Negatieve feedback en feedbackreacties: een onderzoek naar de modererende invloed van emotionele intelligentie

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar Eerste Examenperiode Negatieve feedback en feedbackreacties: een onderzoek naar de modererende invloed van emotionele intelligentie Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van master in de psychologie, optie bedrijfspsychologie en personeelsbeleid door Yana Vanderrijst Promotor: Prof. Dr. F. Lievens Begeleiding: Lic. Elke Veirman

2 Ondergetekende, Yana Vanderrijst, geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door derden.

3 Negatieve feedback en feedbackreacties: een onderzoek naar de modererende invloed van emotionele intelligentie Abstract In het huidige arbeidsleven wordt feedback gebruikt om de prestaties van medewerkers te verbeteren. De mens wordt immers aanzien als een middel om een competitief voordeel te halen ten opzichte van de concurrentie. Feedbackaanvaarding wordt beïnvloed door twee soorten factoren, m.n. situationele en individuele. Een recente en potentiële individuele factor die in deze context eveneens van invloed zou kunnen zijn, is emotionele intelligentie. In deze masterproef gaan we de invloed na van deze factor op de feedbackaanvaarding. Op basis van een steekproef bestaande uit 251 Nederlandstalige medewerkers uit de financiële sector wordt nagegaan of emotionele intelligentie een invloed kan hebben op de feedbackaanvaarding van negatieve feedback. Alsook worden situationele factoren in relatie tot emotionele intelligentie onderzocht. Hiervoor werden in dit onderzoek verschillende hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd. De resultaten bevestigen voorgaand onderzoek dat negatieve feedback minder wordt aanvaard dan positieve feedback. De resultaten van deze studie bevestigen verder een positieve invloed van het reguleren van de emoties op de aanvaarding van de feedback. De negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding wordt gemodereerd door het reguleren van de emoties en is zwakker bij medewerkers die beter in staat zijn hun emoties te reguleren. Verder werden positieve relaties gevonden tussen procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevenden op de feedbackaanvaarding van medewerkers. Maar in dit verband werd geen interactie-effect gevonden met emotionele intelligentie als individuele factor. Kernwoorden: feedback, feedbackaanvaarding, emotionele intelligentie

4 Dankwoord Deze masterproef zou nooit tot stand zijn gekomen zonder de hulp van heel wat anderen dan mezelf. In de eerste plaats wil ik graag mijn begeleidster Elke Veirman bedanken voor haar feedback en steun tijdens de afgelopen twee jaren. Het was voor haar niet altijd even evident om tijdens haar zwangerschap me steeds van de nodige feedback en hulp te voorzien. Ik wil haar bij deze bedanken en een goed verlof wensen. Mijn dank gaat ook uit naar mijn promoter Prof. Filip Lievens voor de mogelijkheid die hij me gaf om me te verdiepen in het domein van feedback en deze masterproef te schrijven. Ook een enorme dankjewel aan de organisatie en haar medewerkers voor hun deelname aan mijn onderzoek. Zonder jullie was er van een masterproef immers geen sprake geweest. Mijn vriend Nick wil ik ook bedanken voor de steun en liefde die ik al meer dan vijf jaar mag ontvangen. Alsook voor de technische ondersteuning die hij mij bood op de momenten dat Word en Excel niet mijn beste vrienden waren. Deze masterproef is het laatste onderdeel van mijn opleiding vandaar dat ik ook graag mijn ouders, grootouders, zus en schoonbroer wil bedanken voor het vertrouwen dat ze steeds in mij hadden, de vele kaarsjes tijdens de examens, de oppeppende woorden wanneer ik het niet meer zag zitten en natuurlijk de financiële ondersteuning. Ten slotte wil ik Joost Meyers en Guido Anthuenis bedanken voor het herhaaldelijk nalezen van mijn masterproef. Fais de ta vie un rêve, et d'un rêve, une réalité (Antoine de Saint-Exupery)

5 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 1 HOOFDSTUK 1: LITERATUURSTUDIE... 4 Feedback... 4 Definiëring... 4 Feedback in organisaties... 5 Effectiviteit Moeilijkheden inzake feedback Soorten feedback... 7 Positieve feedback Negatieve feedback Feedbackaanvaarding... 9 Definiëring... 9 Feedbackaanvaarding binnen organisaties Situationele factoren Feedbackinhoud Rechtvaardigheid Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende Individuele factoren Zelfbewustzijn Zelfwaardering Self-efficacy Emotionele intelligentie Definiëring Conceptualisatie Emotionele intelligentie binnen organisaties Bijdrage van de huidige studie... 20

6 HOOFDSTUK 2: METHODE Onderzoeksopzet en procedure Beschrijving van de steekproef Meetinstrumenten Controlevariabelen Onafhankelijke variabelen Kenmerken van de gekregen feedback Afhankelijke variabele Feedbackaanvaarding Modererende variabele Emotionele intelligentie Procedurele rechtvaardigheid Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende Data-analyse HOOFDSTUK 3: RESULTATEN Preliminaire resultaten Primaire analyses De relatie tussen emotionele intelligentie en feedbackaanvaarding De relatie tussen de inhoud van feedback en feedbackaanvaarding Emotionele intelligentie als moderator Tak 1: Eigen emoties beoordelen Tak 2: Emoties van anderen beoordelen Tak 3: Gebruik van emoties Tak 4: Regulatie/managen van emoties Situationele factoren als moderator Tak 1: Eigen emoties beoordelen Tak 2: Emoties van anderen beoordelen... 42

7 Tak 3: Gebruik van emoties Tak 4: Regulatie/managen van emoties HOOFDSTUK 4: BESPREKING EN CONCLUSIE Samenvatting van de resultaten Verder onderzoek Beperkingen van de studie Theoretische en praktische implicaties Conclusie REFERENTIES BIJLAGEN Bijlage

8 OVERZICHT VAN DE TABELLEN Tabel 1. Enkele definities van het concept feedback 4 Tabel 2. Eigenschappen van feedback voor vergroting van de aanvaarding 11 (Fleishman,1997) Tabel 3. Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties en interne consistenties 31 van de variabelen uit de studie Tabel 4. Hiërarchische regressieanalyse van emotionele intelligentie op de 32 feedbackaanvaarding Tabel 5. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback op de 33 feedbackaanvaarding Tabel 6. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en de 35 eigen emotie beoordelen op de feedbackaanvaarding Tabel 7. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en de 36 emoties van anderen beoordelen op de feedbackaanvaarding Tabel 8. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het 37 gebruik van emoties op de feedbackaanvaarding Tabel 9. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het 39 reguleren van emoties op de feedbackaanvaarding Tabel 10. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het 40 managen van emoties op de feedbackaanvaarding Tabel 11. Hiërarchische regressieanalyse van de eigen emoties beoordelen en 42 situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 12. Hiërarchische regressieanalyse van de emoties van anderen 43 beoordelen en situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 13. Hiërarchische regressieanalyse van het gebruik van emoties en 44 situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 14. Hiërarchische regressieanalyse van het reguleren van emoties en 45 situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 15. Hiërarchische regressieanalyse van het managen van emoties en 47 situationele factoren op de feedbackaanvaarding

9 OVERZICHT VAN FIGUREN Figuur 1. Het model van Kinicki en collega s (2004) 10 Figuur 2. Interactie-effect van negatieve feedback en reguleren van emoties op de feedbackaanvaarding 38

10 Inleiding We starten deze masterproef met een literatuurstudie die de belangrijkste concepten van het huidig onderzoek bevat. Hierin zal als eerste het concept feedback worden besproken. Binnen organisaties wordt steeds meer aandacht besteed aan manieren waarop men de prestaties van medewerkers kan verbeteren. Dit kan onder andere door het geven van feedback, met als doel mensen te ontwikkelen. Men spreekt in dat geval voornamelijk van prestatiebeoordelingen 1. Deze techniek is één van de meest aanvaarde en toegepaste psychologische principes in het dagelijks leven (Feys, Libbrecht, Anseel & Lievens, 2008a). Men kan feedback beschouwen als een speciale vorm van communiceren (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979). Dat wil zeggen dat een zender een boodschap brengt tot bij een ontvanger. In het geval van feedback betreft deze boodschap informatie over de ontvanger. Ook in organisaties maakt men steeds meer gebruik van feedback om de medewerker informatie te geven over zijn/haar prestaties (Feys et al., 2008a; Kluger & DeNisi, 1996). Er is heel wat onderzoek gebeurd naar de effecten van feedback in organisaties. Dit leverde veel tegenstrijdige resultaten op. Sommigen zeggen dat het de prestaties van de medewerkers verbetert (Ilgen et al., 1979), maar uit de meta-analyse van Kluger en DeNisi uit waar een samenvatting wordt gegeven van meer dan 500 onderzoeken over de effectiviteit van feedback - blijkt dat in ruim één derde van alle prestatiebeoordelingen het een tegenovergesteld resultaat oplevert. Globaal wijst onderzoek uit dat positieve feedback meer wordt aanvaard dan negatieve feedback (Audia & Locke, 2003; Brett & Atwater, 2001; Gentzler, Kerns & Kenner, 2010; Schrauger & Rosenberg, 1970). Toch mag niet vergeten worden dat indien organisaties willen dat hun medewerkers zich ontwikkelen, het geven van negatieve feedback vaak onvermijdelijk is. Uit onderzoek van Kinicki, Prussia, Wu en McKee- Ryan (2004) kwam naar voor dat medewerkers de feedback (zowel positief als negatief) eerst moeten accepteren vooraleer die een invloed kan hebben op hun prestaties (Anseel & Lievens, 2009; Kinicki et al, 2004). Deze vaststelling heeft er voor gezorgd dat onderzoekers zich richten op de invloed van bepaalde factoren op deze feedbackacceptatie. 1 Feedback en prestatiebeoordeling kunnen inwisselbaar gebruikt worden voor deze masterproef 1

11 Acceptatie (d.i. aanvaarding) van de feedback vindt plaats als de ontvanger het gevoel heeft dat de gekregen feedback een accuraat portret is van zijn prestaties (Kinicki et al., 2004). Dit is cruciaal want enkel indien iemand de gekregen feedback als accuraat beschouwt en deze aanvaardt zal de persoon bereid zijn met deze feedback verder te werken. Het omgekeerde geldt in dit geval ook. Indien een persoon de feedback niet als accuraat aanziet (en de feedback dus niet aanvaardt) zal deze niet bereid zijn om met de feedback verder te werken. Indien medewerkers de feedback die ze ontvangen tijdens de prestatiebeoordeling aanvaarden en bereid zijn hier gebruik van te maken, kunnen we verwachten dat dit hun ontwikkeling ten goede komt (Anseel, Lievens & Levy, 2007; Ilgen et al., 1979; Kinicki et al., 2004). Er zijn verschillende factoren die een invloed hebben op de aanvaarding van feedback. Ze kunnen worden onderverdeeld in twee grote noemers, de situationele factoren en de individuele factoren. Drie situationele factoren waar we meermaals zijn op uitgekomen in de literatuur zijn achtereenvolgens de inhoud van de feedback, d.w.z. of de feedback positief dan wel negatief is (o.a. Atwater & Brett, 2005; Feys et al., 2008b; Schrauger & Rosenberg, 1970), de procedurele rechtvaardigheid van het systeem (o.a. Greenberg, 1990; Feys et al., 2008b; McDowall & Fletcher, 2004) en als laatste de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende (Fey et al., 2008a; Gerstner & Day, 1997). Onder de individuele factoren gaan we het zelfbewustzijn (Ilgen & Davis, 2000), de zelfwaardering (Brown, 2010; Sommerville, Kelley & Heaterton, 2010) en de self-efficacy van een persoon (Nease, Mudgett & Quinones, 1999) bespreken. Een individuele factor waarnaar in het concept feedback nog geen onderzoek is gedaan, maar die hoogstwaarschijnlijk een belangrijke invloed kan hebben, is emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie speelt een steeds belangrijkere rol in het bedrijfsleven (Sy, Tam & O Hara, 2006; Wong & Lu, 2002; Wu, 2011). Emotionele intelligentie heeft zijn opmars gekend na het verschijnen van het gelijknamige boek van Goleman in Als derde groot luik van de literatuurstudie gaan we dieper in op de historiek, het model en het gebruik van emotionele intelligentie op de werkvloer. Emotionele intelligentie wordt hier besproken aan de hand van het viertakkenmodel van Mayer en Salovey (1997). Deze zijn: het vermogen om emoties nauwkeurig waar te nemen, te beoordelen en uit te drukken; het vermogen van toegang tot emoties en/of emoties te genereren wanneer deze de gedachtegang vergemakkelijken; het vermogen om emoties en emotionele kennis te begrijpen; en het vermogen om emoties te reguleren om 2

12 emotionele en intellectuele groei te bevorderen (Mayer & Salovey, 1997). Onze aandacht ligt voornamelijk op de laatste tak, namelijk het reguleren van emoties. Rond deze mogelijke invloed is nog geen onderzoek gebeurd. Deze studie draagt dus theoretisch bij tot een beter begrip van eventuele factoren die de feedbackaanvaarding kunnen beïnvloeden. Er wordt in deze studie onderzocht of emotionele intelligentie de relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding modereert. Daarmee wordt bedoeld dat hier wordt nagegaan of emotioneel intelligentere medewerkers meer geneigd zijn om negatieve feedback te aanvaarden. In het verleden draaide onderzoek omtrent emotionele intelligentie voornamelijk rond managers (Walter et al., 2011). Dit is een grote beperking van voorgaande onderzoeken, aangezien in het hedendaagse bedrijfsleven de rol van de medewerker steeds groter wordt. Er wordt steeds meer aandacht besteed aan de mogelijke ontwikkelingen van de medewerkers, vandaar dat wij ons hier afvragen wat de invloed is van emotionele intelligentie bij de medewerkers. Verder onderzoeken we een eventueel moderatie-effect van emotionele intelligentie op de relatie tussen de situationele factoren - procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende - op de feedbackaanvaarding. Dit omdat recente onderzoeken reeds het belang hebben aangetoond van emotionele intelligentie in deze context (Devonish & Greenidge, 2010; Sears & Holmvall, 2010). In wat volgt bespreken we eerst de evolutie omtrent feedbackonderzoek. We bespreken twee types van factoren, situationele en individuele factoren, die van invloed kunnen zijn op de feedbackaanvaarding van medewerkers. Daarna wordt dieper ingegaan op het concept emotionele intelligentie en zoeken we naar de samenhang tussen beide variabelen. Vervolgens stellen we enkele onderzoeksvragen en hypothesen voorop in verband met feedbackaanvaarding en emotionele intelligentie; de interactie tussen emotionele intelligentie en negatieve feedback en de interactie tussen emotionele intelligentie en de situationele factoren. Tenslotte worden deze hypothesen getoetst en verder besproken in het laatste hoofdstuk van deze masterproef. 3

13 HOOFDSTUK 1: LITERATUURSTUDIE Feedback Definiëring Het geven van feedback is één van de meest toegepaste en aanvaarde psychologische principes in het dagelijks leven (Feys et al., 2008a). Ilgen en collega s (1979) beschrijven feedback als een vorm van communiceren waarbij een zender een boodschap meedeelt aan een ontvanger en waarbij die boodschap informatie bevat over deze ontvanger. Verschillende definities worden gehanteerd in het beschrijven van het concept feedback (zie tabel 1). De definitie van Ilgen en collega s wordt het meest gehanteerd in onderzoek omtrent feedback en vormt bijgevolg het uitgangspunt van dit onderzoek. Globaal kan gesteld worden dat feedback het geven van informatie is over het functioneren van een individu en handelt over wat de persoon doet/gedaan heeft, en hoe het individu dit verwezenlijkt heeft (Kluger & DeNisi, 1996). Met de definitie van Kluger en DeNisi (1996) wordt verder gegaan dan wat we normaal kennis van het resultaat noemen. Hier krijgen medewerkers enkel informatie over wat ze doen/gedaan hebben en wordt het hoe-aspect achterwege gelaten. Tabel 1. Enkele definities van het concept feedback. A special case of the general communications process in which some sender conveys a message to a recipiënt, the message comprises information about the recipient (Ilgen et al., 1979, p. 350). Feedback can provide information about the correctness, accuracy, and adequacy of work behaviors (Earley, Northcraft, Lee & Lituchy, 1990, p. 87). Actions taken by (an) external agent(s) to provide information regarding some aspect(s) of one s task performance (Kluger & DeNisi, 1996, p. 255). Feedback is the information people receive about their performance. It conveys information about behaviors, and it conveys an evaluation about the equality of those behaviors people at work give feedback to reinforce others good behavior and correct their poor behavior (Fleishman, 1997, p. 11). 4

14 Feedback in organisaties Feedback in organisaties kan het best gezien worden als informatie die wordt meegedeeld aan een medewerker over diens prestaties binnen de organisatie. Deze feedback kan afkomstig zijn van individuen met een hogere/lagere of eenzelfde positie als de persoon die de feedback ontvangt. In organisaties wordt feedback gehanteerd om de ontwikkeling van medewerkers te promoten. Alsook blijkt uit onderzoek dat feedback essentieel is voor de stijging van de motivatie en tevredenheid van de medewerkers (Jawahar, 2006). Uit het onderzoek van Jawahar (2006) bij 112 medewerkers blijkt dat indien medewerkers tevreden zijn over het prestatiebeoordelingssysteem, dit positief samenhangt met jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid en negatief samenhangt met turnoverintenties. Feedback treffen we in organisaties meestal aan onder de vorm van prestatiebeoordelingen die de leidinggevende voert met zijn medewerker(s). Hiervoor gebruiken organisaties beoordelingssystemen. Zo kan er op een formele manier feedback worden gegeven aan de medewerkers. Op deze manier kan een organisatie werken aan het ontwikkelen en/ of verbeteren van zijn medewerkers. Erdogan beschrijft in 2002 prestatiebeoordeling als volgt: Performance appraisal is defined as the formal process of evaluating organizational members (p 556). Effectiviteit. We hebben bij het begin van dit deel reeds aangegeven dat het geven van feedback één van de meest aanvaarde en toegepaste psychologische principes is in het dagelijkse leven (Feys et al., 2008a). In 74% tot 89% van de organisaties is er een prestatiebeoordelingssysteem aanwezig. Maar Meyer toont in 1991 aan dat weinig organisaties tevreden zijn met hun prestatiebeoordelingssysteem. Meyer drukt dit uit als volgt: the majority of employees expressed more uncertainty about the status of their performance in their managers opinions after a performance appraisal interview than before (p.69). Het is niet omdat organisaties gebruik maken van beoordelingssystemen, dat ze er ook tevreden over zijn. Tot deze vaststelling kwamen ook Elicker, Levy en Hall (2006). Zij deden een onderzoek over de relatie tussen een medewerker en zijn leidinggevende en uitkomsten met betrekking tot tevredenheid van de beoordeling en het systeem. Als resultaat vonden ze in het begin van hun analyses dat bij de medewerkers die meededen aan het onderzoek de prestatiebeoordelingssystemen maar laag of gemiddeld scoorden qua bruikbaarheid (Elicker et al., 2006). Lievens verwijst in zijn boek uit 2008 naar Bernardin, Magan, Kane en Villanova (1998) die stellen dat hoewel prestatiebeoordelingssystemen veel voorkomen in organisaties zij toch worden beschouwd als het zwarte schaap van het 5

15 Human Resource Management. Om tot deze conclusie te komen verwezen zij naar een survey van de Society of Human Resource Management. Uit deze survey bleek dat ruim 90% van de prestatiebeoordelingssystemen die door organisaties worden gebruikt onsuccesvol zijn. Toch is het gebruik van deze systemen belangrijk, niet enkel voor het individu maar ook voor de organisatie. Jawahar (2006) stelt mede uit zijn onderzoek: feedback is not only important to individuals but also to organizations because of its potential influence on employee performance and a variety of attitudes and behaviors of interest to organizations (p.214). Moeilijkheden inzake feedback. Het gewenste effect van feedback blijft vaak uit (Meyer, 1991). We geven achtereenvolgens drie verschillende redenen aan waaruit blijkt dat feedback niet altijd positieve resultaten oplevert. Als eerste is er het feit dat feedback in veel gevallen wordt gebruikt voor twee of meerdere tegengestelde doeleinden (Cleveland, Murphy & Williams, 1989; Meyer, 1991). In dit geval gaat het over ontwikkeling en beloning. Dit zijn twee HR-aspecten die niet met elkaar te verenigen zijn. Je kunt onmogelijk eenzelfde systeem gebruiken om enerzijds mensen feedback te geven over hun prestaties en punten aanhalen waar ze zich moeten ontwikkelen en anderzijds hen daarop beoordelen met beloning of promotie (Meyer, 1991). Boswell en Boudreau deden in 2002 een onderzoek naar het verschil tussen een apart prestatiebeoordelingssysteem (enkel evaluatie) ten opzichte van het gecombineerd systeem (zowel evaluatie als ontwikkeling). Uit de resultaten blijkt dat in een gecombineerd systeem medewerkers rapporteren meer gebruik te maken van ontwikkeling in de toekomst aangezien zij nog niet werden voorzien van een duidelijk ontwikkelingsprogramma. Een tweede probleem is dat er een sterke weerstand kan heersen van beide kanten ten opzichte van prestatiebeoordeling (Meyer, 1991). Leidinggevenden trachten het te vermijden, uit te stellen of proberen eveneens de boodschap te verzachten. Tevens reageren medewerkers vaak defensief tegenover de feedback (vooral bij negatieve feedback) (Ilgen et al., 1979). Medewerkers aanschouwen negatieve feedback doorgaans als inaccuraat en/of schrijven hun eigen falen toe aan externe factoren (d.w.z. ze kunnen er niets aan doen) (Fedor, Davis, Maslyn & Mathieson, 2001). Een derde topic vinden we in het review van Meyer uit Meyer spreekt over het feit dat organisaties de laatste jaren meer gericht zijn op de betrokkenheid van de medewerkers. Dat wil zeggen dat medewerkers willen gerespecteerd worden en als gelijken worden behandeld. Maar dit druist in tegen de meeste 6

16 prestatiebeoordelingssystemen, die de dag van vandaag nog steeds inconsistent zijn met deze stijl. Daar wordt nog steeds gebruikt gemaakt van een autoritair systeem dat in veel gevallen niet blijkt te werken. Meyer zegt niet dat deze methode altijd op een mislukking uitdraait want in sommige gevallen is het handig om een meer autoritair systeem te hanteren (wij denken hier bijvoorbeeld aan nieuw personeel of hoog gestructureerde jobs). Meyer beschrijft dit als volgt: performance appraisal conducted in the traditional manner is highly authoritarian. When a manager sits down with an employee for an appraisal, there is no doubt about who is the boss and who is in the subordinate or dependent role. It is a parent-child type of exchange (p.72). Soorten feedback In de meta-analyse van Kluger en DeNisi (1996), waar een samenvatting wordt gegeven van meer dan 500 onderzoeken over de effectiviteit van feedback, wordt verwezen naar Thorndikes law of effect. Het was één van de eerste theorieën die argumenten aangaf voor de effectiviteit van feedback. Thorndike deed dit door bekrachtiging en straf gelijk te stellen aan respectievelijk positieve en negatieve feedback. Hij vond dat bekrachtiging en straf geslaagde technieken waren om het leren te promoten. Hieruit besloot Thorndike dat zowel negatieve als positieve feedback een positieve invloed kan hebben op de prestaties van medewerkers. Van daaruit kan positieve feedback dus gezien worden als een bekrachtiging om het gewenste gedrag te promoten en negatieve feedback als een bestraffing van het ongewenste gedrag. Bekrachtiging en straf vergemakkelijken het leren en van daaruit zou dus zowel positieve als negatieve feedback een positieve invloed hebben op prestaties, omdat het ene immers gewenst gedrag bekrachtigt en het andere het ongewenst gedrag afstraft. De theorie klonk mooi in de oren, maar er werden inconsistente resultaten gevonden die door de theorie van Thorndike niet konden worden verklaard. Maar ondanks deze resultaten bleef de wet van effect wel aan de basis liggen van veel onderzoek omtrent de effectiviteit van feedback. In de werkcontext kan positieve feedback aanzien worden als een compliment naar de werknemer toe en negatieve feedback als kritiek naar de werknemer toe. Er is over beide soorten van feedback veel onderzoek gedaan in de voorbije 100 jaar. We gaan kort de belangrijkste bevindingen bespreken. Positieve feedback. Uit onderzoek blijkt dat individuen meer open staan voor positieve feedback dan voor negatieve feedback (Audia & Locke, 2003), alsook dat individuen positieve feedback als accurater aanzien (Brett & Atwater, 2001; Gentzler et 7

17 al., 2010). Onderzoek van Belschak en Den Hartog (2009) toont aan dat individuen over het algemeen meer positieve dan negatieve feedback ontvangen. Maar dat wil niet zeggen dat positieve feedback daarom altijd even effectief is. Een belangrijk onderzoek hieromtrent is dat van Baumeister, Hutton en Cairns (1990). Baumeister en collega s (1990) onderzochten de invloed van positieve feedback (hier ging het meer specifiek over interpersoonlijke feedback) op prestaties. In hun experimenten werden twee soorten prestaties gemeten. Als eerste hadden ze taken waar vooral inzet van belang was en als tweede hadden ze in hun experimenten taken waarin voornamelijk vaardigheden belangrijk waren. Uit hun resultaten bleek dat er een interactie was tussen positieve feedback en het type van prestatie op de eigenlijke prestaties. Dat wil zeggen dat positieve feedback zorgde voor een prestatieverbetering in de conditie waar voornamelijk inzet van belang was bij de participanten. Anderzijds vonden Baumeister en collega s (1990) dat positieve feedback zorgde voor prestatievermindering wanneer voornamelijk vaardigheden van pas kwamen. Dit is dus in strijd met de assumptie dat positieve feedback steeds positieve resultaten met zich meebrengt. Audia en Locke (2003) geven als verklaring hiervoor aan dat het probleem bij positieve feedback ligt bij de schadelijke gevolgen van het herhaaldelijk krijgen van positieve feedback. Experimenteel onderzoek van Audia, Locke en Smith (2000) toont dit aan. Uit hun studie concluderen de auteurs dat herhaaldelijk positieve feedback leidt tot het blind maken voor oneffectieve strategieën en als gevolg hiervan zal men ook minder geneigd zijn van strategie te veranderen. Negatieve feedback. Uit onderzoek blijkt dat mensen minder open staan voor negatieve feedback (Audia & Locke, 2003). Maar ook hier zijn er onderzoeken die dit weerleggen. Waldersee en Luthans (1994) zien in hun onderzoek negatieve feedback als het geven van correctieve feedback, omdat negatieve feedback vaak wordt gerelateerd aan straf. Zij stellen dat veel laboratoriumonderzoeken die gebruik maken van correctieve feedback positieve resultaten opleveren op het gebied van prestatieverbetering. Maar, zeggen ze, enkele opmerkingen zijn hier wel op hun plaats. Het is zo dat veel van deze studies gebruik maken van studenten en/of heel simpele taken. Waldersee en Luthans (1994) concludeerden uit hun veldonderzoek dat de prestaties op eenvoudige taken minder verbeterden bij positieve feedback dan bij de correctieve (negatieve) feedback. Verder toonde onderzoek van Brett en Atwater (2001) dat negatieve feedback gerelateerd was aan de overtuiging dat de gekregen feedback geen accurate weergave was van diens prestatie. Achteraf bleken medewerkers die dit vonden, minder deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten. 8

18 We kunnen hieruit concluderen dat als organisaties kijken naar de inspanningen van hun medewerkers, ze vaak tot de vaststelling komen dat het nodig is hen negatieve feedback te geven in de hoop dat de medewerkers hun inspanningen zullen verhogen om hun prestaties te optimaliseren. Ondanks de beste intenties om via negatieve feedback de performantie te verhogen, blijkt deze techniek nauwelijks te werken (Kluger & DeNisi, 1996). Het tegenovergestelde blijkt meestal plaats te vinden, met name dat hierdoor de performantie van medewerkers wordt tegengewerkt. Niet enkel proberen managers het geven van negatieve feedback te ontlopen (Meyer, 1991). Bovendien slagen de feedbackontvangers er niet in om prestatieverbeterend te reageren (Ilgen et al., 1979). Organisaties moeten er dus trachten voor te zorgen dat hun medewerkers de gekregen feedback meer zullen aanvaarden. Want enkel indien medewerkers de feedback aanvaarden zullen ze er ook iets mee doen in de toekomst. Feedbackaanvaarding is een belangrijk concept binnen de literatuur en we zullen hier in het volgende deel uitgebreid op ingaan. Feedbackaanvaarding Definiëring Indien medewerkers de feedback die ze ontvangen tijdens de prestatiebeoordeling aanvaarden en bereid zijn hier gebruik van te maken kunnen we verwachten dat dit hun ontwikkeling ten goede komt (Anseel, et al., 2007; Ilgen et al., 1979; Kinicki et al., 2004). Hierbij is het dus belangrijk een zicht te hebben op hoe men feedbackprocedures kan optimaliseren in organisaties. Dit is mogelijk door een inzicht te verwerven in het waarom en wanneer medewerkers de gekregen feedback gaan aanvaarden (Anseel et al., 2007). We hebben reeds aangehaald dat feedback niet altijd even effectief is, ongeacht of de feedback positief of negatief is (Kluger & DeNisi, 1996). Dit is mede de oorzaak van verschillende psychologische of cognitieve processen die door de feedback worden teweeggebracht (Ilgen et al., 1979). Ook uit de studie van Kinicki en collega s (2004) vond men terug dat de respons op de feedback gemedieerd wordt door een set van cognitieve variabelen (zie figuur 1). Uit hun onderzoek werd de hypothese bevestigd dat de relatie tussen de ontvangen feedback en de daaropvolgende prestatie gemedieerd wordt door de accuraatheid van de feedback, het verlangen om de feedback te beantwoorden en de intentie om de feedback te beantwoorden. 9

19 Feedback- Rich Environment Source Perceived Accuracy Desire To Respond Intended Response Performance Credibility Figuur 1. Het model van Kinicki, Prussia, Wu en McKee-Ryan (2004). Ilgen en collega s (1979) stellen een model voorop dat een set van cognitieve variabelen bevat. Het proces verloopt in de volgende stappen: de feedback wordt gegeven, de feedback wordt ontvangen, de ontvanger aanvaardt de feedback, hij wenst zijn gedrag te veranderen, hij heeft de intentie te reageren op de feedback en zal bijgevolg in een laatste stap effectief reageren. De verschillende stappen worden telkens beïnvloed door persoonlijke kenmerken van de feedbackontvanger, de feedbackgever en tevens door kenmerken van de boodschap. Het model van Ilgen en collega s (1979) wordt het frequentst gebruikt in onderzoek naar de feedbackeffectiviteit (Kinicki et al., 2004) en wordt ook hier als conceptueel kader gehanteerd. We kunnen dus aan de hand van dit model (Ilgen et al., 1979) dat indien men wenst dat de feedback effect heeft, de feedbackontvanger deze moet aanvaarden. Feedbackaanvaarding houdt bijgevolg in dat de ontvanger de boodschap als accuraat beschouwt (Ilgen et al., 1979; Kinicki et al., 2004). Ilgen en collega s (1979) beschreven feedbackaanvaarding als volgt: acceptance refers to the recipient s belief that the feedback is an accurate portrayal of his or her performance (p. 356). Acceptatie (d.i. aanvaarding) van de feedback vindt plaats als de ontvanger het gevoel heeft dat de gekregen feedback een accuraat portret is van zijn prestaties. Dit is waarschijnlijk de belangrijkste fase van heel het proces, want enkel wanneer iemand de gekregen feedback als accuraat beschouwt en deze aanvaardt, zal de persoon bereid zijn met deze feedback verder te werken (Kinicki et al., 2004). Het omgekeerde geldt in dit geval ook. Indien iemand de feedback niet als accuraat aanziet (en de feedback dus niet aanvaardt) zal deze niet bereid zijn om met deze feedback verder te werken. 10

20 Feedbackaanvaarding binnen organisaties Feedbackaanvaarding heeft wegens zijn theoretisch belang ook veel empirische aandacht gekregen (Brett & Atwater, 2001; Bell & Arthur, 2008; Ilgen et al., 1979). Dat er een positieve relatie is tussen feedbackaanvaarding en de motivatie om hierop te reageren werd ook gevonden door Kinicki en collega s (2004). Deze onderzoekers vonden dat voornamelijk feedback die specifiek, frequent en positief was en gegeven door betrouwbare en competente (vb. de kennis van de job) managers, als meer accuraat werd aanzien. In het boek van Fleishman uit 1997 worden karakteristieken aangehaald van feedback die een invloed hebben op de aanvaarding ervan. Deze staan opgesomd in tabel 2. Tabel 2. Eigenschappen van feedback voor vergroting van de aanvaarding (Fleishman, 1997). 1. Feedback should be clear and easily understood 2. The content of the feedback should be specific and easily understood 3. Feedback should be frequent 4. Feedback should be relevant to elements of performance that contribute to task success and are under the recipient s control 5. Feedback should come from a credible source 6. In some cases, the source of feedback should be confidential 7. Feedback should be accompanied by explanation and use Voorgaand onderzoek heeft reeds verschillende factoren ontdekt die een invloed kunnen hebben op de feedbackaanvaarding van medewerkers. We kunnen deze factoren onderverdelen in twee soorten. Langs de ene kant hebben we de situationele factoren en langs de andere kant hebben we de individuele factoren. We gaan ze achtereenvolgens bespreken. Situationele factoren De belangrijkste situationele factor die een invloed uitoefent op de feedbackaanvaarding is het teken van de feedback, d.w.z. of de feedback positief of negatief is. Verder is het belangrijk, in de optiek van het optimaliseren van het 11

21 feedbackproces, te kijken naar welke situationele factoren door de organisatie kunnen worden gecontroleerd o.a. de procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende (Feys et al., 2008b). We zullen, zonder proberen volledig te zijn, deze situationele factoren opnemen in het huidig onderzoek. Feedbackinhoud. Feedback kan positief of negatief zijn. Onder positieve feedback verstaan we kortweg een compliment voor de feedbackontvanger. Het is een teken van goede prestaties of iemand het gewenst gedrag vertoont. Positieve feedback is leuker om te krijgen en kan iemands zelfbeeld verhogen (Audia & Locke, 2003). Negatieve feedback wordt doorgaans verworpen omdat de ontvanger niet bereid is dergelijke kennis over zichzelf te aanvaarden. Het feit dat mensen over het algemeen positieve feedback sneller aanvaarden dan negatieve feedback kan ook worden verklaard door twee theorieën: de self-verification theorie (Swann, 1987) en de selfenhancement theorie (Schrauger, 1975). De self-verification theorie van Swann (1987) stelt dat individuen denken en zich gedragen op de manier dat ze zichzelf zien. Als we dit toepassen op feedback betekent dit dat individuen de feedback niet zullen aanvaarden indien deze verschillend is van hoe ze zichzelf zien. De self-enhancement theorie van Schrauger (1975) daarentegen stelt dat individuen gemotiveerd zijn om positieve aspecten van het zelfconcept uit te vergroten. Individuen zijn geneigd zichzelf zo positief mogelijk te aanschouwen en zich goed te voelen over zichzelf. Ze zullen er alles aan doen om hun zelfconcept te beschermen en hierdoor ook bedreigingen van hun zelfconcept vermijden. Of zoals Sedikides en Strube (1997) het beschrijven According to the self-enhancement perspective, people are motivated to elevate the positivity of their self-conceptions and to protect their selfconcepts from negative information. People are concerned with increasing the positivity or decreasing the negativity of the self as a means for achieving a high level of self-esteem (p. 212). Doorgaans is negatieve feedback een bedreiging voor het zelfconcept en zullen mensen die trachten te ontlopen. De self-enhancement theorie stelt dus dat individuen positieve feedback verkiezen boven negatieve, los van het feit dat deze individuen een hoog of laag zelfbeeld hebben. Dit is in contrast met de self-verification theorie die stelt dat individuen wel degelijk negatieve feedback kunnen aanvaarden, indien deze in overeenstemming is met hun zelfbeeld. Recent onderzoek toont ook aan dat feedbackinhoud een significant deel van de variantie bepaalt in de feedbackaanvaarding (Atwater & Brett, 2005; Feys et al., 2008a). Ook in de selectiecontext is positieve feedback belangrijk. Onderzoek van Anseel en Lievens uit 2009 bevestigt dit. Zij vonden dat sollicitanten die positieve 12

22 feedback kregen tijdens de eerste selectie, de feedback meer gingen accepteren. Dit op zijn beurt beïnvloedt de attitudes tegenover de organisatie. Sollicitanten die de feedback accepteren zullen meer attractieve attitudes hebben tegenover de desbetreffende organisatie. Rechtvaardigheid. Ten tweede blijkt rechtvaardigheid ook een belangrijke rol te spelen in de aanvaarding van feedback in organisaties (o.a. Cohen-Charash & Spector, 2001; Feys et al., 2008a; Feys et al, 2008b; Erdogan, 2002; Greenberg, 1990; Holbrook, 2002; Leung, Su & Morris, 2001; McDowall & Fletcher, 2004). In onze context spreken we van organizationele rechtvaardigheid, initieel opgedeeld in twee aspecten (Greenberg, 1990), namelijk distributieve en procedurele rechtvaardigheid. Bij distributieve rechtvaardigheid ligt de focus op het verkregen resultaat. Bij procedurele rechtvaardigheid wordt gekeken naar het proces op zich. Recent is ook een derde vorm van rechtvaardigheid in de belangstelling komen te staan, m.n. interactionele rechtvaardigheid. Deze vorm blijkt voornamelijk van belang te zijn voor het algemeen rechtvaardigheidsgevoel van de organisatie (Beugre & Baron, 2006). Ondanks theorieën die stellen dat distributieve rechtvaardigheid beter en vollediger ontwikkeld is, ligt de recente focus op de procedurele rechtvaardigheid (Erdogan, 2002; Holbrook, 2002). Een belangrijke voorwaarde voor de aanvaarding van feedback is dat de procedures die tijdens de prestatiebeoordeling gebruikt worden als rechtvaardig worden ervaren (Feys et al, 2008b ; McDowall & Fletcher, 2004). Procedurele rechtvaardigheid wordt omschreven als de ervaren rechtvaardigheid van het beleid en de procedures die gebruikt worden bij het nemen van beslissingen (Greenberg, 1990). Met andere woorden de procedurele rechtvaardigheid moet bij de feedbackontvanger voldoende groot zijn wil men de feedback aanvaarden. Uit de studie van Jawahar (2006) blijkt onder meer dat er een positieve relatie is tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met het beoordelingssysteem. Vandaar dat hier de focus ligt op procedurele rechtvaardigheid in de context van prestatiebeoordeling en de aanvaarding ervan. Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. De derde factor die hier besproken wordt, is de relatie tussen de medewerker en zijn leidinggevende. In een organisatie hebben medewerkers contact met hun leidinggevende, dit is meestal hun directe chef. Één van deze contactmomenten is het evaluatiegesprek. De mate waarin feedback wordt aanvaard is mede afhankelijk is van de geloofwaardigheid van de feedbackgever (Ilgen et al., 1979). Het is dus heel cruciaal dat de leidinggevende een goede relatie opbouwt met diens ondergeschikten wil men bekomen dat de feedback 13

23 resultaten oplevert. De Leader-member exchange theorie (verder afgekort als LMX) verwijst naar de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte (Gernstner & Day, 1997). De LMX theorie onderscheidt zich van de traditionele theorieën omtrent leiderschap doordat de LMX theorie rekening houdt met de diadische relatie tussen een leider en de ondergeschikte(n) (Gerstner & Day, 1997). Er zijn twee soorten relaties te onderscheiden. Enerzijds heb je de hogekwaliteitsrelatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte(n). Deze relatie wordt gekenmerkt door veel steun en aandacht van de leidinggevende. Anderzijds heb je de lagekwaliteitsrelatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte(n). Deze relatie wordt gekenmerkt door weinig steun en aandacht komende van de leidinggevende. De grondgedachte van deze theorie is dat de relatie die we zonet hebben beschreven een invloed heeft op verschillende organisatorische uitkomsten en dit zowel op individueel, groeps-, als organisatieniveau. In het bijzonder blijkt LMX een belangrijke voorspeller in de feedbackreacties van medewerkers. In een studie van Kacmar, Zivnuska, Witt en Gully (2003) waar 188 medewerkers uit de private sector werden bevraagd, kwam naar voor dat medewerkers die een hoge kwaliteitsrelatie hadden met de leidinggevende, hogere prestatiebeoordelingen kregen in tegenstelling tot de medewerkers met een eerder lage kwaliteitsrelatie met de leidinggevende. Jawahar (2006) vond een positieve relatie tussen tevredenheid met de beoordelaar en tevredenheid met de gekregen feedback. Onderzoek van Feys en collega s (2008b) bevestigt de invloed van de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Zij vonden dat de relatiekwaliteit een moderator is in de positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en feedbackaanvaarding. Dit betekent dat deze relatie meer uitgesproken is voor medewerkers met een lage relatiekwaliteit met hun leidinggevende. Individuele factoren In de context van het aanvaarden van de feedback kan ook worden gewezen op individuele verschillen tussen personen die van invloed kunnen zijn (o.a. Atwater & Brett, 2005; Ilgen & Davis, 2000; Raftery & Bizer, 2009; Shrauger & Rosenberg, 1970). In dit deel worden enkele individuele factoren kort toegelicht waar in de literatuur bevestiging is voor gevonden. We gaan hierdoor ook de link kunnen maken naar het huidig onderzoek. Zelfbewustzijn. Ilgen en Davis (2000) hebben getracht om enkele psychologische factoren te associëren met negatieve feedback. Ze hebben geprobeerd te achterhalen welke factoren nuttig kunnen zijn om de prestaties te vergroten na het krijgen van 14

24 negatieve feedback. Het belangrijkste dat uit hun onderzoek naar boven kwam, was dat er een duidelijke balans moet zijn tussen enerzijds het individu en het mogelijk maken zichzelf verantwoordelijk te voelen voor zijn prestaties en anderzijds zijn zelfbewustzijn niet te verlagen door de negatieve feedback (Ilgen & Davis, 2000). We hebben het reeds bij de bespreking van de situationele factoren gehad over de selfenhancement theorie (Schrauger, 1975) die stelde dat individuen geneigd zijn zichzelf zo positief mogelijk te aanschouwen en er alles aan doen om hun zelfconcept te beschermen. Zelfwaardering. Zelfwaardering is een vaak onderzocht psychologisch concept met zowel voor - als tegenstanders (Brown, 2010). Sommigen aanzien zelfwaardering als een belangrijk concept in het verklaren van verscheidene werkgerelateerde uitkomsten (Brown, 2010; Gupta, Sharma & Ganesh, 2009). Brown vond in 2010 een relatie tussen de zelfwaardering van een persoon en de emotionele reacties ten opzichte van zowel positieve als negatieve events. Ook in verband met feedback is hier reeds onderzoek over gedaan. Shrauger en Rosenberg (1970) vonden namelijk dat de verschillende reacties tegenover positieve en negatieve feedback afhankelijk zijn van de zelfwaardering van een persoon. Hun onderzoek toonde aan dat individuen met een hoge zelfwaarde, meer moeite deden voor een taak indien ze negatieve feedback kregen. Recenter onderzoek toont aan dat mensen met hoge zelfwaardering minder emotionele stress vertonen bij het krijgen van negatieve feedback (Brown, 2010). Tevens toont neuropsychologisch onderzoek aan dat individuen met een lage zelfwaardering geloven dat ze minder positieve feedback ontvangen in tegenstelling tot individuen met een hoge zelfwaardering (Sommerville et al., 2010). Self-efficacy. Onder self-efficacy wordt verstaan: het vermogen om adequaat en efficiënt te handelen in een gegeven situatie. In de organisatiecontext wordt dit aanzien als de vereiste acties ondernemen om een vooropgesteld performantieniveau te behalen. Ook in de feedbackcontext speelt deze eigenschap een belangrijke rol. Onderzoek van Atwater en Brett (2005) toont aan dat medewerkers die hoog scoren op self-efficacy, de gekregen feedback aanzien als iets positiefs en zij zullen dus meer geneigd zijn dit in rekening te brengen en follow-up meetings plannen met de leidinggevende of zelf een ontwikkelingsplan opstellen. Dit in tegenstelling tot personen die eerder laag scoren op self-efficacy, die meer negatieve reacties vertonen op het krijgen van feedback. Ook in de context van feedbackaanvaarding is er een invloed van self-efficacy. Zo blijkt dat medewerkers die hoog scoren op self-efficacy, minder de 15

25 herhaaldelijke negatieve feedback zullen aanvaarden in tegenstelling tot hun collega s die laag scoren op self-efficacy (Nease et al., 1999). Zonet hebben we enkele individuele factoren in verband met feedback waarover onderzoek is gedaan besproken. Voor al deze factoren is reeds in het verleden voldoende bewijs geleverd dat ze een invloed hebben op de manier waarop individuen feedback ontvangen, verwerken en aanvaarden. Ook al is er sprake van individuele verschillen bij het aanvaarden van de feedback, toch kunnen we op zoek gaan naar factoren die deze aanvaarding eventueel kunnen verhogen. We gaan hiervoor onze aandacht leggen op een mogelijk invloedrijke individuele factor die nog niet in verband is gebracht met feedbackaanvaarding, m.n. emotionele intelligentie. Hiermee willen we dus een vernieuwend aspect aanbrengen in de feedbackliteratuur. Emotionele intelligentie is een vrij recent begrip dat op korte tijd veel aandacht heeft gekregen. Lievens en Chan duiden dit in het boek van Farr en Tippens uit 2010 als volgt: since the mid-1990s, emotional intelligence is probably the psychological construct that has received the greatest attention in practitioner and academic literatures. We bespreken achtereenvolgens de korte geschiedenis rond het ontstaan van emotionele intelligentie, het viertakkenmodel en de invloed van emotionele intelligentie binnen organisaties. Er is al veel onderzoek gebeurd over de invloed van emotionele intelligentie bij managers (Khokhar & Kush, 2009; Walter, Cole & Humphrey, 2011). Onderzoek met betrekking tot medewerkers is eerder schaars, maar daarom niet minder belangrijk. Vandaar dat dit onderzoek een grote doorbraak kan zijn in verband met de invloed van emotionele intelligentie op de werkvloer. Emotionele intelligentie Cognitive Skill gets you in the door, but Emotional Skill helps you thrive once you are hired (Goleman, 1995) Het belang van emoties in de werkcontext is pas recentelijk ontstaan (Ashkanasy & Humphrey, 2011; Briner, 1999). De invloed van emoties is lange tijd verwaarloosd geweest en als het van invloed bleek te zijn was het meestal in de context van tevredenheid of stress op de werkvloer (Briner, 1999). Of zoals Grandey (2000) het noemt: the workplace was viewed as a rational environment, where emotions would get in the way of sound judgment (p.95). De opmars van emoties in de werkcontext is 16

26 volgens Briner (1999) veroorzaakt door drie oorzaken. Als eerste is er de algemene erkenning van het belang van emoties in de psychologie, en dit heeft zich dus gespreid naar de organisatiepsychologie. Als tweede is er de stijging van het aantal werknemers werkzaam in dienstverlenende sectors. En als derde door de opmars van het concept emotionele intelligentie en het belang ervan in organisaties. Onderzoek naar emotionele intelligentie is ontstaan begin jaren 90 door academici (Salovey & Mayer, 1990). Het is een vrij recent concept binnen de psychologie (Mayer, Roberts & Barsade, 2008a). Het begrip kreeg veel belangstelling door het verschijnen van het gelijknamige boek van Daniel Goleman in Dit door ondermeer zijn uitspraak EQ is as powerfull and at times more powerfull than IQ (p.34). Definiëring Emotionele intelligentie kan gezien worden als een type van sociale intelligentie, maar de focus ligt op het verwerken van emoties en kennis rond emotiegerelateerde informatie en suggereren een eigen vorm van intelligentie (Salovey & Mayer, 1990). Emotionele intelligentie is een meer gefocust concept. Omgaan met emoties heeft een belangrijke impact op sociale relaties, maar emoties kunnen ook bijdragen tot andere aspecten van het leven (Grewal & Salovey, 2005). Een eenduidige definitie van emotionele intelligentie is in de literatuur niet aanwezig. De definitie van Mayer en Salovey uit 1997 is een veelgebruikte definitie van emotionele intelligentie (Zeidner et al., 2008). Zij omschreven emotionele intelligentie op de volgende wijze: the ability to perceive emotions, to access and generate emotions so as to assist thought, to understand emotions and emotional knowledge, and to reflectively regulate emotions so as to promote emotional and intellectual growth (p. 5). Conceptualisatie In het algemeen is het grootste verschil tussen de definities of men emotionele intelligentie als een trek of als een vaardigheid ziet (Warwick & Nettelbeck, 2004). Indien men opteert voor een trek dan wil dat zeggen dat het kan gezien worden als een type van intelligentie (Lievens & Chan, 2010). Hier wordt emotionele intelligentie gemeten aan de hand van performantietesten. In de definitie van Mayer en Salovey (1997) komt duidelijk naar voor dat emotionele intelligentie als een samenhangende, globale vaardigheid wordt gezien. 17

27 Om het construct duidelijker te maken, definieerden Mayer en Salovey (1997) het in termen van vier takken 2 : het vermogen om emoties nauwkeurig waar te nemen, te beoordelen en uit te drukken; het vermogen van toegang tot emoties en/of emoties te genereren wanneer deze de gedachtegang vergemakkelijken; het vermogen om emoties en emotionele kennis te begrijpen; en het vermogen om emoties te reguleren om emotionele en intellectuele groei te bevorderen (p.10). Het komt dus neer op het waarnemen, gebruiken, begrijpen en managen van emoties (Brackett, Rivers, Shiffman, Lerner & Salovey, 2006). Deze vaardigheden vormen een hiërarchie, met het managen van emoties als hoogste vaardigheid (Mayer et al., 2008b).Het model kan aanzien worden als een driehoek waarbij de basisvaardigheden het fundament vormen en de meer gevorderde vaardigheden de top. Deze gevorderde vaardigheden zijn deels afhankelijk van de basisvaardigheden. De vaardigheden zouden ook ontwikkelen met ervaring en leeftijd (Brackett et al., 2006). Als eerste tak in het model is er het vermogen om emoties nauwkeurig waar te nemen en te beoordelen. Mensen verschillen in de mate waarin ze zich bewust zijn van de emoties die ze ervaren en de mate waarin ze deze emoties verbaal en/of nonverbaal kunnen uitdrukken naar anderen toe (George, 2000). Wong en Lu (2002) omschrijven deze tak als de vaardigheid van individuen om hun diepe emoties te begrijpen en uit te drukken. Men kan dit beschouwen als de basisvaardigheid in emotionele intelligentie omdat het de andere processen mogelijk maakt. Deze vaardigheid bezitten betekent op de werkvloer dat medewerkers in staat zijn om zichzelf in een positieve gevoelstoestand te brengen, alsook het ervaren van negatieve gevoelens zonder hier negatieve gevolgen aan te ondervinden (Carmeli & Josman, 2006). Het vermogen van toegang tot emoties en/of emoties te genereren wanneer deze de gedachtegang vergemakkelijken is de tweede tak in het model. Dit houdt in dat emotionele intelligentie o.a. kan worden gehanteerd om te komen tot een beter probleemoplossend/redenerend vermogen. In de werksfeer komt deze vaardigheid goed van pas, of zoals Carmeli en Josman (2006) het beschrijven Emotionally intelligent individuals are adept at setting up and promoting positive affective states for others an ability which promises significant beneficial consequences (p. 405). De laatste twee takken in het model worden eerder gezien als strategische intelligentie en omvatten het vermogen om emoties en emotionele kennis te begrijpen 2 Zie bijlage 1 18