We bewegen ons van beheer steeds meer in de volle breedte van ontwikkeling, realisatie en exploitatie, Wim van den Bergh (Stadlander).

Transcriptie

1 INTERVIEW VERNIEUWENDE OPDRACHTGEVERS We bewegen ons van beheer steeds meer in de volle breedte van ontwikkeling, realisatie en exploitatie, Wim van den Bergh (Stadlander). Zes vernieuwende opdrachtgevers zijn genomineerd in het kader van De Voorsprong. Wat is voor hen vernieuwend opdrachtgeverschap? Wat betekent de nieuwe aanpak voor hun organisatie en wat komen ze tegen in de dagelijkse praktijk? Met Manifestatie De Voorsprong op 21 november in het vooruitzicht, ging Energiesprong met hen in gesprek. Het juryberaad was ook openbaar. Dat was fantastisch. Er gebeurde echt iets, Peter Ottevanger (QuaWonen). De traditionele manier van aanbesteden werd op een gegeven moment gewoon te kostbaar. We wilden meer voor minder geld en zijn het experiment aangegaan met prestatiegericht aanbesteden. Daarbij wilden we vooral de markt breed benaderen en geen enkele partij uitsluiten. Onze communicatiemedewerker bedacht de ludieke vorm van een contactadvertentie QuaWonen zoekt date met slimme renovatiepartner. Maar liefst vijftig partijen reageerden daar stonden we zelf ook wel van te kijken. Uiteindelijk kwamen we uit op een lijst van tien consortia. Het interessante is dat daar ook partijen tussen zaten waar we nog nooit van hadden gehoord. En met een van hen, het consortium SCoop met Hemubo, Rudy Uytenhaak, Cauberg Huygen en KCP, zijn we ook in zee gegaan. De bewoner is voor ons heel belangrijk. Nog voor de speeddates met de consortia organiseerden we drie soepavonden. Daarvoor gingen we huis aan huis om buurtbewoners uit te nodigen rond etenstijd een kop soep te komen eten en met ons te praten over hun woonwensen. Onze boodschap was: u woont hier dus u weet ook het beste hoe we deze woningen kunnen verbeteren. Dat triggerde die bewoners. Ze waren echt verbaasd dat we nog geen plan hadden klaar liggen. Zo zijn er vier of vijf momenten geweest dat we de bewoners hebben geraadpleegd. Het hele proces was open en transparant. Toen we onze definitieve keuze voor een van de consortia gingen maken, was het juryberaad daarover ook openbaar. Dat was fantastisch. Er gebeurde echt iets, iedereen kreeg energie. Het betekende een breuk met de oude cultuur. Na dit experiment willen we deze aanpak verder doorzetten. En je ziet dat die nieuwe basishouding, de nieuwe manier van vragen, nu zijn weg vindt in de organisatie. Voettekst > Website Energiesprong > Contact

2 Voor ons is nieuw opdrachtgeverschap geen pilot. We voeren het gelijk in, Nicole van Wijk (De Alliantie). Het begon in toen we een visie ontwikkelden op de onderhoudsopgave van onze corporatie. Belangrijke punten waren: het kan slimmer door de klant er meer bij te betrekken, maar het kan ook goedkoper door goed naar de productie te kijken. En er moet meer ruimte zijn voor vernieuwing. Met deze uitgangspunten zijn we een model gaan bouwen. We hebben dus niet gekozen voor pilots, zoals veel andere corporaties. We zijn begonnen met de ontwikkeling van een samenwerkingsmodel, dat we vervolgens gaan invoeren. Voor de ontwikkeling van dat model selecteerden we twee bouwers: een senior bouwer met veel kennis van productontwikkeling en een kleinere bouwer die veel verstand heeft van procesinnovatie. Het resultaat is een praktisch samenwerkingsmodel dat de verbinding maakt tussen keuzes en maatregelen. Uitgangspunt is een zo ver mogelijk doorgevoerde standaardisatie door middel van een schema dat wij de configurator noemen (welke maatregel hoort bij welke vraag) en een menukaart met oplossingen van stabiele kwaliteit. Door opgaven slim te plannen en als een treintje achter elkaar aan te laten lopen wordt het hele proces nog effectiever. Het betekent dat wij als corporatie met twee bouwers gaan samenwerken als één bedrijf en dat brengt voor onze mensen veranderingen met zich mee. We ondersteunen ze met behulp van workshops op het gebied van open communicatie maar ook op het gebied van LEAN werken. Zelf sta ik aan het hoofd van een zogenaamde koplopersgroep van elf mensen die dit hele veranderingsproces trekt, bedenkt hoe het vorm moet krijgen in de organisatie en ook draagvlak creëert. Op dit moment implementeren we onze nieuwe aanpak in de productielijn verduurzamen en verbeteren. In januari volgt de productielijn planmatig onderhoud, in september reparatie en mutatie en in 2015 renovatie. Voor ons is het nieuwe opdrachtgeverschap dus geen pilot. We voeren het gelijk in en brengen het in de praktijk. Vroeger zeiden we Dit is goed voor je en teken bij het kruisje. Nu kan de klant zelf met ideeën komen, Wim van de Bergh (Stadlander) Het is belangrijk de markt de ruimte te bieden. Als corporatie moeten we ons willen concentreren op de sturing van het proces en op procesverbetering. Daarvoor hebben we een overall view en deskundigheid nodig. We bewegen ons dus van beheer steeds meer in de volle breedte van ontwikkeling, realisatie en exploitatie. Met het nieuwe prestatiegerichte opdrachtgeverschap kan de leverancier voor een lager bedrag meer rendement realiseren. De faalkosten die in de traditio-

3 nele situatie wel 17 tot 20% kunnen zijn, brengen we nu terug naar 4% en daar profiteert zowel de vragende als de aanbiedende kant van. Twee projecten waarvoor we deze aanpak hebben gekozen zijn: het nieuwbouwproject De Bongerd met 34 grondgebonden nultredenwoningen en Reimarkt, een project met 300 corporatiewoningen en 300 particuliere woningen. In beide gevallen gaat het om energiebesparende maatregelen gecombineerd met een nultredenoplossing zodat de woningen ook duurzaam zijn met het oog op vergrijzing. Via deze projecten kunnen medewerkers van Stadlander concreet aan de slag met vernieuwend opdrachtgeverschap en raken ze enthousiast in de praktijk in plaats van via een trainingsprogramma Het is belangrijk om van de huurder een klant te maken die wat te kiezen heeft en ook wat in te brengen. In het Klanthuis bundelen we straks alle processen en activiteiten die met mutatie en herstel te maken hebben. Die behandeling hebben we zodanig gestroomlijnd en geautomatiseerd dat er heel veel schakels tussenuit konden. Daardoor gaat het effectiever en sneller. Ook kan de klant zelf met wensen en ideeën komen. Vroeger zeiden we Klant, dit is goed voor je en teken bij het kruisje. Nu bieden we bijvoorbeeld zonnepanelen aan voor grondgebonden eengezinswoningen waar mensen zelf voor kunnen komen. In die situatie maken ze elkaar enthousiast. Vroeger hadden we dit kapot gerekend, nu koop je de oplossing gewoon in, Marcel van Bodegraven (Aardvast, Woningstichting Bergh) Sinds vier jaar werk ik vanuit Aardvast voor Woningstichting Bergh. Het is een kleine corporatie waar ongeveer 20 mensen werken met een bezit van 1500 woningen. De directeur heeft hoge ambities op het gebied van duurzaamheid. In 2010 introduceerde ik daar vernieuwend opdrachtgeverschap om duurzaamheid betaalbaar te houden. Voor de afdeling bouwen en technisch beheer was het nog best moeilijk om los te laten en op het vertrouwen in de markt te varen. Doordat er in het proces verschillende toetsingsmomenten zijn, kunnen we nog wel bijsturen. Het is geen turn-key wat we doen. Dat is prettig voor onze eigen mensen, maar ook voor de marktpartijen want die willen natuurlijk ook een tevreden opdrachtgever. Toch is er altijd de valkuil van oude werkgewoontes en methodes. Zo zie je dat onze mensen soms de neiging hebben om met oplossingen te komen. Maar we moeten alleen toetsen op prestatie. Ook de marktpartijen moeten hierin gecoacht worden. Voor het project energiesprong Montferland heeft het consortium Goldewijk samen met de corporatie ook een UAV-gc training gedaan van een paar dagdelen.

4 De verhouding met bewoners is veranderd. In het project Energiesprong Montferland hebben we de bewoners echt meegenomen in de uitvraag. De aanbiedingen die we kregen hebben we ook aan hen gepresenteerd. Voor de koopwoningen hebben we aan het begin van het proces potentiële kopers geworven en die gepolst op hun woonwensen. Naast versnelling van het proces, is het produceren van duurzame en energieneutrale woningen voor ons heel belangrijk. Als we dit op de traditionele manier hadden gedaan, dan hadden we het kapot gerekend, maar met deze nieuwe vorm van opdrachtgeverschap koop je de oplossing gewoon betaalbaar in. Dat managers een verschillende aanvliegroute kiezen is geen probleem. Zo houd je elkaar scherp, Peter van Essen (Stichting Woningbeheer Betuwe) Met SWB wilden we het projectmatig werken invoeren en rigoureus breken met oude patronen. We zaten het onszelf zo moeilijk te maken door met te veel mensen aan tafel te zitten of alles gestapeld aan te pakken. Het moest makkelijker en efficiënter kunnen en dat zijn we met ons project de Maurikse Gaarden gaan uitproberen. Het betekende vooral voor onze vastgoedbeheerders een hele omslag. Die moeten van een reactieve naar een proactieve houding en bij de een gaat dat sneller dan bij de ander. Je hebt in een organisatie ook koplopers nodig, mensen die op de juiste wijze kritische vragen stellen. De koploper onder de beheerders heb ik gevraagd om mee te doen in het project Maurikse Gaarden. Samen met deze vastgoedbeheerder en de senior woonconsulent moest ik als projectmanager werkenderwijs gaan zien hoe we het zouden aanpakken. Door in de organisatie regelmatig over dit plan te vertellen, ontstond een olievlekeffect. Mensen raakten overtuigd door de winst die we ermee konden behalen: op het gebied van bewonersparticipatie, doorlooptijd en financiën. Vanuit de pilot konden we dat steeds een beetje verder uitbouwen, in een natuurlijk proces. Dat verschillende managers binnen dezelfde corporatie daarin een andere aanvliegroute kiezen, is geen probleem. Zelf ben ik nogal van het proces en de regie maar anderen zijn weer meer van de inhoud. Met die verschillen houd je elkaar scherp. Je moet als corporatie wel blijven opletten want integrale proposities deugen niet altijd. Maurice Vincken/HEEMWonen Door te doen leer je dingen, maar een nieuw proces is lastig omdat je geen referenties hebt. Het soort renovatie zoals we in Kerkrade West hebben ge-

5 daan was met een traditionele aanbesteding heel moeilijk geweest. Dan was de reactie geweest: leuk wat je bedacht hebt, maar het gaat niet. Een marktconsultatie geeft ruimte aan alle partijen voor oplossingen. Onze prestatie-eisen en randvoorwaarden stonden op een A4 tje. De gevels moesten binnen drie dagen open- en weer dichtgemaakt zijn en het hele proces mocht niet langer dan tien dagen duren. De passiefnorm was voor ons heel belangrijk. En alles moest in bewoonde toestand gebeuren. De architect hadden we zelf al gecontracteerd zodat we volledig grip hielden op het uiterlijk. Het paste om hier iets goeds te realiseren. Je ziet dat deze buurt nu in steeds beter aanzien komt te staan. Het prestatiegericht aanbesteden kan ook voor beheer worden ingezet. In plaats van te werken in vaste onderhoudscycli kan het werk ook op elkaar worden afgestemd en geclusterd. Daardoor kom je tot een betere prestatie, ook op energiegebied. Als je bijvoorbeeld de kozijnen samen met de CV en de mechanische ventilatie vervangt, dan kun je in een keer een belangrijke stap maken zodat alles beter en zuiniger functioneert. Tot nu toe is de ervaring dat grote bouwbedrijven soms slecht luisteren en dan hun eigen concepten er tussen schuiven. Kleinere bedrijven zijn vaak beter in staat om dicht bij de vraag te blijven en goed te luisteren. Ook moet je als corporatie wel blijven opletten, want integrale proposities deugen niet altijd. Als het rammelt moet je helpen om de juiste kennis bij de aannemer te krijgen.