Jaargang 2012, editie 8. Delivering Business Value

Transcriptie

1 Jaargang 2012, editie 8 Delivering Business Value Cooling Down Magazine 2012

2 Inhoudsopgave Voorwoord...2 Bert Kersten...3 Anton Molleman Leiderschap: de verbindende factor... 4 Josje van Inzen-Van IJsseldijk Lean: de balans tussen top-down en bottom-up... 5 Remco Blom Van producten die het verschil maken naar business modellen die het verschil maken... 6 Marc Kerremans Back to the future... 7 Niek Bakker Verantwoording afleggen: belangrijker en uitdagender dan ooit!... 8 Adrik Schmid Lean, gewoon doen!... 9 Gerard de Gier Van verandering naar Verdienmodel Martijn Zoet Business Rules Value Proposition Arie de Wild Omarm de psychologie en beheers uw risico s Peter Matthijssen LEAN = HOT! Timber Haaker Van schets tot keuze: de Business Model Stresstest Robert Klingens Ketelhuis de huiskamer van verbetering Maarten Swinkels Een ander perspectief op Het Nieuwe Werken Willem Pel Lean + BIM = Bouwen Hans Somers Van Business Model tot Lean Proces; Make things happen: Just do it Anita van Diepen BPM voor uw organisatie Han Gerrits Idea Challenge: Een gestructureerde idee-generatie Contactgegevens Aanbiedingen Hard vs Zacht Waar ik ook kom en mensen spreek over het managen en optimaliseren van processen gaat de discussie bijna altijd over of BPM nu vanuit IT ingestoken moet worden of dat de business in the lead moet zijn kortom hard versus zacht. Wat mij betreft is dit een non-issue. Immers processen zijn het middel waarmee organisaties hun doelstellingen proberen te realiseren en dat betekend dat het dus per definitie een onderwerp is dat op directie niveau geïnitieerd en aangestuurd dient te worden. Jammer genoeg vindt dit meestal niet zijn weerslag in de programma s van de diverse BPM congressen die in Nederland worden georganiseerd. BPM 2012 is wat dit betreft verfrissend en anders, iets wat u ook zult merken als u dit magazine leest. Het gaat over innovatie, verandering van denken en de houding van het management; het gaat over nieuwe bedrijfsmodellen en proces optimalisatie methoden zoals Six Sigma en Lean. Het gaat niet over Informatie Technologie! Wat ik daarnaast ook een mooie constatering vind, is dat het belang van procesmanagement meer en meer wordt ingezien door (lagere) overheden en organisaties in de zorgsector. Beide sectoren kunnen en moeten - veel efficiënter en effectiever gaan werken. In dit magazine staan een aantal mooie best-practices van onder andere de Gemeenten Schiedam en Coevorden, de belastingdienst en het St. Elisabeth ziekenhuis uit Tilburg. Voorbeelden waar u hopelijk veel inspiratie uitput. Dat is dan ook wat ik u toe wens: veel inspiratie bij alle proces initiatieven in uw organisatie en hopelijk helpt dit magazine u daarbij. En wie weet, misschien staat uw project volgend jaar op het congres BPM 2013 in de spotlights! Pascal Ravesteijn Bestuurslid BPM-Forum 2

3 Bert Kersten De opening van het BPM congres was dit jaar toebedeeld aan Bert Kersten, hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit en passievolle verbeteraar. Aandachtig luisterde iedereen naar zijn praktische verhaal over de toepassing van BPM op Kankerdiagnose. Bert belicht zijn verhaal vanuit twee paradigma s voor optimalisatie: optimaliseren van doorlooptijd en optimaliseren van resources. Helaas, zo vertelde hij, zijn de beleidmakers het eerste paradigma volkomen vergeten. Kerstens onbegrip over waarom er in het totaal 90 miljoen mensen onnodige slapeloze nachten kunnen hebben, gaf hem de drive om nader onderzoek te doen. Ziekenhuizen worden geheel gedomineerd door het paradigma van optimale benutting van resources. Bij optimalisatie van de doorlooptijd zien we een hogere klanttevredenheid, meer tevreden artsen en verpleegkundigen. Daarnaast zien we ook een flow ontstaan, welke op zijn beurt weer tot lagere kosten leidt. Er kan meer worden gedaan in minder tijd en de processen worden makkelijker beheersbaar. Zo blijkt snel-diagnose van kanker realiseerbaar in 1-4 werkdagen in plaats van 3-6 weken. Je kan volgens Kersten op elk niveau, binnen elke sector én in de alledaagse dingen BPM toepassen om je werk of leven een beetje beter te maken: BPM is niet iets wat je erbij doet, maar wat je altijd moet doen! Ten opzichte van een aantal jaren geleden zijn er volgens Kersten veel meer praktische voorbeelden. Ook zijn er veel meer mensen bezig met procesverbetering: Een mengeling van gedreven jongeren en ervaren ouderen vullen elkaar aan om BPM-trajecten tot een succes te brengen. De trend wordt volgens Kersten lokalisering, waarbij er een verschuiving plaatsvindt van grote verbetertrajecten naar kleinschaligere verbeteringen met een korte doorlooptijd. Hierdoor worden resultaten sneller zichtbaar en kan je doorpakken: Wat je verbetert moet je verzilveren! Bert Kersten 3 PROCESS EXPRESS

4 Anton Molleman - Leiderschap: de verbindende factor Lean, leiderschap, employability en Het Nieuwe Werken zijn de thema s bij het Programmabureau van de Belastingdienst. Deze vier thema s maken het mogelijk om sneller én beter te werken. Leiderschap is hierbij het verbindende element en de succesfactor voor de andere drie vlakken. Tijdens het congres heeft Anton de bevestiging gekregen dat hij met de Belastingdienst op de goede weg zit. Met name het verhaal van Bert Kersten sluit aan bij zijn visie op BPM. Ook is het erg positief dat de zachte kant van BPM nu meer onder de aandacht is gekomen. Momenteel werkt Anton aan het inzetten van motivatie en verbinding in de keten om de vier thema s breder uit te rollen. Dit is mogelijk doormiddel van co-creatie, zowel binnen als buiten de organisatie. Dat kan niet alleen door sturing vanuit de lijn of keten, maar het moet een samenspel zijn van beide: Als je te geïsoleerd bezig bent met de eigen organisatie, gaat BPM niet lukken. Anton Molleman is bijna zijn hele carrière actief binnen de Belastingdienst en was één van de keynote sprekers op het congres. Als directeur van het Programmabureau kreeg Anton de vier thema s aangereikt als basis voor verbetering. Zonder te weten hoe de thema s zich tot elkaar verhouden, ontwikkelde Anton een duidelijke visie die tot op heden succesvol wordt toegepast door de Belastingdienst. Volgens Anton zijn er een aantal succesfactoren te benoemen waardoor zijn visie werkt. Allereerst moet de focus liggen op de klant; in termen van dienstverlening, maar ook op toezicht van burgers en bedrijven om aan hun fiscale verplichtingen te voldoen. Met het inhuren van externe expertise kan kwaliteit worden binnen gehaald die past binnen de thema s. Het key element leiderschap moet hierbij zorgen voor blijvende motivatie in de top door mensen in beweging te krijgen en te houden. Anton Molleman 4

5 Josje van Inzen-Van IJsseldijk - Lean: de balans tussen top-down en bottom-up Josje van Inzen van IJsseldijk is al meer dan 5 jaar werkzaam als Lean coach in het St. Elizabeth Ziekenhuis. Tijdens het BPM congres presenteerde zij over de toepassing van Lean binnen het ziekenhuis. Passie is volgens Josje het sleutelwoord voor het laten slagen van Lean Management in je organisatie. Hiermee sluit zij zich aan bij de woorden die Bert Kersten tijdens zijn openingspresentatie herhaaldelijk gebruikte. Om de Lean denkwijze te kunnen laten landen binnen het St. Elizabeth Ziekenhuis is men begonnen met het opdoen van inspiratie in diverse productiebedrijven. Dit idee is ontstaan vanuit de gedachte dat een probleem niet kan worden opgelost met dezelfde manier van denken waarmee het probleem ontstaan is, aldus Josje. Waarde voor een ziekenhuis betekent voldoen aan de zorgvraag van de patiënt en vanuit dit perspectief zijn we naar de processen binnen het ziekenhuis gaan kijken. Om echt te kunnen verbeteren is het van belang om niet van een afstand te gaan analyseren hoe de processen verlopen, maar om de werkelijkheid te ervaren! Zo zijn zorgverleners het hele traject van patiënten mee gaan lopen om te zien welk proces de patiënt nu daadwerkelijk doorloopt, oftewel go to GEMBA. Op deze manier werd voor de zorgverleners concreet waar de verbetermogelijkheden van het proces lagen. Zowel tijdens als na afloop van de presentatie kwamen er veel vragen vanuit het publiek. Het geeft Josje een goed gevoel dat ze de ervaringen van het St. Elizabeth Ziekenhuis heeft kunnen delen. Er kwamen vooral veel vragen over de praktijkvoorbeelden, zoals het verbeterbord. De vele positieve reacties deden me erg goed. Hiernaast zijn er tijdens het congres al concreet contacten gelegd met het Amphia Ziekenhuis in Breda. Vanuit Breda komen ze nu bij ons kijken hoe wij Lean onderdeel van onze cultuur hebben gemaakt. Josje hoopt met het delen van de ervaringen van het St. Elizabeth Ziekenhuis anderen handvatten te geven om Lean ook in hun organisatie te laten slagen. Mooi om te zien tijdens het congres vind ik dat ondanks het verschil tussen de organisaties erg groot is, de problemen overal het zelfde zijn. Een tip van Josje voor iedere organisatie die Lean toe wil passen is: De juiste balans zoeken tussen top-down en bottomup. Creëer bottom-up een zo groot mogelijk draagvlak door juiste coaching van afdelingshoofden en van de individuele medewerkers. Breng vervolgens top-down voldoende focus aan binnen de vele verbeterinitiatieven voor het succesvol doorvoeren van de Lean strategie in je organisatie. Het plaatsen van verbeterborden door het gehele ziekenhuis is een effectieve manier gebleken om knelpunten in de processen te benoemen. Door als eerste die knelpunten aan te pakken die na het oplossen meer waarde toevoegen voor de patiënt, zijn we in staat gebleken om op korte termijn processen sneller te laten verlopen. Belangrijk hierbij is om een mogelijke oplossing gelijk te testen. Op deze manier kan je gelijk het effect zien, ervan leren en waar nodig bijsturen. Op deze manier voorkom je een langdradige beslissingsprocedure en kan je direct kleine verbeterstappen maken. Iedere afdeling wordt hierbij ondersteund door een Lean coach. Josje benadrukt dat het hierbij van belang is om de professionals zodanig te coachen dat ze voldoende eigenaarschap kunnen nemen en hun medewerkers kunnen coachen. Door de medewerkers op deze manier te betrekken is het ziekenhuis er in geslaagd om Lean organisatiebreed door te voeren. Josje van Inzen - IJsseldijk 5 PROCESS EXPRESS

6 Remco Blom - Van producten die het verschil maken naar business modellen die het verschil maken Vanuit zijn rol als Senior Consultant bij BiZZdesign heeft Remco veel ervaring opgedaan in het vakgebied van Business Process Management, Enterprise Architectuur en innovatie bij tal van profit en non-profit organisaties. In zijn presentatie gaat Remco in op het belang van business modellen en de relatie met procesmanagement. Met een afbeelding van zinkende grote schepen illustreert Remco de grootste faillissementen van de afgelopen eeuw. Zichtbaar is dat het gros van deze faillissementen in de afgelopen tien jaar heeft plaatsgevonden. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de levenscyclus van business modellen aanzienlijk korter is geworden. Zelfs de grootste schepen zijn kwetsbaar op het moment dat zij hun business model niet aan kunnen passen aan de veranderende omgeving waarin ze opereren. Het succes van de organisatie hangt dan ook steeds meer af van een onderscheidend business model dat een organisatie heeft en steeds minder van een onderscheidend product dat een organisatie aanbiedt. Het zijn niet de sterkste of grootste organisaties die succesvol blijven, maar juist die organisaties die zich weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. organisatie onduidelijk is, is het moeilijk om de juiste beslissingen te nemen. Niet alleen op managementniveau, maar door alle lagen heen moet het business model helder zijn. Hoe snel je met een groep mensen tot de essentie van een business model komt, wordt geïllustreerd in de spoed-workshop die volgt. Enthousiast wordt er met negen groepen binnen een mum van tijd een schets gemaakt van het business model van Ryan Air. Toch geeft Remco aan dat het invullen van een Business Model Canvas slechts een belangrijk begin is; juist de stap naar nieuwe business model ideeën en de overgang van ideevorming naar implementeren van het business model maakt het verschil. Er bestaat niet zoiets als een succesvol business model, wel succesvolle businesses! Dus pas na implementatie heb je inzicht in het daadwerkelijke effect van het model in jouw business context. Bij het opstellen van een business model is het Business Model Canvas van Osterwalder een hulpmiddel. Hiermee kunnen verschillende partijen gezamenlijk een beeld creëren over wat de waarde is die wordt, of kan worden gecreëerd in een organisatie of afdeling. Naast de inzet voor analyse en innovatie, is met name het communicatieve aspect van het Business Model Canvas hetgeen dat Remco als een sterk punt accentueert: Niet alleen biedt het inzicht en overzicht in de manier waarop een organisatie waarde creëert. Bovenal is het een goed hulpmiddel om met elkaar het gesprek aan te gaan. Het business model biedt kaders waarbinnen activiteiten op het gebied van Business Process Management worden ingericht. De processen die zichtbaar zijn voor de medewerkers en klanten van een organisatie vinden dus hun essentie in het business model van een organisatie. Er wordt duidelijk gemaakt dat er veel dingen mis kunnen gaan, als niet iedereen in de organisatie een helder beeld heeft van het business model. Wanneer het business model voor de medewerkers van een Remco Blom 6

7 Marc Kerremans - Back to the future Na zijn carrière bij Gartner is Marc Kerremans als zelfstandig adviseur bij verschillende projecten betrokken geweest. Deze projecten vinden plaats op het snijvlak van business excellence, BPM en Performance Management. In zijn presentatie putte hij uit deze talrijke ervaringen om ons via praktijkvoorbeelden terug mee te nemen naar het verleden van BPM. Met veel passie vertelde Marc over wat er is overgebleven van hoe wij dachten dat BPM zou worden en waar we tegen de muur zijn gelopen. Wat wij hieruit met name moeten leren is dat wij beter een paar keer pragmatisch nadenken, dan zomaar erin vliegen. Zeker als je je bedenkt dat twee procent van de projecten, negentig procent van de value genereren. De managementmethode van vandaag zijn in de ogen van Marc verouderd en laten nauwelijks veranderingen toe. Hierdoor is de m van BPm klein. Processen dienen hierbij als aansluitingspunt. Een andere trend van de afgelopen jaren is de overstroming door technologie. Het slim inzetten van technologie blijkt lastig. Neem bijvoorbeeld het gebruik van een Workflow. Deze neemt de flexibiliteit weg, het gaat om doorlooptijd versus flexibiliteit. Of bijvoorbeeld Process Mining: het vanuit systemen, via algoritmen, toetsen van processen. Dit is een groeiende discipline binnen BPM, maar kent volgens Marc wel valkuilen. Om te zien hoe het nu echt loopt moet je niet zomaar alleen een tool erop los laten, maar ook weten waar je mee bezig bent. Het was een positieve dag die goed ingericht was en vol enthousiaste mensen en reacties. Vooral de keynote spreker Bert Kersten staat Marc bij. Zijn boodschap over het tweestrijdige paradigma was mooi en goed doordacht. Veel beter dan op andere congressen. Marc Kerremans 7 PROCESS EXPRESS

8 Niek Bakker - Verantwoording afleggen: belangrijker en uitdagender dan ooit! Niek Bakker, CEO van MDFnl, is werkzaam in de rol van trainer en consultant en één van de sprekers op het BPM Congres Naar aanleiding van een opdracht bij de gemeente Amsterdam heeft Niek Bakker zijn ervaringen met het publiek gedeeld over het optimaliseren van processen. Zijn centrale boodschap is: Durf de verantwoording te nemen voor je resultaten. Zet de klant, de doelgroep, de burger centraal! Het maakt niet uit of je organisatie zich richt op het volledig benutten van resources of op de doorlooptijd. Het gaat erom wat de toegevoegde waarde is van ons product/dienst voor de klant. Het optimaliseren van processen betekent kunnen aantonen welke resultaten je voor wie hebt geboekt. Wanneer je in het kader van procesoptimalisatie je resultaten gaat meten, probeer dan eerst bewust na te denken over wat het resultaat van je proces zou moeten zijn. Wanneer is het proces succesvol voor je klant? Dit lijkt een logische gedachtegang, maar het wordt te vaak overgeslagen. In zijn workshop maakte Niek gebruik van een voorbeeld om zijn idee toe te lichten. Het paard heeft dorst en het proces moet ervoor zorgen dat het paard gaat drinken. Echter, het gaat erom of het paard gelukkig is, niet of het paard drinkt als je de kraan open zet. Niek is positief over zijn workshop die hij heeft gegeven op het BPM Congres. Het was een interactieve workshop, de aanwezigen deden actief mee. Ook de rest van de dag heeft hij als positief ervaren. Ik vond het een erg leuke dag, een interessante tijdsinvestering. Ik heb nieuwe inzichten opgedaan en kennis gemaakt met Lean Management. Ik vond dit een erg waardevolle ervaring. Daarnaast had ik tijd genoeg om te netwerken en heb ik leuke gesprekken gehad met enkele van de andere sprekers. Één van de presentaties die Niek tijdens het congres heeft bijgewoond is die van Adrik Schmid van de gemeente Coevorden. Wat mij van deze presentatie is bijgebleven is dat je niet met processen aan de slag gaat, maar met mensen. Je neemt het niet voor lief als mensen in een team zeggen dat het goed gaat, maar je gaat onderzoek doen. Niet alleen onderzoek over wat er niet goed gaat, maar je kijkt ook naar wat er wél goed gaat. Wat hij daarnaast opvallend vond aan deze presentatie is de rol van BiZZdesign. Veel adviesbureaus besteden te weinig tijd aan capaciteitsontwikkeling van de klant. BiZZdesign leidt medewerkers op met de Lean gedachte zodat de gemeente hier zelf mee aan de slag kan. Dit levert meerwaarde op. Ik zie dit als de adviseur 3.0! Niek Bakker 8

9 Adrik Schmid - Lean, gewoon doen! Adrik Schmid is al ruim 10 jaar werkzaam bij de gemeente Coevorden waar hij als adviseur diverse rollen heeft vervuld. Vanuit zijn huidige rol als projectleider procesoptimalisering heeft Adrik op het congres zijn ervaringen gedeeld over de cultuurverandering van de gemeente. De focus hierbij lag op een concreet proces. Adrik benadrukt dat dit het begin is van een omslag waar de gemeente momenteel middenin zit. gevallen) afgehandeld kunnen worden, hebben een zeer grote impact op de doorlooptijd. We verwachten dus toch een snelle, goedkope en goede service te kunnen verlenen! Aangezien de gemeente momenteel bezig is met de implementatie van deze verbetervoorstellen kunnen de exacte cijfers nog niet genoemd worden. De verwachting is dat men de besparing van ,- ruimschoots haalt. Het doel van deze omslag is om met de huidige organisatie slimmer werken en geld te besparen. Ondanks deze paradox, zoals hier onder staat weergegeven, streeft men binnen de gemeente naar een goede, goedkope en snelle service. Gezien de ontwikkelingen verwacht Adrik dat het de gemeente gaat lukken om deze drie aspecten te combineren. Gezien de reacties vanuit het publiek heeft Adrik het beeld dat hij de praktische ervaringen van de gemeente goed heeft kunnen overbrengen. Ik denk dat men zich beseft dat er ook binnen overheidsinstellingen winst met Lean behaald kan worden. Als anderen hier met ons over willen sparren dan zijn we natuurlijk bereid om onze ervaringen met hun te delen. Anderzijds is Adrik op zijn beurt ook geïnspireerd geraakt tijdens het congres. Het Ketelhuis was zeer interessant, omdat alles inzichtelijk en praktisch was. Het contrast met ons is echter wel heel groot. Wij zijn niet bezig met een reorganisatie en dan zie je dat iedere situatie weer een andere aanpak vereist. Zo n traject als het Ketelhuis kun je weer gebruiken om te kijken waar er nu nog iets te behalen valt. Onze uitdaging voor de toekomst is om het een projectmatige naar een ongoing verbetercultuur te gaan. Adrik ging in zijn presentatie als eerste in op de aanbesteding voor het inhuren van externe consultants om de cultuurverandering in gang te zetten. Externe partijen moesten bewijzen hoe men ,- ging besparen bij de gemeente. Op basis van een puntentelling wist de gemeente de beste deal te sluiten. Een van de doorslaggevende factoren was dat de externe partij het Lean gedachtegoed wilde waarborgen binnen de gemeente. Zij hebben onze mensen opgeleid zodat als BiZZdesign vertrekt, wij voldoende kennis in huis hebben om de verandering voort te zetten. Het schuldhulpverleningsproces is het proces waar Adrik dieper op in gaat. In eerste instantie leek er binnen dit proces niet veel ruimte voor verbetering. Na een gedegen analyse bleken er echter behoorlijk wat verspillingen in het proces aanwezig te zijn. Grote verbeterslagen waar de gemeente nu mee aan de slag gaat, zijn het relatiebeheer met de grootste schuldeisers en het direct doorsturen van de lichte en zware gevallen. Het doorsturen van gevallen die door een vrijwilligersorganisatie (lichte gevallen) of de rechtbank (zware Adrik Schmid 9 PROCESS EXPRESS

10 Gerard de Gier Van verandering naar Verdienmodel Als directielid van Hoekstra en van Eck/Hendriks Groep is Gerard de Gier de afgelopen jaren in een zeer turbulente woningmarktsituatie bezig geweest om deze twee organisaties samen te voegen. In een indrukwekkende Prezi-presentatie neemt hij het publiek enthousiast mee in zijn bevindingen en behandelt hij de geleerde lessen die hij heeft opgedaan bij het verandertraject binnen deze grootste makelaarsorganisatie van Nederland. De belangrijkste les die Gerard zijn publiek wil meegeven is dat het uitermate belangrijk is om eerst het fundament op orde te hebben voordat het huis wordt gebouwd of verbouwd. Samengevat luidt zijn les: Het is van belang om eerst zicht te krijgen op de belangrijkste aspecten van de organisatie voordat er veranderd gaat worden. Op het moment dat dit inzicht er is, kunnen er écht grote stappen gemaakt worden die voortbouwen op een stevig fundament van de organisatie. Hij ervaart zijn functie als een pretpark waarin ik al mijn creatieve ambities kwijt kan. Daarbij valt hem één ding op: het gaat allemaal enorm snel. Gesproken vanuit de metafoor van een racewagen is Gerard bezig geweest met het klaarstomen van de organisatie en de medewerkers voor het tempo van de dynamische omgeving waarin de makelaarsorganisatie verkeert. Deze turbulente omgeving kenmerkt zich door onder andere het politieke speelveld en de strengere regelgeving waarmee de organisatie te maken heeft, de huizencrisis met als gevolg de dalende huizenprijzen en een gehalveerde afzetmarkt. De komende jaren zal Gerard zicht richten op het volgen van de opgestelde strategie en deze verder te optimaliseren aan de hand van de veranderende marktomstandigheden. Deze marktomstandigheden, in combinatie met het mee blijven krijgen van de medewerkers, ziet hij als de grootste uitdagingen in zijn werk. Uiteindelijk zijn het toch de mensen die het moeten doen. Daarom is het van uiterst belang om buiten de organisatorische veranderingen gefocust te blijven op de mensen die de processen daadwerkelijk uitvoeren! In zijn presentatie beschrijft Gerard de vier fases die de organisatie heeft doorlopen. Allereerst is begonnen met het fundament op orde te krijgen. Daarna is vanaf 2010 begonnen met de samenvoegingen, nadat Hoekstra & van Eck vanaf 2009 het management kreeg over Hendriks. Het vastleggen van processen (duidelijkheid en transparantie) en het blijven focussen op de klant heeft bijgedragen aan het vormen van de nieuwe strategie. Vervolgens is de strategie geoptimaliseerd. Met de bestaande structuren is het resultaat verbeterd. De laatste fase van het traject kan worden beschreven als het nieuwe Verdienmodel waarin ontworpen processen worden uitgevoerd. Gerard de Gier 10

11 Martijn Zoet - Business Rules Value Proposition Martijn Zoet is verbonden aan de Hogeschool Utrecht en de Universiteit Utrecht, waar hij bezig is aan zijn proefschrift. Zijn promotieonderzoek gaat over design solutions van Business Rules Management Als wetenschapper is hij op zoek naar praktische oplossingen voor bedrijfsproblemen. Samenwerken aan het ontwikkelen en verspreiden van nieuwe inzichten en oplossingen voor praktische vraagstukken. Hiernaast is Martijn bestuurslid van het Business Rules Platform Nederand, waar hij als onafhankelijke een bijdrage aan levert. Tijdens zijn presentatie ging Martijn ook dieper in op de invloed die een procesontwerper heeft op de volgorde van activiteiten. Deze invloed is heel hoog, maar kan door het inzetten van BRM weggehaald worden. Het verschil tussen procesmanagement en het managen van Business Rules bleek een lastige maar interessante discussie te zijn. Uit het onderzoek van Martijn blijkt dat er geen echte standaarden voor Business Rules zijn die alle toepassingsgebieden afdekken. Wellicht volgt dit in zijn eigen promotieonderzoek. In zijn presentatie ging Martijn in op de waarde propositie van BR(M). Voor hem zijn bedrijfsregels elke uitdrukking die structuur biedt of beperkingen legt op een organisatie. Een voorbeeld is het toekennen van het recht op een product (denk aan een hypotheek) bij een bepaald inkomen van de klant. Normen, parameters en eenheden staan hierbij centraal. Een Business Rules oplossing die in de organisatie wordt neergezet is afhankelijk van omgevingsfactoren. Het Big bang inzetten is nooit een goed idee. Het is in zijn ogen beter om in te zetten op wendbaarheid, waarbij je nooit de bedrijfsdoelen uit het oog verliest. Op deze manier wordt voorkomen dat je in een systeemdiscussie terecht komt. Gedurende het congres heeft Martijn goede gesprekken gehad met verschillende rijksdiensten. Na afloop van presentaties kwamen zij op mij af en waren geïnteresseerd in het service systeem. Van andere presentaties staat hem die van Hans Somers met zijn presentatie van business model tot een Lean proces nog bij. Inhoudelijk was deze presentatie zeer goed en het werd in een goede sfeer gebracht. Vooral de zelfspot van de spreker werd erg gewaardeerd. Martijn Zoet 11 PROCESS EXPRESS

12 Arie de Wild Omarm de psychologie en beheers uw risico s Arie de Wild, lector gedragseconomie aan de Hogeschool Rotterdam en spreker op het BPM congres, had een speciale boodschap tijdens zijn presentatie: Het is tijd dat het bedrijfsleven begrijpt wat psychologie inhoudt en hoe je dat praktisch kunt inzetten binnen jouw organisatie. Bijvoorbeeld door de theorie van Tversky & Kahneman ten aanzien van het nemen van risicovolle beslissingen. Door dit om te zetten naar praktische tools voor risicomanagement creëer je nuttige handvatten om niet wenselijke situaties te voorkomen. Waarom is dit een interessant idee? Je werkt als organisatie iedere dag heel erg hard, je doet je best en je gaat ervoor. Je wilt effectiever zijn, KPI s opstellen, je wilt meer en meer. Echter kan alles door één enkele gebeurtenis ineens verdwenen zijn. Dit wil je voorkomen en daarom moet je alert blijven op mogelijke tegenslagen. Je wilt effectief kunnen anticiperen op risico s. Dit geldt niet alleen in het bedrijfsleven. Arie geeft het voorbeeld van een professioneel voetballer. De voetballer is in de bloei van zijn leven, het succes kan niet op! Maar dan blesseert hij zich, al dit succes is in één klap verdwenen en hij zal een andere weg moeten inslaan. Maar welke weg? Is er een plan B? Zorg dat je verschillende actieplannen achter de hand hebt voor het geval dat er iets gebeurt. En dat geldt ook voor jouw organisatie. Met een Risk Matrix, zoals hiernaast weergegeven, kun je risico s beheersen en monitoren. Maak per doelstelling een risk map, zoek daarbij de risico s en plot deze op de map. Het resultaat geeft aan of jouw organisatie risico avers of risico zoekend voorkeursgedrag vertoont. De risicohouding van de organisatie kan vervolgens worden gebruikt om de Risk Appetite te meten. Deze Risk Appetite bepaalt de prioriteit van risico s en de bereidheid om risico s te accepteren. Naast zelf te spreken tijdens het congres bezocht Arie ook andere presentaties. Het was een inspirerende dag omdat je heel veel verschillende mensen tegenkomt. Hetzelfde onderwerp wordt elke keer aangesneden, maar vanuit een andere invalshoek. Het palet aan diversiteit sprak mij erg aan. Het verhaal van Bert Kersten, de eerste keynote spreker, vond hij een boeiende opening. Dit was een erg interessante verhaallijn. Je kon aan alles merken dat hij zijn passie volgt. Dit kwam duidelijk naar boven in zijn verhaal. Daarnaast heeft hij de presentatie van Remco Blom, senior consultant bij BiZZdesign, over business modellen bijgewoond. Een sterk verhaal wat goed is overgebracht. De workshop zorgde voor veel interactie wat op mij stimulerend werkte. Ik wilde er gelijk zelf mee aan de slag en raakte gemotiveerd om bepaalde stappen te gaan ondernemen! Arie de Wild 12

13 Peter Matthijssen - LEAN = HOT! Peter Matthijssen is werkzaam als consultant en trainer bij BiZZdesign. BiZZdesign is al jarenlang actief op het gebied van procesanalyse en procesverbetering, waarbij ook methoden zoals Lean Management en Six Sigma worden gebruikt. Door de toenemende populariteit voor Lean Management is er nu ook een stap gezet naar een aparte Lean servicelijn. Op deze manier kan BiZZdesign organisaties nog gerichter en beter ondersteunen bij het inzetten van Lean Management. Met zijn presentatie schetst Peter een helder beeld van wat Lean nu eigenlijk is. Waar veel organisaties zich focussen op harde besparingen, legt Peter juist de nadruk op de zachte kant van Lean. Als je Lean weet te verweven in het DNA van de organisatie, de mensen, dan kom je tot een cultuur van continu verbeteren. Lean is geen project, maar een keuze voor de lange termijn. Peter benadrukt dan ook nog maar eens wat we al vaker hebben gehoord tijdens het congres: Je kunt nooit Lean zijn, je kunt alleen Lean worden Hiermee verschaf je gereedschappen voor het (continu) verbeteren. Uiteindelijk gaat Lean echter ook over energie en passie. Als mensen geïnspireerd raken om te verbeteren en hier ook de successen van ervaren, dan blijven ze geïnspireerd om te verbeteren. Een robuust Lean programma speelt in op passie, plezier en energie, en heeft aandacht voor de drie genoemde stromen. Peter is zeer enthousiast over het feit dat er een aparte Lean-track was ingericht op het congres. Hij verwacht dat de interesse in Lean alleen nog maar verder zal toenemen. Organisaties, zeker ook dienstenorganisaties, hebben te maken met turbulente tijden. (Klant)kwaliteit, flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid en kosten worden steeds belangrijker. Vanuit onze Lean servicelijn kunnen we deze organisaties nog beter bedienen met opleidingen, ondersteunende tools en consultancy. Als je Lean wilt worden, dan zijn bepaalde klassieke gedachten over organiseren niet meer passend. In Lean organisaties is aandacht en waardering voor de plaatsen waar het echte werk uitgevoerd wordt. Het management is niet zozeer sturend, maar veel meer faciliterend. Te vaak zien we dat men druk is met de eigen organisatie, maar het echte werk, de mensen die dit werk doen en de klanten uit beeld zijn. Dit vraagt om verandering, aldus Peter. Middels enkele visuele eye-openers, zoals het omdraaien van de bekende top-down versus bottom-up piramide werkt Peter toe naar 10 tips voor het succesvol inzetten van Lean. Zijn afsluitende tip richt zich op drie stromen voor het inzetten van Lean, zoals de figuur op deze pagina weergeeft. Als je met Lean aan de slag wilt zul je mensen binnen de organisatie moeten opleiden en begeleiden om het gedachtegoed toe te passen. Peter Matthijssen 13 PROCESS EXPRESS

14 Timber Haaker Van schets tot keuze: de Business Model Stresstest If architects built buildings the way we build businesses I d sleep outside Met deze tweet van Alexander Osterwalder, de grondlegger van het Business Model Canvas, begint Timber Haaker zijn presentatie. Als principal consultant bij Novay is hij werkzaam op het gebied van innovatie en implementatie van bedrijfsmodellen. Daarbij valt hem op dat de focus voornamelijk ligt op het creëren van een schets van een bedrijfsmodel, maar dat aan de onderbouwing van het bedrijfsmodel minder aandacht wordt besteed. Dit terwijl beide ingrediënten essentieel zijn voor een succesvolle innovatie van het bedrijfsmodel. Om te komen tot een stevig huis is een schets niet genoeg. Het toepassen van een goede methode stelt je in staat een huis te bouwen dat na de bouw niet direct in elkaar zakt en tegen een stootje kan. Timber beschouwt zijn verhaal dan ook als een nuttige aanvulling op de presentatie van Remco Blom. Waar Remco in zijn workshop binnen vijftien minuten is gekomen tot een ingevuld Business Model Canvas van Ryan Air, is dit pas een eerste schets. Een schets is zeer waardevol, maar zegt niets over de waarde, de robuustheid en de toekomstbestendigheid van het bedrijfsmodel. ontwikkelingen. Het bedrijfsmodel gebaseerd op film was niet robuust en Kodak bleek onvoldoende wendbaar om zich tijdig aan de digitale wereld aan te passen. Ten tweede is het van belang dat er op basis van een methodologische aanpak wordt gekomen tot een onderbouwde keuze van de implementatie van een bedrijfsmodel. Op basis van een zogenaamde Stresstest ( geeft een Heat Signature een overzicht van de zwakke en sterke elementen van een bedrijfsmodel. Hierbij is het visuele aspect van de methode erg belangrijk voor het in gesprek gaan met verschillende stakeholders van de organisatie. Het zorgt ervoor dat de essentie van zwakke en sterke elementen van een bedrijfsmodel makkelijk communiceerbaar is naar bijvoorbeeld het MT. Daarnaast is het mogelijk om op basis van deze visuele weergave patronen te herkennen die de samenhang van verschillende aspecten in het bedrijfsmodel inzichtelijk maken. Wat betreft het congres is Timber enthousiast over de gezonde mix van theorie en praktijk van de presentaties. Een interessante spreker vindt hij Hans Somers van de Belastingdienst, die vanuit de praktijk laat zien hoe er invulling is gegeven aan een theoretische methode als het Business Model Canvas en hoe dit heeft geleid tot een nadruk op het denken in termen van toegevoegde waarde. De presentatie van Timber gaat in op de vraag hoe je op basis van een schets kan komen tot goed onderbouwde keuzes voor het implementeren van een bedrijfsmodel. Daarbij geeft Timber aan dat er allereerst moet worden nagedacht over wat een bedrijfsmodel nu succesvol maakt. Hij beschrijft drie voorwaarden voor een succesvol bedrijfsmodel: realiseerbaarheid, levensvatbaarheid en robuustheid. Daarbij geeft hij het voorbeeld van Kodak als een groot bedrijf dat failliet is gegaan omdat zij onvoldoende anticipeerde op de digitale Timber Haaker 14

15 Robert Klingens - Ketelhuis de huiskamer van verbetering Als business consultant bij Process Express heeft Robert Klingens zich gespecialiseerd in het veld van BPM en operationeel Riskmanagement. Tijdens de Masterclass over het Ketelhuis ging Robert dieper in op de gehanteerde aanpak bij de gemeente Schiedam om op de afdeling Werk & Inkomen de efficiency en effectiviteit van de processen te verbeteren. Onder het motto Al is de Lean nog zo snel, Grip achterhaald haar wel schetst Robert de ultieme combinatie van Grip en Lean. Hierbij staat de aanpak van de Grip Prakthode centraal. Deze aanpak is zo succesvol geweest dat de gemeente Schiedam samen met Process Express de Best Practice Award van 2012 in ontvangst mochten nemen. En het terugverdieneffect? Er is structureel 7 miljoen bespaard en de belangrijkste processen zijn korter, sneller en dus efficiënter gemaakt. Voor een integraal veranderproces is er in de ogen van Robert zowel noodzaak voor ratio als emotie. Pas op dat BPM niet alleen een technische exercitie is, maar dat er ook aandacht is voor de menselijke kant. Motivatie en acceptatie is key, vandaar dat de input van mensen en niet alleen procesbeschrijvingen van belang zijn. Door bijvoorbeeld te kijken naar de procesarcheologie, wat er vroeger al gedaan is aan BPM, creëer je buy-in van de medewerkers. Robert vond het congres perfect georganiseerd met goede entourage en goed gewaardeerde sprekers en onderwerpen. De manier van het inleiden van je onderwerp door middel van een elevator pitch beviel hem erg goed. Het is makkelijk om op dit congres met interessante mensen in gesprek te komen. Zeker als je zoals Robert een gevoelige snaar raakt bij de mensen en er veel bezoekers op je presentatie afkomen. Door te beginnen met een quick scan hadden we binnen drie dagen inzicht in de processen en buy-in bij het management. Vervolgens is per proces een Lean workshop in één week gedaan. Een erg zwaar maar snel traject met groot resultaat, waarbij de focus lag op het resultaat en niet op de vorm. In een grote vergaderruimte, ingericht in de sfeer van een bruin café, hingen de brownpapers met de processen aan de muur. Robert Klingens 15 PROCESS EXPRESS

16 Maarten Swinkels Een ander perspectief op Het Nieuwe Werken Maarten Swinkels van new shoes today bracht een verrassend onderwerp op de agenda van het BPM Congres 2012: Het Nieuwe Werken. De boodschap van zijn interactieve presentatie concentreerde zich op de nieuwe werker zelf. Vaak gaat Het Nieuwe Werken over kantoorconcepten, ICT-ondersteuning en thuis werken, maar het betekent zoveel meer. Het Nieuwe Werken bestaat uit de drie aspecten: Bricks, Bytes en Behavior. Bricks concentreert zich op de nieuwe creatieve werkplek. Naast thuis werken kan dit ook een derde locatie zijn; niet thuis, niet op kantoor, maar in een andere ruimte dichtbij huis. Bytes richt zich op de inrichting van de ICT-organisatie om te zorgen dat deze Het Nieuwe Werken optimaal ondersteunt. Het Behavior aspect betekent dat Het Nieuwe Werken een verandering in gedrag vergt. In hoeverre is de medewerker klaar voor Het Nieuwe Werken? Het is een manier van slimmer werken en slimmer organiseren waarbij verantwoordelijkheid van de medewerker een grote rol speelt. De medewerker moet deze verantwoordelijkheid vooraf, tijdens en achteraf nemen. Kan hij dit aan en wil hij dat wel? Business Process Management kan Het Nieuwe Werken ondersteunen door middel van een procesontwerp op hoger niveau, met grotere stappen in het proces. Op deze manier krijgt de medewerker meer ruimte om de black boxes in het proces in te vullen. Minder voorschrijven, meer vertrouwen en meer eigen vrijheid! Klik hier voor het downloaden van onze uitnodiging: BPM en het nieuwe werken - een rode lap op een rode loper? Maarten Swinkels 16

17 Willem Pel - Lean + BIM = Bouwen 2.0 Willem Pel probeert de raakvlakken van Informatie Management en processen zo goed mogelijk te verbinden. Dit doet hij door bij implementatie- en veranderprocessen de rol van souffleur aan te nemen. Het is namelijk leuker als mensen bevangen raken en zelf invulling kunnen geven vanuit hun expertise. Vanuit diverse bouw gerelateerde organisaties is Willem software gaan implementeren die het primaire bouwproces ondersteunen. Dit leidde hem naar het nieuwe gereedschap genaamd Bouw Informatie Model (BIM). Dit model bevat de bouwinformatie voor alle betrokkenen. In combinatie met de Lean methodiek verenigde dit zich tot Bouwen 2.0. Zijn bijpassende leus slaat hierbij de spijker op zijn kop: Goed gereedschap is slechts het halve werk. De bouw heeft als sector een aantal kenmerkende karakteristieken: veel coördinatie, productie op de bouwplaats, hoge faalkosten en wisselende samenwerkingen. Door de crisis is er meer behoefte aan en/of noodzaak tot verbetering. Er kan winst worden behaald door Lean toe te passen in combinatie met het BIM. Het gereedschap, zoals het BIM, moet hierbij volgens Willem vakkundig worden gebruikt, omdat het anders gaat tegen werken. Dit kan je doen door bijvoorbeeld de denkers en de doeners met elkaar te verbinden, aldus Willem. Willem constateert dat co-creatie de nieuwe manier van werken is in de bouw. Hierbij staat samenwerking in de ketenprocessen centraal, waarbij er over de grenzen van partijen heen wordt gekeken. De muurtjes in de bouw moeten hiervoor worden geslecht. Daar waar de waarde zich in de keten bevindt dient de kennis benut te worden. Hierdoor wordt de afstemming tussen partijen makkelijker. Het helpt hierbij als je de samenwerkingsprocessen meer expliciet maakt door ze bijvoorbeeld uit te schrijven of te modelleren. Volgens Willem moet je daarbij wel steeds de vraag stellen aan je ketenpartner: Wat heb jij van mij nodig om je werk perfect uit te kunnen voeren? in plaats van ik weet wel wat goed voor jou is! Willem Pel 17 PROCESS EXPRESS

18 Hans Somers Van Business Model tot Lean Proces; Make things happen: Just do it Hoezo is de Belastingdienst geen business?, is de vraag waar Hans Somers zijn presentatie mee opent. Als strategisch programmanager bij de Belastingdienst is hij verantwoordelijk voor het programma Toeslagen. Hier wordt per seconde 381 euro uitgekeerd; dat komt neer op ongeveer 12 miljard euro per jaar aan 6,2 miljoen gezinnen! Daarbij schetst Hans een aantal van de uitdagingen waarmee de Belastingdienst te maken heeft: het digitaliseren van de business, het aanpassen aan de snelheid van de maatschappij en het efficiënter organiseren van het werk omdat dit werk met steeds minder mensen gedaan moet worden. Door het invoeren van Business Proces Management is er inzicht gecreëerd in de vele aspecten van de procesbloem. Dat wil zeggen dat processen zijn beschreven in procesmodellen, maar dat bijvoorbeeld ook de onderliggende applicaties, business requirements, kpi s, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en risico s inzichtelijk zijn gemaakt; een integraal model. Om vervolgens vast te kunnen stellen of er daadwerkelijk op de juiste processen op operationeel en tactisch niveau wordt gestuurd, heeft Hans aan de hand van een business model (het Business Model Canvas) op unit-niveau gekeken of dat het geval was. Hierbij geeft Hans het belang aan van het pragmatisch toepassen van dit model. Wat centraal staat is de integraliteit waarmee processen en business modellen benaderd kunnen worden, zodat organisatie of unit-breed gekeken kan worden welke processen op welke manier klantwaarde creëren. is bovenal een leuke, energieke en motiverende manier om met elkaar het gesprek aan te gaan. Het gesprek aangaan en samenwerken is belangrijk, want uiteindelijk gaat het niet op het succes van het deel, maar om het succes van de som der delen! Het vervolg wat betreft BPM binnen de Belastingdienst zal zich meer en meer richten op het benaderen van de business vanuit de waarde propositie. Tevens geeft Hans aan, mede door het verhaal van Martijn Zoet, te willen starten met Business Rules Management. Uiteindelijk is de ambitie om op basis van de opgedane inzichten in dit traject, BPM op het niveau van de landelijke Belastingdienst-organisatie te laten leven. Zijn tip voor succes is dan ook: Denk groot en begin klein, en denk vooral aan het integrale aspect, maar bovenal; Just do it! De echte uitdaging zit in het vertalen van strategische doelstellingen naar operationele uitvoering. Hierbij ziet Hans methoden en technieken als Business Modellen, Enterprise Architectuur en BPM als dé hulpmiddelen om de kloof (gap) tussen strategie en operatie te dichten. De manier waarop Hans binnen de Belastingdienst met deze tools en methoden aan de slag is gegaan, levert een aantal geleerde lessen en inzichten op waarmee Hans zijn presentatie afsluit. Allereerst is het Business Model Canvas een heldere manier om met elkaar een gedeeld beeld (intersubjectiviteit) te creëren. Dit beeld heeft betrekking op welke waarde voor welke klant wordt toegevoegd. Door dit geheel verder uit te werken krijg je scherp op welke dashboards je (niet) dient te sturen. Tenslotte stelt Hans over het Business Model Canvas: Het Hans Somers 18

19 Anita van - BPM voor uw organisatie Na een jarenlange carrière in het onderwijs heeft Anita van Diepen een overstap gemaakt naar de bedrijfswereld. Als procesanalist heeft zij aan de wieg gestaan van Procesmanagement bij Turien en Co Assuradeuren, een gevolmachtigde aanbieder in maatwerk verzekeringen. Bij deze organisatie is in enkele jaren het aantal medewerkers verdrievoudigd. In haar presentatie ging Anita in op de praktische invulling van het begrip BPM bij Turien & Co. Het implementeren van BPM in bedrijven heeft nog veel voeten in de aarde. Het is goed om te weten wat je wilt, waarbij je op basis van je doel, de aanpak moet bepalen. Dit klinkt leuk in theorie, maar de praktijk is een stuk weerbarstiger. Aan de hand van een gestructureerd verhaal, nam Anita de toehoorders mee in het BPM traject bij Turien & Co. van de afgelopen jaren. In deze functioneel ingerichte organisatie was één van de successen dat er nu hulp gevraagd wordt vanuit de organisatie. Natuurlijk kan je in communicatie altijd verbeteren. Uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek bleek dat meer inzicht in en grip op het werk de beleving van een te hoge werkdruk tegen kan gaan. Maar hoe breng je dit bij de mensen? Eén van de manieren die het team procesmanagement bij Turien & Co. toepast is de procesatlas. Hoe wij onze processen, met behulp van BiZZdesigner, publiceren. Een mooi, helder maar bovenal nuttig overzicht van zo goed als alle primaire processen. In deze procesatlas kan doorgeklikt worden in de structuur, waarbij onderscheid gemaakt wordt in de soorten processen. Dit resultaat zorgde voor grote belangstelling en tevredenheid, ook bij het MT. Nu moeten we toe naar het actueel houden van de processen. Want er is niets zo veranderlijk als processen. Anita vond het een interessant en inspirerend congres waarin ik veel informatie heb opgedaan. Met name de presentatie van het Lean traject bij de gemeente Coevorden sprak haar zeer aan. Dat zou voor ons ook een mooie volgende stap zijn. Anita van Diepen 19 PROCESS EXPRESS

20 Han Gerrits Idea Challenge: Een gestructureerde idee-generatie Han Gerrits, CEO van Innovation Factory en professor op de Vrije Universiteit in Amsterdam, heeft tijdens het congres de Idea Challenge toegelicht. Deze Idea Challenge is de moderne manier van werken. Met op internet gebaseerde tools wordt het mogelijk gemaakt om met een groep mensen een proces opnieuw in te richten. Hierbij wordt ieders kennis meegenomen. Deze manier van procesinnovatie is zeer waardevol. Je werkt een idee uit met een groep mensen. Dit maakt het een gedragen uitwerking. Ten eerste gaat het procesontwerp hierop vooruit, omdat je gebruik maakt van alle aanwezige kennis. Ten tweede zorgt deze co-creatie voor een verhoogde betrokkenheid van je medewerkers, wat de implementatie eenvoudiger maakt. Om aan de slag te kunnen met de software van Idea Challenge is het belangrijk dat aan één bepaalde voorwaarde wordt voldaan. De organisatorische kant moet goed geregeld zijn. Het management moet er achter staan en de medewerkers moeten serieus genomen worden. Als een medewerker met input komt voor procesinnovatie, moet dit idee altijd serieus genomen worden. Han Gerrits vond het een interessant congres om als spreker bij aanwezig te zijn. Ik vond het een leuk publiek. Men was geïnteresseerd en stelde goede vragen. Ook na mijn presentatie kreeg ik leuke reacties. Ik heb contactgegevens uitgewisseld met verschillende bezoekers om nog eens na te praten Han Gerrits 20