CRISISCOMMUNICATIE VOOR IEDEREEN

Transcriptie

1 CRISISCOMMUNICATIE VOOR IEDEREEN 46 PRAKTIJKLESSEN VOOR CRISISMANAGEMENT Frank Peters

2 2018 Futuro Uitgevers BV, Amsterdam Redactie: Rinus Vermeulen Tekst & Advies, Haarlem Vormgeving en zetwerk: az grafisch serviceburo bv, Den Haag Omslag: Judith Schoffelen ISBN NUR 801 Mail: Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Futuro Uitgevers BV en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden

3 INHOUD Het is iedere dag judgement day! 7 1. Ontkenning van de crisis is het grootste gevaar 9 2. Iedere crisis biedt kansen Zorg voor een proces en protocol Voorbereiden is cruciaal Ken de gevaren Bouw relaties in vredestijd Ken de verwachtingen Medewerkers zijn de sleutel Werk aan een mandaat Kies een compact crisisteam Oefen de kernrisico s 37

4 CRISISCOMMUNICATIE VOOR IEDEREEN 12. Vertrouw op de waarheid Daadkracht in het golden hour Van analyse naar besluit Maak omgevings analyses Plan op het worstcase scenario Breed communiceren, of niet? Maak risico s tastbaar Formuleer het crisisdoel Kies de passende crisisresponse Oplossen doe je samen Sta op als het spannend wordt Wees zelf de boodschapper van slecht nieuws Communiceren kan altijd Stel de belangen van de gedupeerden centraal Compassie boven ratio Transparantie heeft ook grenzen Zie de media als partners Voldoe aan de informatie behoefte Framing in crisiswoord voering De kracht van beelden 93

5 32. Geen woorden, maar daden Spreek met één mond Focus op online Blijf zelf aan de bal De noodzaak van logging Beter door tegenspraak Organiseer capaciteit Reken af met excessen Sorry zeggen doet geen pijn Wees alert op nepnieuws Sluit de crisis zelf af Leer en verbeter De Google clean-up Bouwen aan vertrouwen Reken af met mythes rond crisiscommunicatie 127 Samenvatting: het Alert -model voor crisiscommunicatie 131 Tot slot: Be a Mensch 133 Verder lezen 135 Dankwoord 137

6 When you face a crisis, you know who your true friends are. Earvin Magic Johnson

7 HET IS IEDERE DAG JUDGEMENT DAY! Feitelijk telt niet meer wat je de afgelopen twintig jaar hebt opgebouwd, maar hoe je vandaag omgaat met een crisissituatie die impact heeft op jouw reputatie. Responsiveness, oftewel de snelheid en wijze waarop je met onverwachte inbreuken op jouw reputatie omgaat, is nu bepalend voor de vraag of je goed of slecht uit een crisissituatie gaat komen. 7 In dit socialmediatijdperk is de responsetijd bij crises teruggelopen van 24 uur naar 24 minuten. En soms moet het zelfs nog sneller. We zijn daarmee kwetsbaarder geworden dan ooit. Want de omgeving oefent steeds meer druk uit. We worden niet alleen kritischer gevolgd, maar ook beoordeeld en zo nodig publiek geslachtofferd. Het is feitelijk iedere dag judgement day. De omgeving is nu rechter, jury en beul tegelijkertijd. Het huidige socialmediatijdperk zorgt ervoor dat de wereld steeds transparanter wordt en dat er steeds minder verborgen blijft. Bovendien is stakeholderdruk (of zelfs volkswoede) tegenwoordig eenvoudig te organiseren. Iedereen met een smartphone en internettoegang is journalist geworden en kan een organisatie of merk met een gerichte tweet direct onder druk zetten. En als er een crisis ontstaat dan verwacht de omgeving dat je opstaat, leiderschap toont en acteert. Beter nog is het om niet te reageren, maar de

8 CRISISCOMMUNICATIE VOOR IEDEREEN regie in eigen hand te nemen en proactief te zijn in de crisiscommunicatie. Je kiest dan voor de aanval met open vizier en bepaalt daarmee zelf het crisisbeeld. Proactiviteit vereist echter wel een gedegen voorbereiding en mandaat, want anders ben je machteloos. Bovendien heb je reputatievet nodig om een crisis te overleven. Realiseer je tegelijkertijd ook dat crisiscommunicatie niet om jou draait. Het gaat om de belangen en behoeften van hen die last hebben van jouw crisis. De gedupeerden of getroffenen zullen dus altijd centraal moeten staan in de crisiscommunicatie en de informatievoorziening. 8 Iedere crisis is weer anders. Maar een aantal basisprincipes voor crisiscommunicatie is breed van toepassing. Dit boek biedt je 46 praktijklessen voor effectieve crisiscommunicatie. Doe er je voordeel mee en gebruik het als hulpmiddel bij het voorbereiden en managen van crisissituaties. Beschouw dit boek als jouw persoonlijke crisisadviseur. Frank Peters VIRTUS Communications

9 1. ONTKENNING VAN DE CRISIS IS HET GROOTSTE GEVAAR Voor een bedrijf of merk kan bij een crisis een situatie ontstaan die acute dreiging oplevert, bijvoorbeeld vanuit het oogpunt van mensen, gebouwen en installaties. Of zelfs de continuïteit van de business, de reputatie of de beurswaarde kunnen in gevaar komen. Het gaat hier dus niet om incidenten die in de reguliere bedrijfsvoering kunnen worden gemanaged. Voor crises wordt de aparte crisisorganisatie ingeschakeld. 9 Geen tijd verloren Meestal zijn de risico s wel bekend en ligt het proces van hoe te handelen in geval van crises vast in protocollen en een manual. Maar in de huidige tijd hoeft er maar één persoon van buiten de organisatie te vinden dat je in crisis bent en dan heb je daarop te acteren om schade te voorkomen. De crisis die de omgeving waarneemt is voor hen de realiteit, en die vraagt om een reactie. In de ontkenning van de crisissituatie schuilt het allergrootste gevaar. Zeker met de gevraagde responsesnelheid van nu. Uit onderzoek van TNO (MOBS 2016) blijkt dat ontkenning in negen van de tien crisissituaties de initiële reactie is. En in even zo veel gevallen moest men later toch bekennen dat er wel degelijk een crisis speelde. Doodzonde natuurlijk, want daardoor is kostbare tijd verloren gegaan, terwijl het uitblijven van

10 CRISISCOMMUNICATIE VOOR IEDEREEN een passende reactie al aanzienlijke schade tot gevolg kan hebben voor jouw omgeving of jouzelf. Met een knal of sluipend? In de crisispraktijk bestaan grofweg twee soorten crises. De makkelijkste situatie is de crisis die zich aandient met een zichtbare of hoorbare knal. Bijvoorbeeld een brand, een stakingsactie of een productieprobleem waardoor een recall nodig is. Er zijn dan duidelijk te onderscheiden feiten die je direct laten weten dat je te maken hebt met een probleem. 10 Daarnaast kun je te maken krijgen met een sluipende crisis. Daarbij gaat het om een crisis die zich langzaam aandient, waardoor je geleidelijk aan signalen krijgt dat er nattigheid is. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn bij een lastercampagne of een integriteitsissue. Je zult vooral dan aangewezen zijn op je intuïtie en onderbuikgevoel om te bepalen of je de situatie typeert als een echte crisis en of het noodzakelijk is om in actie te komen. Je zult open moeten staan voor signalen uit jouw omgeving en deze serieus moeten nemen om geen tijd te verliezen.

11 2. IEDERE CRISIS BIEDT KANSEN Het Chinese karakter voor crisis is opgebouwd uit twee delen: gevaar en kans. Heel vaak wordt er alleen naar een crisis gekeken vanuit het perspectief van dreiging. Natuurlijk is het belangrijk om je bewust te zijn van de gevaren van een crisis. De aandacht zal allereerst gericht zijn op het voorkomen of beperken van de schade. Niet alleen voor de getroffenen, maar ook voor jezelf. Een crisis kan immers een behoorlijke impact hebben, bijvoorbeeld op jouw financiële positie of jouw reputatie. 11 Positief effect Het is echter ook interessant om bij een crisis te kijken naar de kansen die deze biedt. Hierbij gaat het niet alleen om de lessen die eruit geleerd kunnen worden en de ruimte die er is voor verbetering. Een crisis biedt ook een kans om te tonen dat je als organisatie goed kunt omgaan met lastige situaties. En dat je het vertrouwen van de omgeving absoluut waard bent. Als je open en daadkrachtig handelt, kan een crisis zelfs een positief effect op de beeldvorming en reputatie van jouw organisatie hebben. Juist in slechte tijden kun je laten zien waar je voor staat en dat je, als dat nodig is, bereid bent afstand te nemen van excessen. Zoals het gedrag van een medewerker dat absoluut niet past bij de normen en waarden van de organisatie.

12 CRISISCOMMUNICATIE VOOR IEDEREEN Weet wat er verwacht wordt Weet wat er van je verwacht wordt om de crisis tot een goed einde te brengen door goed te monitoren en te luisteren naar de omgeving. En zorg ervoor dat je daar ten minste aan voldoet. De omgeving verwacht namelijk dat je je verantwoordelijkheid neemt bij een crisis en dat je zichtbaar actie onderneemt. Dat is nu feitelijk nog belangrijker dan het incident zelf. Een crisis geeft je de kans om leiderschap te tonen en verantwoordelijkheid te nemen. En als je dat doet, dan dwing je respect af. Laat je dat na, dan rekent de omgeving keihard met je af. 12

13 3. ZORG VOOR EEN PROCES EN PROTOCOL Het is verstandig om een crisisprotocol te vervaardigen en dat in een bondig document (crisismanual) vast te leggen. Daarin moet in ieder geval duidelijkheid zijn over: wat we verstaan onder een crisis; wanneer de crisisorganisatie in werking treedt; de samenstelling van het crisisteam; de verdeling van de verantwoordelijkheden; de processtappen/werkwijze van het crisismanagement; het protocol voor woordvoering en communicatie; de uitwerking van de tactiek en procescommunicatie voor de belangrijkste risico s.; de evaluatie van de crisis. 13 Crisismanagement vraagt om een goede voorbereiding en een gestructureerde aanpak. Oftewel, een vast proces.

14 CRISISCOMMUNICATIE VOOR IEDEREEN Het crisismanagementproces doorloopt altijd de volgende fases (zie figuur 1). Verbeeldingsfase Herstelfase Alarmeringsfase CRISISFASERING Nazorgfase Acute fase 14 Figuur 1: Het crisismanagementproces Stabilisatiefase Voorbereidingsfase Dit is de fase voorafgaand aan een crisis. In deze periode dienen de voorbereidingen te worden getroffen voor het voorkomen of managen van een crisis. Zodra een crisis ontstaat, vindt er alarmering en escalatie plaats. Alarmeringsfase In deze fase kondigt de crisis zich aan en zullen de eerste initiële acties in gang moeten worden gezet om de crisisorganisatie te mobiliseren. Dit is een korte fase, die snel overgaat in de acute crisisfase. Acute fase Ook wel responsefase genoemd. In deze fase ligt het accent op het managen van de crisis. Het crisisteam zal in het begin moeten improviseren door gebrek aan feiten. En het zal vervolgens op basis van de concrete feiten alles in het werk moeten stellen om de negatieve effecten van de crisis op de organisatie en de omgeving te beperken. In dit werkproces zal steeds gewerkt moeten worden volgens het BOB-model:

15 Zorg voor een proces en protocol beeldvorming (wat zijn de feiten en wat zijn verwachtingen in de omgeving); oordeelsvorming (wat zijn de mogelijke oplossingen); besluitvorming (wat besluiten we en wat gaan we concreet doen). In hoofdstuk 14 is deze methodiek nader uitgewerkt. Stabilisatiefase In deze fase is er geen direct gevaar meer voor de organisatie of de omgeving. De laatste handelingen vinden plaats voor het managen van de crisis en er wordt een eerste start gemaakt met het herstel. Nazorgfase In de nazorgfase keert de organisatie terug naar business as usual. Het is nu belangrijk om na te gaan of en welke acties er nodig zijn om eventuele (reputatie)schade te herstellen. Ook het managen van de crisis en de ondersteunende systemen (zoals de crisismanual en crisisprocedures) dienen in deze fase te worden geëvalueerd en zo nodig te worden bijgesteld. Daarnaast vindt er nazorg plaats richting de relevante interne en externe stakeholders, in het bijzonder degenen die door de crisis zijn getroffen. In een crisis worden er ook vaak beloftes gedaan. En die zullen moeten worden nagekomen om het opnieuw ontbranden van de crisis te voorkomen. Herstelfase De organisatie werkt in deze fase bewust aan het herstellen van schade aan de reputatie en het herwinnen van het vertrouwen uit de omgeving. 15