Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar Eerste Examenperiode

Transcriptie

1 Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar Eerste Examenperiode DE VALIDATIE VAN EEN INSTRUMENT VOOR HET METEN VAN TRAINING IN LEIDERSCHAP. Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Psychologie, Optie bedrijfspsychologie en personeelsbeleid door Stefaan Hatamian Promotor: Prof Dr. J. Fontaine Begeleiding: Lic. Koen Beirens

2 Ondergetekende, Stefaan Hatamian geeft toelating tot het raadplegen van de scriptie door derden. ii

3 Voorwoord Bij het aanbieden van deze masterproef gaat mijn dank uit naar alle personen die door hun daadwerkelijke steun en raadgevingen mede deze studie tot stand hebben gebracht. Allereerst wil ik Prof. Dr. J. Fontaine, mijn promotor, bedanken. Hij gaf mij de mogelijkheid mij te verdiepen in deze materie. Ook gaf hij de studenten de kans de masterproef voor te stellen en vervolgens een adviserende rol te vervullen. Tevens wil ik mijn dank en waardering uitspreken tegenover Lic. Koen Beirens, mijn begeleider. Door zijn goede raad en het ter beschikking stellen van zijn wetenschappelijke kennis was hij voor mij een grote steun in de opbouw en het tot een goed einde brengen van deze scriptie. Vervolgens zou ik ook alle deelnemende studenten, leidinggevenden en het productiebedrijf willen bedanken voor hun bijdrage omdat zij mij de mogelijkheid gaven het onderzoek van mijn thesis op een goede wijze te verrichten. Ten slotte zou ik ook nog mijn vriendin, ouders en zus willen bedanken voor hun advies en voortdurende steun. Sofie wil ik bedanken voor het nalezen van de masterproef. Stefaan Hatamian, Kortrijk, mei 2008 iii

4 Abstract In deze studie wordt een evaluatie gemaakt van de Developmental Leadership Questionnaire. Er is een steeds groter wordende noodzaak aan leiders die beschikken over effectieve leiderschapsgedragingen. Bedrijven kunnen deze mensen selecteren uit de grote massa, maar ook is het mogelijk de al aanwezige leiders training in effectief leiderschapsgedrag aan te bieden. Training en ontwikkeling is een grote investering voor bedrijven en daarom is het belangrijk dat de trainingen kwalitatief zijn. Om dit na te gaan kan men meten wat het effect is van de training met behulp van een vragenlijst. In dit onderzoek zijn vijf vragenlijsten met elkaar vergeleken. Na het afwegen van zowel inhoudelijke als psychometrische aspecten werd de DLQ één van de meest geschikte instrumenten om het vooropgestelde onderzoek te voeren. Om een instrument te testen die de effectiviteit van leiderschap meet vóór en na een training, werken we met een steekproef van mensen die een training in effectief leiderschap ondergaan. In dit onderzoek wordt het instrument aan twee groepen respondenten voorgelegd, een groep studenten en een groep leidinggevenden. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat opnieuw bewezen is dat de DLQ een betrouwbaar en goed instrument is om effectieve leiderschapsgedragingen na te gaan. Ook werd er in deze studie een bruikbare zesfactoren structuur verkregen met name het stimuleren van betrokkenheid, het nemen van accurate beslissingen, ethisch en mensgericht handelen, consistente beloning, laissez faire en verantwoordelijkheid. Deze factoren vormen een goede afspiegeling van het concept effectief leiderschap. Het detecteren van een evolutie in leiderschapsgedrag na het ondergaan van een leiderschapstraining bleek echter niet mogelijk te zijn met behulp van de DLQ. De Developmental Leadership Questionnare is niet geschikt om een ontwikkeling in effectief leiderschap vast te stellen. iv

5 Inhoudsopgave VOORWOORD ABSTRACT INLEIDING III IV VI WAT IS LEIDERSCHAP? 2 EFFECTIEF LEIDERSCHAP 2 TRAINING IN LEIDERSCHAP 3 INSTRUMENTEN VOOR HET METEN VAN LEIDERSCHAPSGEDRAGINGEN. 4 MLQ- The multifactor Leadership Questionnaire. 4 DLQ- Development Leadership Questionnaire. 6 LPI- Leadership Practices Inventory. 8 C-K Scale- Conger-Kanungo Scale. 8 GTL: Global Transformational Leadership scale. 9 SELECTIE VAN INSTRUMENTEN 11 ONDERZOEKSDOELSTELLINGEN 12 METHODE 13 STEEKPROEF 14 MATERIAAL 15 Trainingen. 15 Vragenlijst. 16 PROCEDURE 18 DATA-ANALYSE 18 RESULTATEN 20 PRELIMINAIRE ANALYSE 20 HYPOTHESENTOETSING 23 DISCUSSIE 25 BESPREKING RESULTATEN 25 SUGGESTIES VOOR TOEKOMSTIG ONDERZOEK 29 CONCLUSIE 30 REFERENTIES 31 v

6 Lijst van tabellen en figuren Tabel 1 Beschrijving van de totale steekproef en de steekproeven 14 van studenten en leidinggevenden. Tabel 2 Factoren van de DLQ 16 Tabel 3 De zes factoren met hun ladingen eigenschappen na 20 exploratieve factoranalyse met varimax-rotatie. Tabel 4 Benoeming van de zes factoren 21 Tabel 5 Pearson correlaties 22 Tabel 6 Vergelijking tussen studenten en leidinggevenden 23 Figuur 1 Developmental Leadership Model 7 Figuur 2 Vertaling van de DLQ 17 vi

7 Inleiding Meer en meer wordt binnen een organisatie het nut van effectief leiderschap ingezien en welke positieve gevolgen dit met zich kan meebrengen. Bedrijven zijn op zoek naar goede leiders of managers. Het kan hen helpen de organisatie meer efficiënt te maken en zo vooropgestelde doelen te bereiken. Dit is de voornaamste reden waarom bedrijven veel geld en moeite over hebben om een effectieve leider aan te stellen. Maar hoe bekom je zo iemand? In eerste instantie kan je bij de selectie effectieve leiderschapsgedragingen detecteren, een andere methode is het trainen van reeds aangestelde managers of leiders. Recent onderzoek heeft aangetoond dat leiderschap kan aangeleerd worden (House & Aditya 1997). Bedrijven hebben er veel voor over om leiders een training in effectief leiderschap te geven. Het bedrijf doet als het ware een investering in goed leiderschap met de bedoeling vooropgestelde doelen te bereiken (Graham, 1991). Indien de training niets oplevert voor het bedrijf of wanneer niet aan de verwachtingen kan worden voldaan, moet men zich afvragen of het wel de moeite loont om geld en energie te steken in opleiding en training van leiders. Om na te gaan of een gevolgde training effectief was kan een bedrijf of organisatie gebruik maken van bepaalde meetinstrumenten in de vorm van vragenlijsten. Dit zijn schalen die de mate van effectieve leiderschapsgedragingen die de leider bezit, meten. Deze meting dient enerzijds te gebeuren vóór de training en anderzijds na de training. Indien er een verschillende score worden aangetroffen in beide metingen, kan een verband nagegaan worden. Op deze manier kunnen we duidelijk nagaan of de training wel dan niet zijn diensten heeft bewezen. In deze scriptie worden een aantal vragenlijsten die effectief leiderschap meten met elkaar vergeleken. Dit zullen we doen op basis van twee criteria. Enerzijds zullen we de inhoud van de vragenlijsten nagaan. Dit zijn de verschillende aspecten die in de vragenlijsten worden behandeld. Anderzijds zullen we de validiteit en de betrouwbaarheid als ook andere psychometrische kenmerken als criterium voor vergelijking gebruiken. Na deze vergelijking zal het meest geschikte instrument worden geselecteerd en gebruikt in het onderzoek. Voor het eigenlijk onderzoek worden de vragenlijsten afgenomen in een steekproef die een leiderschapstraining zal ondergaan. 1

8 Wat is leiderschap? Na een lange zoektocht in de literatuur blijkt dat een éénduidige definitie van leiderschap niet zo eenvoudig te vinden is. Rost (1991) analyseerde 587 studies die op de een of andere manier naar leiderschap refereerden in de titels. Hij constateerde dat 366 studies het begrip leiderschap niet definieerden. Auteurs van deze studies gaan er blijkbaar van uit dat iedereen weet wat leiderschap is (Barker 1997). Maar is dit wel het geval? Burns (1978, zoals geciteerd in Barker 1997) gaf de volgende definitie aan leiderschap: Leadership is the reciprocal process of mobilizing, by persons with certain motives and values, various economic, political, and other resources, in a context of competition and conflict, in order to realize goals independently or mutually held by both leaders and followers. (p 425). Jaren later is deze definitie gereduceerd tot slagzinnen. Leiderschap werd gelijkgesteld aan economisch succes en het manipuleren van mensen. Het concept werd bovendien verward met management, net zoals er geen onderscheid werd gemaakt met autoriteit (Barker 1997). Deze evolutie leidde tot de conclusie dat de woorden die gebruikt werden om leiderschap te definiëren contradictorisch zijn en de modellen discrepant (Rost 1991). Maast alle inconsistenties bieden de vele leiderschapsstudies echter een conceptuele basis voor een professionele communicatie (Barker 1994). Effectief leiderschap Vroeger werd transactioneel leiderschap gezien als de meest effectieve vorm van leiderschap in organisaties. Transactioneel leiderschap impliceert dat de ondergeschikten veelal instemmen met de leider en dat ze doen wat van hen verwacht wordt zonder dat er veel sprake is van een samenwerking. De werknemer wordt dan ook beloond voor zijn gehoorzaamheid. Er is als het ware een soort transactie tussen leider en werknemer (Podsakoff, Todor, & Skov, 1982). Volgens Bass (1985) speelt de transactionele leider op veilig en controleert hij de werknemers van dichtbij op hun prestaties en op fouten. In deze tijd van veranderende en concurrerende organisaties is er een grote nood aan adaptief en flexibel leiderschap, dat in schril contrast staat met transactioneel leidershap. In deze scriptie zullen we het voornamelijk hebben over transformationeel 2

9 leiderschap (Bass, 1985). De leiders die transformationeel leiderschap toepassen zijn adaptief en flexibel. Ze werken effectief in de snel veranderende organisaties, ze worden geconfronteerd met uitdagingen en problemen en worden verondersteld daar adequaat op te reageren. Adaptieve leiders werken samen met hun werknemers om creatieve oplossingen te genereren op de complexe problemen, terwijl ze ook geconfronteerd worden met andere verantwoordelijkheden waar een leider mee te kampen kan hebben (Bennis, 2001). In tegenstelling tot transactioneel leiderschap dat eerder een passief proces is, hebben we bij transformationeel leiderschap te maken met een actief proces (Bass 1990). Transformationeel leiderschap bouwt verder op transactioneel leiderschap en het is moeilijk transactioneel leiderschap weg te denken, maar transformationeel leiderschap wordt gezien als een meer superieure en een potentieel meer effectieve vorm van leiderschap (Bass, 1990). In de literatuur zijn er verschillende studies die een positief verband weergeven tussen transformationeel leiderschap en prestatie (Avolio, 1999; Bass, 1998). Dit geeft weer dat er een duidelijk verband bestaat tussen transformationeel leiderschap en de effectiviteit ervan voor de organisatie. Als de prestatie verhoogt door middel van transformationeel leiderschap kunnen we zeggen dat dit een effectieve vorm van leiderschap is. De nood aan transformationeel leiderschap hangt samen met de contextuele situatie waarin de leider en de volgers zich bevinden. Als voorbeeld toonde Bass (1985) aan dat er een grotere nood is aan transformationeel leiderschap in tijden van onzekerheid, stress en veranderingen in de organisatie. We moeten vermelden dat er bij effectief leiderschap niet enkel gekeken mag worden naar de eigenschappen van de leider, maar er aandacht moet geschonken worden aan de context waar de leider zich in bevindt. Training in leiderschap In de praktijk wordt er veel belang gehecht aan het zich focussen op vaardigheden en eigenschappen van leiders. Het ontwikkelen van leiderschapstrainingen is een industrie geworden om leidinggevenden uit te rusten met de eigenschappen die nodig zijn om effectief leiderschap te bereiken (Barker 1997). Het is niet gemakkelijk om een goede training te ontwikkelen. Het probleem is de transfer van wat geleerd is in de training naar de organisaties in de praktijk. Dit komt door het verschil tussen de min 3

10 of meer eenvoudige, veilige leeromgeving en de complexe structuur van de hedendaagse organisaties. Het trainen van leiderschapsvaardigheden kan enkel succesvol zijn wanneer men zich concentreert op het structureren en het inoefenen van de vereiste gedragingen. Barker (1997) stelt enkele voorwaarden voor waar een leiderschapstraining moet aan voldoen om tot succes te leiden. Aan de volgende punten moet aandacht worden besteed: (1) De training moet zich richten op organisationele en sociale structuren en hoe deze zich hebben ontwikkeld, (2) het is belangrijk om de participanten van de training als individuen te respecteren, (3) de heersende waarden moeten worden nageleefd, (4) kijken hoe deze waarden zich hebben ontwikkeld, (5) de implicaties van de heersende waarden op de keuze van de acties in rekening brengen (6) focussen op de mate waarop we nadenken over onze gelijkenissen en verschillen en onze nood om veranderingen door te voeren. Het uiteindelijke doel van de training is de leidinggevende voor te bereiden op verschillende aspecten waarmee hij of zij in de praktijk kan geconfronteerd worden. Instrumenten voor het Meten van Leiderschapsgedragingen. In het vervolg van de literatuurstudie worden verschillende instrumenten voor het meten van leiderschapsgedragingen beschreven. Enerzijds zullen we per instrument de inhoud kort schetsen. Daarmee wordt bedoeld dat we zullen nagaan op welke aspecten of factoren de vragenlijsten steunen. Naast het inhoudelijke aspect worden ook de psychodiagnostische kenmerken van elk instrument kort weergegeven. De instrumenten die worden besproken zijn: MLQ The Multifactor Leadership Questionnaire, DLQ Development Leadership Questionnaire, LIP Leadership Practices Inventory, C-K Scale: Conger-Kanungo Scale, GTL Global Transformational Leadership scale MLQ- The multifactor Leadership Questionnaire. De Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) is een meetinstrument ontwikkeld door Bass (1985). Het is de meest gebruikte vragenlijst voor het meten van transformationeel leiderschap. Het instrument bevat de volledige reeks van leiderschapsgedragingen (Bass & Avolio, 1994), van niet-leiderschap tot transactioneel en transformationeel leiderschap. De eerste versie van de MLQ (Bass 1985) onderging vele aanpassingen, waardoor een 4

11 reeks versies ontstonden met een wisselend aantal items. De versie die hier wordt nagegaan ( MLQ5X; Bass & Avolio, 1995) betrekt negen facetten van leiderschap. Deze facetten kunnen toegewezen worden aan drie hoger orde factoren, namelijk transformationeel, transactioneel en laissez-faire leiderschap. Transformationeel leiderschap wordt gemeten door middel van de volgende schalen: (1) Idealized Influence Attributed (IIA) en Idealized Influence Behavior (IIB): Idealized Influence is het uitoefenen van een invloed door te dienen als een rolmodel. Deze stijl is onderverdeeld in twee subdimensies. Idealized Influence is zowel van toepassing op de leider ( behavioral ) als op de volger ( attributional ). (2) Inspirational Motivation (IM): Meet de mogelijkheid van de leider om een visie in de toekomst te illustreren in een symbolische taal die kan gedeeld worden met de werknemers.(3) Intellectual Stimulation (IS): Meet de mate waarop de leider zoekt naar oplossingen, nieuwe ideeën genereert en de werknemers aanmoedigt om assumpties in vraag te stellen.(4) Individual Consideration (IC): Beschrijft een leider die de werknemers beschouwt als individuen. De leider luistert, coacht en moedigt de werknemers aan. Transactioneel leiderschap wordt gemeten door drie schalen. (1) Contingent Reward (CR): Beschrijft de positieve en constructieve wisselwerking tussen leider en ondergeschikte. Het meedelen van de doelen die moeten worden bereikt en het belonen van de werknemers.(2) Management-by-Exception active (MbEa): Een leider die actief op zoek is naar afwijkingen om problemen te vermijden. (3) Management-by-Exception passive (MbEp): De leider reageert enkel wanneer problemen zich reeds voordoen. De laatste schaal is er een van niet-leiderschap: Laissez-faire (LF). Het is een beschrijving van een afwezige leider die het nemen van verantwoordelijkheid vermijdt. Empirische studies hebben aangetoond dat er twee verschillende soorten problemen zijn in de factorstructuur. Enerzijds zijn er de hoge correlaties tussen de vier factoren die transformationeel leiderschap representeren (Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration). Dit suggereert dat deze vier factoren grotendeels hetzelfde meten (Larsson, 2006). Het ander probleem heeft te maken met de factoren die ontworpen zijn voor het meten van transactioneel leiderschap (Contingent Reward, Management-by-Exception active, Management-by-Exception passive). Voor transactioneel leiderschap is er een lage 5

12 Cronbach alpha coëfficiënt gevonden, dit toont aan dat elk van deze schalen andere zaken meten (Bass, 1998). De MLQ en daarbij het Transformationeel Leiderschapsmodel heeft veel sterktes, maar er zijn toch ook een aantal punten van kritiek. Zo merkte Larsson (2006) op dat dit model niet expliciet gerelateerd is aan een breed metatheoretisch kader. Een tweede punt van kritiek is dat empirische studies toch een aantal zwakheden in de dimensionaliteit hebben blootgelegd. Een derde kritiek die er is gekomen is niet echt een kritiek op het model maar eerder een vermelding van culturele verschillen. Het begrip charisma speelt een grote rol binnen het model, maar het is gebleken dat dit concept in verschillende culturen anders wordt bekeken (Larsson, 2003). DLQ- Development Leadership Questionnaire. Deze vragenlijst is ontwikkeld voor het meten van het Developmental Leadership model (Larsson et al. 2003). Dit model was bedoeld als een verfijning van het Transformationeel Leiderschapsmodel ( Bass, 1998; 1999). Het Development Leadership model (zie figuur 1.) beschouwt leiderschap als een gedrag dat wordt gevormd door twee interagerende eigenschappen. De interactie tussen leider en contextuele eigenschappen leidt tot een bepaald leiderschapsgedrag. Dit houdt in dat het model gebaseerd is op een persoon-situatie interactie (Endler & Magnusson, 1976). Onder de eigenschappen van de leider wordt er een onderverdeling gemaakt van twee factoren, namelijk gewenste competenties ( desirable competencies ) en basisvereisten (basic prerequisites). Hoe gunstiger de basisvereisten zijn die de leider heeft, hoe groter het potentieel om gewenste competenties te ontwikkelen en omgekeerd. Een gunstige combinatie van deze factoren is een noodzaak voor succesvol leiderschap. Ook contextuele eigenschappen zijn belangrijk. Groepen en organisaties beïnvloeden elkaar mutueel, net zoals organisatie en de externe wereld. Dit model heeft het over drie basistypes van leiderschapsstijlen: developmental leadership, conventional leadership en non-leadership. 6

13 Figuur 1: Developmental Leadership model (Larsson et al. 2003). Oorspronkelijk waren de meeste items voor het meten van leiderschapsgedrag ontwikkeld in de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5x; Avolio et al. 1998). De MLQ werd vertaald in het Zweeds en het bleek dat vele Zweedse respondenten negatief reageerden op deze items. Een nog groter probleem was dat de items ook werden waargenomen als te Amerikaans. Dit is een teken dat culturen van elkaar verschillen. Uiteindelijk werden de items herschreven. Het herschrijven heeft geleid tot een vragenlijst die 36 items bevat die betrekking hebben op leiderschapsgedragingen. Elk facet, plus de Laissez-faire factor, die geen facetten heeft, wordt gemeten door drie items. 7

14 Om de betrouwbaarheid na te gaan zijn er twee methoden gebruikt: Cronbach alpha coëfficiënten op de schalen en squared multiple correlaties op itemniveau. Alle schalen bleken een voldoende interne consistentie te hebben en alle items, uitgezonderd vier, hadden een aanvaardbare betrouwbaarheid (Larsson 2006). Een punt van validiteit is nagaan hoe de dimensionaliteit van het instrument stand houdt, wanneer het statistisch gemeten wordt. De meeste DLQ schalen konden redelijk goed gereproduceerd worden in een SEM analyse. Om deze psychometrische eigenschappen te generaliseren naar andere populaties dan deze in de studie van Larsson (2006) is verder onderzoek nodig. Dit instrument bezit twee sterke eigenschappen. Vooreerst is de DLQ gebaseerd op een theoretisch model van leiderschap en alle items verwijzen naar specifieke facetten, factoren en dimensies van dit hiërarchische model. Een tweede sterk punt is dat de DLQ items meer de gedragingen beschrijven dan de trekken of intenties van gedragingen. Dit doet de betrouwbaarheid van de ratings toenemen (Larsson 2006). LPI- Leadership Practices Inventory. De Leaderschip Practices Inventory (LPI: Kouzes & Posner, 1988) wordt gebruikt om feedback te krijgen over het leiderschap van de manager. Volgens de auteurs meet de LPI vijf leiderschapsgedragingen: (1) Challenging the Process : De mate waarop de leider assumptie en experimenten in vraag stelt en de mate waarin de leider risico s neemt.(2) Inspirning a Shared Vision : De mate waarin een leider een boeiende visie van de toekomst weergeeft.(3) Enabling Others to Act : In welke mate anderen betrokken worden in het nemen van beslissingen.(4) Modelling the Way : De mate waarin de leider zijn waarden laat doorsijpelen.(5) Encouraging the Heart : De mate waarin de leider positieve feedback geeft aan zijn werknemers, publiek individuele bijdragen erkent en beloningen geeft voor gedane prestaties Uit een studie van Carless (2001) blijkt dat de LPI een zwakke discriminante validiteit bezit. Dit heeft natuurlijk implicaties op trainingen die de leiderschapsgedragingen van managers dienen te ontwikkelen. C-K Scale- Conger-Kanungo Scale. In zijn simpele vorm is leiderschap te onderscheiden in drie verschillende stadia (Conger, 1992; Conger & Kanungo, 1988; 8

15 Kotter, 1990; Yukl, 1994). (1) Environmental assessment : Een meting van de mogelijkheden en de beperkingen die een invloed hebben op de richting die de organisatie wil uitgaan. (2) Direction Communication and Formulation : Het formuleren van formele strategieën en doelen voor de organisatie. Meedelen wat dit inhoud voor het lidmaatschap van deze organisatie. (3) Membership alignment an Implementation : Het verkrijgen van betrokkenheid en leden van de organisatie mobiliseren voor het implementeren van strategieën en doelen en actie ondernemen om deze te bereiken. Deze stadia worden nu wel lineair voorgesteld maar in de praktijk is er vaak sprake van overlapping. Conger en Kanungo (1987, 1988, 1992) ontwikkelden een model van charismatisch leiderschap in organisaties, dit model stelt voor leiderschapsgedragingen onder te verdelen volgens deze drie stadia. Belangrijk is dat Conger en Kanungo ervan uitgaan dat elke meting van charismatisch leiderschap gebaseerd is op de percepties van deze leiderschapsgedragingen door de ondergeschikten of de volgers. Gebaseerd op hun model, hebben Conger en Kanungo een vragenlijst ontwikkeld van 25 items (1994), de C-K Scale. Deze schaal is gebaseerd op zes dimensies van charismatisch leiderschap: Environmental sensitivity, Sensitivity to members needs, Does not maintain the status quo, Vision and articulation, Personal risk en Unconventional behaviour. Nadat deze vragenlijst werd herzien door Conger en Kanungo (1994) kwamen de onderzoekers uit op 20 items die gebaseerd waren op een structuur van vijf factoren. In de vorige versie waren er namelijk items die laadden op meer dan één factor. De factor does not maintain status quo bleek een artefact te zijn en deze werd dan ook weggelaten. Verdere onderzoeken steunde de 5 factor structuur van de C-K schaal. Ook werd er in verschillende studies (Conger, Kanungo, Menon, Mathur, 1997) evidentie gevonden voor de discriminante, convergente en construct validiteit. GTL: Global Transformational Leadership scale. Metingen van transformationeel leiderschap, zoals de MLQ (Bass & Avolio, 1998), de Cunger- Kanungo schaal (Conger & Kanungo, 1994) en de LPI (Kouzes & Posner, 1990) meten een reeks van leiderschapsgedragingen. Deze schalen zijn vrij lang en daardoor vraagt het ook veel tijd om deze in te vullen en te verwerken. Daarom ontstond de nood voor het maken van een korte, praktische vragenlijst die peilt naar de 9

16 leiderschapsgedragingen. Om na te gaan naar welke gedragingen moet worden gepeild om transformationeel leiderschap vast te leggen, werd het werk van Podsakaoff, Mckenzie, Moorman, en Fetter (1990) geraadpleegd. Zij besloten dat de leiderschapsgedragingen konden worden samengevat in zes types van gedragingen: Het identificeren en onderscheiden van een visie, het bezorgen van een gepast model, het aanvaardbaar maken van groepsdoelen, hoge prestatieverwachtingen, bieden van individuele steun aan de werknemers en intellectuele stimulatie.de makers van de GTL baseerden zich op deze zes gedragingen maar voegden er ook een zevende aan toe, namelijk charisma. Dit resulteerde in de volgende zeven gedragingen. (1) Communiceren van een visie (communicates a vision). Typerend voor transformationele theorieën is dat effectieve leiders een visie of een ideaal doel creëren (Bryman, 1992; Conger & Kanungo, 1988; Yukl, 1994). Transformationele leiders scheppen een toekomstig beeld van hun organisatie en communiceren dit beeld naar hun ondergeschikten. (2) Ontwikkelen van werknemers (Staff development). Effectieve leiders moedigen persoonlijke ontwikkeling van werknemers aan (Bass, 1985). Ze diagnosticeren de noden en mogelijkheden van elke werknemer en adviseren een individuele vorm van ontwikkeling (Bass, 1985; Nadler & Tushman, 1990). (3) Bieden van steun (Supportive Leadership). Supportive Leadership houdt in dat er positieve feedback gegeven wordt aan de werknemers ook individuele prestaties moeten worden opgemerkt. Daardoor drukken leiders hun vertrouwen in de mogelijkheden van de werknemer uit. Het is belangrijk dat de leider dit doet, vooral bij uitdagende en moeilijk te bereiken doelen (Nadler & Tushman, 1990; Yukl, 1994). (4) Machtigen van de werknemers (Empowerment). Effectieve leiders betrekken hun werknemers in het nemen van beslissingen. Zij delen macht en informatie met de medewerkers en moedigen autonomie op de werkvloer aan (Conger & Kanungo, 1988; Kouzes & Posner, 1987; Larsone & La-Fasto, 1989; Nadler & Tushmn, 1990; Sashkin, 1990). (5) Innovatief denken (Innovative or Lateral Thinking). Effectieve leiders gebruiken innovatieve soms onconventionele strategieën voor het bereiken van hun doelen (Bass, 1985; Cogner & Kanungo, 1988; Kouzes & Posner, 1987; Sashkin, 1988, 1990; Tichy & Devanna, 1986). Deze leiders aarzelen niet om een risico te nemen om zo hun visie of doel te bereiken. Ook brengen transformationele leiders deze vorm van denken over bij hun werknemers. (6) Als voorbeeld dienen (Lead by Example). Transformationele 10

17 leiders moeten consistent zijn in hun gedragingen en hoe ze willen dat de werknemer hen ziet. Een leider dient als een rolmodel voor de werknemers (Kouzes & Posner, 1987; Podsakoff, Mckenzie, Moorman, & Fetter, 1990).(7) Charismatisch leiderschap (Charismatic Leadership). Er wordt veel gedebatteerd over het feit of charisma een leiderschapsgedraging is of niet. Uit de literatuur blijkt dat Charisma een belangrijke voorspeller is van effectief leiderschap (Seltzer & Bass, 1990), de prestatie van managers (Hater & Bass, 1988) en prestatie van de business unit (Avolio & Howell, 1992; Howel & Avolio, 1993). Daarom werd Charisma in de GTL opgenomen. Op basis van deze zeven gedragingen is er één item ontwikkeld. De zeven items worden de GTL genoemd, Global Transformational Leadershipscale, omdat deze items dienen voor een globale meting van transformationeel leiderschap. Er zijn twee factoranalyses uitgevoerd die beiden tot de conclusie leidden dat er één onderliggende dimensie van leiderschap was (PCA). Daarna werd een CFA uitgevoerd die ook die ene onderliggende factor bevestigde. Verschillende bevindingen bevestigen dat de zeven items bevattende GTL zeer betrouwbaar is (Carless et al., 2000). De convergente validiteit van de GTL werd berekend door de correlaties na te gaan tussen de GTL enerzijds en de MLQ en LPI anderzijds (Carless et al., 2000).Er is gebleken dat de correlaties tussen de verschillende testen hoog liggen. Dit impliceert dat de GTL een hoge convergente validiteit heeft.voor de discriminante validiteit van de GTL wordt er verwezen naar een studie waarbij de GTL werd afgenomen bij een groep managers waarvan verwacht werd dat ze een andere score zouden hebben op de test (Allen & Yen, 1979; Cohen, Swerdlik, & Smith, 1992; Messick, 1989 zoals geciteerd in Carless et al ). Er werd een t-test gebruikt om na te gaan of de GTL effectief discrimineerde tussen de contrasterende groepen van managers. De resultaten toonden aan dat dit effectief het geval was. Dit toont aan dat we bij de GTL kunnen spreken over een goede dicriminante validiteit. Selectie van instrumenten De selectie wordt uitgevoerd met aandacht voor een aantal criteria. Ten eerste wordt er nagegaan welke schalen transformationeel leiderschap meten. Uit de literatuur blijkt dat transformationeel leiderschap een effectieve vorm is van leiderschap, 11

18 verschillende studies tonen een positief verband aan tussen transformationeel leiderschap en prestatie (Avolio, 1999; Bass, 1998). Als tweede criterium moet de schaal verschillende factoren meten. Het derde en laatste criterium stelt dat de psychometrische eigenschappen van de schaal goed moeten zijn. Na het stellen van deze criteria kan worden gesteld dat de DLQ in aanmerking komt voor dit onderzoek. De DLQ is een vragenlijst die is ontwikkeld voor het meten van het Developmental Leadership model (Larsson et al. 2003). Dit model was bedoeld als een verfijning van het Transformationeel Leiderschapsmodel (Bass, 1998; 1999). Daarnaast heeft de DLQ niet alleen aandacht voor persoonlijke karakteristieken van de leider, maar ook contextuele factoren spelen een rol. In deze schaal worden verschillende factoren gemeten, ook de psychometrische kwaliteiten van deze schaal zijn bevredigend (Larsson, 2006). Deze bevindingen maakt de DLQ tot één van de meest geschikte instrumenten om het vooropgestelde onderzoek te voeren. Onderzoeksdoelstellingen Het doel van dit onderzoek is nagaan of de DLQ in staat is de effectiviteit van training in leiderschap te meten. Met andere woorden gaan we na of deze schaal een evolutie kan vaststellen in de leiderschapsgedragingen met behulp van een training in effectief leiderschap. Om dit na te gaan, bieden we een versie van de vragenlijst voor en na een leiderschapstraining aan. Aan de hand van dit opzet kunnen we nagaan of het instrument al dan niet in staat is om deze evolutie te meten. Voor een beter overzicht zijn deze doelstellingen vertaald in drie hypothesen. Bij de afname van de schaal gaan we ervan uit dat men een verandering in leiderschapsgedrag zal kunnen vaststellen. Door middel van een training zullen de respondenten effectieve leiderschapsgedragingen aanleren en bijgevolg evolueren in hun leiderschapsgedrag. De deelnemers zullen meer kenmerken van transformationeel leiderschap vertonen. Volgens de definitie van Bennis (2001) over transformationeel leiderschap verwachten we dat de deelnemers zullen evolueren naar een meer adaptief en flexibel leiderschap waar ze samen met hun werknemers creatieve oplossingen moeten genereren voor complexe problemen. Dit naast de andere verantwoordelijkheden waar een leider mee te kampen kan hebben. Concreet gaan we een verandering na in de factoren gemeten door de DLQ. 12

19 Op basis van bovenstaande bevindingen kunnen we uitgaan van de volgende hypothese: Hypothese 1: Er is een significant verschil tussen de afname van de vragenlijst voor- en na de leiderschapstraining. De DLQ wordt in dit onderzoek afgenomen van twee verschillende steekproeven, studenten en leidinggevenden. Wanneer beide groepen de training afronden kan men verwachten dat leidinggevenden een hogere score zullen behalen door de jaren ervaring die zij al achter de rug hebben. Het omgekeerde kan ook waar zijn, de studenten scoren hoger op de DLQ omdat zij starten zonder ervaring. De ervaring en gewoonte van een vorige leiderschapsstijl kan het leerproces niet vertragen of bemoeilijken. Rekening houdend met bovenstaande bevinding wordt volgende hypothese gesteld: Hypothese 2: Er is een significant verschil in resultaten op de DLQ bij studenten en bij leidinggevenden. Als derde en tevens laatste hypothese wordt er nagegaan of de groep waarin men zich bevindt, studenten of leidinggevenden, al dan niet een invloed heeft op de grote van het effect dat voor en na de training gemeten wordt. Met andere woorden kunnen we stellen dat bij zowel studenten als leidinggevenden effectief leiderschap zal toenemen, maar dat de mate waarin dit gebeurt afhankelijk is van tot welke groep men behoort. Dit leidt ons tot volgende hypothese: Hypothese 3: Er is een interactie-effect voor enerzijds de groep van respondenten en het afnemen voor of na de training in leiderschap 13

20 Methode Steekproef Om een instrument te testen die de effectiviteit van leiderschap meet voor en na een training, werken we met een steekproef van mensen die een training in effectief leiderschap ondergaan. In dit onderzoek wordt het instrument aan twee groepen respondenten voorgelegd. Een eerste groep zijn studenten die een training in effectief leiderschap krijgen (N= 41, 53.3%). Het is zo dat deze studenten gedurende hun opleiding een trainingsweekend volgen waar ze worden getraind in verschillen aspecten van effectief leiderschap. Een tweede groep respondenten zijn leidinggevenden binnen een productiebedrijf (N= 36, 46.7%). De leidinggevenden volgen ook een opleiding in effectief leiderschap.. De volledige steekproef (N=77) telt 44 vrouwen (57.1%) en 33 mannen (42.9%). De gemiddelde leeftijd bedraagt (SD= 8.272) jaar. Tabel 1: Beschrijving van de totale steekproef en de steekproeven van studenten en leidinggevenden geslacht leeftijd Man (%) Vrouw (%) M SD Studenten 9.1 a 44.1 a 22.4 a 0.83 Leiding-gevenden 33.8 b 13 b 37 b 5.7 Totaal Noot: N = 77 Percentages en gemiddelden in dezelfde kolom die niet hetzelfde subscript delen, duiden op een significant verschil tussen studenten en leidinggevenden op basis van een t-toets en een χ²-toets (p <0,05). 14