeken, voor tal van onzekere vraagstukken zijn immers geen eenvoudige beslisbomen of algoritmen. Ze dealen aan de andere kant met wederzijdse afhankelijkheid, ze zijn bijvoorbeeld afhankelijk van door anderen ontwikkelde kennis (Whitley, 2000). In deze balanceer-act schiet hun oriëntatie voortdurend heen en weer tussen zichzelf, hun naaste collega s en hun cliënt. Voordat ze de rust in zichzelf en met hun collega s gevonden hebben zijn ze heel wat aantal jaren verder. Terwijl die rust nu juist nodig is bij het kweken van vertrouwen dat voorwaarde is voor een geslaagde relatie tussen professional en cliënt. Pas dan is het ook mogelijk om onverdeelde aandacht te kunnen geven aan de cliënt, en het frame dat de cliënt hanteert te begrijpen, wat bepalend is voor het succes (Hubble et al.,1999). Om adequaat te werken hebben professionals dus niet alleen kundigheid en kennis nodig, maar ook rust, een ontwikkeld oordeelsvermogen, creativiteit en sterke relationele capaciteiten. Intrinsieke motivatie is daarbij wat telt, het gaat om gewetensvol en vertrouwenwekkend handelen. Zonder ethiek, een zekere onbaatzuchtigheid, zelfsturing en samenwerken met anderen gaat het niet. Vanuit de intrinsieke motivatie om het werk goed te doen, vanuit toewijding en vitaliteit geven professionals vorm aan hun werk- en ontwikkelingsproces. Ze proberen goed te zijn in hun vak, breed en diep, willen goed kunnen waarnemen, goed kunnen oordelen en willen beschikken over een gevarieerd handelingsrepertoire. De drive om een goede dokter te worden, als piloot flying solo (Van Reekum, 2006) of een goede adviseur te zijn, is sterk. Goed zijn is goed worden, het is een proces, oftewel professionalisering op microniveau. Professionalisering van personen is geen vloeiend proces. In professioneel werk zitten tal van mechanismen die ontwikkeling voortstuwen én ook kunnen blokkeren. Het werk van Schön (1983, 1987), Argyris (1991), Schein (1999) en Maister (1997) helpt om de ontwikkelingsdrive en bijbehorende moeilijkheden te begrijpen (zie hiertoe de bijdrage van Kloosterboer, waar dit werk wordt samengevat). Professionalisering is ook geen homogeen proces. Die voorstelling van zaken is een echo uit het verleden, toen hanteerden velen, ook de sociologie, de ontwikkelgang van klassieke professies (zoals artsen) als maatstaf. Inmiddels is er veel meer bekend over variaties in loopbaanontwikkeling en het ontwikkelen van nieuwe rollen van organisatieprofessionals (Boonstra, 2004; Königs, 2007; Dekkers et al., 2008; Smid en Rouwette, 2009). En dat levert nieuwe professionaliseringsvraagstukken op. (In dit nummer bieden Van Delden en Noordegraaf c.s. in hun artikelen interessante inkijkjes in deze ontwikkeling. Deze bijdragen definiëren de competenties die bij deze nieuwe vormen van professionaliteit horen. Noordegraaf c.s. menen zelfs dat hun uitspraken over de publieke sector geldigheid hebben voor professionals in alle sectoren. De Ronde en Geurts wijzen op de opkomst van spelvormen in professioneel werk, als uitdrukking van het groeiende belang van exploratie.) 8

5 4. Professional projects en professional services Wellicht verwarrend, maar met de term professionalisering gebruikt men ook als naam voor de ontwikkeling van een beroepsgroep naar een zelfstandige professie. Dit institutionaliseringsproces heeft in de literatuur de naam professional project (Larson, 1977). In zo n project probeert een beroepsgroep zijn unieke capability cliënten te helpen bij het hanteren van hun specifieke risico erkend te krijgen. Favoriet is om dat via de overheid te doen. Het effect is dat ze daarmee afschermen, hun diensten schaars maken en zo een situatie creëren die leidt tot groepsvoordeel, tot profijt. Lid zijn van zo n zelfstandige groep spreekt individuen aan: niemand wil immers in de hoek staan als charlatan of zoals het ook wordt genoemd een beunhaas of een kwakzalver. Toelating tot zo n beroepsgroep is alleen mogelijk na het volgen van een vaak lange opleiding en het afleggen van een proeve van bekwaamheid. Wie de mores van de groep schendt, wordt uitgesloten. Groepsstrategie en gedrag van individuele beroepsbeoefenaren staan dus nooit los van elkaar. Een goed functionerende zelfstandige beroepsorganisatie is daarmee in feite een geëxternaliseerd geweten. De winst bij het slagen van zo n groepsstrategie kan zijn een tevreden klantenbestand, kennisontwikkeling, kennisdeling en kennisoverdracht. Professionele macht leidt dus tot kracht. Er komt ook een kennisontwikkelingsmotor op gang (Gibbons et al., 1994): kennisontwikkeling in de context van toepassing. Maar: de institutionalisering van professionele praktijken wringt per definitie met ontwikkelingen in de samenleving en bij klanten. Een eenmaal gevestigde praktijk van professionals zoals de groep die vastzet, kan lang niet altijd de groeiende variatie aan. Dat gaat wringen. Of anders gezegd: er ontstaan voortdurend nieuwe uitdagingen en de vraag is of de professionals en hun beroepsvereniging die oppakken. Een soortgelijke spanning speelt ook bij professionals binnen organisaties, die daar op basis van hun expertise gegroepeerd zijn, in bijvoorbeeld afdelingen, diensten of professional services en daar specifieke bijdragen leveren. Ook bij hen speelt rolontwikkeling en bij hen komen ook interessante roldefinities en rolverdelingen tot ontwikkeling, zoals bijvoorbeeld bij de personeelsdiensten (zie bijvoorbeeld Ulrich, 1998; 2005) en de financiën en ICT (Boonstra, 2010). De diverse klanten én hun risico s goed in beeld houden is een grote uitdaging voor deze groepen. Als dat lukt kan dit grote betekenis hebben voor ondernemingen (Boonstra, 2010). Ook de (leer)processen die hierbij horen worden aangeduid met professionalisering. 5. Professionalisering als organisatiestrategie De klassieke rol van managers in een professionele context is beheer. De manager zorgt voor de voorwaarden zodat de professionals hun werk kunnen doen. De manager bemoeit zich dan niet met het werk van de professionals, maar regelt huisvesting, schoonmaken, de werkmiddelen, secretariële ondersteuning, administratie en archief, de arbeidscontracten en de jaarrekening. 9

6 Dit artikel liet al zien hoe managers de mantra van bedrijfsmatig werken benutten om verbetering van dienstverlening te bereiken. Er zijn echter ook andere geluiden. Van Delden noemde in dit blad professionalisering voor het eerst als een organisatiestrategie om de integratie van producten, diensten en kennis te versterken (Van Delden, 1993). Hij gaf daarbij aan dat managers zich niet alleen moeten bemoeien met de middelen, maar ook met visie en doelen, met mensen en met het resultaat (Van Delden, 1991; 1996) Synthese: een programmatische stroming van organisatiebesturing en -verandering Professionalisering is dus een breed fenomeen en voortdurend in beweging. De onzekerheden van het leven verschuiven op gezette tijden. Ook de perceptie en de waardering ervan variëren. Cliënten staan niet stil, zijn niet constant in hun risicoperceptie. Beroepsbeoefenaren reageren daar niet allemaal hetzelfde op en werken aan verschillende verbeterstappen. Beroepsgroepen streven erkenning na en zetten daarmee definities vast, maar kunnen ook een rol spelen in verbetering en vernieuwing. Professionele groepen binnen organisaties heroriënteren zich. Reageren op elkaar. En managers en professionals werken samen om klanten beter te bedienen, onder de noemer van professionalisering. Zo bezien is de term professionalisering zoiets als wat Gustavvsen een concept noemt (Gustavvsen, 1996), en sterk verbonden met de logica van het professionalisme (Freidson, 2001). Oftewel: de term fungeert als een notie waaraan vele spelers hun streven naar verbetering verbinden. De ene groep spelers legt de nadruk op de betekenis die cliënten hechten aan hoe zij door professionals geholpen worden om hun risico s te hanteren. Een andere groep benadrukt dat de professionals met plezier moeten werken, dat hun waarden gehonoreerd worden en dat zij zich kunnen ontwikkelen. Weer anderen benadrukken het belang van slim te organiseren zodat de professionele organisatie rendeert en daardoor ook kan overleven. Zo ontstaat een samengestelde betekenis van professionalisering. Van hieruit is het een kleine stap om te stellen, dat geïntegreerd werken om klanten goed te helpen bij het hanteren van hun risico s, een gemeenschappelijke opgave van managers én professionals is. Professionalisering staat aldus voor een programmatische stroming van organisatieverandering die balans wil brengen in klantwaarde, medewerkerswaarde en organisatiewaarde. Samengevat: het is de kunst in het spel van management, professionals en cliënten om drie waardegebieden in balans te krijgen en te houden: klantwaarde (de waarde van het werk voor klanten : leerlingen, cliënten of patiënten); medewerkerswaarde (de waarde van het werk voor de professionals, recht doen aan de waarden waar de professionals voor staan, werkplezier) en organisatiewaarde (de waarde van het werk voor de financiële continuïteit van de organisatie en de betekenis voor de omgeving).

7 Managers en professionals ontwikkelen in deze stroming samen al experimenterend organisatiepraktijken die recht doen aan verschillende waardegebieden (vgl. Van Dalen, 2009; Van Dalen, 2010). In ziekenhuizen en zorginstellingen poogt men daarbij bovendien recht te doen aan de logics van de verschillende beroepsculturen (vgl. Morgan en Hogbonna, 2008), zonder daarbij de klantof organisatiewaarde te veronachtzamen. Ook leggen recentelijk enkele grote organisaties de nadruk op eigen oordeelsvorming van uitvoerend personeel, zoals bijvoorbeeld bij de politie, bij NS Reizigers en bij KPN (vgl. Boonstra, 2010). Hier ontdekken managers dat het opbouwen en ontwikkelen van de zogeheten interne maatstaf bij individuele medewerkers op sleutelposten essentieel is om goed te kunnen scoren op de diverse waardegebieden. Klant én organisatie worden beter van Zelfstandig Zingevend Personeel om een korpschef van de politie te citeren! 7. Bestuur en management Bestuurders staan opgesteld om ervoor te zorgen dat een organisatie als geheel functioneert en productief is, waarbij productiviteit een samenstel is van effectiviteit, efficiëncy en ontwikkeling.(zie hiertoe de bijdrage van Van Amelsvoort en Metsemakers.) Het is aan hen om een coalitie te smeden tussen mensen die onder de noemer van professionalisering verschillende maar wel verwante nadrukken leggen en daarbij rekening houden met de onderlinge beeldvorming. (Zie de bijdrage van Klopper et al. over samenwerking van managers en medische professionals. ) Het is ook aan hen om uit de gevoeligheden te blijven, die zijn ontstaan door eerdere veranderpogingen zoals bedrijfsmatig werken. Maar het gaat om meer dan coalitievorming. Het bestaande werk perfectioneren is niet voldoende om de inhaalslag te maken. Beter scoren op de drie waardegebieden is vaak alleen mogelijk door het bestaande werk te herdefiniëren, te herformatteren en de organisatie anders in te richten, tot en met een drastisch herontwerp. (Zie daartoe de bijdrage van Christis over organisatieontwerp). De praktijk en onderzoek daarnaar leert dat hier een belangrijk volgorde vraagstuk speelt. Ter verduidelijking een som. Productiviteitsgroei kunnen we representeren als een breuk. In de teller staan zaken als klantwaarde, medewerkerswaarde en omzet. In de noemer staan kosten. De waarde van de breuk stijgt als de teller groeit, en/of als de noemer kleiner wordt. Betere klantwaarde: bereikbaarheid, bekendheid Betere medewerkerswaarde: werkplezier, ruimte voor maatwerk Hogere omzet Productiviteitsgroei = Lagere kosten inkoop (bijvoorbeeld minder personeel) Lagere kosten door vereenvoudiging van processen Lagere kosten door minder ziekteverzuim 11

8 Onderzoek (Brödner en Latniak, 2002 en 2004) ondersteunt het inzicht dat starten bij de teller het beste werkt. Dus bij de vragen: Hoe realiseren we nieuwe toegevoegde waarde voor klanten? Wat is leuker om te doen? En hoe maken we een betere omzet (want dat telt )? Zo n start creëert nieuwe betekenis en geeft een inhoudelijk kader voor het werken aan kostenbesparingen (de noemer), maakt kostenbesparing tot een middel. Wie echter bij de noemer (kostenkant) begint, geeft aan dat alleen kosten (oftewel offers) van betekenis zijn, mensen denken dan bijvoorbeeld dat er niets meer kan of mag, of zelfs dat hun arbeidsplaats in het geding is. Ze schieten in de kramp, in een onderliggende angst. De start bij de teller heet the High Road (Brödner en Latniak, 2002 en 2004). Daarbij moeten we niet onderschatten hoe diep bestaande betekenissen verankerd kunnen zijn, in gewoonten, houdingen, rituelen en institutionele formats zoals gebouwen. Die zijn niet simpel te veranderen met een beleidsnota of een strategieverandering volgens de rationele school (Mintzberg, 2009), daar is veel meer voor nodig. (Zie Kloosterboers benadering van collectief emotioneel herwaarderen als methode voor strategieontwikkeling). 8. Tot slot Deze artikelen over professionalisering maken inzichtelijk dat het veld van professionele arbeid dynamisch is (Van Delden, Noordegraaf c.s., De Ronde en Geurts). Een open mind is nodig om dit te onderkennen en om te voorkomen dat we deze dynamiek interpreteren op basis van oude schemata. Ook maakt deze special duidelijk dat de bijdrage van bestuurders en managers verder gaat dan leiderschapsgedrag of beleid. De artikelen over bestuur en management (Van Amelsvoort en Metsemakers, Klopper et al., Kloosterboer en Christis) suggereren een toenemende interventiediepte, afhankelijk van waar spanning in zit: taak, proces, relaties, strategie of in de structuur vastgelegde rol- en/of relatiedefinities. Ze maken ook duidelijk dat besturen in professionele contexten via betekenisgeving meer vraagt dan een cognitieve benadering. Gezien de spanning die in deze bundel te proeven is tussen het emotioneel herwaarderen (Kloosterboer) en het rationeel ontwerp (Christis) is het laatste woord hierover nog niet gezegd. Maar het criterium voor succes van besturen en veranderen is of cliënten geholpen zijn bij het hanteren van hun onzekerheid of specifieke risico. En dat kan alleen als de relatie tussen cliënt en professional floreert wat niet zonder werkplezier kan. Hiermee hebben we een duidelijk kader om verder te werken aan het vergroten van productiviteit. Zonder balans op de drie waardegebieden zal het niet gaan. Zonder balans op de drie waardegebieden zal het niet gaan. 12

9 Literatuur Noten 1. Aardema (2002) noemt voor het geval van de gemeentelijke overheid als negatieve bijeffecten onder managers: machtsmisbruik, middelen- en regelfetisjisme, interne gerichtheid, doorgeslagen ondernemingszin, verkokering, performanceparadox, tunnelvisie, ossificatie, window dressing, bijziendheid, overdaad aan kwantitatieve gegevens, creaming off, houvast zoeken in sjablonen. 2. Het woord klant is niet onproblematisch. We gebruiken de term hier als verzamelterm, we verstaan er cliënten, consumenten van zorg, leerlingen, studenten et cetera onder. Aardema, H. Bedrijfsmatige schijnbewegingen. BMC Leusden, 2002 Argyris, C. Teaching Smart People How to Learn. In: Harvard Business Review, mei 1991 Barley, S., and Kunda, G. Bringing work back in In: Organization Science January/February 2001 vol. 12 no Boonstra, J. Leiders bij cultuurverandering. Assen : Van Gorcum, daarin CD ROM met casestudies SMS onderzoek, 2010 Boonstra, J.J. Het einde van dé adviseur In: Opleiding en Ontwikkeling 2004 (6) p. 32 ev Brown, A.D., and M. Lewis Identities, Discipline and Routines. In: Organization Studies 32 (2011), Brödner, P., and E. Latniak Will They Ever Take the High Road? Recent Findings on Organisational Changes in German Industry. In: Smeds, R. (Ed.): Continuous Innovation in Business Processes and Networks, Proceedings of the 4th Int. CINet Conference, Espoo: Helsinki University of Technology 2002, Brödner, P., and E. Latniak Recent findings on organisational changes in German capital goods producing industry In: Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 15 Iss: (2004) 4, pp Collins, J., and J. Porras Built to last. Succesful Habits of Visionary Companies Zaltbommel: Uitgave Thema, 2008 Dalen, A. van Building the bridge while you walk on it In: Smid G., en E. Rouwette Onderzoekende Professionaliteit. Assen : Van Gorcum, 2009 Dalen, A. van Uit de schaduw van het zorgsysteem. Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert. Den Haag : Lemma 2010 Dekkers, J.R.L., H. Regtering, B. Slagmolen Cultuurmakers: reflecteren en vormgeven. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie (2008) 3/4, p. 317 ev. Delden, P.J. van Professionalisering als organisatiestrategie. In: M&O Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid (1993), p. 187 ev. Delden, P.J. van Professionals, Kwaliteit van het beroep. Amsterdam : uitgeverij Contact,

10 Delden, P.J. van Professionele organisaties, Vernieuwen onder druk. Amsterdam: uitgeverij Contact, 1996 Evetts, J., H. Mieg, and U. Felt. Professionalization, scientific expertise, and elitism a sociological perspective. In: Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance 2006 (pp ). Cambridge : MA: Cambridge University Press Fincham, R. (ed.) New relationships in the organized professions. Aldershot : Avebury, 1996 Freidson, E. Professionalism, the third logic. Cambridge : Polity Press, 2001 Gibbons, M., C. Limoges, H. Nowotny, S. Schwartzmann, P. Scott., M. Trow The new production of knowledge. The dynamics of science and research in contemporary societies. Londen : Sage 1994 Gustavsen, B., B. Hofmaier, M. Ekman Philips, en A. Wikman Concept Driven Development and the Organization of the Process of Change. Amsterdam : John Benjamins, 1996 Hubble, M.A. (Ed), B.L. Duncan (Ed), and S.D. Miller (Ed) The heart and soul of change: What works in therapy. Washington, DC, US: American Psychological Association. (1999). xxiv, 462 pp. doi: doi/ / Jacobs, G., R. Meij, H. Tenwolde, en Y. Zomer Goed werk. Verkenningen van normatieve professionalisering - Amsterdam : SWP, 2008 Königs, M. Essenties van Alliantiekunde. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie (2007), 3/4 pp Larson, M.S. The Rise of Professionalism: a Sociological Analysis. Berkeley : University of California Press, 1977 Maister, D.H. Managing the professional service firm. New York : Free Press Maister, D.H. True Professionalism. New York : Free Press, 1997 Mintzberg, H., B. Ahlstrand, en J. Lampel Strategiesafari. Amsterdam : Prentice Hall, Pearson, 2009 Morgan, P., and E. Ogbonna Subcultural dynamics in transformation: A multi-perspective study of healthcare professionals In: Human Relations volume 61(1): 39 65, 2008 Noordegraaf, M. Wat zit er in het koffertje? Het verschil tussen onzekerheid en ambiguïteit. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie (1999) 3, pp Noordegraaf, M. Risky Business: How Professionals and Professional Fields (Must) Deal with Organizational Issues In: Organization Studies (2011) 32(10), p Reekum, van G. Schuld of inzicht; over training van groepsdynamica in high-risk teams. In: Handboek Effectief Opleiden. P. Schramade, Ed. s Gravenhage : Elsevier. 40/12.2-4: Schein, E. De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam : Scriptum,

11 Schön, D.A. The Reflective Practitioner: how professionals think in action. London : Temple Smith, 1983 Schön, D. Educating the Reflective Practitioner. San Francisco : Jossey- Bass, 1987 Smid, G. en E. Rouwette Onderzoekende professionaliteit. Assen : Van Gorcum, 2009 Ulrich, D. A new mandate for Human Resources. In : Harvard Business Review, January-February, 1998 Ulrich, D., en W. Brockbank The HR Value Proposition. Harvard Business Press, 2005 Wanrooij, M. Leiding geven tussen professionals. Schiedam : Scriptum, 2011 Weggeman, M. Leidinggeven aan professionals. Het verzilveren van creativiteit. Deventer : Kluwer 1992 Whitley, R. The Intellectual and Social Organization of the Sciences. Oxford : Oxford University Press, 2000 Witman, Y. De medicus maatgevend. Assen : Van Gorcum,