Samenvatting marketing channel management Inhoudsopgave

Transcriptie

1 Samenvatting marketing channel management Inhoudsopgave 1 Lecture 1: Channel design Wat is een marketing channel Structuur van de cursus Channel design Channel design: een 3-stap proces Lecture 2: Verticale integratie en contracten Hoe moet je een marketing channel coördineren Forward versus backward integration Vertical Integration Wat is de zaak tegen vertical integration? Maar waarom dan niet altijd outsourcing? Kunnen we het beste van twee werelden (markt contracten en verticale integratie) met elkaar combineren? Franchising Product/trade name franchsing Contractual terms Hybrid forms Mini case-study: Lecture 3: Partnerships Partnerships Wanneer gebruik je partnerships? Wat is partnership? Met de woorden van: Definitie van partnership Opbouwen van een partnership. Dependence (or power) symmetry helps! Trust Trust is nodig bij het opbouwen van parnerships, hoe bouw je trust op? Hoe bouw je trust op? Be procedurally fair Parnerships voor- en nadelen Parnerships: a specific case Lecture 4: Private Labels Private labels De circel van PL succes Co-opetition to arrest PL growth Reacting to discounters: Manufacturer perspective National brands at discounters

2 4.2.1 Reaction to discounters retailer perspective Lecture 5: The age of retail power: retail internationalization Why are retailers internationalizing? Vier strategische keuze voor retail internationalization Trade-offs Lecture 6: Retail Assortments Introduction to retail assortment Retail (store) assortment Dimensies van retail assortiment Importance of Assortment s and early 90s: More = Better (manufacturers) s and early 90s: More = Better (retailers) Late 90 s onwards: Less = Better Behavioral Dimensions of Assortments Attraction vs. Conversion Effect of assortment reductions Role of PL in assortiment Multi-tiered PL Strategies Context effecten: compromise and attraction effect Multi-tier PL Advertising by AH Drivers of Internet Channels Category Management: Assortment planning Optimal Assortment Successful product introductions Assortment planning Interrelationships and complexity Space Profit mapping Which items to include in the category? How much space to assign to an item? Lecture 7: Pricing and promotion decisions Strategic dimensions of pricing policies Channel pricing Prijsbeslissingen in een retail context Prijs concurrentie versus non-price concurrentie Consumer perceptions and price image Hoe percipiëren consumenten prijs? Hoe vormen consumenten een prijs imago? Prijsbeleid: HiLo versus EDLP HiLo

3 7.4.1 Implementatie en voordelen (HiLo) HiLo pricing: algemene prijs reacties Reacties op prijs promoties Promotionele decompositie Scan-back versus off-invoice promotie EDLP EDLP voordelen Risico s gerelateerd aan de snelle transities naar EDLP EDLP: waarschuwing EDFP+: Every Day Fair Pricing Plus Vergelijking tussen EDLP en HiLo

4 1 Lecture 1: Channel design 1.1 Wat is een marketing channel Marketing channel: een set organisaties die samenwerken en producten/diensten beschikbaar stellen voor de eindgebruikers (Consumenten of bedrijven, B-2-B). Het gaat hier om meerdere organisaties die samenwerken. Het is toepasbaar op Fast Moving Consumer Goods (FMCG), B-2-B, Durables, dienstverleners, consumenten. Intermediar: alles in het distibutiekanaal, behalve producent en consument. In het eerste deel van de college s gaat het over de relatie tussen manufacturer en intermediary (Marketing Channel management) en het 2 de deel over retailer en eind gebruiker (Retail Management). Waarom is marketing channel manaement relevant: 1. Marketing Channels zijn universeel: Achter elk product en service dat verkocht wordt, zit een marketing kanaal. 2. Marketing channel management is een strategic asset waarmee fabrikanten een competitief voordeel kunnen behalen, door: a. Differentiëren: Steeds moeilijker, echter is dit tegenwoordig wel steeds belangrijker. Dit komt doordat producten in toenemende mate homogeen worden. Dus moeilijker om via de producten te onderscheiden van de concurrentie. Om toch te differentiëren kun je het distributiekanaal gebruiken. b. Snellere toegang tot nieuwe markt: Bij goed draaiende distributiekanalen krijg je sneller toegang tot nieuwe markten. Zoals nieuwe landen, maar ook nieuwe segmenten. Dit is belangrijk wanneer producten steeds homogener worden, waarbij de concurrent voor wilt blijven. c. Creëren van toetreding barrières: Een goed distributiesysteem kan het voor de concurrent moeilijker maken om het systeem binnen te komen. Een nieuwe firma dient ook zijn eigen distributiekanaal op te zetten, dit kost veel tijd en energie. Wel kan hierdoor een competitief voordeel worden behaald. d. Marketing P van Plaats wordt vaak vergeten, terwijl je hierbij ook veel voordeel kunt behalen. De P staat dus voor marketing channel management. 1.2 Structuur van de cursus 1. Channel design 2. Channel coördinatie a. Verticale integratie b. Contracten c. Partnerschap 3. Retailing a. The toenemende macht van de retailers i. Private labels ii. Retail internationalisatie b. Retail assortiment c. Prijs en promotie beslissingen 1.3 Channel design Structureren van een marketing channel: Het oprichten van een nieuw marketing kanaal Het veranderen van de structuur van een bestaand marketing kanaal Wanneer is een ontwerp besluit nodig? (When is a design decision needed?) Hierbij moet je stilstaan bij de vraag; is er een aanpassing nodig? Je hoeft niet altijd je kanaal te wijzigen. Bij het oprichten van een nieuw bedrijf 4

5 Bij het ontwikkelen van een nieuw product (lijn) Bij het lanceren van een bestaand product in een nieuwe markt Bij het veranderen van een element van de marketing mix Wanneer intermediairs hun strategie veranderen Wanneer de omgeving significant verandert (recessies, wetgeving, etc.) Bij conflicten, verlies van macht, communicatie problemen, Channel design: een 3-stap proces Voorbeelden Iphone en Barbie Case. 1. Segmentatie: segmenteren van de eindgebruikers 2. Positionering: het ontwikkelen van een kanaal voor ieder segment 3. Targeting : het linken van segmenten aan kanalen Stap 1: segmentatie Het opsplitsen van de eindgebruiker in homogene groepen op basis van gewenste service outputs = hoe wil de eindgebruiker zijn product aanschaffen? Hierbij kijk je naar kwantiteit, assortiment, punt in de tijd en de locatie. Je segmenteert niet op basis van het type product dat consumenten willen aanschaffen, maar kijkt naar de manier waarop consumenten het product willen aanschaffen Stap 2: positionering Is het ontwikkelen van de optimale marketing channel voor ieder markt segment. Optimaal = vanuit het perspectief van de eindgebruikers. Type van intermediairies: Agent: een agent wordt geen eigenaar van de goederen. Hij verdeeld enkel de goederen van de producent. Dit betekent dat hij ook niet de risico s neemt. Dus hij blijft nooit met de overschotten zitten. Een agent kan meerdere producenten vertegenwoordigen. Wholesalers en distributors/retailers: wholesalers en distributors/retailers worden wel eigenaar van de goederen. Zij dragen dus een klein deel van het risico. Consumenten vragen naar bredere assortimenten echter er kunnen spanningen ontstaan bij intermediaire. Let op: hier kan een kanaal conflict ontstaan. Je kan dus vragen om exclusief verdeeld te worden, echter dit is niet voor alle product categorieën van toepassing. Er zijn 3 grote positionering beslissingen die je moet maken: 1. Channel length: lengte van het kanaal 2. Distribution Intensity: intensiteit van de distributie 3. Number of Channels: aantal channels Positionering beslissing 1: Channel length 5

6 Ga je voor een direct/indirect kanaal? Hierbij ga je dus direct van fabrikant naar consument of van fabrikant, naar een retailer, naar een consument, zoals bijvoorbeeld Apple consument of Apple best buy consument. Een indirect kanaal vervult 4 belangrijke functies: Reduceert contacten (Cost Reduction): Als alle consumenten contact op zouden nemen met de aanbieders, dan zouden er 16 contactlijnen zijn. Wanneer je gebruik maakt van indirect kanaal, zijn er nog maar 4 contactlijnen over. Routinization (Cost Reduction): Bij directe contacten: De aankoop transacties zijn geen routine voor de eindgebruiker. Elke link vereist onderhandeling en is dus duurder voor de fabrikant. Bijvoorbeeld Apple Consument. Indirecte contacten: Aankoop transacties zijn routine voor de intermediary en dus goedkoper voor de fabrikant. Bijvoorbeeld Apple Best Buy Consument. Eliminating discrepancies (aanschaffing discrepantie) (Value creation): o Kwantiteit discrepantie: Pallets kunnen worden verscheept naar intermediairs en intermediairs gaan ze weer verder opbreken. Elke volgende schakel zal de oorspronkelijke hoeveelheid verkleinen. Er worden dus lagere kwantiteiten beschikbaar. o Assortiment discrepantie: zorgen ervoor om complementaire producten samen in een assortiment aan te bieden. Zo wordt winkelen gemakkelijker. Hierbij wordt het assortiment aangepast op de behoeften van de markt/segmenten. o Tijd discrepantie: door intermediairs worden leveringstijden korter. Dit komt doordat er voorraden aangehouden worden. Dit kost voor producenten te veel geld. o Plaats discrepantie: je wilt als consument op een gemakkelijke plek je boodschappen kunnen doen. Dus producten worden dichter bij consumenten aangeboden em zijn dus beschikbaar op een bereikbare locatie. Reducing uncertainty (Value creation): o Voor de eindgebruiker: je kunt als eindgebruiker niet overal de kwaliteit van inschattten. De naam / imago van de intermediair kan helpen een inschatting te maken van de kwaliteit van het product. o Voor de fabrikant: de fabrikant kan het naam/imago van de intermediair gebruiken om de eindgebruiker te identificeren die bij een bepaalde winkel shopt. Om zo de onzekerheid, over de juiste eindgebruiker te bereiken, te verminderen. Indirecte kanalen bestaan kortom dus voor het reduceren van de kosten en het creëren van waarde. Optimale channel lengte, langer of korter: Er is een hele set vuistregels en deze zijn niet altijd consistent met elkaar! Kijk naar de meerderheid en kijk wat zij jou samen adviseren om te doen. Wanneer je maar naar één vuistregel kijkt en op basis daarvan je beslissing neemt, kan dit net de onjuiste zijn. Optimaliseren van de channel lente hangt af van product karakteristieken: Technologische complexiteit: Hoge complexiteit -> Kort kanaal, om zo beter customer service te bieden. Producenten vinden het belangrijk dat eindgebruikers goed zijn geïnformeerd. Dus producten worden niet op basis van impulsen aangekocht. De verschillende 6

7 partijen zijn niet goed onder controle te houden, waardoor je dus beter met een korter kanaal kan gebruiker zodat je service kan verzekeren. Unit value: Lagere unit value -> Langer kanaal, om zo de distributiekosten met (vele) andere fabrikanten te delen, omdat lagere unit value zorgt voor een lagere marge om de kosten te dekken. Bijvoorbeeld FMCG, deze distributiekosten wil je delen. Dit komt omdat de distributie meer kost dan dat het product zelf waard is. Bij grotere eenheidswaarden dan kan het omgekeerd zijn, omdat de distributiekosten lager zijn dan de waarden van het product. Fase in de PLC: Eerdere fase in de PLC -> korter kanaal, omdat nieuwe producten veel agressieve promotionele support nodig hebben om vraag te creëren. Bij teveel schakels is dit niet meer goed te controleren. Mate van customization: Hogere mate van customization -> Korter kanaal, omdat het aantal contacten niet gereduceerd kan worden. Vaak een direct kanaal. Je hebt geen kostenvoordeel van intermediairs. Gewicht/volume: Hogere gewicht/volume -> korter kanaal, omdat er hoge transportkosten zijn en zo min mogelijke wilt verschepen van producten. Bederfelijkheid: Hogere versheid -> Langer kanaal!, om zo de bezorgingtijd te verminderen. Dit komt omdat een lang kanaal veel sneller is dan een kort kanaal. Dus de langste kanalen die er zijn, zijn voor de producten die snel bederven. Optimaliseren van de channel length hangt af van marktkarakteristieken: Afstand fabrikant-markt: Grotere afstand van fabrikant tot de markt -> Langer kanaal, om zo de hoge transportkosten met (vele) andere fabrikanten te delen. Aantal potentiele consumenten: Grote hoeveelheid potentiële consumenten -> Langer kanaal, kosten verlagen door het aantal contacten te verlagen. Je kan meer profiteren van kostenvoordeel om contactlijnen te reduceren. Koopgewoonten: o o o o Hoe: in een kleine kwaniteit = langer kanaal Wanneer: seizoensmatig = langer kanaal. Productie kan je stabiel houden, maar de voorraden die je aanlegt worden gestockeerd door intermediairs. B-2-B omwille van technologische complexiteit en daarnaast beslissing door comité van personen. Waar: thuis = korter kanaal Wie: consumenten en bedrijven = voor consumenten een langer kanaal en voor bedrijven een korter kanaal Positionering beslissing 2: distributie intensiteit Hoeveel distibuteurs zet je binnen elke laag? (Exlusief, selectief, intensief) Exlusief: 1 distributeur binnen een bepaald verkoopsgebied (Bv. Regio Tilburg of wat Appel in het begin gedaan heeft: alleen T-mobile verkoopt de IPhone). Nadeel: je bereikt de markt minder goed. Dus je maakt het moeilijker voor consumenten om tegen jou product aan te botsen in de winkel. Voordeel: distributeurs zijn gemotiveerder om het merk te ondersteunen. Selectief: een paar distributeurs per verkoopsgebied (wat Apple nu doet met de IPhones. Dus over gestapt van exclusief naar selectief). Nadeel: je bereikt de markt minder goed. Dus je maakt het moeilijker voor consumenten om tegen jou product aan te botsen in de winkel. Voordeel: distributeurs zijn gemotiveerder om de brand te ondersteunen. Intensief: Zoveel mogelijk distributeurs per verkoopgebied. Marktbereik is zeer groot, echter nadeel is dat de distributeurs iets minder gemotiveerd zullen zijn om jou product sterk te ondersteunen. Dit komt door de vele concurrentie, waarbij de prijzen onder druk komen te staan. Dus ze houden er minder voorraad van aan, minder mooie positie in het schap, minder specifiek advies (minder sterk ondersteunen). Optimaliseren van de distributie intensiteit hangt af van de productkarakteristieken: (zijn weer vuistregels) 7

8 Intensive distribution for convenience goods: Het grote marktbereik werkt zwaarder door dan motivatie distributeurs. Selective distribution for shopping goods: (je wilt eerst vergelijken voor je beslissing neemt, bijvoorbeeld meubelen): distributeurs zijn meer gemotiveerd om jou merk te pushen. Exclusive distribution for specialty goods: (special auto merken) Waarom zijn niet alle convenience goods intensief gedistribueerd? Wanneer je het product heel erg wil positioneren op kwaliteit, ook al heb je een convenience good, dan kun je toch beter voor selectieve distributie gaan. In ieder geval een minder intensieve distributie. Hierbij focus je op een kleine groep consumenten (niche target group). Bijvoorbeeld speciale shampoo voor krulhaar Positionering beslissing 3: number of channels Multiple channels: marktdekking is hoog, maar distributeurs kunnen motivatie verliezen. Ze kunnen het merk uit de schappen hallen of minder ondersteunen. Single channel: distributeurs zijn meer gemotiveerd om het merk te ondersteunen, echter verlies van verkopen. De delen van de potentiële markt die bereikt worden zijn misschien te klein en kunnen veel groter zijn. Optimaal aantal channels hangt af van: (vuistregels) Fragmented markets -> Meer kanalen Differentiated products -> Meer kanalen Let op: een channel per marktsegment kan leiden tot freeriding : Twee aanbieders/distributeurs in een markt: veel info/after sales services ten opzichte van weinig info/weinig after sales. Dus consumenten gaan naar kanaal twee (in afbeelding) voor informatie en gaan daarna naar de discounter voor de lagere prijs aankoop. Dit kan je voorkomen door differentiatie producten aan te bieden per kanaal. Anders maakt het ene kanaal de kosten en maakt het andere kanaal er gebruik van. Dit is ook aangetoond in de case van Barbie. Alle mogelijke positieve dingen opgesomd aan de linkerkant, rechterkant zijn negatieve dingen die kunnen voorkomen. Kijk hier voor jou context welke elementen spelen. Dit is gespecificeerd voor vraag kant en aanbod kant. Zorgt het toevoegen van een channel voor een verhoogde performance? Demand side Performance increase Toename vraag: Market expansion Brand switching Relationship deepening Hogere prijzen Performance decrease Afname vraag: Kanibalisatie Merk switching naar concurrenten Lagere prijzen Supply side Lage fysieke distrubutie kosten Lagere (ex-ante) transactie kosten Hogere fysieke distributie kosten Hogere (ex-post) transactie kosten Alle mogelijke positieve dingen opgesomd, echter rechter kant zijn negatieve dingen die kunnen voorkomen. Kijk hier voor jou context welke elementen spelen. Dit is gespecificeerd voor vraag kant en aanbod kant 8

9 Demand side Supply side Demand side Supply side Performance increase Toename vraag: Market expansion: extra verkopen uit het aanboren van nieuwe segmenten. Bijvoorbeeld het opzetten van een nieuw online kanaal bij Estee Lauder. Brand switching: consumenten van concurrenten komen switchen naar jou merk Relationship deepening: verkoop meer aan bestaande consumenten. Bijvoorbeeld het online kanaal voor de verkoop van boeken. Mensen die op internet gingen kijken kochten uiteindelijk meer boeken dan in het bestaande kanaal. Hogere prijzen: door het niewe kanaal kunnen hogere prijzen gevraagd worden. Dus doordat het product gemakkelijker wordt aangeboden zijn mensen bereid er meer voor te betalen. Lagere fysieke distributie kosten: bijvoorbeeld door online kanalen. Er zijn minder voorraadkosten 50-90% minder voor ontastbare goederen en 25% minder voor tastbare goederen. Lagere (ex-ante) transactie kosten: bijvoorbeeld door online kanalen. Verlagen commissie kosten door disintermediation. Performance decrease Afname vraag: Kannibalisatie: soms verschuiven je verkopen van het ene kanaal naar het andere kanaal. Netto gezien blijf je op hetzelfde uitkomen, echter soms kan het zelf zijn dat je verkopen letterlijk verminderen. Dit kan komen door de tussenliggende partijen (intermediair). Het wordt voor hen moeilijker om hetzelfde verkoopniveau te blijven handhaven, waardoor ze jou product minder kunnen gaan ondersteunen. Merk wisselen naar concurrent: lagere verkopen door minder ondersteuning van intermediair kan leiden tot merk wisselingen. Lagere prijzen: interese prijsconcurrentie door verhogen aantal kanalen. Hogere fysieke distributiekosten: er zijn naast extra start kosten ook hogere promotiekosten voor het bekendmaken van het kanaal. Hogere (ex-post) transactie kosten: distributeurs raken over hun toeren wanneer je nog een extra kanaal gaat gebeuren, waardoor je ze vaker moet gaan controleren en monitoren Stap 3: targeting Je moet gaan beslissen op basis van een kosten-baten analyse op welke segmenten je gaat richten. Vooraf is er nog geen rekening gehouden met kosten. 9

10 2 Lecture 2: Verticale integratie en contracten 2.1 Hoe moet je een marketing channel coördineren Verticale integratie (VI) is het tegenovergestelde van outsourcing. Outsourcing betekent dat je een derde partij mee laat helpen met de distributie. Het is nog steeds een erg breed concept met daarin vele type relaties. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen drie vormen: Market contract: hoeveel / voor welke prijs, alleen de basis dingen. Deze zijn typisch één op één en zijn een half jaar van lengte. LT Contact: Lange termijn contract. Deze bevatten specifieke clausules tussen distributeur en fabrikant. Partnership: niet op een contract gebouwd, maar op vertrouwen. Contracten zijn vaak minimaal. (College 3) buy make Outsourcing Vertical intergration How does the work get done? A third party does it You do it The costs Their people Their money Their risk Their responsibility Your people Your money Your risk Your responsibility The benefits Their gain or loss Your gain or loss Forward versus backward integration Forward: fabrikant naar resellers. Bijvoorbeeld Coca Cola en forward integration met een flessen maker. Backward: resellers naar fabrikant. Bijvoorbeeld wanneer de reseller de fabrikant (manufacturer) functie vervult. Hierbij kun je denken aan de koffie van de Aldi, welke backward is geïntegreerd. In dit vak wordt gekeken vanuit de fabrikant, waardoor we verder ingaan op forward integration. 2.2 Vertical Integration Is moeilijk om succesvol te implementeren Is moeilijk om terug te draaien. Vaak zit je er een tijd aan vast Heeft serieuze financiële consequenties Wat is de zaak tegen vertical integration? De standaard optie = outsourcing. Dit met name als je geen informatie hebt, dan is outsourcing een beter idee dan vertical integration. Motivatie: een derde partij heeft sterkere stimulansen om te presteren. (wil winst maken en is vaak relatief gemakkelijk te vervangen). Eigen mensen zijn ook gemotiveerd, omdat zij moeten werken voor hun salaris, echter wanneer iemand werkt voor zijn eigen winst, gaan ze vaak verder. Servival of economically fittest: degene die er nog steeds zijn, hebben vaak een langere tijd overleefd. Specialisation: een derde partij/bedrijf kan zich volledig focussen op een bepaald ding. All they do is distributing. Economies of scale: deze distributeurs zullen ook aan andere bedrijven leveren. Hierdoor kan je producten delen. Heavier market coverage: kunnen grote en erg kleine consumenten bereiken. 10

11 Outsourcing is typisch efficiënter dan VI omdat er voordeel wordt behaald door concurrentie. In contrast, VI verminderd marketingwerking (excludes market forces) Maar waarom dan niet altijd outsourcing? Bv. Zara is erg snel in het vernieuwen van de kleding in de winkel. Ze investeren minder in advertenties, maar meer in locaties en panden. Zij bieden iedere twee weken een nieuwe collectie aan, waarbij de tijd tussen het ontwerpen en verkopen van de producten maar 15 dagen zijn. De collectie wordt levens aangepast aan iedere lokale winkel. Typische geintegreerde bedrijven bezitten 100% van de winkels waar zij verkopen en nemen een aanzienlijk deel van de fabrikage voor eigen rekening. Drie voorwaarden voor vertical integration, namelijk relationship-specific investments, external uncertainty en internal uncertainty. Samen leiden ze mogelijk op basis van de transaction cost theory tot market failure: Relationship-specific investments: Reseller heeft te maken met investeringen die zijn afgestemd op een bepaalde fabrikant en kunnen niet gemakkelijk worden heringedeeld buiten de relatie. Vijf grote type: Voor Zara: 1. Site specificity: wanneer een reseller investeert in een locatie die is gecustomized voor een specifieke reseller. Bv. Dicht bij een fabrikant en ver weg van andere fabrikanten. 2. Physical asset specificity: reseller investeert in bv. Machines, apparatuur, computer systemen die moeilijk te verplaatsen/herschikken zijn naar een andere relatie. 3. Dedicated asset specificity: uitbreiding van de distributie alleen voor een specifieke fabrikant en dat op zichzelf is overcapaciteit. 4. Human asset specificity: reseller investeert in kennis, wat niet makkelijk overgeplaatst kan worden naar andere relaties (dit is niet gelijk aan industriële kennis in het algemeen). 5. Goodwill asset specificity: merkwaarde dat grotendeels is gecreëerd door de resellers. (dit betekent niet dat merkwaarde onafhankelijk is van resellers-acties, macht van fabrikanten over de reseller) 1. Site specificity: exclusive locaties in de meest dure straten 2. Goodwill asset specificity: het opbouwen van merkwaarden door de reseller, in plaats van advertenties 3. Zijn er aanzienlijke relationship-specific investeringen aanwezig? Ja = Verticale integratie (andere oplossingen voor dit probleem zijn LT contracten en partnership, komt later terug), omdat resellers niet gemakkelijk vervangen kunnen worden in de aanwezigheid van aanzienlijke relationship-specific investeringen. Tevens kunnen resellers zich opportunistisch gaan gedragen (slechter presteren, hogere compentatie vragen voor de zelfde prestaties, bedriegen, freeride). Ook VI, omdat werknemers beter kunnen worden gecontroleerd en in bedwang worden gehouden dan bij aparte resellers. External uncertainty: een omgeving die moeilijk voorspelbaar is. Twee typen externe onzekerheid: 1. Onzekerheid over vraag (demand uncertainty): is het moeilijk om de vraag/sales te voorspellen? Ja-> VI, omdat het moeilijk is om alles specifiek en in detail, in het contract vast te laten leggen. 2. Technologische onzekerheid (technological ucertainty): is het moeilijk om de technologische veranderingen te voorspellen? Ja -> markt contracten, omdat je zo flexibel bent. Wanneer je dan VI doet en de technologie veranderd, dan zit je vaak vast aan een verouderde technologie en dan is het moeilijk te switchen. Voor Zara: 11

12 1. Technological uncertainty: niet van toepassing. 2. Demand uncertainty: Mode verandert snel. Zara heeft korte tijd periodes, daarom moeten zij snel (binnen een paar weken) kleding in de winkels kunnen krijgen. (vertical integration) Internal uncertainty: onzekerheid over de prestaties van de resellers, wat komt doordat er geen of slechte prestatiemetingen zijn. Er bestaan geen benckmarks, bijvoorbeeld voor nieuwe producten en daarnaast zijn de performance maatstaven vaak niet up-to-date. Hierdoor heb je bijvoorbeeld geen idee wat de omzet kan zijn voor een nieuw product. Kun je de resellers prestaties gemakkelijk en accuraat evalueren? Nee? -> maak dan gebruik van VI, wanneer je geen performance of output kan meten, dan moet je de input (=effort) monitoren. Dit kan je enkel doen voor je eigen werknemers. Vertical integration VI voordelen: VI Nadelen: Elimineert de problemen met de relationship-specific investeringen. Maakt het gemakkelijker/overzichtelijker om met vraagonzekerheid om te gaan. Verkleint interne onzekerheid Hoge kosten: VI is niet altijd mogelijk/efficiënt Niet flexibel in het geval van technologische onzekerheid De markt werking wordt verkleint of verdwijnt: het is moeilijker om werknemers te motiveren dan het motiveren van onafhankelijke resellers Kunnen we het beste van twee werelden (markt contracten en verticale integratie) met elkaar combineren? Hybrid Forms: Omdat er een GAP zit tussen de voor- en nadelen, zijn bedrijven opzoek naar oplossingen die tussenin liggen. Ook wel hybrid forms genoemd. Hierin zijn twee strategische keuzes mogelijk, namelijk; lange termijn contracten en partnerships Lange termijn contracten Je gebruik lange termijn contracten bij relatie-specifieke investeringen. Dit omdat lange termijn contracten in staat zijn het opportunistische gedrag te reduceren, door: Toestemming van de rechter. Afspraken staan zwart op wit. Indien reseller afspraken niet na komt kan een bedrijf naar de rechter toestappen. Zelfselectie: resellers die niet kunnen voldoen aan een contract, zullen ook niet tekenen. Inhoud van een lange termijn contract: Obligation of every party: o Resellers: turnover objectives, what service to provide, what information to share o Manufacturer: providing know-how, training, how to handle defect products Contract termination: Duration, Terms of notice, compensatory damages How to solve conflicts Vertical agreements (restraints/beperkingen): vertical: dealing with a channel, agreements: restraints that are imposed to one another Territorial restrictions Fabrikanten limiteren het aantal resellers per sales area. 12

13 Dit kun je niet gebruiken bij intensieve distributie. Het doel van terrirotial restrictions is het maximaliseren van marktdekking. Het nadeel hierbij is dat er meer intra-brand competition ontstaan. Dit doordat de prijzen worden verlaagd, er meer free-rising ontstaat en distrubueurs mogelijk minder service leveren. Territorial restriction kun je wel gebruiken bij selectieve en exclusieve distributie. Het doel hierbij is het reduceren van intra-brand competition door middle van value-based-pricing. Daarnaast wil je freeriding verminderen. Echter door te werken op basis van value-based-pricing wordt de marktdekking wel verkleind, wat tevens een nadeel is. Soorten territorial restrictions: Verbod om buiten het toegewezen gebied te verkopen: absolute opsluiting van de resellers sales. Vaak gebeurt dit in combinatie met exclusieve verkopen, zie later. Toelating tot buiten het toegewezen gebied te verkopen: o Gebied van primaire verantwoordelijkheid: reseller moet een bepaald gekwantificeerd prestatielevel realiseren o Profit pass-over: Reseller van territorium A die verkoopt aan een eindgebruiker in territorium B moet de reseller in territorium B een compensatie geven o Location clause: locatie specificaties voor het bedrijf van de reseller Resale restriction Fabrikant stelt grenzen aan wie de reseller de producten mag verkopen. Voorbeeld 1: Het toewijzen van de eindgebruikers met verschillende behoeften voor service output, aan de resellers met verschillende vaardigheden. Voorbeeld 2: House accounts (huisrekening), Eindgebruikers waaraan de fabrikant rechtstreeks levert, bijvoorbeeld hoog gewaardeerde eindgebruikers, eindgebruikers die veel technische ondersteuning nodig hebben, eindgebruikers die er op staan dat ze verkopen direct en rechtstreeks aangeboden krijgen. Voorbeeld 3: verkom dat je in de grijze markt komt (Gray markets) Grijze markt: wanneer een geautoriseerde verkoper de producten verkoopt aan een niet geautoriseerde verkoper, die op zijn beurt weer de producten verkoopt aan de eindgebruiker (is legaal). De producten worden verkocht, maar niet op de manier waarop de fabrikant dat wil. Dit kun je verkomen door een contract op te stellen waarin duidelijke voorwaarde staan. Erg moeilijk omdat je heel duidelijk moet zijn in wat dan precies wel en niet mag. (zie sheet 33 en 34). Men kan full-time managers inzetten om grijze markten op te sporen. Reden voor geautoriseerde bedrijven om grijze markten op te gaan is het profiteren van verschillende wisselkoersen, prijzen, voordelen bij investeringen, grote hoeveelheden inkopen om functional discounts te genereren. Doel van resale restrictions: het reduceren van intra-brand competition en limit free-riding Resale price maintenance restrictions (RPM) Minimum RPM= minimale prijs waaronder een reseller de producten niet mag verkopen. Doel: Reduceren intra-brand competition (ook het geval bij intensieve distributie) en limit free-riding Maximum RPM= maximale prijs waarboven een reseller de producten niet mag verkopen. Doel: voorkomen dat resellers met een locale monopoly de prijzen kunnen verhogen. Wanneer de prijzen te hoog worden heb je vaak te maken met exclusieve distributie Product restrictions Exclusive dealing: reseller mag geen competitieve merken verkopen. Doel: Reduceren Inter-brand competition (competitie tussen verschillende merken) Het behouden van meer reseller support voor een merk (een reseller hoeft dan niet zijn aandacht te verspreiden) 13

14 Het creëren van toetreding barrieres (concurrentie kunnen niet via die ene reseller hun producten verkopen) Stimuleren van de reseller om relatie specifieke investeringen te maken (omdat de reseller weet welk merk hij wil uitdragen meer investeren) Limit free-riding (reseller gebruikt de brand als loss-leader) Tying: een extra product dat vast zit aan het gewenste product. De reseller wordt verplicht het extra product te kopen dat hij in eerste instantie niet wilde kopen of dat hij ergens anders wilde kopen. Doel: Linken van de vraag van producten (microsoft windows 95 internet explorer) Linken producten met lage en hoge marges (scheerapparaat lage marge, scheermesjes hoge marges) Zorgen voor een succesvolle werking van een product (machine service contract) Designated product policies= verschillende resellers krijgen verschillende producten. Doel: Reduceren intra-brand competition Limit free-riding Het waarborgen van de exclusieve reputatie van de fabrikant terwijl de marktdekking wel wordt vergroot. Welke restricties zijn legaal? Je hoeft de regels niet te kennen, maar je moet de principes begrijpen en eventueel kunnen toepassen. De consument staat altijd centraal. Zijn deze restrictions legaal? competition: legaal Wordt gecontroleerd door antitrustinstitutions Key point: wat is de impact op de concurrentie? o Verminderen van intra-brand competition: illegaal o Constant/vergroten inter-brand 2.3 Franchising In de voorgaande sheets spraken we over een kanaal van manufacturer reseller end user. Nu gaan we het hebben over franchisor franchisee end user. De coordinatie tusen franchisor en franchisee kan plaatsvinden door middel van lange termijn contracten Product/trade name franchsing = Authorized resellers, bijvoorbeeld Coca Cola flessen. Het business format van franshising is de licentie om een business format uit te buiten in een specifieke marktomgeving. Bijvoorbeeld McDonalds en KFC Contractual terms De franchisor ontvangt: Lump-sum entry fee Royalty fee: een percentage van de omzet van de franchisee Exclusive dealing Beloften van de franchisee om zich te houden aan de regels 14

15 De franchisee ontvangt: Het recht om een business uit te buiten met het gebruik van de merknaam van de franchisor Een start-up pakket van initiële service (winkel locatie, winkel design/layout, financierings advies, management training en werknemer training) Voortdurende ondersteuning (marktonderzoek, nationale advertenties, promotie materialen, auditing en record keeping, slaris administratie en fiscaal advies) Franchisee wordt in de gaten gehouden door franchisor om free-riding te voorkomen Waarom wordt je franchisor? 1. Raise financial capital fast 2. Raise managerial capital fast 3. Lower monitoring costs: franchisee is a motivated entrepreneur (heeft zijn eigen kapitaal geinvesteerd en wil winst maken) 4. Specialization: franchisor -> tasks subject to economies of scale: a. Purchasing b. National advertising c. Product development d. Market research Franchisee -> Local activities : local price setting. Waarom wordt je franchisee? Profiteren van: 1. Established brand equity and build a clientele quickly 2. Economies of scale (bv. In purchasing) 3. Professional support in terms of logistics and marketing 4. Less risky access to entrepreneurship Mogelijke nadelen: Restriction of freedom: o Franchisee: cannot react to every change in the market as he would like to o Franchisor: can no longer take decisions autonomously Power: o Franchisees may become very powerful (bv. Franchising union Albert Heijn) Unwanted transfer of knowledge: o Franchisee becomes a member of another franchising chain/starts his own business. Dus kennis gebruiken en leren bij een franchisor. Conficting objectives: o Franchisor: turnover maximalization o Franchisee: profit maximalization Hybrid forms Een merk hoeft niet altijd helemaal een franchisor te zijn maar kan ook een combi zijn. Zo heeft Bakkerij Bart een compleet franchise systeem, Trendhopper bijna helemaal en de AH heeft franchise winkels maar ook verticale integratie. Het voordeel van het combineren van franchsing en verticale intergratie (bedrijf is eigenaar van de outlet) is: 15

16 Benchmarkting perfomance: je kunt de prestaties van de VI en franchisee vergelijken Mutual learning: ontwikkelingen / ideeën van franchisee kunnen uitgeprobeerd worden in de VI outlets, zodat de franchisee geen risico loopt Stap 1: set up company-owned outlets -> finetune your concept Stap 2: Franchising -> snel groeien 2.4 Mini case-study: This article appeared a couple of years ago in the San Francisco Chronicle: San Francisco based giant Levi Strauss & Co yesterday said that it is building a $20 million roduction and distribution center near the Polish capital of Warsaw. Levi s is also planning up to 30 retail stores in Poland creating a wholly owned retail channel for its products in the Eastern European country Levi s planned retail stores will be modelled after the 250 Levi s Only stores now operating in Europe, where its blue jeans typically sell at premium prices of $60 or more. a. Discuss the advantages and disadvantages of this channel choice on the basis of transaction cost theory. Relaitionship specific investments: site specificity, the distribution center is located near to the manufacturer. Because of that, the distributer might be able to misuse their position. In order to avoid this you van vertically integrate. Physical asset specificity: it is not just the location, but they also might be using specific equipment which can only be used for Levi s. In this case there is little evidence for this though. Goodwill asset specificity: they create brand-equity through there own stores. So you would rather own them yourself. External uncertainty: Volume uncertainty: we are dealing with a new market for Levi s. New markets always contain more volume uncertainty. So there is demand uncertainty. Internal uncertainty: It is a new market so you have no benchmarks. Poland is new, so they have no idea what are high sales and what are low sales. So it is very hard to evaluate distributors. So there is allot internal uncertainty. Because of these reasons, vertical integration could be a good idea. Disadvantages: it is difficult to reverse, it is very costly, it is difficult to motivate employees In the case studies there is always an amount of subjectivity. When she is correcting the exams, she is also taking the subjectivity into account. The motivation is the most important part. If you build up a good case, she will be satisfied. It is the motivation that counts. b. Levi s chooses selective distribution. Is this a sensible choice? Motivate why (not)? Selective distribution: for shopping goods. These jeans (Levi s) are shopping goods. Also when your product is positioned on quality selective distribution is a good idea. Levi s says something about premium price, which fits quality and so selective distribution. Also when you focus on a niche market, selective distribution is a good way. The case-study gives no real prove for this. 16

17 3 Lecture 3: Partnerships Interim solution: Hybrid forms Market Hybrid forms Vertical integration, voor Hybrid forms bestaan twee strategische keuzes, namelijk lange termijn contracten (besproken in lecture 2) en partnerships. 3.1 Partnerships Wanneer gebruik je partnerships? Wordt met name gebruikt bij relationship-specific investments. Onder onzekerheid (Intern of extern) komen er meer conflicten voor. Dit werkt helemaal niet in combinatie met parnerships Wat is partnership? Met de woorden van: De fabrikant: De reseller: De verwachting op een lange samenwerking (business) met de reseller over een lange tijd We investeren veel tijd in de reseller s personeel om problemen en verkeerde opvattingen op te lossen. We zijn niet constant opzoek naar andere resellers, om de huidige reseller te vervangen. We verdedigen de fabrikant wanneer andere hem bekritiseren We voelen ons sterk verbonden met deze fabrikant We gaan niet weg bij deze fabrikant, zelfs als een andere fabrikant ons een beter voorstel doet Definitie van partnership Partnership= 1) A committed relationship: Stable: partners wish to pursue the relationship for an indefinite period of time. Partners are willing to make sacrifices in order to sustain the relationship. 2) That is advantageous for both parties Voorbeelden: - P&G ging zelf bijbestellen in plaats van wanneer Walmart aangaf dat producten op waren. Zo houdt P&G zelf stock bij. Walmart betaalt aan P&G nadat producten zijn verkocht aan de consument. Zo hebben zij krediet gekregen (uitstel van betaling), waar gigantische bedragen aan rente op kan worden behaald. - In Nederland bijvoorbeeld AH en Heineken. Dus Heineken bestelt bij zichzelf, zodat AH altijd voorzien is van Heineken producten Opbouwen van een partnership. Dependence (or power) symmetry helps! Wanneer is een reseller (R) afhankelijk van heen fabrikant (M)? Wanneer R veel winst/sales heeft van de relatie met M EN wanneer R weinig alternatieven heeft om deze winsten/sales ergens anders vandaan te halen Wat is power? M s (fabrikant) power over R (reseller): De mogelijkheid* van M om controle of invloed uit te oefenen op R s gedrag. 17

18 De mogelijkheid* van M om R iets te laten doen wat R normaal gesproken niet zou hebben gedaan. *mogelijkheid: als je power hebt is niet gelijk aan het gebruiken van power Power=1/dependence (M s power over R = R s dependence on M) Five sources of manufacturer power: 1. Reward power: alle grote ondernemingen kunnen op een geloofwaardige manier zeggen dat wanneer je dit doet, dan stellen wij deze beloning beschikbaar. R s perception that M can grant rewards to R, if R agrees to M s demand. (Present in: large companies with dominant market positions) 2. Coercive power: (dwang macht) perceptie van reseller dat fabrikant hem sancties kan opleggen. Alle grote ondernemingen met groot marktaandeel kunnen dit geloofwaardig uitvoeren. R s perception that M can sanction R if R does not agree to M s demands. (Present in: large companies with dominant market positions) 3. Expert power: Komt vooral terug in franchise systemen. R s perception that M has useful expertise and capabilities that R does not have. (Present in: almost every distribution channel, but predominantly in franchise channels) 4. Legitimate power: Komt terug in contractuele kanalen. R s perception that it has agree to M s demands because that s the way it s supposed to be. (Present in: contractual channels. E.g. franchise channels) 5. Referent power: perceptie reseller dat hij graag wil linken met identiteit van de fabrikant. Komt vooral voor bij prestigieuze bedrijven. R s perception of M as a company with which R wants to identify. (Present in: manufacturesrs of prestigious brands) Dependence and power are two-sided: R can be dependent on M (hence, M has power over R) but M can also (at the same time) be dependent on R (hence, R has power over M). Ze zijn dus afhankelijk van elkaar. When is M dependent on R? When M earns a lot of profits/sales from the relationship with R AND when M has few alternatives to make those profits/sales elsewhere (e.g., relationshipspecific investments) DEPENDENCE (OR POWER) STRUCTURE Hostage-taker: niet afhankelijk van je partner, maar partner wel van jou. Hostage: heel afhankelijk van je partner. Wat kan je dan doen?: o Vergroot het aantal alternatieve partners. o Stel misschien iets minder hoge eisen o Vorm een coalitie: val de hostage-taker aan o Stop: stap uit de situatie. Je gaat hierbij van de cel hostage naar apathy. Wat nu? Wanneer je afhankelijkheid gaat verlagen beland je in de cel van apathy. Daar bestaat totaal geen afhankelijkheid en is er geen echte relatie met weinig initiatief. 18

19 Apathy: relatie werken het slechtste en maken het minste winst. Hier is geen van de twee belangrijk voor elkaar. Het is beter om naar de cel ideal te gaan door het moeilijker voor andere partijen te maken om jou te vervangen. Ideal: je gaat ervoor zorgen dat afhankelijkheid van andere partij ten opzichte van jou verhoogt. Dit kan door zelf te gaan groeien, eigen brand equity uitbouwen, meer relatiespecifieke investeringen doen, zo wordt je specialer voor de andere partij Are parnerships out of the question when power is highly asymmetric and high mutual dependence is unattainble? Nee! Dus kunnen fabrikanten met een hoge power geen partnerships opbouwen? Jawel. Kunnen hoge afhankelijke fabrikanten geen partnerships opbouwen? Jawel. Dependence (or power) asymmetry is not a problem as long as trust is present. (E.g. Walmart over suppliers of which 470 are partners) Walmart is zo groot, dat verkoopvolume moeilijk ergens anders is te behalen. Is Walmart afhankelijk van P&G? Ja! Percentage van verkopen realiseren ze door producten van P&G. P&G heeft hele sterke merken, consumenten willen die merken, en zullen gefrustreerd raken wanneer ze producten niet meer in de winkel zien staan. 3.2 Trust To be an effective competitor (in the global economy) requires one to be a trusted cooperator. (McKinsey & Co) Competing with Japanese automakers requires relationships with suppliers in which there s a spirit of trust. (Ford Motor Company) The quality of the relationship between a company and its dealers is much more important than the contractual agreements or the techniques and tactics that make the relationship work on the surface. What matters is mutual trust. (Caterpillar) Trust means you have a working relationship with your trading partner, where you have confidence that they will use information that is given to them and not share it with competitors. That when you say you're going to do something you do something. (P&G) Trust is nodig bij het opbouwen van parnerships, hoe bouw je trust op? Gebruik power (straffen en beloningen) geoorloofd en netjes. Houdt de contacten kort: het is te duur om te investeren in parnerships en extensive contracts. Extensive contracts may undermine partnerships (Can be interpreted as a signal of distrust) Avoid centralization: Defenition of centralization: degree to which decision power is concentrated in the upper layers of an organization. Less centralization result in more trust. Laat andere partijen meebeslissen. Therefore: delegate decision authority to lower levels (the reseller in this case) Minimize dysfunctional conflict: Conflicten zijn niet perse slecht. Betekent tenminste dat er met elkaar gepraat wordt. Functional conflict: improves channel performance. Dysfunctional conflict: hurts channel performance. Avoid: exchange personnel, joint membership in trade associations, distributor councils Solve: o Mediation: 3 rd party suggests solution(s). Wordt veel toegepast in Europa en is vrij succesvol. Het zijn firma s die niets anders doen, dan tussen beide komen in conflicten. o Arbitrage: 3rd party decides. De oplossing van de derde partij is bindend, dus je kan dan niet meer terugkruipen. Kan in contract worden opgenomen, waardoor er bij conflicten gebruik moet worden gemaakt van arbitrage. o o Compulsory: staat in contract vermeld verplicht arbitrage Voluntary: bij conflict kan je gebruik maken van arbitrage, echter enkel wanneer beide partijen daar achter staan. Ben eerlijk: Distributive fairness= fairness of how the benefits and burdens are divided between the channel partners. Is de taart eerlijk verdeeld? (Benefits fabricant / input fabricant = benefits reseller / input reseller) o Procedural fairness: fairness of manufacturer s procedures and policies used to manage the relationship with its reseller. Is het beleid eerlijk/rechtvaardig? Dit is 19

20 belangrijker dan distributive fairness. Dit omdat fabrikanten altijd in controle zijn over hun beleid en procedures. Terwijl benefits van een relationship door vele factoren worden beïnvloed (ook competitieve condities), waarbij soms maar enkele of zelfs geen enkel onder controle staat van de fabrikant. (bv. Economische en markt omstandigheden). o Distributive fairness: fairness of how the benefits and burdens are divided between channel partners. Benefits manufacturen/input manufacturer = benefits reseller/input reseller. Proper people management Power use: Punishments/threats = If you don t agree to our demands, we will punish you If you don t agree to our demands. M R: R M : Accept higher wholesale prices Set higher consumer prices Provide service to direct-sales customers Accept lower wholesale prices Accept quantity discounts JIT delivery.we will punish you. M R: R M: Withdraw previous rewards (e.g., exclusive distribution) Deliver goods more slowly Stop delivering best-selling products Terminate collaboration Withdraw previous rewards (e.g., shelf space) Boycott Terminate collaboration Deze strategieën blijken eigenlijk niet te werken. Industrie zit van nature nog veel te vijandig in elkaar, waardoor het wel veel wordt gebruikt. Echter heeft het geen enkele zin en vormt geen basis voor parnerships. Slachtoffers zullen altijd naar uitwegen zoeken om te demonstreren of te verzetten. Tevens kan de power positie verschuiven. (Bv. Supermarkten, waarbij eerst de fabrikant de macht had en nu veel meer de supermarkt). Dus punishments/threats vormen geen basis voor partnerships. Straffen zijn vernietigend/afbrekend: Slachtoffers zoeken naar een manier om weerstand te tonen/bieden De power positie kan altijd veranderen Je mag alleen straffen wanneer: 1. Free-riding: dit kan echt complete distributiekanalen om zeep helpen. Hier moet je tegen optreden. 20

21 2. Other opportunistic behavior: wanneer promotie niet wordt doorberekend aan de consument terwijl dit wel de bedoeling was. -> optreden, echter wel met mate Power use: Rewards/promises = if you agree to our demands, we will reward you. if you agree to our demands: (zelfde als power use: punishments) we will reward you: M R: R M Higher pre-tax margins Quantity discounts Promotional support Better shelf space Include more products in assortment Beloningen werken enkel op korte termijn, omdat: Intrinsieke motivatie vermindert Door beloning voelt men zich omgekocht Beloningen kunnen eenvoudig worden gekopieerd door concurrenten Dit is alleen in functie van die ene beloning. Ze raken hiermee niet meer geïnteresseerd in jou producten Hoe bouw je trust op? Be procedurally fair Procedural fairness: Treat resellers with respect: How? o Assign employees to an account based on a match between employee s personality and culture of the account. o Let reseller in on the decision who to handle its account. Familiarity with local conditions of resellers: How? o Recruit employees from resellers to perform jobs in which correctly understanding the reseller is essential. o Encourage your salespeople to call on the reseller s customers jointly with the reseller s salespeople. o Spend a day per week at the reseller s premises. Two-way communication: How?: o Meet with panals of resellers a few times per year to hear their suggestions and complaints. o Give reseller s a key card/badge to enter your buildings so that they can drop by any time to discuss issues. o Organize joint trips with resellers to trade shows or to visit suppliers of raw materials. Consistent practices for all resellers: How?: o Provide all resellers with the same opportunities Possibilitiy for resellers to question decisions: how?: o Reseller advisory councils (resellers adviesraden) Explanation of channel decisions: how?: o Annual meetings (to wich all resellers are invited) in which vision & strategy of manufacturer are explained. 21

22 o Proper people management: minimize employee turnover (e.g. cross-functional teams), compensating employees (reward your salesmen for the maximization of profits of both the manufacturer and the reseller.) Parnerships voor- en nadelen Voordelen fabrikant: Differentiation Creation of barriers to entry Access to more market information Voordelen reseller: Differentiation Creation barriers to entry Lower costs (Inventory reduction, Fewer out-of-stocks, increased inventory turns) Echter, partnerships hebben ook een donkere kant: Parnerships safeguard against opportunism just as long as the expected LT-gains of maintaining the relationship outweigh the ST-gains of cheating. The effect of partnerships on opportunism is U- shaped. Hoe kan je de donkere kant van partnerships voorkomen: Re-evaluate older relationships on a regular basis. (e.g. in terms of profitability) Rotate frontline personnel Work with teams Make mutual relationship-specific investments ( self-enforcing contract ) 3.3 Parnerships: a specific case Efficient Consumer Response (ECR): Co-operate in the distribution channel to serve end user better at lower costs. 22

23 Key areas of ECR: Category management: Manufacturer and reseller try to serve the end user better and to stimulate demand. By sharing knowledge and experience, the manufacturer and the reseller realize: o o o Optimal assortment for the end user Successful production introductions Effective promotions Focus on category as a whole, not on individual items. Logistics: Manufacturer and reseller coordinate logistics flows to better meet the buyer s service output demands while simultaneously cutting costs. Supporting techniques: Communication standards and electronic information exchange facilitate channel coordination. Voordelen ECR: Higher inventory turnover Lower inventories (and therefore lower inventory holding costs) Fewer out-of-stocks = Lower costs, more sales, more profit for manufacturer and reseller 23

24 4 Lecture 4: Private Labels 4.1 Private labels Wat is een private label: Shop s own label Store brand The own brand of a retail chain. Mis opvattingen: Key questions Het is alleen de economie: wanneer het economisch slecht gaat, gaat het goed met PL. Dat hoeft niet altijd zo te zijn. Als het economisch goed gaat kan de PL ook groeien. Het is alleen voor FMCG. Ook in andere productcategorieën bestaan private labels. Het is alleen voor producten met een lage kwaliteit en prijs. Hoeft niet, kijk naar AH excellent. Drie sooren PL die oplopen in prijs en kwaliteit: Economy PL, Standard PL en Premium PL. Designers and license agreements provide PL with more exclusiveness, style and credibility. 1. Waarom zijn PL zo succesvol? 2. Welke strategie moet een merkenfabrikant gebruiken om te reageren op de stijging van de PL successen? a. Competition: strenghtering own brand equity b. Co-opetition: Developing partnership with retailers PL share varies across countries: Dit komt door retail concentration. Indien lage retail concentratie, lage index of PL share. Indien hoge retail concentratie, hoge index PL share. PL share varies across categories: Dit komt door quality gap: indien lage quality gap, hoge index PL share. Indien hoge quality gap, lage index PL Share. Dit komt door package similarity: Indien lage package similarity, lage index PL share, indien hoog package similarity, hoge index PL share. Advertising intensity: Laag advertising intensity, hoge index of PL share. Hoge advertising intensity, lage index of PL share. New product activity: lage new product activity, hoge index of PL share. Hoge new product activity, lage index of PL share. PL producten zijn gemiddeld 31% lager geprijsd dan fabrikanten merken (national brands). 24

25 4.1.1 De circel van PL succes Dit is bekeken vanuit het perspectief van de national brands Co-opetition to arrest PL growth Competition: It is not enough to succeed. Others must fail. Cooperation: You succeed only if others also succeed. = beide pijlen naar de middenweg Co-opetition. You have to compete (strengthen your own brand equity) and to cooperate (develop partnerships with specific retailers) at the same time. Je beconcurreerd elkaar, maar kunt ook niet zonder elkaar Co-opitition: Competition: strengthen your own brand equity Cooperation: develop partnerships with specific retailers Competition: opbouwen van brand equity door: Innovatie: innoveren om huismerken op afstand te houden. Zo kun je het kwaliteitsverschil groot houden. De huismerken kunnen jou wel imiteren, maar je bent hen elke keer een stapje voor. Daarnaast maak je het zo moeilijk om inzicht te verkrijgen in kostenstructuur voor het nieuwe product. Bijvoorbeeld: you need to bring Wal-Mart new products-products consumers need. Because with those, Wal-Mart doesn t have the benchmarks to drive you down in price. They don t have the historical data, you don t have competitors, they haven t bid the products out to private-label makers. That s how you can have higher prices and higher margins. Adverteren: reclame elasticiteit: met hoeveel % verkopen zullen stijgen wanneer je het advertising budget zal verdubbelen. Wanneer je twee getallen met elkaar vergelijkt en je hebt een fixed advertising buget, dan zal je investeren in advertising new product, omdat je dan een grotere reactie zal hebben. Dus in strijd tegen private labels kun je met advertising het beste terugslaan met nieuwe producten. Je communiceert harde, tastbare, concrete voordelen van je product. Advertising is more effective for new products and ads focusing on distinctive functional benefits generate stronger business results. (Kijk uit: distinctive functional benefits are decreasing in many categories). Advertise against copy-catting: voorbeelden advertenties zie sheets. Hierin waarschuwen voor copy cats en zelf profileren dat jij de betere bent. Deze reclame campagnes zijn echt effectief. Avoid the price promotions trap: wanneer mensen overstappen naar een lagere trede, komen mensen minder makkelijk en snel terug. Cooperatie: ontwikkel partnerships met specifieke retailers. Area Retailers need high-quality PLs What can be done? Engage in PL production 25

26 In many categories, PLs produce less profit (taking everything into account) per square foot than brand leaders Retailers like to differentiate through manufacturer brands Inform retailer: category management Create win-win strategies Engage in PL production? Mixed preferences, maar waarom? Waarom wel? o Fill spare capacity & increase profitibility, o Allows managing PL quality. Kwaliteitsverschil wordt steeds kleiner. Dit is echter een bedreiging. Wanneer je zelf produceert kun je meebeslissen over het kwaliteitsniveau van het huismerk. -> Echter tegenstanders zeggen dat retailers jou product onder druk gaan zetten en macht uit gaan oefenen. o Create retailer goodwill. Echter tegenstanders zeggen dat met de productie van huismerken de retailer alleen maar meer macht krijgt. Maar voor goodwill lijkt bewijs te zijn, je doet iets voor ons en je krijgt er ook iets voor terug). Waarom niet? o Conflicts with own production needs if demand picks up. Increased profits often illusionary as full costs are not calculated (fixed cost, inventory costs, packaging cost, negotiation costs) o Retailer sets criteria and puts preassure on you to share latest echnology o Increased retailer power Less profit per square foot than brand leaders Inform retailer; category management: Profit implications of PL: Do retailers earn more money on PLs? Often not. Veel retailers zijn ervan overtuigd dat huismerken meer opbrengen dan reguliere brand. De procenten bereken je op prijs van producten. Dus 30% is van toepassing op lagere prijs, 21,7% is van toepassing op hogere prijs. Uiteindelijk kan het dus zijn dat de direct product profitability: index naar de andere kant overgaat. Are PL buyers more profitable? Often not. Percentages: percentage aan consumenten die huismerken kopen. Uiteindelijk zijn mensen die tot 20% huismerken kopen de meest interessante klanten. Can retailers squeeze margin out of brands? Yes, but advertise.waar huismerkaandeel hoog is daar kan retailer hogere marge behalen. Dus ze kunnen merkenproducenten meer onder druk zetten, welke niet zwaar adverteren binnen de categorie. Retailers like to differentiate through manufacturer brands. What can be done?: Create win-win strategies. Co-branding: Huismerken en merken zetten samen de namen op de verpakking. Zo proberen brand manufacturers relaties hechter te maken en een betere positie te krijgen bij de retailer. Hard discounters: business concept: o Very limited product lines (usually less than 1500 SKUs) o Private label oriented (up to 95%) very few A brands o Private labels priced up to 50% below brands o Small stores (under 15,000 sq feet) 26

27 o Basic & functional store environment, low staffing levels o Extremely efficient supply chain Cost added to procurement: Aldi: 13-14% Typical retailer: 26%- 28% o Mainly dry grocery very little fresh foods Hard discounters: evolution. De groots groeiende format is de discount format. Zij zijn enorm sterk aan het groeien, waardoor andere retailers discount formules in het oog houden. Ook weten merkproducten niet precies hoe ze daarmee moeten omgaan. Mis opvattingen: 1. Hard discounters offer inferior quality. In objectieve testen komen huismerken er niet als slechtste uit en hebben zij vaak ook goede garanties die niet onderdoen of zelfs beter zijn dan die van de A merken. 2. Hard discounters are for the poor. Hoeft niet, veel mensen doen aan smart shopping. (voorbeeld Duitsland waar verschillende inkomens met elkaar vergeleken worden en blijkt dat ook de rijken bij HD kopen.) 3. Hard discounters are a recession phenomenen: als mensen het eenmaal hebben geprobeerd blijven ze vaker terug komen als het bevallen is en het creëert W-O-M. 4. Hard discounters will succeed only in Europe. In USA is een zeer sterke groei waarneembaar Reacting to discounters: Manufacturer perspective. Engage in private label production Create win-win strategies by including brands in discounters assortiments. o Discounter wins: Brands help improve retail brand quality perception Brands provide much needed margin to fuel continued growth Promotional activity for brands drives store traffic o Manufacturer wins: Reach new segments: 80% of brand sales at hard discounters come from buyers who did not buy the brand before Reduce power mainstream retailers. But manufacturer also risks o Brand erosion o Canabalization (of mainstream higher-priced retailers) 4.2 National brands at discounters Maar een paar merken kunnen en mogen dit. Voorkom merk erosie (within the discounter): Develop special outer cases. Speciale verpakkingen ontwikkelen. Een aantal merken die bij Aldi verkocht worden, ontwikkelen daar speciale out the case verpakkingen/dozen voor. Zo kan brand equity hoog gehouden worden ondanks dat producten worden verkocht bij Aldi Use innovative, dynamic brands Maximize in-store price gap o Optimal price gap: % o Create win-win situation by targeting different segments Voorkom kannibalisatie (across retailers): Different offerings for discounters vs. mainstream retailers. 27

28 o e.g. offer product in different sizes to cater to different segments, bv. Nestle-vittel: 2 liter flessen) voor de Lidl) Select a smaller (but innovative) brand for discounters o (e.g. Kraft: small player in hard cheese, listed its hard cheese at hard discounter penny) Verpakkingen/producten verschillen toch wel wanneer ze aangeboden worden bij Aldi versus reguliere supermarkt. Dit mede om een kanaal conflict te voorkomen/tegengaan. Dus verschillende producten in verschillende kanalen neerzetten. Je probeert hiermee de directe concurrentie iets te verminderen. Een innovatief merk moet niet meteen het grootste merk zijn. Je moet wel investeren en vernieuwing aanbieden, anders gaat het fout Reaction to discounters retailer perspective Wanneer prijs centraal staat dan wordt prijs belangrijker in beslissingen en gaan consumenten lagere kwaliteit verwachten. Hierdoor wordt succes discounters nog verder versterkt. Voorkom prijzenoorlog: het enige wat prijzenoorlog heeft opgebracht is een verzuurde relatie met manufacturers en lagere marges. Duitsland is een van de landen waar manufacturers zo gereageerd hebben wat dit als resultaat heeft gebracht. 1. Little potential for differentiation: No other strategic move can more quickly and easily be copied by competitors. 2. Consumers become wrongly educated in 2 different ways a. Price increases in importance and becomes the most decisive factor in decisionmaking. b. Consumers get used to new reference prices How (not) to react to discounters: Duitsland gaat verkeerd, UK doet het goed 28

29 Retailers in UK react by countering discounter strategies: 1. Redesign economy PL lines 2. Launch discount PL: Discount worden ingezet om directe concurrentie met Aldi en Liddle aan te gaan. Redenen waarom ze dit doen is dat ze het imago kunnen opbouwen van value for money. Voorbeeld: Premium (Tesco Finest), Standard (Tesco), Discount (Trattoria Verdi), Economy (Tesco Value) 29

30 Discount private labels: benefits: Strengthen value (high quality for low price) credentials Discount prices with a much broader assortment (versus discounters) Avoids dilemma to justify the price-performance ratio of traditional retailer s economy and standard ranges vs. discounters: o you are more expensive than discounters o Oh no, we have economy labels! o But it s junk! o If you want quality buy our standard labels. o Ok, but they are more expensive o Then buy our economy lines Discount private labels: drawbacks: Consumer confusion Cannibalization within private label ranges What happens when the economy picks up? Smells a bit like desperation! 30

31 5 Lecture 5: The age of retail power: retail internationalization 5.1 Why are retailers internationalizing? Increassingly saturated domestic markets in Europe and the US Few opportunities for growth in home market. International expansion seems like a must for retailer survival and long-term success HOWEVER, vele retailers zijn niet succesvol in hun internationale operaties. Retailers: Insight needed in the effect of various strategic entry decisions on performance. 5.2 Vier strategische keuze voor retail internationalization 1. Scale of entry: a. = How many resources will we commit to entry? b. = How many outlets will we open at the time of entry? i. Large-scale entry, zoals Carrefour, Ahold in U.S. Voordelen van een largescale entry zijn: 1. Minimum efficient scale is obtained sooner 2. Pre-emption of more attractive locations 3. Signal of managerial commitment to incumbents and other potential entrants Nadelen van large-scale entry zijn het grote risico en hoge sunk cost wanneer het misgaat. ii. Small-scale entry: Rewe Het beste is: Large-scale entry. Dit omdat large-scale entry resulteerd in een hogere longrun performance. 6 tot 7 outlet is het minimale voor een efficiente entry. 2. Mode of entry a. = Which governance mechanism will we use to enter? i. Greenfield expansion (new ventures) + no conflict potential + more managerial commitment - no local parners to bring in expertise (foreign market knowledge) ii. Joint venture (cooperate with local partner) + expertise of local partners (foreign market knowledge) - conflict potential due to integration of two corporate cultures - conflict potential due to difficulties in sharing property assets iii. acquisition (of local retail chain) + expertise of local partners (Foreign market knowledge) - Conflict potential due to integration of two corporate cultures - difficulties of integrating the acquired business into the parent system Entry through Greenfield expansion results in higher long-run performance than entry through joint ventures or acquisitions. 3. Timing /order of entry a. = When will we enter, relative to our competitors? i. early entry 1. Voordelen: Creation of entry barriers for later entrants: Creation of switching costs for cosumers Pre-emption of the best outlet locations and the best joint venture partners / acquisition candidates available in the foreign market 31

32 2. Nadelen: Leapfrogging by early followers. Het nadeel van eerste zijn is dat je compleet een foute beslissing kan nemen. De volgende toetreders kunnen leren van jou fouten. Dus het is vak interessanter om nummer twee of drie te zijn dan nummer een. Leapfrogging: je laat een ander eerst gaan en springt dan over nummer een heen, door andere fouten te laten maken. In retailer context zie je dat eerste zijn echt helpt op de lange termijn. Voornamelijk rondom locaties, wat je sterk terug ziet in Oost-Europa. ii. late entry Early entry leads to higher long-run performance 4. Format choice a. = Will we enter using a standardized store format or will we use a store format that is adapted to the local market? i. Standardized format. 1. Voordelen: Experience effect: previously acquired expertise is directly transferable to the new setting. ii. Locally adapted format 1. Voordelen: Cultural, political, and/or economic differences among countries require adaptation. Entry with a standardized format result in higher long-run performance Trade-offs It s better to enter early on a more limited scale, than to enter late on a lager scale. (Preempt the better locations) Being early is less important in case of acquisitions and joint ventures, but is crucial in case of Greenfield expansion. (One maintains the option to acquire or join forces with earlier entrants that occupy the better positions) Format standardization is less important in case of joint ventures and acquisitions. (Expertise of local partners is more important than that of the parent company) Worden voorbeelden gegeven in de sheets: The world has not stood sull while we were in class Hier onder zie je de belangrijkste conclussies: Voorstel WallMart aan Pepsi om samen aardappelen aan te kopen. Dan heb je een grotere bestelling. Echter WallMart heeft partnership met Coca Cola, daarom doet Pepsi dus niet mee. Marks & Specer gaan 300 producten niet meer verkopen en vervangen door huismerken. Kracht van huismerken blijkt hier dus weer uit. Verkopen zakken R&D zakt ook minder innovaties nog minder verkopen R&D zakt nog verder. Dit is een reden waarom private labels het steeds beter doen en reguliere merken steeds minder goed. Dit geeft huismerken weer een verdere voorsprong. Carrefour vergelijkt eigen discount private label met andere private labels. Dit is erg uniek en komt overeen met advertenties Liddle. Discounters zijn op dit moment bezig op internationale markten toe te treden. Dit zal in de toekomst de machtsrelaties beïnvloeden. 32

33 6 Lecture 6: Retail Assortments Het tweede deel van Marketing Channel Management gaat over de relatie tussen de retailer en de eindgebruiker. Channel management: manufacturer intermediaries retailer consumer. De relatie tussen de retailer en consument wordt retail management genoemd. Hierbij kiest de retailer hoeveel informatie hij zal delen met de manufacturer. Ook ontstaat er steeds mee direct contact tussen manufacturer en consumer. Dit voornamelijk via online media, bijvoorbeeld voor testen van in-store producten. Agenda: 1. Introduction to retail assortments a. Definition b. Importance c. Trends 2. Behavioral dimensions of assortments a. Influence on consumer perceptions and behavior b. Context effects and multi-tiered private label strategies c. The emerging role of Internet 3. Category management: assortment planning 6.1 Introduction to retail assortment Retail (store) assortment Store: Merchandise category: Beverages, Frozen Foods, etc. Subcategory: (Beverages) Beer, soft drinks etc. De subcategorie is een meer gedetailleerd level, dus onder beverages vallen bieren en frisdranken Dimensies van retail assortiment Breedte van het assortiment: aantal subcategorieën. Bijvoorbeerd bier, wijn, wiskey, etc. Wanneer je de focus legt op breedte kan je een hypermarket worden, zoals Carrefour. Diepte van het assortiment: aantal SKU s binnen een (sub)categorie. Bijvoorbeeld Coca Cola 1 liter, 1,5 liter en 2 liter. Wanneer je de focus legt op diepte dan kan je een categorie killer worden, zoals bijvoorbeeld Best Buy en Saturn. Je zal dus een strategische keuze moeten maken voor diepte of breedte Academische definitie van assortiment = Set of different items in a product category. Vaak meerdere merken in een categorie. In een merk vaak meerdere SKU s Meerdere merken door bv. Unilever maar die toch in verschillende segmenten zitten. Een merk een een bepaalde mogelijke productlijn, echter niet alles hiervan kan op het schap geplaatst worden. 33

34 6.1.3 Importance of Assortment Diffenetiation from competitiors, important determinant of store choice. Grocery store revenues more sensitive to assortment than to other p s Assortment can shape consumer preferences and affect whether and what they purchase. You buy compromise products = PL zijn hier van een voorbeeld. Niet de duurste en niet de goedkoopste. = Securing current and future profits s and early 90s: More = Better (manufacturers) Manufacturers: Keep adding more SKUs than # of older ones they delete More than new products annually (us) High failure rate of new product introductions New brand name Existing brand name new product Toen PC op de markt kwam Brand extension Mars icecream New product category to the company Flanker Fanta (na Coca Cola) Line extension 70% in CPG Existing product category to the company Product line extensions (PLE s) Er zijn 3 soorten, die je kan achterhalen door het stellen van 2 vragen. Introducing a new attribute (level) to the category? Yes Innovative PLE (bv. Eerste 2 liter fles om nieuwe smaak)(coca-cola cherry) No First item of the brand to possess the attribute level? o Yes Imitative PLE (Kleine variatie zoals Pepsi Cherry tov Coca cola cherry) o No Filling-in PLE = new combination of existing attribute levels (ik heb al een 2 liter verpakking ik heb al een andere smaak, die combineer je.)(coca-cola cherry in 2 liter fles) Why line extensions? 1. Customer segmentation: Consumenten zijn verschillend. Low cost, low-risk way to meet the needs of various customer segments. 2. Consumer Desire for Variety Seeking: je wilt wel eens wat anders, na 3 weken cola één keer Fanta. 3. Pricing Breadth: Opportunity to capture wide audience & increasing unit profitability by trading customers up to premium products. 4. Excess Capacity in Production lines. 5. Short term gain: Quick and inexpensive way to increase sales. -> Stom: Machines stonden stil dus opvullen, echter managers zijn voor korte termijn aangenomen en doen dit om bonussen te behalen. Machines aanzetten om afzet te genereren door line extensions te doen ipv innoveren (innoveren is beter bv. Andere smaak). 6. Competitive intensity: Pre-emptive move to Block shelf space and raise barriers to entry. Ook al loopt en product niet. Toch in bv. De schappen laten staan, zodat de concurrent er niet kan komen te staan. 7. Trade Pressure: Different retail channels demandig broad product line. Retailer eist een uniek product. 34

35 s and early 90s: More = Better (retailers) Retailers: Assortiment expansion as primary response to SKU proliferation Leading to explosive growth of # of SKUs at supermarkets Average # of items carried in a us supermarket: vroeger nu Large assortments justified by: Een groot assortiment verhoogt de kans dat jij precies het product vindt wat jij nodig hebt/wil hebben. Across consumer variety: Consumer tastes are heterogeneous. More SKUs increase the probability that a consumer finds a product that matches his exact preferences. Within consumer variety: Variety seeking behavior: -> consumers look for change even when they are staying with their favorite brand. MAAR! Also costs of large Assortments: Consumers: Retailers: Manufactures: High search cost and information handling (choise overload) Limited shelf space Well-selling SKUs get assigned relatively little space! Belangrijk Probability of stock-outs for these SKUs increases! Belangrijk Overall inventory costs increases. Refelling: most expensive thing to do (handling costs) Higer promotional budgets required to get more shelf space. Broader product lines more costly to maintain. (handling etc.) Late 90 s onwards: Less = Better Challenges: Strategy: Traditional retailers lose market share to alternative retail formats with smaller assortments and/or lower operating costs. Reducing assortment (Decrease # of SKUs) to remain competitive and profitable. Efficient Assortment: Deleting low-selling SKUs and reallocating space to popular SKUs (reducing clutter). Efficient assortiment door: o Ranking most sold and least sold o Winstgevendheid bepalen o Minder winstgevende en verkochte producten uit het schap/assortiment halen = MAAR: A lot of resistance against this thought. 35

36 Resistance against assortment reductions: Consumers prefer one-stop shopping: finding everything they need in one single store. Consumers are expected to perceive these reductions Lower their assortment perceptions be less likely to shop at that store = Start of a lot of (academic) research. 6.2 Behavioral Dimensions of Assortments Consumenten zijn irrationeel -> ze denken altijd dat ze gemiddeld zijn. Opbouw: Role of assortment configuration: Attracion vs. Conversion The effect of assortment reductions Context effects in assortments: multi-tiered PL Strategies Changing retail landscape: The role of the internet Attraction vs. Conversion Assortment has a differential influence in two stages of consumer decision making: 1. Attraction stage: drawing customers to the store & category. Aantrekken door groot assortiment. 2. Conversion stage: persuading customer to purchase. Overtuigen tot over te gaan op aankopen. The size of the assortment could have a positive influence in the attraction stage, but negative in the conversion stage. Hierbij trekt het assortiment je aan, maar haalt het je niet over om over te gaan tot aankoop. Lyengar & Lepper (2000): attraction versus conversion: auteurs hebben een onderzoek uitgevoerd in een supermarkt m.b.v. een in-store display met exotische jam. Condition (# of jams) Attraction (=A) Conversion (=C) Combined (=AxC) Limited choice (6) 40% 30% 12% Extensive choice 60% 3% 2% (24) Hieruit valt dus te concluderen dat het grote assortiment (24 jams) wel aantrok, maar niet leidde tot conversion. Echter de conversion is in de limited choice conditie 6 keer groter. Dit is de eerste studie die de kracht van een gelimiteerd assortiment aantoont. Preliminary findings from industry studies: Reducing # of SKUs did not result in a significant loss of category sales in the short run. A decrease in the # of SKUs can even result in an increase in sales when the total amount of shelf space was held constant (Popular SKUs receive more space). It was easier to find and easier to stock them. Maar om een goede conclusie te trekken moeten we 2 vragen eerste beantwoorden: 1. Q1: Impact on consumers perceptions of the assortiment? 2. Q2: Impact on store choice? Effect of assortment reductions Important observations: Consumers: 36

37 Low involvement in grocery decision making. Unless a drastic change occurs, decreases in the # of SKUs go unnoticed. Use of simple heuristics/cues to determine their perception. Mogelijke cues: o Availability of preferred product o Amount of shelf space allocated to category. Q1: Perception assortment after SKU Reduction Experiment van Broniarczyk et al. (1998): 6 shopping trips, after the 5 th trip the assortment is reduced. At every shopping trip perceived assortment variety is measured using a 5 point scale. What is measured: Results: Reduction of the # of SKUs from 25 to 19 (25%), in one condition the favourite item is available, in the other not. Does this moderate the change in assortment perception? When the reduction occurs, can an increase in shelf space for the remaining items compensate for the loss of the favorite item? 1. Perception of category decreases (with almost one point, is veel) when the favorite item is eliminated, but remains the same when the favorite item is retained. 2. Allocating more shelf space to the left over items can not compensate for the loss of favorite item in the category. = Importance of favorite item cues. Follow-up Question: How many SKUs can be eliminated without changing the assortment perception? Follow-up experiment: determine X and drivers of X (favourite available, shelf space). Base versus test store with 3 assortment reductions (25, 50, and 75%). Result: 1. Treshold between 25 and 50% reduction 2. Fixed shelf space for category despite SKU reduction softens the decrease in assortment perception given that preferred item is available. 3. Moderate decrease of SKUs (25%) can lead to more positive evaluation if the favorite item gets more space within the category. Q2: Impact SKU reduction on Store choise The cues (i) # of SKUs (+), (ii) Favourite available (+), and (iii) Category Space (+) affect store choice through assortment perceptions (full moderation), with higher perceptions increasing the probability of store choice. In addition, Favorite available also has a direct effect. (Favorite AH: Heineken, Coca-Cola, Pijnenburg ontbijtkoek = Store change! Moet aanwezig zijn anders gaat de klant ergens anders heen) 37

38 Natural Experiments Experiment: (Broniarczyk et al. 1998) Results: Half of SKUs (low selling) removed in two test stores. Shelf space remained constant. Are these categories perceived differently than those in stores where no assortment was reduced? 1. No change in perceived assortment variety 2. No negative impact on sales 3. Consumers find it easier to shop Experiment: (Borle et al. 2005) Results: Online grocery retailer. Experimental group of consumers were presented a reduced assortment (removing low-selling items). 75 categories (reductions between 24 and 91% of the items). 1. Assortment reduction reduced overall sales, sales frequency (# of store visits) and purchase quantity (basket size). 2. Effect on purchase frequency > effect on purchase quantity. 3. Less frequently purchased categories more adversely affected. Wanneer je iets niet vaak iets koopt, maak je je meer zorgen als er minder variatie is. Experiment: (Sloot et al. 2007) Results: Assortment reduction at two test stores of major Dutch retailer. Laundry detergent category, two control stores. Removing 37 low-selling items out of 150. Sales data + customer loyalty card data + process data. 1. Short-term negative sales effect (just significant in long term). (Short-term: search-efficiency increased) 2. Short-term negative effect mainly due to former buyers of delisted items postponing their purchase or switching stores. 3. Non-buyers in the category induced to buy after reduction -> probably due to increases in perceived search efficiency and decreased search time (illustrated by process data). (Non- Buyers on short-term come back) 38

39 = Veel gemixte resultaten!! Consequences for brand manufacturers Assortment reduction carried out by deleting SKUs within brands or by deleting brands, especially later. Increase in PL adoption by retailers. Manufacturers forced to rationalize their brand portfolio. Typically 80 to 90% profits generated from 20% of brands. Large scale brand delisting (unilever heft 800 merken weggegooit. Maar de over gebleven 400 merken zijn goed voor 92% van de winst.) Reallocation of resources to winners. 6.3 Role of PL in assortiment Mensen beginnen een voorkeur te ontwikkelen voor een specifieke private brand (AH excellent, Euroshopper). De rol van PL is het assortiment : Differentiation from competitors Creation of store loyalty Provide higher gross unit profit margins but comparable or lower dollar margins than national brands. -> But PL s quality and pricing increasingly closer to NB s. Private Labels = Private Brands People start to develop a preference for that BRAND. Private label Private brand Multi-tiered PL Strategies Offering multiple PL simultaneously within store s assortment. Cater heterogeneous consumers. The different PL s represent diffent quality tiers at varying price points 3 tiers most common: economy, standard, premium (Gives consumer more choice and retailer more control over the category) Economy PL enables traditional retailers to compete with hard discounters, premium PL with specialty shops Multiple PL tiers in the same category but rarely all 3 tiers. 3-tiered PL Strategy at AH: Economy: Euroshopper -> in het Engels zodat ze niks hoeven aan te passen als ze het in andere landen ook verkopen. Hoge economies of scale, doordat hetzelfde product door een fabrikant wordt ontwikkeld voor verschillende landen. Standaard: Albert Heijn: kwaliteit is gelijkwaardig of beter dan National Brands, maar de prijs ligt er net iets onder. Meer dan 4000 food en non-food producten. Hierbij ligt de positionering van het product dicht bij de positionering van de retailer zelf. Premium: AH Excellent: kwaliteit is gelijk aan de kwaliteit van een national brand. Door de belettering, kleurgebruik en tekstgebruik ziet het er goedkoop of luxueus uit. 39

40 6.3.2 Context effecten: compromise and attraction effect Both examples of context effects: The composition of the assortment influences what consumers choose. Compromise effect: An alternative obtains a relative large choice share when it becomes the compromise or middle option in the choice set. (Standaard PL compromise option between economy PL an National Brands (NB) on the dimensions price and perceived quality) Attraction effect: An item increases the favorable perceptions of similar, but superior, items in the choice set. (Standard PL similar to NB in terms of quality but cheaper) Multi-tier PL Advertising by AH AH Advertises standard an economy PL s side-by side with leading National Brands, with an emphasis on price. The pay-off is you decide how little you pay. Hierbij hebben zij bewust het AH Excellent label weggelaten, omdat dit een compromise effect zou kunnen veroorzaken. Advertising on: national tv, Internet (own website and banners) and In-store, using large on-shelf carboards. The advertising is for approximately 20 categories of food and non-food. Doelen van AH: Veranderen de percepties betreft PL s in goede zin Verhoog marktaandeel PL s Hoe zal dit de nationale merken beïnvloeden: Zal het verliezen van de PL s? Zal het verliezen van andere nationale merken? Resultaten van onderzoek nationale merken versus private labels onder studenten: Nationale merken lijken eerder te winnen dan te verliezen, echter het kan ervoor zorgen dat je meer kwaliteit gevoelig wordt Kwaliteit gevoeligheid is belangrijker in voedsel producten dan in niet-voedsel producten (echter dit is maar een inschatting) Drivers of Internet Channels Rapid increase in the number of internet connections 40

41 Increasing time pressure of consumers (door toename van tijdsdruk steeds meer via Internet) Globalization Allows for integrated provision of product information Large potential to save cost: o Lower inventory cost, especially through modular design an make-to-order. o Higher margins by circumpassing intermediaries. o Ability to maintain large and/or specialized assortments without high costs. Op het Internet bestaan grote assortimenten zonder dat deze choice overload veroorzaken: 1. Efficient presentation of assortment and the use of decision tools allows one to offer a large assortment without occurring choice overload. 2. Decision tools can aid the consumer in i) comparing product lines, ii) efficiently composing a consideration set of limited size, and iii) comparing the items in the consideration set on a limited number of attributes. (consideration set is the group of alternatives that the consumer evaluates in making a decision.) Een decision tool helpt de consument met het ontwikkelen van een consideration set (door het vragen van verschillende vragen) en help bij het vergelijken van producten op relevante attributen. De consideration set bestaat uit een groep van alternatieven welke de consument evalueert bij het maken van eeb beslissing. De trend is om het internet steeds meer in de physical stores te hebben. Om vanuit daar via de desicion tool een keuze te maken. 6.4 Category Management: Assortment planning Category management : retailer / supplier process of managing categories as strategic business units, producing enhanced business results by focussing on delivering consumer value. By sharing knowledge and experiences manufacturer and retailer realize: Optimal assortment for the consumer Successful product introductions (ongeveer 80% faalt binnen 4 weken) Effective promotions More value for the consumer = Focus on category as a whole, not on individual items! Optimal Assortment Retailer and leading manufacturer (category captain) observe that revenues of the category are below standard. Jointly they determine which products should be removed from the retailer s assortment They create additional attention for the category via actions and promotions. Benefits: Increase in sales and turnover Own products are added = keeping shelf space Successful product introductions Retailer and manufacturer jointly determine which new products would satisfy consumer needs. Consumer-driven innovation: pull instead of push. Dit kan je doen door goed te luisteren naar je consument en te kijken naar je verkoop data. Benefits: 1. Decreasing the failure rate of new product introductions. 2. Reducing the costs of developing & introducing new products. 41

42 6.4.3 Assortment planning De volgende vragen moet je eigenlijk herformuleren. (Hoeveel ruimte geven we aan een categorie, de ene meer de andere minder) How many different categories to carry (Breadth)? 1 alt: How much space to assign to categories? How many SKUs to carry in each category (depth)? 2 alt: Which SKUs to include in a category? How much shelf space to assign to individual SKUs? ( single versus double facing). Blijft hetzelfde Interrelationships and complexity Door de complexiteit bestaat er bijna geen software om het optimale assortiment te bepalen. Answer to question 1 alt. depends on how much profit you will be able to generate from category with a certain amount of space; this depends on answer to 2 alt. Questions 2alt & 3 should be answered simultaneously together with question of where to place the items on the shelves. Due to the complexity the questions are often answered consecutively and conditionally independent of one another Space Profit mapping Where am I on this Curve? Depends on what I can do with that Space! = increase / decrease. Probably decrease. Moeilijk te achterhalen, alleen door te experimenteren. But what are the opportunity costs of space? Depends on other categories! How much space to allocate to a category? In previous example categories were assumed to be independent. Echter niet het geval. Er zijn typische categorieën substituaal van elkaar (rijst & pasta) of complementerend (pasta & pasta saus). Should account for crosscategory dependece when allocating category space echter complex. 42

43 6.4.6 Which items to include in the category? Assortment Selection Problem: Which assortment maximizes category profit? To answer this we need: (belangrijk) 1. A model that predicts store-level item sales conditional on the selected assortment. a. Taking substitution within the category into account b. Difficult to predict sales/success of new products 2. Unit profit margins 3. Slotting allowances: financial contribution from manufacturer to retailers a. Lump sum payments from manufacturers to retailers for carrying new products. (50000euro voor extra ruimte is normaal) b. Used to signal high demand for new products. 4. Optimization procedure: a. Difficult problem involving billions of possible solutions b. Use of heuristics How much space to assign to an item? Preferably answered together with question of which items to select in the assortment in practice two-stage: first assortment, then space allocation. More space: Result in more attention and therefore more sales Result in more on-shelf inventory, reducing stock-outs Location on the shelf also matters: Just below eye-level leads to more sales. (Rechts en op ooghoogte (10-15 graden kijk je naar beneden), hier betaal je ook voor) Manufacturers are willing to pay for good locations 43

44 7 Lecture 7: Pricing and promotion decisions Agenda: 1. Strategische dimensies van prijsbeleid 2. Consumenten percepties en prijs imago 3. Prijsbeleid: HiLo versus EDLP 4. HiLo a. Implementatie en voordelen b. Algemene prijs reacties c. Reactie op prijs promoties d. Promotionele decompositie e. Scan-back versus off-invoice promoties 5. EDLP 6. EDFP+ 7.1 Strategic dimensions of pricing policies Channel pricing Dubbele marginalisatie: manufacturer stelt een prijs waarvoor een product wordt verkocht aan de retailer (mark-up of marginal cost). De retailer bepaalt vervolgens de verkoopprijs. Hierdoor bepaalt de retailer: De hoeveelheid vraag De winst en omzet voor zowel de retailer als de manufacturer De retail prijs is vaak niet de prijs welke de totale channel winsten maximaliseerd, wat wordt veroorzaakt door de dubbele marginalisatie. Je hebt hier dus te maken met twee partijen, namelijk de manufacturer en de retailer, welke samen moeten werken maar allebei verschillende belangen hebben. Hierdoor is er nooit een ideale oplossing Prijsbeslissingen in een retail context Er moeten beslissingen worden gemaakt over: 1. Prijs level a. Beslissingen over de mark-up i. Initial mark-up %, = (initial fixed sales price purchase costs) / purchase costs * 100% ii. Maintained mark-up %, = (effective sales price purchase costs) / purchase costs * 100% 2. Prijs consistentie a. High-Low versus Every Day Low Pricing (EDLP). Bij high-low is er een vaste prijs met reguliere promoties. Bij EDLP wordt het hele jaar een gemiddelde prijs vastgesteld. 3. Prijs promotie intensiteit 4. Prijs/promotie coördinatie Een promotionele marge kan hierbij negatief zijn, bijvoorbeeld bij bier. Het doel hiervan is dat de retailer de consument binnen trekt door de prijspromotie op het bier, maar dat zij daardoor ook andere producten gaan kopen. Prijs doelstellingen en acties om deze doelstellingen te bereiken: Doelstelling Survival Profit Mogelijke actie Adjust price levels so that the firm can increase sales volume to match organizational expenses. Price and cost levels that allow firm to maximize profit. 44

45 ROI Market Share Product qualitiy Deter Competition Price skimming: begin met hoge prijs (kosten terug verdienen), vooral als er nog geen concurrentie is. Komt de concurrentie op de markt skimming! Indetify price level that enable frim to yield targeted ROI Adjust price levels so that firm can maintain or increase sales relative to competitors sales (pnetration pricing). Mediamarkt, begint heel laag (prijs) en verhoogt deze stapsgewijs = marktpenetratie. Set prices to recover R&D expenses & establish high-quality image Prestige pricing: kosten terug verdienen én merkimago Low to discourage competitors from entering market; near competitiors to discourage price wars. Hele lage prijzen, grote hoeveelheden afzetten (afschrikken) Prijs concurrentie versus non-price concurrentie Prijs concurrentie: Stimuleer verkopen Verhoog store traffic Consumenten tevredenheid (satisfaction) Aanpassen voor vraag en aanbod variaties = price competition + customer needs Het kan moeilijk zijn om de lage marges te compenseren met verhoogde verkopen. Dit doordat de marges netto flinter dun zijn. Daarnaast bestaat er het gevaar van overemphasizing van de prijs waardoor een prijzenoorlog kan ontstaan, wat concurreren erg lastig maakt. Dit doordat concurrentie gaat reageren op de door jou gecommuniceerde prijs. Non-price concurrentie: Geen prijzenoorlogen Stabiele referentie prijs Opbouwen van brand equity Behouden van kwaliteitperceptie Consumenten vergelijken vaak prijzen, maar weten individueel niet precies wat het kost. Wanneer een verandering relatief klein is dan is de kans groot dat wij dit niet merken. = product competition + promotion competition + customer needs + distribution competition 7.2 Consumer perceptions and price image Hoe percipiëren consumenten prijs? Basis assumpties in economische theorie: Echter: 1. Prijs = kosten, gepercipieerde aanbod 2. Alle consumenten hebben een perfecte kennis van prijzen Prijs kan zich gedragen als een indicator voor gepercipieerde kwaliteit Consumenten zijn minder prijsbewust dan algemeen wordt aangenomen Prijs kennis consumenten: 45

46 Referentie prijs Gelimiteerd in prijs perceptie (Weber-Fechner Law): o Effecten van prijsveranderingen hangen af van absolute prijslevel o Consumenten denken in percentages o Er bestaat een hindernis over welke prijsveranderingen worden genegeerd Hoe vormen consumenten een prijs imago? Cues: Directe prijsvergelijkingen Promotionele activiteiten Winkelpresentatie Directe communicatie Positionering van het winkelmerken Prijsaanbiedingen aangepast aan de individuele consument 7.3 Prijsbeleid: HiLo versus EDLP HiLo: ontwikkel een hoge initiele mark-up (hoge catalogusprijs) en gebruik veel kortingen. EDLP: every day low pricing. 7.4 HiLo Implementatie en voordelen (HiLo) Implementatie HiLo pricing Tussen de drie partijen vinden promoties plaats. 1. Consumer promotions: vb. Spaarzegels 2. Retailer promotion: vb. Foldertjes 3. Trade promotions: vb. Promoties om producten beter te laten verkopen bij de retailer. Echter uit de praktijk blijkt dat er twee keer zoveel wordt uitgegeven aan trade promoties dan aan consumenten promoties. Het blijkt dat bedrijven gemiddeld 26% aan advertenties besteden, 24% aan consumenten promoties en 50% aan trade promoties. Dit is totaal niet efficient en kost daarnaast erg veel geld Voordelen HiLo pricing Do price promotions cause a market expansion? Op de lange termijn blijkt dat in 98% van de gevallen prijspromoties (HiLo pricing) geen effect hebben. Korte termijn Lange termijn Positief 58% 2% Negatief 5% 0% Nul 37% 98% Do price promotions cause a decrease in sales of competing brands? Ook hier is geen lange termijn effect te vinden. 46

47 Korte termijn Lange termijn Positief 64% 4% Negatief 5% 1% Nul 31% 95% Do price promotions cause a increased brand sales? Ook geen lange termijn effect! Korte termijn Lange termijn Positief 60% 97% Negatief 19% 1% Nul 21% 2% = Prijs promoties zin op de lange termijn niet positief! HiLo pricing: manufacturer Consumer = Coupons, sampling, prace packs, bonus/value packs, refunds/rebates, special events/contests/sweepstakes, premiums, Tie-ins, Financing Incentives, Continuity Programs. De doelstelling is het stimuleren van de own brand sales: Uitlokken trial aankoop Aantrekken merkwisselaars Creeeren van merk loyaliteit Verhogen herhalingsaankopen De fabrikant probeert hier de relatie met de consument te versterken. HiLo pricing: retailer consumer = Price Cuts, Displays, Feature Advertising, Free Goods, Retailer Coupons, Contests/Premiums, Frequent Shoppers Programs. De doelstelling is het verhogen van de winkel/categorie verkopen: Verhogen store traffic: o Verhogen winkel loyaliteit o Vergroten geografische markt: dit is een trade-off tussen de laagste prijs en de hogere reiskosten Diepte promotie: hierbij ga je een zeer lage promotieprijs hanteren om extra consumenten te trekken. Echter leidt deze prijs promotie tot een draw effect. o HALO-effect: bijvoorbeeld een prijs promotie op bier zorgt ook voor aankopen in andere product categorien in jou winkel. Bij het vergroten van de geografische markt moet je een verzorgingebied vaststellen, echter dit is zeer complex. Het gaat hier namelijk om de relatieve afstand die de consument bereid is af te leggen. Bijvoorbeeld Aldi, zij hebben puur op basis van prijs een zeer groot verzorgingsgebied. Door een prijspromotie kan je een verzorgingsgebied tijdelijk vergroten. Stimuleren van sales van winstgevende merken/producten: o Consumenten die een bepaald merk kopen welke zij anders nooit zouden kopen = prijs promotie effect o Consumenten die altijd een merk kopen wanneer er een prijs promotie is = add-on sales 47

48 Een probleem hier is hoe je categorie sales kan blijven stimuleren? Echter: Wanneer de consument al van plan was het product aan te kopen, zonder prijs promotie, dan is dit een verlies voor de retailer Wanneer de aankoop ongepland was en onder invloed van de prijs promotie, dan meer categorie omzet Bekende winkelomgeving: loyale consumenten merken prijspromoties niet op Consumenten verschuiven aankopen over de tijd: o Verwachtingen o Post-promotie dip o = Je hebt dus bepaalde verwachtingen, na het vervullen hiervan ben je voor een bepaalde tijd verzadigd HiLo pricing: algemene prijs reacties Manufacturer Consumer and Retailer Consumer, algemene prijs reacties: Prijs bewustheid Contextuele invloeden: interne en externe referentie prijzen Prijs gevoeligheid Prijs bewustheid Kennen consumenten de prijzen: 60% van de consument vergelijken de prijzen van producten niet mer elkaar. Dit houdt in dat zij niet precies de prijzen weten van de producten. Prijs levels: 21% heeft geen idee over de verschillende prijs levels. 56% is in staat een prijs range te identificeren en 32% geven een lagere prijs aan dan de werkelijke prijs. Promoties: 50% heeft geen idee van de promotionele activiteiten voor het aangekochte product. 48

49 MAAR: 93% heeft een goed idee van de relatieve prijzen (hoger, lager of hetzelfde) van verschillende merken binnen een categorie Context invloeden op prijs Externe referentie prijzen: aanwezig in de marketing omgeving, waarbij normale prijzen vaak worden gepresenteerd naast de werkelijke verkoopprijs. Problemen hierbij zijn: Toenemend scepticisme en ongeloof over normale prijs Meer bekendheid met het product, maar minder beïnvloed door de externe referentie prijs Frequentere promoties, verminderde belangrijkheid van externe referentie prijzen Interne referentie prijzen: aanwezig in het geheugen van de consument. De interne prijzen zijn veel belangrijker. Problemen hierbij zijn: Wanneer een merk vaak in promotie is, dan verlaagt de referentie prijs van de consument Promotionele prijs wordt standaard in plaats van list prijs. Asymmetrische reactie: prijsstijgingen vaak vervelender dan dat prijsdalingen leuk zijn voor de consument Prospect theorie 49 Voorbeeld: een product van 2 euro gaat naar 1,90 euro. Hierbij zijn de verwachtingen dus up-todate. Het voordeel van 0,10 euro weegt echter niet op tegen het nadeel, wanneer de prijs weer terug gaat naar 2 euro. Dit komt doordat nadelen zwaarder wegen dan voordelen. Dit verklaard voor een deel de post-dip na een promotie, wanneer mensen het product te duur vinden Prijs gevoeligheid De prijsgevoeligheid van een consument hangt af van: Consumenten specifieke karakteristieken Merk loyaliteit: loyale consumenten zijn minder prijsgevoelig betreffende het gekozen product, zij zijn meer gevoelig voor de aangekochte kwantiteit. Concurrentie intensiteit: wanneer er meer concurrenten aanwezig zijn, dan worden de consumenten prijsgevoeliger. Prijs-kwaliteit relatie: wanneer prijs wordt gebruikt als een cue voor kwaliteit, dan neemt de prijsgevoeligheid toe Reacties op prijs promoties Manufacturer consumer en retailer consumer, reacties op prijs promoties: Asymmetrische respons op prijs toenamen en afnamen Afname van merkenvoorkeur Stockpilling = Prijspromoties kunnen afbreuk doen aan brand equity Categorie verkoop: promoties trekken verkoop aan van andere merken in dezelfde categorie: is dit interessant voor de retailer? Merkkeuze: Wordt prijs toename na een promotie negatief gepercipieerd door regulars?

50 o Promoties kunnen de initiële referentieprijs verlagen o Het resultaat is dat de reguliere prijs als te hoog wordt gepercipieerd Wanneer prijs wordt gebruikt als een kwaliteit indicator (cue), dan kan een prijs afname worden geëvalueerd als negatief door loyale (merk) consumenten. o MAAR: kleine rol wanneer 1) variëteit wordt gewenst, 2) alle merken promotie doen Kwantiteit beslissingen: stockpiling (voorraadvorming): een piek in de omzet wordt vaak gevolgd door een dip in de omzet. Dit wordt vaak veroorzaakt door hamster gedrag door consumenten (stockpiling). Hierdoor wordt de merk keuze op lange termijn mogelijk aangetast. Het size effect is afhankelijk van: Frequentie van promoties Diepte van promoties (postcodegebied, hamsteren) Promotionele decompositie Hoe worden promotionele sales gegenereerd? Incrementele sales lift Kannibalisatie. Je steelt van andere producten binnen hetzelfde merk. Kannibalisatie + merk switchen 50

51 Kannibalisatie + merk switchen + stockpiling + Store switching: bijvoorbeeld het halen van Coca Cola bij Emte omdat het daar in promotie is. + Short-term category expansion: een categorie groeit, terwijl andere categorie dealt Promotionele decompositie op merk niveau Voorbeeld: Coca Cola in de aanbieding bij AlbertHeijn Switchers in current period: 1. Van een ander merk in dezelfde winkel: Pepsi daalt 2. Van een ander merk in een andere winkel: Pepsi promotie in Emte en Coca Cola in AH 51

52 3. Van dezelfde merken in andere merken Past & future period switchers 4. Van hetzelfde merk in dezelfde winkel: aankoop verschuiven van Coca Cola naar promotie periode 5. Van andere merken in dezelfde winkel: morgen Coca Cola in plaats van Pepsi vandaag 6. Van hetzelfde merk in een andere winkel: Coca Cola in de AH in plaats van in de Emte Higher category consumption 7. Hoge consumptie rates: grotere verpakkingen = meer consumeren 8. Nieuwe categorie gebruikers: hoge aanbiedingen, maar een keer Coca Cola kopen Wanneer we blijven kijken naar het model voor promotionele decompositie op merk niveau en kijken naar de gunstige factoren voor retailer en merken, dan: Retailer s incremental lift bestaat uit factor Brand s incremental lift bestaat uit factor en net zoals voor retailers = Hieruit blijkt dat maar vier van de negen factoren zowel gunstig zijn voor de retailer als de manufacturer. Echter ze willen wel telkens samen promoties uitvoeren. De verschillen zijn dan ook voer voor twist tussen de retailer en de manufacturer Promotionele decompositie op item niveau (SKU niveau) Aan het bovenstaande model wordt nog een factor 0 toegevoegd, onder de kop current period switches. Op item niveau kan namelijk nog worden gekeken naar de overstap van andere items van hetzelfde merk in dezelfde winkel. Dit kan ook wel worden aangeduid als het within-brand effect ten opzichte van factor 1 52

53 welke staat voor het between-brand effect. Wanneer er een enorme explosie van product lijnen is en er wordt gepromoot, dan kan hierdoor kannibalisatie ontstaan Hoe kan je een korte-termijn categorie uitbreiding bereiken? De effectiviteit is hoger wanneer: Marketing intensiteit o Hogere promotionele frequentie o Lagere frequentie adverteren Concurrerende structuren o Kleiner aantal merken Categorie karakteristieken o Vergankelijke/bederfelijke product categorieën (hiervoor is de post-dip kleiner) o Wanneer geen groot nieuw product wordt geïntroduceerd HiLo pricing: manufacturer retailer = Off Invoice/Scan-Back, Case Allowances, Advertising Allowances, Display Allowances, Slotting Allowances, Contests, Financing Incentives Doelen: Introduceren nieuwe producten Motiveren retail sales kracht Load retailer inventory Verkrijgen/behouden van distributie Verkrijgen van ruimte/incremental displays Versterken van de relatie van de manufacturer met de retailer Trade promotions: Manufacturer: Retailer: Neemt 33% van netto sales voor rekening Zijn zeer winstgevend Leggen een zware administratieve last 78% van de retailers zijn van mening dat zij geen waarde ontvangen van trade promoties 88% van de retailers vinden dat promoties groeiende verkopen moeten geven voor de categorie versus 25% van de retailers, welke vinden dat er een groeiende omzet zou moeten zijn voor de sponsoring brand = Retailer en fabrikant zijn het er niet over eens wat de doelstellingen van promoties moeten zijn Scan-back versus off-invoice promotie Scan-back promotie: manufacturers vergoeden retailers met een bepaald bedrag voor iedere unit welke wordt verkocht tijdens een promotie periode. Je beloont hierbij de retailer voor ieder product dat het verkoopt. Off-invoice promotie: manufacturers bieden een bepaalde producten hoeveelheid aan tegen een verlaagde handelsprijs tijdens een promotie periode. Hierbij worden retailers beloond voor hoeveel zij inkopen. Misbruik van off-invoice promoties: 53

54 Er worden geen restricties gelegd op de kwantiteit welke kan ingekocht tijdens een handelsperiode. Dit geeft aanleiding tot het verder doorverkopen forward buying van de producten. Forward buying: retailers kopen meer in dan zij daadwerkelijk kunnen verkopen tijdens de officiële promotie periode: o Verkopen van discount producten op een veel langere termijn dan gewenst (dit doet afbreuk aan de brand equity) o Dit zorgt voor het opnieuw vaststellen van de reguliere prijs van het product samen met de pocket savings o Dit zorgt ook voor het doorverkopen van overtollige inventaris aan andere retailers tegen een lagere korting o Piek in vraagpatroon zorgt voor inefficient productie proces Forward-buying retailers maken een trade-off tussen de kosten van overtollige inventaris/voorraad en de winst van lagere inkoop prijzen. = De vraag is hoe je de off-invoice het beste kan reguleren, om een hoge piek en diepe dip te voorkomen. Retailer unit costs with scan-back Het eerste blauwe blokje samen met het daarboven witte vak geeft de scan-back aan. Hier zie je dat de kosten per unit en de prijs per unit lager liggen dan in een normale periode. Het witte vak geeft de marge aan. Retailer unit costs with off-invoice 54

55 Hierbij ontvang je dus een beloning voor de hoeveelheid die je inkoopt. De actie loopt maar tot end of trade deal period, aangegeven op de tijdlijn. Daarna blijft de retailer zitten met een overschot en dus te maken met voorraadkosten II en III. Hierdoor neemt de kostprijs van de producten toe. De retailer berekent de eerste twee weken de korting door, maar gaat na twee weken over op de normale prijs. Dit levert de retailer dus voordeel op, terwijl de opbrengst voor de fabrikant veel minder is, omdat II en III verdwijnen voor de fabrikant en de retailer wint met III. Dus: Fabrikant: - II en III Retailer: + III Het totale kanaal komt hierdoor uit op II, wat voor de voorraadkosten staat = deadweight loss. Scan-back versus off-invoice promoties: Onder gelijke handel condities prefereren retailers de off-invoice conditie, gezien zij gebied II winnen door forward-buying. Fabrikanten prefereren de scan-back promotie omdat dit forward-buying elimineert en dus een verlies van gebied II en III voorkomt. In totaal maakt het totale kanaal de meeste kosten in gebied II, dit zijn namelijk de voorraadkosten gemaakt door de retailer. Dit is deadweight loss voor het kanaal! Oplossen van het geschil: Krijg deadweight uit het systeem en geef het een nieuwe kans Nabootsen scan-back promotie: herontwerp een scan-back promotie door het aanpassen van de normale unit kosten, deal diepte en lengte van de trade deal periode zodat het een off-invoice promotie nabootst. o Lower regular unit cost o Smaller deal size o Longer time period Dit zorgt voor een minder diepe promotie, maar wel twee keer zo lang. Hierdoor heb je geen voorraadkosten meer. 55

56 Win-Path: Win-Win: iets langer dan ben je beide beter af. Dit zorgt voor een afname van de off-invoice allowances. Stijging (rise) van de scan-back: Off-invoice allowances gedaald tot 36% (van 50% in 95) Meer en meer doorschakelen van handel dollars naar consumenten Manufacturers werken samen met retailers om categorie en winst toename te realiseren 7.5 EDLP De vraag is of every day low pricing het antwoord is op HiLo pricing. Every day low pricing is: Arrangement om producten te verkopen tegen een gewogen gemiddelde prijs Retailer garandeert verkoopkwantiteit die moet worden verkocht over een aangewezen periode List price moet matchen met competitive sales price Voorbeelden zijn Walmart en IKEA 56

57 What: Lagere voorraad Minder personeel Minder advertentie kosten o Lagere gemiddelde prijzen zijn gemakkelijker te garanderen o Betere consumenten service mogelijk o Adverteren voor imago georiënteerd dan prijs georiënteerd Oorzaak van de voordelen: Gebrek aan tijd: consumenten hebben niet veel tijd om prijzen met elkaar te vergelijken, maar ze willen wel de garantie dat ze een reguliere prijs betalen. o Consumenten prefereren een eerlijke prijs o Consumenten zullen een groter deel in een winkel kopen en daarnaast ook meer frequent kopen o Het doen van aankopen is gemakkelijker (belangrijk voor trendy producten) EDLP voordelen Kosten voordeel: Stabilisatie van de pieken en dippen in consumentenvraag. Hierdoor is het vraagpatroon stabieler, waardoor er meer tijd bestaat om de consument te assisteren. Daarnaast zijn er minder extra kosten, zoals bijvoorbeeld kosten voor het personeel. Daarnaast is de communicatie gebalanceerd. Samengevat bestaan de kostenvoordelen uit: Minder prognose fouten Minder stock outs Minder consumenten ontevredenheid Minder administratieve kosten Minder voorraad kosten Meer tijd om consumenten te assisteren: hoger service level Minder tijdelijke verkopers tijdens sales periodes Onnodig om afprijzingen te communiceren, meer budget voor imago georiënteerde advertenties Meer flexibiliteit in media gebruik Vraag voordeel: Je bereikt het segment wat niet is geïnteresseerd in afprijzingen maar in service, assortiment, etc. Mogelijke verliezen: cherry pickers welke de winkel bezoeken (echter kopen zij vaak enkel items met lage marges) Uiteindelijke succes hangt af van het netto effect van het verlies van cherry pickers en herwonnen consumenten = Een succesvolle implementatie van EDLP hangt grotendeels af van de mogelijkheid om je aan te passen aan het niet prijsgevoelige deel van de consumenten. Hier haal je dus je winst uit. Manufacturer voordeel: (college Inge, vertrouwen en opbouwen van een lange termijn relatie) Voorkomt opbouw van forward buying Minder onderhandelingen: spaart tijd en geld Builds collaborative relationship o Lange termijn effort o Spirit van partnership o Versimpelen van de relatie / groter vertrouwen van de retailer o Creëren van informatiedelende partnership 57

58 o Elimineren van tijd consumerende activiteiten voor beide partijen o Promotie calenders, off-invoice, merchandising, allowances, etc. Supply-chain efficiëntieverbeteringen o Minder stock-outs Relailer implementatie issues: EDLP moet vertrouwenswaardig zijn Moeilijk om EDLP te gebruiken als enige referentiepunt o Prijs verschillen tussen EDL en meer promotie opererende kanalen mogen niet te substantieel zijn o Wanneer prijs het enige criteria zou zijn, dan zouden alle consumenten naar hard discounters gaan = Het mag dus geen truck zijn voor consumenten. Daarnaast kan de nieuwe prijs tegenvallen voor de consumenten Risico s gerelateerd aan de snelle transities naar EDLP Voorbeeld: American Retail Group Sears. Een jaar na de switch naar EDLP is het netto retail inkomen gedaald met 63%. De reden hiervoor is dat de kosten structuur niet goed is aangepast aan EDLP, waarbij er geen bereidheid bestaat om winsten op korte termijn op te offeren. Hoe opgezet: Fouten: producten hebben een lagere prijs, echter er zijn nog wel wat promoties Agressieve advertentie campagnes Geen verbeteringen in service Vergelijkingen voor prijs stelling: ze vergelijken zichzelf teveel met andere winkels, maar vergelijken niet op basis van categorieën. Promotionele acties na aankondiging Resultaat = consumenten verwarring EDLP: waarschuwing De prijsperceptie van de consument is geconditioneerd bij het historische prijsbeleid Zelf wanneer je overstapt naar echte concurrerende EDLP prijzen zullen consumenten initieel blijven denken dat de nieuwe prijzen hoger gesteld zijn dan promotie prijzen van concurrenten Een agressieve adaptatie van EDLP kan een prijzenoorlog uitlokken waardoor uiteindelijk winsten zullen dalen = Ben consistent in je acties en communicatie!! = Mogelijke oplossing EDFP+ 7.6 EDFP+: Every Day Fair Pricing Plus EDFP+: afnamen in initiële mark-ups en het aantal afprijzingen dienen gematched te worden met de verbeteringen in andere elementen van de marketing formule, om zo de consumenten waarde te verbeteren. Je versterkt rustig andere elementen van je marketing mix Promoties bouw je rustig af Resources die vrijkomen gebruik je als versterking op een ander vak 58

59 7.6.1 Vergelijking tussen EDLP en HiLo Het succes van de implementatie hangt af van het koopgedrag: Small basket versus large basket customers o Large basket: consumenten kopen binnen verschillende categorieën, prijs beleid over verschillende categorieën heen is belangrijk EDLP (grotere gezinnen) o Small basket: consumenten zijn minder geïnteresseerd in de gemiddelde prijs in een winkel, is enkel geïnteresseerd in een specifieke categorie HiLO Demografisch pofiel van small basket shoppers o Ouder o Lager inkomen o Kleine families Afhankelijk van winkel demografie EDLP of HiLo voordeliger 59