Rechtvaardigheid bij een organisatieverandering:

Transcriptie

1 Rechtvaardigheid bij een organisatieverandering: Betrokkenheid als mediator in de relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van een organisatieverandering. Auteur: Jos Timmer Organisatie: Universiteit van Amsterdam/ Openbaar Miniserie Onderwerp: Master scriptie Opleiding: Master Communicatiewetenschappen Richting: Communicatie en Commerciële Voorlichting Scriptiethema: Interne communicatie bij organisatieveranderingen Docent: Yoka Wesseling Datum:

2 Inhoudsopgave Inleiding. 4 Methode. 23 Resultaten.. 35 Discussie Literatuur Bijlage. 59 1

3 Samenvatting Het onderzoek is uitgevoerd bij het Openbaar Ministerie. De arrondissementsparketten Alkmaar en Haarlem hebben te maken gekregen met een organisatieverandering, namelijk de regionalisering. De medewerkers zijn een van de belangrijkste pijlers om de organisatieverandering tot een succes te maken. Het is van belang dat zij gemotiveerd zijn om de organisatieverandering te doen slagen. Daarom zullen medewerkers een positieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering moeten hebben. Literatuuronderzoek heeft uitgewezen dat als de medewerkers van de organisatie zich op een rechtvaardige manier behandeld voelen, dit resulteert in een positieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering. Vanuit de theorie worden drie soorten rechtvaardigheidsdimensies onderscheiden; distributieve-, procedureleen interactionele rechtvaardigheidspercepties. Daarbij zijn twee mediatoren onderscheiden die van invloed kunnen zijn op de relatie tussen de rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van de regionalisering. Dit zijn de betrokkenheid bij de organisatie en het vertrouwen in het management. Het doel van het onderzoek is dan ook om te onderzoeken in welke mate de rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op de attitude ten aanzien van de organisatieverandering en welke rol betrokkenheid bij de organisatie en vertrouwen in het management hierbij spelen. Uit de resultaten blijkt dat de rechtvaardigheidspercepties geen directe invloed op de attitude ten aanzien van de regionalisering uitoefenen. Interactionele rechtvaardigheidspercepties, die uit twee componenten bestaan, zijn wel van invloed op de mediatoren. De eerste component, interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties, geldt als voorspeller van de betrokkenheid bij de organisatie. De tweede component, informationele rechtvaardigheidspercepties is van positieve invloed op het vertrouwen in het management. Omdat de mediatoren beide van invloed zijn op de attitude ten aanzien van de regionalisering, kan een mediatie-analyse uitgevoerd worden. Uit deze analyse blijkt dat vertrouwen in het management geen mediërende rol heeft in de relatie tussen informationele rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van de regionalisering. De betrokkenheid bij de organisatie blijkt wel een mediator in de relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van de regionalisering. 2

4 Voorwoord Opeens is het zover en is het einde van mijn studentenleven toch echt daar. Na vijf jaar HBO en twee jaar universiteit is het ook wel tijd om het studentenleven vaarwel te zeggen en carrière te gaan maken. Terugblikkend op mijn studies kan ik concluderen dat ik aan de jaren op de universiteit het ste plezier heb beleefd. Op het HBO was ik een luie student die met zeer weinig inzet de studie had afgerond. Van studeren was weinig sprake. Op de universiteit bleek het woord studeren een andere betekenis te hebben, want dat was toch wel een niveau hoger. Hoewel ik r arbeid moest verrichten, had ik in tegenstelling tot op het HBO, veel motivatie met studeren. Ik heb de universiteit als zeer leuk ervaren. Omdat mijn interesses ook uitgaan naar sport ben ik van plan om na deze studie een nieuwe master op te pakken, namelijk de master Sportmanagement. Als mooi bruggetje tussen mijn huidige studie en nieuwe studie, had ik daarom gekozen voor het scriptiethema interne communicatie bij organisatieveranderingen. Ik vind dit namelijk een heel interessant onderwerp. Het was alleen wel een probleem dat ik hier eigenlijk niets van afwist toen ik aan mijn scriptie begon. Gelukkig kon Yoka Wesseling, mijn scriptiebegeleider aan de UvA mij goed op weg helpen. De volgende stap was om een wetenschappelijke scriptie te schrijven. Hier had ik geen enkele ervaring. Dankzij Yoka heb ik mijn scriptie toch de juiste richting kunnen geven en alles tot een goed einde kunnen brengen. Mijn dank gaat daarom uit naar Yoka voor alle hulp bij mijn scriptie. Verder wil ik mijn begeleider vanuit het Openbaar Ministerie, Marget de Haas, bedanken voor de medewerking aan mijn afstudeeronderzoek. Ik hoop dat de resultaten van het onderzoek bruikbaar zijn en dat mijn scriptie een bijdrage levert aan het succesvol implementeren van de regionalisering. Jos Timmer Zaandam, 4 augustus

5 Inleiding Het Openbaar Ministerie (OM) heeft de eerste fase van de regionalisering van haar arrondissementsparketten op 1 januari 2009 gestart en de laatste fase zal in 2011 afgerond zijn. Het doel van de regionalisering is om de regionale parketten minder kwetsbaar te maken op financieel-, personeels- en inhoudelijk gebied. Tevens leidt de regionalisering tot het optimaal benutten van de resources. Specialistische deskundigheid zal hierdoor makkelijker te organiseren zijn. De regionalisering houdt in dat de werkzaamheden van de arrondissementsparketten regiogewijs zullen worden georganiseerd. Het OM heeft in elke stad waar een rechtbank staat, een arrondissementsparket. De in totaal 19 arrondissementsparketten, zullen worden teruggebracht tot 11 regio s. In Noord-Holland zijn drie rechtbanken en ook drie arrondissementsparketten in de steden: Amsterdam, Alkmaar en Haarlem. De regio Amsterdam zal blijven bestaan en de regio s Alkmaar en Haarlem zullen een nieuwe regio gaan vormen. Naar buiten toe blijven Alkmaar en Haarlem twee afzonderlijke organisaties, maar intern wordt het één organisatie. Dit betekent dat er een nieuwe organisatie zal ontstaan met ongeveer 350 medewerkers, die in Alkmaar of in Haarlem werken (Samen in zee: plan van aanpak, 2009). Verandering in een organisatie brengt bij de medewerkers een nieuwe situatie en dus onzekerheden met zich. Deze nieuwe situatie is voor hen vaak moeilijk te accepteren. Hoewel het management zeker weet dat de veranderingen positief en voordelig zijn voor de organisatie, is dit voor de medewerkers niet altijd duidelijk. Organisatieveranderingen leiden daarom vaak tot weerstand. Uit onderzoek is gebleken dat leden van de organisatie niet zozeer weerstand tegen de organisatieverandering op zich hebben, maar vooral tegen de negatieve consequenties die het met zich brengt, zoals de angst voor het verliezen van hun baan (Dent & Goldberg, 1999). Dergelijke verwachtingen van de medewerkers over de consequenties van een organisatieverandering zijn van invloed op de attitude ten opzichte van de verandering. Een negatieve attitude, kan het best omschreven worden als weerstand tegen de organisatieverandering. Weerstand bestaat uit de emoties en het gedrag van de medewerkers, maar ook op hun rationele blik ten aanzien van de organisatieverandering. Met andere woorden, de weerstand heeft een affectieve-, cognitieve- en gedragscomponent. De affectieve component bestaat uit de gevoelens ten aanzien van de regionalisering. Is de medewerker boos, angstig? De cognitieve 4

6 component bestaat uit de verwachte uitkomsten van de regionalisering. Zijn de medewerkers van mening dat het nut heeft en voordelig is? De gedragscomponent bestaat uit het gedrag dat medewerkers vertonen (Oreg, 2006). Uit onderzoek dat in 1996 door Deloitte en Touche onder 400 organisaties is uitgevoerd, is gebleken dat weerstand tegen een organisatieverandering de belangrijkste reden is dat organisatieveranderingen mislukken (Prochaska et al., 2001). Om een organisatieverandering tot een succes te brengen is het daarom belangrijk om de weerstand om te zetten in draagvlak (Stanley et al., 2005). De oorzaak van een gebrek aan draagvlak bij organisatieveranderingen ligt vaak in slecht voorbereide medewerkers. Het management probeert dan veranderingen door te drukken, terwijl de medewerkers nog niet klaar zijn voor de veranderingen. In tegenstelling tot het management, hebben de medewerkers het hele voortraject gemist en niet gewikt en gewogen over de verandering, waardoor dit tot conflicten in de organisatie kan leiden. De medewerkers schrijven het conflict toe aan slecht management. Veel gehoord commentaar van de medewerkers over het management is dan ook: Daar gaan ze weer, terwijl de vorige verandering nog niet eens is afgerond. Hierdoor ontstaat een negatieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering. (Prochaska et al., 2001). Enkele factoren kunnen een rol spelen bij de attitude die medewerkers ten aanzien van de organisatieverandering hebben. Zo heeft het vertrouwen van de medewerkers in het management grote invloed op de overtuigingen van de medewerkers dat de organisatiedoelen behaald kunnen worden en dat de organisatie het beste voor heeft met de medewerkers. Rotter (1967) definieert vertrouwen als: de verwachting van een individu of groep dat het woord, de belofte of een verklaring (verbaal of geschreven) kan worden vertrouwd. Hieraan kan de definitie van Ellis en Schockley- Zabalak (2001) worden toegevoegd. Zij omschrijven vertrouwen op de volgende manier: positieve verwachtingen over het gedrag van anderen, gebaseerd op hun rol, relaties, ervaringen en samenhang met elkaar. Vertrouwen komt dus voort uit de relationele ervaringen met degene die vertrouwd moet worden. Individuen moeten het geloof hebben dat diegene zich op een positieve manier zal blijven gedragen. Het management van een organisatie moet dus betrouwbaar zijn en de afspraken nakomen. De leden van het management moeten zich gedragen, zoals ze zeggen zich te gedragen (Hubbel & Chory-Assad, 2005). Een andere factor die een rol speelt in de attitude ten aanzien van een 5

7 organisatieverandering is de betrokkenheid. Betrokkenheid bij de organisatie wordt door Colquit et al. (2001) gedefinieerd als een globale, systemische reactie die medewerkers hebben voor de organisatie waar ze voor werken. Dit komt voort uit de social exchange theory van Hormans (1958). Deze gaat ervan uit dat alle relaties die mensen aangaan, bestaan uit een subjectieve kosten-baten analyse en de vergelijking met alternatieven voor een relatie (Hormans, 1958). In deze relatie creëren mensen een gevoel van wederkerigheid. Hierdoor zullen zij hun gedrag afstemmen op de mate van wederkerigheid. Op basis hiervan zal iemand zich bij positief gedrag van de ander, verplicht voelen dit in een bepaalde vorm terug te betalen (Harris et al., 2007). Wanneer een persoon van mening is dat de kosten van de relatie, de baten overstijgen, zal deze de relatie verlaten. Behalve met individuen, vormen mensen ook relaties met organisaties. De relatie die medewerkers met een organisatie vormen, resulteert in een bepaalde mate van betrokkenheid (Harris et al., 2007). Het vertrouwen in het management en de betrokkenheid bij de organisatie zijn dus van invloed op de attitude ten aanzien van de organisatieverandering. Waarbij weerstand uit een negatieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering bestaat en draagvlak uit een positieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering. Het creëren van draagvlak is de belangrijkste voorwaarde om een organisatieverandering succesvol te laten zijn. Het is dus belangrijk dat medewerkers een positieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering hebben. Het management moet daarbij de organisatiedoelen en de individuele doelen van de medewerkers op elkaar afstemmen. Deze sluiten vaak niet op elkaar aan, terwijl van de medewerkers verwacht wordt dat zij zich maar aanpassen. Het management moet de medewerkers dan overtuigen hun inspanningen in te richten naar de nieuwe organisatiedoelen (Furst & Cable, 2008). Om dit te bereiken worden door het management verschillende beslissingen genomen. De medewerkers die hier worden geconfronteerd, wegen het belang van deze beslissingen tegen de consequenties af. Een van de eerste vragen die men zich dan stelt is: was dat eerlijk? (Colquitt, 2001). Om te beoordelen of de consequenties van een beslissing eerlijk zijn, maken medewerkers de afweging in welke mate een beslissing rechtvaardig is. Na het afwegen van de belangen en de consequenties, geldt dat een rechtvaardige beslissing voor de medewerkers een weerspiegeling is van wat hoort te zijn. Het gaat hier dus om de percepties van rechtvaardigheid van de medewerkers over de beslissingen. De percepties zijn subjectief en afhankelijk van de normen en waarden die binnen een 6

8 cultuur overheersend zijn. Daarbij heeft de rol die mensen vervullen een belangrijke invloed bij de rechtvaardigheidspercepties. Mensen in verschillende rollen in verschillende culturen hanteren hierdoor verschillende percepties. Een oliesjeik zal bijvoorbeeld rijkdom nastreven, terwijl democraten vrijheid voor iedereen als rechtvaardig beschouwen (Colquitt et al., 2001). Ook binnen een organisatie zijn de percepties over de rechtvaardigheid van bepaalde beslissingen sociaal geconstrueerd. Hier wordt bedoelt dat de normen en waarden binnen een organisatiecultuur een belangrijke rol spelen in de rechtvaardigheidspercepties. De percepties van de rderheid van alle individuele medewerkers is bepalend voor wat als rechtvaardig en eerlijk beschouwd wordt. Medewerkers die van mening zijn dat ze op een eerlijke en rechtvaardige manier behandeld worden, vertonen pro-sociaal gedrag en zijn bereid een stapje extra voor de organisatie te doen (Chiabaru & Lim, 2007; Barling & Phillips, 1993). Als medewerkers waarnemen dat een beslissing of een actie vanuit de organisatie oneerlijk is, dan zullen deze gevoelens van boosheid en woede ervaren. Een oneerlijke behandeling van de medewerker kan daardoor resulteren in gevoelens van vergelding en de beschadigde medewerker zal de behoefte krijgen om de verantwoordelijken te straffen voor dit probleem (Skarlicki & Folger, 1997). DeMore, Fisher en Baron (1988) kwamen erachter dat dergelijke problemen zelfs tot vandalisme bij de medewerkers kunnen leiden. Met andere woorden: de rechtvaardigheidspercepties van medewerkers hebben grote invloed op het organisatiegedrag van een medewerker. Organisatiegedrag is een belangrijke component van de attitude van de medewerkers. Dat wil zeggen dat medewerkers die een positieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering hebben, over het algen ook positief organisatiegedrag zullen vertonen. Belangrijke voorspellers van de attitude ten aanzien van een organisatieverandering zijn volgens Greenberg (1990) de distributieve-, procedurele- en interactionele rechtvaardigheidspercepties. Rechtvaardigheidspercepties hebben een positieve invloed op de attitude. Dat wil zeggen dat indien de medewerkers zich op een rechtvaardige manier behandeld voelen, zij een positieve attitude ten aanzien van de organisatie zullen vertonen (Greenberg, 1990). De focus van het onderzoek ligt daarom bij de invloed van rechtvaardigheidspercepties op de attitude ten aanzien van een organisatieverandering Dit heeft geleidt tot de volgende onderzoeksvraag: 7

9 Wat is de invloed van rechtvaardigheidspercepties ten aanzien van de regionalisering op de attitude ten aanzien van de regionalisering bij de medewerkers van de parketten Haarlem en Alkmaar? Welke rol spelen vertrouwen in het management en betrokkenheid bij de organisatie hierbij? In dit onderzoek zal specifiek worden gekeken naar welke relatieve bijdrage die de drie rechtvaardigheidsdimensies op de afhankelijke variabele attitude ten aanzien van de regionalisering leveren. Onderzocht wordt of aan de hand van de rechtvaardigheidsdimensies te voorspellen is, of er weerstand of draagvlak ten aanzien van de regionalisering is. Met andere woorden: welke van deze drie factoren geeft de beste voorspelling of iemand een positieve, dan wel, negatieve attitude ten aanzien van de regionalisering heeft? Literatuur review De medewerkers zijn een van de belangrijke succesfactoren bij een organisatieverandering. Het is voor de organisatie daarom van belang om ervoor te zorgen dat alle medewerkers bereid zijn te werken aan de organisatieverandering. Dit kan alleen gerealiseerd worden als er geen weerstand tegen de verandering is. Dat betekent dat de medewerkers een positieve attitude ten aanzien van de organisatieverandering moeten vertonen. Een negatieve attitude ten aanzien van een organisatieverandering, betekent namelijk dat er weerstand tegen de verandering is. Om ervoor te zorgen dat er geen weerstand is, is het belangrijk dat medewerkers zich rechtvaardig behandeld voelen door de organisatie. Een rechtvaardige behandeling heeft namelijk invloed op de manier waarop de consequenties van de organisatieverandering worden geaccepteerd en geïnterpreteerd (Alexander & Ruderman, 1987). Dat houdt in dat medewerkers de consequenties van de organisatieverandering positiever zullen interpreteren, wanneer zij zich rechtvaardig behandeld voelen. Barling en Phillips (2005) concludeerden dat medewerkers zich minder zorgen maken om de consequenties van een organisatieverandering, zo lang medewerkers het gevoel hebben dat de gebruikte procedures rechtvaardig zijn. Ook Moorman (1991) komt tot de conclusie dat indien medewerkers zich rechtvaardig behandeld voelen, zij positievere attitudes ten aanzien van hun werk, de leidinggevenden en de consequenties van veranderingen vertonen. 8

10 Op basis van de literatuur worden relaties tussen bepaalde constructen verwacht. In onderstaande figuur is overzichtelijk gemaakt welke relaties verwacht worden en getoetst zullen worden. Figuur 1: Conceptueel model Distributieve rechtvaardigheid De distributieve (verdelende) rechtvaardigheid focust zich op de waargenomen eerlijkheid van de beloningen en straffen die binnen een organisatie worden uitgedeeld (Alexander & Ruderman, 1987). Distributieve rechtvaardigheid is gerelateerd aan persoonlijke uitkomsten, zoals beloningen (Colquitt, 2001). Deze beloningen hebben betrekking op zaken als; salaris, promoties en complexiteit van de baan (Alexander & Ruderman, 1987). De waargenomen mate van distributieve rechtvaardigheid wordt door menig wetenschapper verklaard aan de hand van de Equity Theory van Adams (1965). Deze is gebaseerd op een subjectieve afweging van een kosten-baten analyse en gaat er vanuit dat medewerkers de rechtvaardigheid van de uitkomsten evalueren op basis van de bijdrage en de input die zij op het werk leveren. Dit, in vergelijking met de voordelen en uitkomsten die zij hiervoor ontvangen. Met andere woorden; de 9

11 beloningen en straffen worden vergeleken met de bijdrage die door de medewerker is geleverd. Het gaat hierbij om een proportioneel evenredige waardering van de uitkomsten (salaris en promotie, complexiteit van de baan) en de input (opleiding, intelligentie, ervaring) die door de medewerker geleverd is. Vervolgens wordt deze vergelijking ook gemaakt met de bijdragen die andere, vergelijkbare, collega s leveren. Indien een medewerker de vergelijking als oneerlijk en onrechtvaardig beoordeeld zal dit resulteren in frustratie, woede en verontwaardiging. Hoewel dit voor medewerkers een objectieve manier is om de input en output te vergelijken, benadrukt Adams dat deze volledig subjectief is (Adams, 1965). Procedurele rechtvaardigheid De waargenomen eerlijkheid van de regels en procedures waarin de beloningen verdeeld worden, wordt aangeduid met de procedurele rechtvaardigheid (Barling & Phillips, 1993). Procedurele rechtvaardigheid is gerelateerd aan organisationele uitkomsten, zoals betrokkenheid bij de organisatie (Colquitt, 2001). Andere factoren die van invloed zijn op de percepties van procedurele rechtvaardigheid, zijn bijvoorbeeld de evaluatie van het functioneren en het hebben van een vaste aanstelling (Barling & Phillips, 1993). Procedurele rechtvaardigheid is de grootste voorspeller van de percepties van medewerkers over de geldigheid van autoriteit en het volgen van procedures. Het gaat hierbij om de acceptatie van de autoriteit van leidinggevenden en het inwilligen van regels en procedures die door de organisatie zijn opgesteld. Twee componenten zijn te onderscheiden bij de procedurele rechtvaardigheidspercepties. De eerste component betreft de controle over het proces; de mogelijkheid van een persoon om zijn standpunt en argumenten te geven tijdens de uitvoering van de procedures. De tweede component betreft de controle over de beslissingen; het gaat hierbij om de mogelijkheid om invloed uit te oefenen over de uitkomsten zelf (Thibaut & Walker, 1975). Een belangrijke uitkomst uit onderzoek van Thibaut en Walker (1975) is dat medewerkers bereid waren de controle over het beslissingsproces op te geven, mits ze controle over het controle proces behielden. Medewerkers beschouwden de procedure als eerlijk als zij controle over het proces hielden. Hier waren medewerkers in staat om controle over de weergave van hun argumenten te houden en hun argumenten tijdig weer te geven. De controle over het proces wordt ook wel het fair process effect of het voice effect genoemd. Medewerkers krijgen hierdoor het 10

12 gevoel dat ze participeren. (Colquitt et al., 2001). Een gevolg van dit effect is dat wanneer de medewerkers de procedures als eerlijk beschouwen, zij oneerlijke uitkomsten van deze procedures eerder zullen accepteren (Skarlicki & Folger, 1997). Interactionele rechtvaardigheid Tijdens de uitvoering van de procedures vindt een proces van interpersoonlijke communicatie en het nemen van beslissingen met de leidinggevende plaats. De perceptie van de medewerkers over de eerlijkheid van dit proces, wordt ook wel interactionele rechtvaardigheid genoemd. Moorman (1991) definieert interactionele rechtvaardigheid als de acties die door een leidinggevende worden ondernemen om de procedures te volgen en uit te leggen. Volgens Bies en Moag (1986) is de kwaliteit van het interpersoonlijke contact dat personen hebben wanneer procedures worden gehanteerd van belang bij de percepties van interactionele rechtvaardigheid (Bies & Moag, 1986). Dit wordt bijvoorbeeld beïnvloedt door de mate waarin de leidinggevende openhartig, met respect en waardering communiceert met zijn medewerkers (Colquitt, 2001). Tijdens dit proces speelt het vertrouwen in de direct leidinggevende en het vertrouwen in het management een belangrijke rol (Chiabaru & Lim, 2007). Een belangrijke factor die van invloed is op de waargenomen interactionele rechtvaardigheid is de aanwezigheid van causale verklaringen. Een causale verklaring is een uitleg van een persoon over de verantwoordelijkheid van zijn of haar acties en gedrag. Dit is van belang als bijvoorbeeld een journalist een deadline mist. Dit kan de relatie met zijn of haar redacteur ernstig schaden. Als de journalist vervolgens een causale verklaring geeft voor het missen van de deadline, dan zal de redacteur een hogere mate van interactionele rechtvaardigheid waarnemen, dan wanneer de causale verklaring achterwege blijft. Dit komt het proces van interpersoonlijke communicatie ten goede (Bies & Shapiro, 1987). In de theorie zijn door Greenberg (1990) twee typen van interactionele rechtvaardiging te onderscheiden, namelijk interpersoonlijke rechtvaardigheid en informationele rechtvaardigheid. De eerste focust zich op de mate waarin medewerkers door hun leidinggevenden met beleefdheid, waardigheid en respect worden behandeld tijdens de uitvoering van de procedures. Het tweede type focust zich op uitleg die medewerkers ontvangen van degenen die informatie verstrekken over het hoe en waarom van de procedures en de uitkomsten daarvan. De kwaliteit 11

13 van de interpersoonlijke communicatie wordt door medewerkers geëvalueerd aan de hand van vier factoren. De eerste is rechtvaardiging; de leidinggevende geeft uitleg over beslissingen. Waarheidsgehalte is de tweede factor; de leidinggevende is oprecht i.p.v. misleidend. De derde factor is respect; de leidinggevende is beleefd i.p.v. onbeleefd. De laatste factor is geschiktheid; de leidinggevende onthoudt zich van onfatsoenlijke opmerkingen en vooroordelen (Bies en Moag, 1986). Wederzijdse beïnvloeding Hoewel zojuist de rechtvaardigheidsdimensies als aparte variabelen worden beschouwd, kunnen deze ook van invloed zijn op elkaar. Er is dan sprake van wederzijdse beïnvloeding tussen de verschillende rechtvaardigheidsdimensies. Zo kan een goede uitleg bijvoorbeeld helpen de ervaren rechtvaardigheid van zowel de procedures, als de distributie van de beloningen verbeteren. Hier worden negatieve reacties voorkomen (Bernerth et al., 2007). Wanneer medewerkers de uitkomst van een organisatieverandering als negatief ervaren, kan een goede uitleg ervoor zorgen dat de procedures als rechtvaardig worden beschouwd. Tevens is er ook wetenschappelijk bewijs gevonden voor een mogelijke interactie tussen procedurele rechtvaardigheidspercepties en distributieve rechtvaardigheidspercepties. Indien medewerkers de uitkomsten van een organisatie verandering als onrechtvaardig beschouwen (distributief onrechtvaardig), zullen zij zich richten tot de procedures die gebruikt zijn om deze veranderingen door te voeren. Verwacht wordt daarom dat er sprake is van wederzijdse beïnvloeding tussen interactionele rechtvaardigheids percepties met procedurele rechtvaardigheidspercepties en distributieve rechtvaardigheidspercepties. Tevens wordt verwacht dat er van wederzijdse beïnvloeding sprake is tussen procedurele rechtvaardigheid en distributieve rechtvaardigheid. Op basis hiervan zijn de volgende hypothesen geformuleerd: H1a: Interactionele rechtvaardigheid zal een positieve samenhang met distributieve rechtvaardigheid vertonen. H1b: Interactionele rechtvaardigheid zal een positieve samenhang met procedurele rechtvaardigheid vertonen. H1c: Distributieve rechtvaardigheid zal positieve samenhang met procedurele rechtvaardigheid vertonen. 12

14 Rechtvaardigheidspercepties en attitude Over de invloed van de percepties van rechtvaardigheid op organisatiegedrag bestaan nogal wat meningsverschillen onder onderzoekers. Leventhal (1980) gaat er in zijn distributive dominance model van uit dat distibutieve rechtvaardigheid dominant is in het voorspellen van organisatiegedrag, vergeleken met de andere vormen van rechtvaardigheid. Volgens Leventhal (1980) verklaart distributieve rechtvaardigheid een groter deel van de variantie. De regressie analyse van Alexander en Ruderman (1987) liet echter zien dat vier van de vijf organisationele uitkomsten voorspeld werden door de mate van procedurele rechtvaardigheid. McFarlin en Sweeney (1992) kwamen middels hun two-factor model tot de conclusie dat distributieve rechtvaardigheid van invloed is op persoonlijke uitkomsten en procedurele rechtvaardigheid van invloed is op organisationele uitkomsten. De voorspellende waarde van interactionele rechtvaardigheid is door Bies en Moag (1986) verklaard aan de hand van het agent-system model. Deze gaat er van uit dat medewerkers zich baseren op interpersoonlijke en informationele percepties van rechtvaardigheid wanneer zij hun leidinggevende evalueren. Interactionele rechtvaardigheid wordt dus verklaard op basis van uitkomsten gerelateerd aan de leidinggevende. Hoewel McFarlin en Sweeney (1992) middels hun algen geaccepteerde two-factor model tot de conclusie kwamen dat distributieve rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op persoonlijke uitkomsten en procedurele rechtvaardigheidspercepties op organisationele uitkomsten, komen Ambrose et al. (2007) tot andere resultaten. Uit hun onderzoek bleek dat alle drie rechtvaardigheidspercepties de attitude ten aanzien van bepaalde gebeurtenissen, zoals het krijgen van promotie of een complexere baan, beïnvloedden. Vervolgens had deze attitude weer invloed op de attitude ten aanzien van de organisatie (Ambrose et. al., 2007). Dit betekent dat zowel distributieve, procedurele, informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn de attitude ten aanzien van een organisatieverandering. Volgens Ambrose et al. (2007) heeft distributieve rechtvaardigheid de sterkste invloed op de attitude, gevolgd door informationele, procedurele en interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties. Medewerkers die zich rechtvaardig behandeld zouden voelen, zullen dit terugbetalen met een positieve attitude ten aanzien van de organisatie. Zo ontwikkelden zij een lange-termijn relatie met de organisatie (Ambrose et al., 2007). 13

15 Vanwege de verschillende onderzoeksresultaten is het lastig om te voorspellen welke vormen van rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op de attitude ten aanzien van de regionalisering. Leventhal (1980), McFarlin en Sweeney (1992) en Ambrose et al. (2007) kwamen allemaal tot andere conclusies. Het is echter wel opvallend dat geen enkele vorm van rechtvaardigheidsperceptie uitgesloten kan worden. Om de invloed van de rechtvaardigheidspercepties op de attitude ten aanzien van de regionalisering te voorspellen, wordt daarom verwacht dat alle drie de dimensies van rechtvaardigheidspercepties van positieve invloed zijn op de attitude ten aanzien van de regionalisering. De hypothesen die in dit onderzoek getoetst worden zijn als volgt geformuleerd: H2a: Een positieve perceptie van de verdeling van beloningen en straffen zal ertoe leiden dat medewerkers een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering hebben. H2b: Een positieve perceptie van de procedures die door de organisatie zijn opgesteld zal ertoe leiden dat medewerkers een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering hebben. H2c: Een positieve perceptie van de interpersoonlijke communicatie met de leidinggevende zal ertoe leiden dat medewerkers een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering hebben. De mate waarin een medewerker zich door de organisatie als rechtvaardig behandeld voelt, heeft impact op de mate waarin deze medewerker een positieve attitude of negatieve attitude tegen de organisatieverandering zal hebben. Factoren die ook van invloed kunnen zijn op de attitude ten aanzien van de regionalisering, zijn vertrouwen in het management en betrokkenheid bij de organisatie. Deze factoren worden in dit onderzoek als mediator beschouwd, omdat zij de relatie tussen rechtvaardigheidspercepties en attitude kunnen beïnvloeden. Allereerst zal besproken worden in welke mate de rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op het vertrouwen in het management en de betrokkenheid bij de organisatie. Vervolgens zal worden besproken welke rol het vertrouwen in het management en de betrokkenheid bij de organisatie op de attitude ten aanzien van de regionalisering spelen. Als laatste 14

16 stap zal de mediërende rol van vertrouwen en betrokkenheid onder de loep genomen worden. Rechtvaardigheidspercepties en vertrouwen in het management Het is volgens Hubbell en Chory-Assad (2005) logisch ervan uit te gaan dat percepties van distributieve rechtvaardigheid een relatie hebben met het vertrouwen in het management van de organisatie, omdat de organisatie verantwoordelijk wordt gehouden voor de verdeling van beloningen en straffen (Hubbell & Chory-Assad, 2005). Dit bleek al uit de resultaten van het onderzoek van Alexander en Ruderman (1987), waarin distributieve rechtvaardigheid een significant effect op het vertrouwen in het management heeft. Colquitt et al. (2001) en Hubbel en Chory-Assad (2005) kwamen echter tot een andere conclusie, distributieve rechtvaardigheid heeft volgens hen geen significant effect op het vertrouwen. Een verklaring voor de resultaten van Colquitt et al. (2001) is dat de direct leidinggevende verantwoordelijk is voor het aanbevelen van de medewerkers voor eventuele beloningen en straffen bij het hogere management van de organisatie. De direct leidinggevende wordt dus verantwoordelijk gehouden voor de verdeling van beloningen en straffen (Colquitt et al. 2001). Dit zou betekenen dat in tegenstelling tot distributieve rechtvaardigheidspercepties, interactionele rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op het vertrouwen in het management. Echter, het betreft slechts de evaluatie van de leidinggevende in plaats van het management. De percepties van interactionele rechtvaardigheid zullen daardoor r van invloed zijn op het vertrouwen in de leidinggevende, en niet op het vertrouwen in het management (Hubbel & Chory-Assad, 2005). Waar de manager verantwoordelijk wordt gehouden voor het verdelen van de beloningen en straffen, wordt het management van de organisatie verantwoordelijk gehouden voor de procedures binnen de organisatie die de beloningen en straffen verdelen (Hubbell & Chory-Assad, 2005). Een verklaring hiervoor is dat medewerkers bij eerlijke processen het gevoel hebben dat het management geïnteresseerd is in het welzijn van de medewerkers. Medewerkers verwachten hierdoor dat zij ook op de lange termijn eerlijk behandeld zullen worden, waardoor zij de organisatie en het management positief waarderen en dus ook r vertrouwen (Hubbel & Chory-Assad, 2005). De resultaten van Barling en Phillips (2005), Alexander en Ruderman (1987) bevestigen deze verklaring, want uit hun onderzoek bleek dat de procedurele rechtvaardigheidspercepties het vertouwen in het 15

17 management beïnvloeden (Barling & Phillips, 2005). Zoals uit de resultaten van hun onderzoek is gebleken focust procedurele rechtvaardigheidspercepties zich op de evaluatie van het systeem of de organisatie, zoals het vertrouwen in het management (Colquitt et al., 2001; Barling & Phillips, 2005). Uit de resultaten van de onderzoekers bleek dat de direct leidinggevende verantwoordelijk wordt gehouden voor de beloningen en straffen, waardoor dit niet het vertrouwen in het management beïnvloedt. Ook de interactionele rechtvaardigheidspercepties betreffen een evaluatie van de direct leidinggevende. Slechts procedurele rechtvaardigheidspercepties van het management bleken van invloed op het vertrouwen in het management. Verwacht wordt daarom dat alleen procedurele rechtvaardigheidspercepties van positieve invloed op het vertrouwen in het management van het OM zijn. Daarom zal de volgende hypothese getoetst worden: H3a: Als medewerkers van het OM de procedures die door de organisatie zijn opgesteld als rechtvaardig beschouwen, zal dit een positieve invloed op het vertrouwen in het management van de organisatie hebben. Rechtvaardigheidspercepties en betrokkenheid bij de organisatie Naast het vertouwen in het management, speelt ook de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie een rol in de mate waarin medewerkers een attitude vormen over een organisatieverandering. In de relatie tussen rechtvaardigheidspercepties en de mate van betrokkenheid kwamen Colquitt et al. (2001) tot de conclusie dat procedurele rechtvaardigheid een hoge correlatie met de betrokkenheid bij de organisatie heeft (Colquitt et al., 2001). Barling en Phillips (2005) bevestigen dit, door te stellen dat de betrokkenheid een grote rol speelt in organisationele uitkomsten. Dit blijkt ook uit de resultaten van Warner, Hegtvedt en Roman (2005). Zij onderzochten in welke mate ontslagprocedures effect hadden op de betrokkenheid bij de organisatie. Uit dit onderzoek bleek dat procedurele rechtvaardigheid van grote invloed was op de betrokkenheid bij zowel ontslagen medewerkers als bij de medewerkers die geen last van de ontslagprocedures hadden. Dit betekent dat wanneer de procedures als rechtvaardig beoordeelt worden, dit een positieve invloed heeft op de betrokkenheid bij de organisatie (Warner, Hegtvedt & Roman, 2005). De waarneming van de rechtvaardigheid over de verdeling van beloningen en straffen 16

18 heeft geen of een zwakke invloed op de betrokkenheid bij de organisatie heeft. Distributieve rechtvaardigheid heeft volgens Colquitt et al. (2001) een zwakke correlatie met de betrokkenheid (Colquitt et al., 2001). Volgens Warner, Hegtvedt & Roman (2005) en Barling en Phillips (2005) heeft distributieve rechtvaardigheid geen invloed op de mate van betrokkenheid. Interactionele rechtvaardigheid daarentegen, heeft wel een significant effect op de betrokkenheid van de medewerkers (Barling & Phillips, 2005). Dit betekent dat een positieve waarneming van de interpersoonlijke communicatie met de leidinggevende, leidt tot een hogere mate van betrokkenheid bij de organisatie. Op basis van de resultaten uit de verschillende onderzoeken kan geconcludeerd worden dat distributieve rechtvaardigheidspercepties geen rol spelen bij de betrokkenheid bij het OM. Procedurele en interactionele rechtvaardigheidspercepties worden verondersteld wel een rol te spelen in de betrokkenheid. Vandaar dat verwacht wordt dat zowel positieve interactionele-, als procedurele rechtvaardigheidspercepties van positieve invloed zijn op de betrokkenheid bij het OM. De volgende hypothesen zijn daarom door de onderzoeker geformuleerd: H3b: Als de procedures die door de organisatie opgesteld zijn, als rechtvaardig worden beoordeeld, dan zal dit een leiden tot een grotere mate van betrokkenheid bij de organisatie onder de werknemers. H3c: Als het interpersoonlijke contact en de informationele rechtvaardigheidspercepties met de direct leidinggevende positief wordt ervaren, dan zal dit leiden tot een grotere mate van betrokkenheid bij de organisatie onder de medewerkers. Vertrouwen in het management en attitude ten aanzien van de regionalisering Op basis van de verschillende theorieën kunnen we ervan uit gaan dat rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op het vertrouwen in het management. Het vertrouwen speelt echter ook een rol in de attitude ten aanzien van de regionalisering. Zo is het waarschijnlijk dat medewerkers met een groot vertrouwen in het management, een positievere attitude ten aanzien van de regionalisering hebben, dan medewerkers die weinig vertrouwen in het management hebben. 17

19 Deze aanname wordt bevestigd door Erturk (2007). Erturk (2007) gaat er vanuit dat wanneer medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevenden, zij zich r in zullen zetten voor de organisatie. Aryee et al. (2002) geven aan dat medewerkers investeren in hun relaties met een andere partij (de organisatie of leidinggevende). Deze investering vergt betrokkenheid van de medewerkers en daarvoor moeten zij elkaar kunnen vertrouwen. Om vertrouwen in elkaar te houden, beantwoorden medewerkers elkaar met betrouwbaar gedrag. Wanneer de een zich rechtvaardig gedraagt ten aanzien van de ander, zal dit gedrag moeten worden terugbetaald aan deze partner. Indien medewerkers het management van de organisatie kan vertrouwen, zullen zij dit terugbetalen met goed en betrouwbaar gedrag, zoals een positieve bijdrage aan de organisatie en een positieve werkattitude. Aryee et al. (2002) concluderen dat vertrouwen een manifestatie van sociale ruiltransacties is. Deze ruiltransacties vormen de basis van loyaliteit, goodwill en draagvlak. Als medewerkers de sociale ruiltransacties met hun management positief beoordelen en hierdoor vertrouwen in het management van de organisatie hebben, zal dit resulteren in een positievere attitude ten aanzien van de regionalisering. Op basis van deze theorie wordt verwacht dat vertrouwen in het management van positieve invloed is op de attitude ten aanzien van de regionalisering. Indien een medewerker veel vertrouwen in het management heeft, zal dit tot een positieve attitude leiden. Hypothese H4a is daarom als volgt opgesteld: H4a: Indien medewerkers van het OM veel vertrouwen in het management van de organisatie hebben, zal dit leiden tot een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering. Eerdere hypothesen uit dit onderzoek veronderstellen dat de rechtvaardigheidsdimensies van invloed zijn op de attitude ten aanzien van de regionalisering. Aryee et al. (2002) en Erturk (2007) kwamen echter tot de conclusie dat het vertrouwen in management ook een sterke relatie met de attitude heeft. Onderzoek van Erturk (2007) wijst uit dat wanneer medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevenden, zij zich r in zullen zetten voor de organisatie, ongeacht of ze het gevoel hebben of ze rechtvaardig behandeld zijn. De medewerkers vertonen goed gedrag en extra inzet, omdat zij hun managers en leidinggevenden vertrouwen 18

20 en niet omdat zij hun werkomgeving als rechtvaardig beschouwen. Ook uit de resultaten van Aryee et al. (2002) bleek dat vertrouwen een mediërende rol heeft in de relatie tussen rechtvaardigheidspercepties en attitude. Op basis van de onderzoeksresultaten van Aryee et al. (2002) en Erturk (2007) wordt daarom verwacht, dat het vertrouwen in het management een mediërende rol heeft in de relatie tussen rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van de regionalisering. Hypothese H4b gaat daarom van de volgende voorspelling uit: H4b: Als medewerkers zich rechtvaardig behandeld voelen, zullen zij veel vertrouwen in het management hebben, wat zal leiden tot een positieve attitude. Betrokkenheid bij de organisatie en attitude ten aanzien van de regionalisering Hoewel rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op de attitude van de medewerkers, heeft ook de mate van betrokkenheid invloed op de attitude. Betrokkenheid bij de organisatie is zelfs een belangrijke variabele in het verklaren van gedragscomponenten en de attitude van medewerkers. Het gedrag van medewerkers is zelfs te voorspellen aan de hand van de mate waarin zij zich betrokken voelen bij de organisatie en hun verlangen om bij de organisatie te horen. Zij vertonen dit gedrag omdat zij een voortdurende persoonlijke interesse in de organisatie en het welzijn van de organisatie hebben (Lin et al., 2008). Lambert et al. (2008) voegen hieraan toe dat betrokkenheid bij de organisatie leidt tot prosociaal gedrag, omdat medewerkers gemotiveerd zijn in hun werk en dit vertalen naar werkgedrag wat zij als beste voor de organisatie beschouwen. Betrokken medewerkers vertonen een positieve attitude ten aanzien van de organisatie, wat de organisatie voordeel op de lange termijn oplevert. Van alle werkgerelateerde variabelen (o.a. stress en tevredenheid) bleek de mate van betrokkenheid de grootste voorspeller van attitude en gedrag (Lambert et al., 2008). Net als vertrouwen in het management speelt de mate van betrokkenheid bij de organisatie een belangrijke rol in het voorspellen van organisatiegedrag en de attitude van de medewerkers. Zoals Lambert et al. (2008) en Lin et al. (2008) al omschreven motiveert een hoge mate van betrokkenheid de medewerkers binnen de organisatie. Daarom wordt verwacht dat een hoge mate van betrokkenheid leidt tot een positieve attitude. Uiteindelijk zal een hoge mate van betrokkenheid dus leiden tot r draagvlak binnen de organisatie voor een organisatieverandering. De vijfde hypothese luidt daarom: 19

21 H5a: Een hoge mate van betrokkenheid bij de organisatie resulteert in een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering. Medewerkers die zich rechtvaardig behandelt voelen door de organisatie, hebben het gevoel dat zij gewaardeerd worden door de organisatie (Moorman et al., 1998). Medewerkers laten zich in dit proces beïnvloeden door de informatie die zij ontvangen, de manier waarop zij de informatie ontvangen, de geloofwaardigheid van de boodschapper en de rechtvaardigheid van de boodschap (Norris-Watts & Levy, 2004). Rechtvaardigheidspercepties zijn daardoor belangrijk in het creëren van een goede werkomgeving en betrokkenheid bij de organisatie (Moorman et al., 1998). Medewerkers die het gevoel hebben dat zij ondersteund worden door de organisatie, zullen dit terugbetalen met een hogere mate van betrokkenheid bij de organisatie, dan medewerkers die weinig ondersteuning ervaren. Hoe hoger de mate van betrokkenheid bij de medewerkers, hoe groter de kans dat zij dit terugbetalen met positief organisatiegedrag en een positieve attitude (Norris-Watts & Levy, 2004). Norris-Watts & Levy concludeerden uit hun analyse dat de relatie tussen een rechtvaardige werkomgeving en de attitude, gemediëerd wordt door de betrokkenheid bij de organisatie. Ook Moorman et al. (1998) kwamen tot de conclusie dat rechtvaardigheidspercepties effect hadden op de attitude, via de mediator betrokkenheid. Gezien de resultaten uit deze onderzoeken, wordt verwacht dat de drie dimensies van rechtvaardigheidspercepties effect hebben op de attitude ten aanzien van de regionalisering, waarbij deze relatie gemediëerd wordt door de mate van betrokkenheid bij de organisatie. De hypothese is daarom als volgt geformuleerd: H5b: Een rechtvaardige behandeling van de medewerkers, leidt tot een hoge mate van betrokkenheid bij de organisatie, wat resulteert in een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering. In figuur 1 is een overzicht van de veronderstelde relaties schematisch weergegeven. Hier wordt een duidelijk overzicht van de verschillende variabelen gegeven. Tevens wordt inzichtelijk welke relaties tussen bepaalde variabelen onderzocht worden. Zoals in deze figuur zichtbaar is, wordt eerst onderzocht in welke mate de rechtvaardigheidsdimensies van invloed zijn op de attitude. Daarbij wordt ook 20

22 geanalyseerd in welke mate er interactie tussen de rechtvaardigheidsdimensies plaats vindt (kleine cirkel). Vervolgens wordt onderzocht in welke mate de rechtvaardigheidsdimensies van invloed zijn op de mediatoren vertrouwen en betrokkenheid. De vierde stap (grote cirkel) is te onderzoeken wat de invloed van de mediatoren op de attitude is. Als laatste stap is zichtbaar dat de mediërende rol van vertrouwen en betrokkenheid in de relatie tussen de rechtvaardigheidsdimensies en de attitude wordt onderzocht. Figuur 2: Model van hypothesen 21

23 Methode Het onderzoek naar de invloed van rechtvaardigheidspercepties van de medewerkers van het Openbaar Ministerie op de attitude ten aanzien van de regionalisering is te typeren als een toetsend onderzoek. Het formuleren van hypothesen is een belangrijk onderdeel van het onderzoeken van de correlatie tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabelen. De resultaten uit het onderzoek worden op basis van de vooraf opgestelde hypothesen getoetst. Om het onderzoek uit te voeren en de hypothesen te toetsen, is gekozen voor een survey onderzoek. Bij een survey-onderzoek wordt bij een groot aantal onderzoekseenheden via systematische ondervraging gegevens verzameld. De gegevens worden verzameld aan de hand van een vragenlijst. Deze zal bestaan uit een online versie. Met behulp van de vragenlijst zal worden onderzocht wat de invloed is van de rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van de regionalisering. Steekproef Op de parketten Alkmaar, Haarlem en Schiphol zijn 340 medewerkers actief. De vragenlijst is naar elke medewerker verstuurd en hiervan hebben 65 medewerkers de vragenlijst ook daadwerkelijk en volledig ingevuld. Dit is een respons van 19,1%. Van de respondenten is 18,4% man en 81,6% van de respondenten is vrouw. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is jaar (SD = 8.92). Meer dan de helft van de respondenten is hoog opgeleid, 56,% heeft namelijk een HBO of WO opleiding genoten. Van deze respondenten heeft 6% een leidinggevende functie. Gemiddeld werken de respondenten 3.89 jaar bij het OM. De ste werknemers zijn langer dan 10 jaar werkzaam bij het OM, 43% is namelijk langer dan 10 jaar werkzaam bij het OM. Veel respondenten waren pas kort in de huidige functie werkzaam. 62% van de respondenten waren niet langer dan 4 jaar in de huidige functie actief. Gemiddeld werken de respondenten uur per week, met een standaarddeviatie van 6.37 uur. 42% van de respondenten werkt 36 uur in de week. Naar aanleiding van de regionalisering heeft slechts 14% van de respondenten nieuwe taken en werkzaamheden gekregen. Wel is 38% van de respondenten inmiddels gaan samenwerken met een ander parket naar aanleiding van de regionalisering. Als gevolg van de regionalisering is 20% van de respondenten op rdere parketten aanwezig om hun werkzaamheden te verrichten. 22

24 Procedure Het onderzoek is uitgevoerd bij het Openbaar Ministerie bij de arrondissementsparketten Alkmaar en Haarlem. Het parket Schiphol is onderdeel van Haarlem en is daarom ook genomen in de vragenlijst. Een online vragenlijst is gebruikt om de data over de invloed van de rechtvaardigheidspercepties op de weerstand van de regionalisering te meten. De medewerkers werd verteld dat het doel van het onderzoek was om de interne communicatie te verbeteren. Daarnaast werd de medewerkers verteld dat zij middels de vragenlijst hun mening konden geven over hun verwachtingen van de regionalisering, de mate van participatie en de informatievoorziening. De medewerkers werden niet ingelicht over het echte doel van het onderzoek, omdat het woord weerstand een negatieve connotatie heeft. Gebruik van dit woord zou kunnen leiden tot hogere non-respons of een negatieve attitude ten aanzien van de vragenlijst. Ook zou het ervoor kunnen zorgen dat de medewerkers sociaal wenselijke antwoorden geven, omdat zij er niet voor uit willen komen in welke mate zij weerstand tegen de regionalisering ervaren. Tijdens een zeepkistbijeenkomst heeft de onderzoeker zich voorgesteld aan de medewerkers, om de respons te verhogen. Daarnaast heeft voorafgaand aan de verzending van de vragenlijst een uitnodiging op het intranet van het OM gestaan, met daarbij een foto van de onderzoeker om de aandacht op het onderzoek te vestigen en de respons te verhogen. De vragenlijst is naar alle 340 medewerkers tijdens kantooruren bij beide parketten Alkmaar en Haarlem verstuurd. De medewerkers zijn via een en zeepkistbijeenkomst uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen. In de is een korte toelichting gegeven over het doel van het onderzoek. Ook is een link naar de online versie van de vragenlijst gestuurd. De vragenlijst was op elk tijdstip online in te vullen. De medewerkers is verzekerd dat de gegevens van de vragenlijst vertrouwelijk en anoniem verwerkt worden. Deelname aan de vragenlijst is vrijwillig. De vragenlijst was in te vullen in de week van 18 mei 2009, met 27 mei 2009 als deadline. De respondenten hadden daardoor 8 werkdagen de tijd om de vragenlijst in te vullen. 23

25 Variabelen en schaalconstructie Alle items die in de vragenlijst gebruikt zijn om de variabelen te meten, zijn afkomstig uit antwoordschalen die door eerdere wetenschappers zijn ontwikkeld, toegepast en gevalideerd. Deze zijn vertaald naar het Nederlands en toegepast op de context van de regionalisering of het Openbaar Ministerie. Hier wordt zowel de betrouwbaarheid als de validiteit van de vragenlijst gewaarborgd. Alle uitkomsten zijn vastgesteld door middel van 5-punts Likert schalen. De antwoordschalen waren positief oplopend; variërend van 1 ( ) tot 5 ( eens). Dit is volgens Brinkman (2000) een veelgebruikte schaal om meningen, attitudes of waarderingen te meten. Distributieve rechtvaardigheid Distributieve rechtvaardigheidspercepties zijn gemeten aan de hand van vier items. Deze items zijn toegepast op de verdeling van beloningen en straffen van de regionalisering. In dit geval geldt de beloning als de complexiteit van de baan. Hiervoor zijn drie items door Moorman (1991) ontwikkeld, deze hebben betrekking op; de verantwoordelijkheden, de ervaring en de inzet. Tevens is door de onderzoeker de variabele opleiding toegevoegd. Zo n item werd als volgt gemeten; Mijn (nieuwe) taken en werkzaamheden zijn passend bij mijn ervaring, of Mijn (nieuwe) taken en werkzaamheden zijn passend bij mijn verantwoordelijkheden. De gemiddelde scores zijn op basis van een 5-punts-likertschaal berekend. Voor distributieve rechtvaardigheidspercepties geldt: M = 3.74, SD = Op basis van de factoranalyse is te zien dat de items slechts op een component laden, met een Eigenwaarde van Alle vier de items die distributieve rechtvaardigheid meten, vormen een betrouwbare schaal (α =.90). Procedurele rechtvaardigheid Een schaal van vijf items is gebruikt om de procedurele rechtvaardigheidspercepties te meten. Hiervoor zijn items van Colquitt (2001), Thibaut en Walker (1975) gebruikt. Deze items zijn toegespitst op de percepties van de medewerkers over de mate van participatie bij de regionalisering. De items zijn daardoor als volgt geconstrueerd; Ik heb de mogelijkheid gehad om mijn standpunten en argumenten over de regionalisering weer te geven en Mijn leidinggevende verstrekt extra informatie over de regionalisering wanneer hier om gevraagd wordt. Op basis van een 5-punts 24

26 likertschaal is de gemiddelde score van procedurele rechtvaardigheid 3.26, met een standaarddeviatie van.68. Naar aanleiding van de factoranalyse is zichtbaar geworden dat deze schaal bestaat uit twee componenten met een eigenwaarde die groter dan 1 is. De eerste component heeft een Eigenwaarde van 3.20 en verklaart 64% van de variantie, de tweede component heeft een Eigenwaarde van 1.01 en verklaart 20% van de variantie. De eerste drie items laden sterk op de eerste component en het vierde en vijfde item laden sterk op component twee. Als gevolg hiervan zijn twee nieuwe schalen geconstrueerd. De Cronbach s alpha van de eerste schaal is.87 (M = 3.05, SD =.84). Deze bestaat uit de procedurele rechtvaardigheidspercepties met betrekking tot de organisatie. De Cronbach s alpha van de tweede schaal is.87 (M= 3.56, SD =.65), waar beide schalen zeer betrouwbaar zijn. Deze bestaat uit de procedurele rechtvaardigheidspercepties met betrekking tot de leidinggevende. Interactionele rechtvaardigheid De interactionele rechtvaardigheids percepties zijn gemeten aan de hand van twee componenten, namelijk de interpersoonlijke rechtvaardigheid en de informationele rechtvaardigheid (Greenberg, 1990). De interpersoonlijke rechtvaardigheid heeft betrekking op de communicatie van de leidinggevende met de medewerkers. Voor de interpersoonlijke rechtvaardigheid is een schaal van twee items geconstrueerd. De items die de interpersoonlijke rechtvaardigheid meten zijn ontwikkeld door Moorman (1991). Dit zijn; Mijn leidinggevende neemt mijn standpunten in overweging als deze beslissingen over de regionalisering neemt en Mijn leidinggevende geeft mij uitleg als deze beslissingen over de regionalisering neemt (Moorman, 1991). De informationele rechtvaardigheid is aan de hand van een schaal van drie items gemeten en heeft betrekking op de informatie die de leidinggevende over de regionalisering communiceert. Deze gaan over de tijdigheid en het nut van de informatie. Als laatste is de afstemming van de informatie op de persoonlijke situatie toegevoegd. Een voorbeeld van zo n item; Ik heb tijdig informatie over de regionalisering van mijn leidinggevende ontvangen en Ik heb informatie over de regionalisering van mijn leidinggevende ontvangen die op mijn persoonlijke situatie is afgestemd (Shapiro et al., 2005). De gemiddelde score van de interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties op basis van een 5-punts likertschaal; M = 3.24 (SD =.59). Op basis van de factoranalyse kan geconcludeerd worden dat één component een eigenwaarde groter dan 1 heeft. De 25

27 Eigenwaarde van deze component is De Cronbach s alpha van deze antwoordschaal is.74. De gemiddelde score van informationele rechtvaardigheid; M = 3.32 (SD =.56). Deze schaal t slechts één component, met een Eigenwaarde van Betrouwbaarheidsanalyse toont een Cronbach s alpha van.79 voor deze schaal. Vertrouwen in management Stanley, Meyer & Topolnytsky (2005) hebben een schaal van vijf items ontwikkeld om het vertrouwen in het management van de organisatie te meten. Twee van deze items zijn toepasbaar op het OM. Middels deze schaal (van twee items) wordt gemeten in hoeverre de medewerkers vertrouwen hebben in de beslissingen die het management van het OM neemt. De gebruikte items zijn; Ik ben bereid het spoor van het management te volgen, ook in riskante situaties, Ik vertrouw erop dat het management de juiste beslissingen neemt over zaken die rechtstreeks betrekking op mij hebben (Stanley, Meyer & Topolnytsky, 2005). De gemiddelde score, op basis van een 5-punts likertschaal: M = 3.32 (SD =.066). Op basis van de principale componentenanalyse is één component geconstateerd, met een Eigenwaarde van Deze wordt gemeten aan de hand van beide items. De Cronbach s alpha van de schaal vertrouwen in management, is.65. Betrokkenheid Om de betrokkenheid bij de organisatie te meten zijn drie items ontwikkeld die de betrokkenheid bij de organisatie meten. Deze zijn door Stanley, Meyer & Topolnytsky (2005) ontwikkeld. Twee voorbeelden hiervan zijn; Ik ben trots om voor het OM te werken, Voor mij is het heel belangrijk om voor het OM te blijven werken, ook al zou dat in de toekomst in een andere functie zijn. De gemiddelde score van de respondenten op deze schaal is; M = 3.20 (SD =.83). Dit is gemeten op basis van een 5-punts likertschaal. Deze factoren laden allemaal op één component, met een Eigenwaarde van De Cronbach s Alpha van deze schaal is.71. Attitude Weerstand tegen de regionalisering is gemeten door te onderzoeken hoe groot het draagvlak is. Draagvlak is niets minder dan een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering. Dit is specifiek gemeten aan de hand van de attitude ten aanzien van de regionalisering. Deze heeft betrekking op de verwachte uitkomsten van de 26

28 regionalisering. De attitude ten aanzien van de regionalisering is gemeten op vier niveaus, die tezamen één schaal vormen. De eerste is op algen niveau: de regionalisering is positief in het algen. De tweede is op organisatieniveau gemeten: de regionalisering is positief voor het OM. Op afdelingsniveau is de derde meting: de regionalisering is positief voor mijn afdeling. Als vierde is op individueel niveau het volgende item geconstrueerd: de regionalisering is positief voor mij. Daarnaast is de attitude gebaseerd op de verwachte uitkomsten over de regionalisering. Hiervoor zijn vier items gebruikt die door Oreg (2006) zijn ontwikkeld. De items gaan over de verwachtingen ten aanzien van de huidige baan. Gemeten wordt in welke mate de respondent van mening is dat; de verantwoordelijkheden en invloed positief veranderen, de baan interessanter wordt, de baan uitdagender wordt en dat iemand op zoek moet naar een nieuwe baan. De items werden gemeten door bijvoorbeeld de volgende zin; Ik verwacht dat mijn baan interessanter wordt naar aanleiding van de regionalisering (Oreg, 2006). De gemiddelde score op basis van een 5-punts likertschaal; M = 3.08 (SD =.50). Met behulp van een principale componenten analyse zijn twee componenten onderscheiden die door de attitude schaal gemeten worden. De eerste component heeft een Eigenwaarde van Deze component wordt gemeten aan de hand van vier attitude items. De vier items die betrekking hebben op de verwachtingen ten aanzien van de regionalisering bleken op een tweede component te laden, met een Eigenwaarde van Op basis hiervan is besloten de vier items die over de verwachtingen ten aanzien van de regionalisering gaan, buiten de analyse te laten, omdat deze niet interessant zijn voor het onderzoek. Deze zijn slechts in de praktijk interessant, maar dat gaat buiten het huidige onderzoek om. De attitude schaal is dus uiteindelijk aan de hand van vier attitude items geconstrueerd (M = 3.43, SD =.66), deze schaal is zeer betrouwbaar (α =.89). Controlevariabelen De interesse van dit onderzoek gaat uit naar de invloed van de rechtvaardigheidpercepties van de medewerkers op het draagvlak voor de regionalisering. Verschillende factoren kunnen van invloed zijn op de uitkomsten van dit onderzoek, waardoor de validiteit van het onderzoek in het geding komt. Daarom zijn er dertien controle variabelen in de vragenlijst opgenomen die van invloed kunnen zijn op de resultaten. Ten eerste spelen een aantal demografische variabelen 27

29 een rol, zoals (1) het geslacht van de respondent, (2) de leeftijd en (3) het opleidingsniveau. Vervolgens spelen andere variabelen een rol die gerelateerd zijn aan de organisatie zoals (4) de functie van de respondent of deze (5) een leidinggevende functie bekleedt en (6) het aantal jaar dat deze in de functie werkzaam is. Ook spelen (7) het soort dienstverband (parttime of fulltime), (8) de afdeling waarop de respondent werkzaam is en (9) het aantal jaar dat de respondent bij het OM werkzaam is. Een andere factor die een rol speelt is de mate waarin iemand met de regionalisering te maken heeft gekregen. Deze bestaat uit (10) het hebben van nieuwe taken en werkzaamheden, (11) de mate van samenwerking met mensen van het andere parket en (12) de fysieke aanwezigheid op beide parketten. Correlatie controlevariabelen onderling Om te bepalen welke controlevariabelen een significante rol spelen bij de invloed van rechtvaardigheidspercepties op de attitude ten aanzien van de regionalisering, is eerst een analyse gemaakt van de invloed van deze variabelen op elkaar en vervolgens van de invloed op de onderzoeksvariabelen. Dit is aan de hand van een correlatieanalyse uitgevoerd. De correlatie tussen de rechtvaardigheidspercepties onderling, zullen bij de resultaten besproken worden, omdat hierbij hypothesen getoetst worden. Tijdens de analyse is gebruik gemaakt van een betrouwbaarheidsinterval van 95%, dit betekent dat een significantieniveau van minimaal.05 gehanteerd wordt. De resultaten zijn in tabel 1 gepresenteerd. Vervolgens zal alleen de samenhang worden besproken indien deze significant is. Als eerste zal de correlatie van de demografische variabelen geslacht, leeftijd en opleidingsniveau worden besproken. Vervolgens zullen de functiegerelateerde variabelen worden besproken en daarna komen de veranderingsgerelateerde variabelen aan bod. Als laatste zal de correlatie met de onderzoeksvariabelen worden besproken. In tabel 1 is zichtbaar dat geslacht niet correleert met andere variabelen. Dit betekent dat er geen samenhang is tussen het geslacht van de medewerker en de overige variabelen, zoals bijvoorbeeld het opleidingsniveau. Verder is inzichtelijk dat leeftijd een negatieve samenhang heeft met het opleidingsniveau en dit houdt in dat hoe jonger de medewerker is, hoe hoger deze is opgeleid. Daarnaast heeft leeftijd een positieve samenhang met het aantal jaar dat iemand in functie is en het aantal jaar dat iemand bij het OM werkt. Naarmate de medewerkers ouder zijn, zijn zij langer in de 28

30 huidige functie werkzaam en zijn zij langer bij het OM werkzaam. Tussen het opleidingsniveau van de medewerker en het aantal jaar dat deze in de huidige functie en bij het OM werkzaam is, bestaat een negatieve samenhang. Medewerkers met een hoog opleidingsniveau, zijn dus korter in hun functie werkzaam, dan medewerkers met een lager opleidingsniveau en zij zijn ook korter bij het OM werkzaam. Medewerkers met een hoog opleidingsniveau, werken wel r uren per week. Hier is sprake van een positieve samenhang tussen opleidingsniveau en het aantal uren dat de medewerkers per week werken. Naar aanleiding van de bivariate analyse is zichtbaar dat er sprake is van positieve samenhang tussen leidinggevende functie en nieuwe taken en werkzaamheden en samenwerken. Medewerkers met een leidinggevende functie hebben in grotere mate te maken gekregen met nieuwe taken en werkzaamheden en werken in grotere mate samen met het andere parket, dan medewerkers die geen leidinggevende functie hebben. De samenhang tussen het aantal jaar dat iemand in de huidige functie werkzaam is en het aantal jaar dat iemand bij het OM werkt, is een positieve samenhang. Het is vanzelfsprekend dat medewerkers die lang in hun huidige functie werkzaam zijn, ook lang bij het OM werkzaam zijn. Er is sprake van een negatieve samenhang tussen het aantal uren dat iemand per week werkt en de mate waarin iemand samenwerkt met het andere parket. Deze relatie lijkt afhankelijk van de functie die iemand heeft. Medewerkers die in grotere mate samenwerken met een ander parket, werken minder uur in de week. Tussen aantal jaar bij het OM werkzaam en de fysieke aanwezigheid op rdere parketten is een positieve samenhang. Medewerkers die langer bij het OM werkzaam zijn, zijn ook fysiek op rdere parketten aanwezig, in tegenstelling tot de medewerkers die korter bij het OM werkzaam zijn. Het is zeer waarschijnlijk dat personen die langer bij het OM werkzaam zijn, als ambassadeur worden ingezet bij de regionalisering, omdat zij de organisatie en de mensen goed kennen. Er zijn verschillende variabelen die samen hangen met de mate van verandering waar zij te maken hebben gekregen. Naar aanleiding van de regionalisering kunnen medewerkers nieuwe taken en werkzaamheden krijgen. Zo is ook een positieve samenhang met samenwerken en fysieke aanwezigheid vast te stellen. Naarmate medewerkers nieuwe taken en werkzaamheden hebben gekregen, wordt ook r samengewerkt met andere parketten. Deze medewerkers zijn daarom ook op rdere parketten aanwezig. Medewerkers die op rdere parketten 29

31 aanwezig zijn, werken daardoor ook in grotere mate samen met medewerkers van andere parketten. Correlatie controle variabelen en onderzoeksvariabelen De volgende stap in de correlatieanalyse is de correlatie tussen de controlevariabelen en de onderzoeksvariabelen te analyseren. Op basis van de correlatie tussen de controle variabelen en de onderzoeksvariabelen zal worden onderzocht welke controlevariabelen een significante invloed hebben op de onderzoeksvariabelen. Van daaruit wordt bepaald voor welke variabelen gecontroleerd wordt, tijdens de volgende stap in het onderzoek, de regressieanalyse. Dit betekent dat alleen voor controlevariabelen gecontroleerd wordt, mits deze een significante invloed op de onderzoeksvariabelen hebben. Voor deze variabelen wordt gecontroleerd in elke analyse. Uit de correlatieanalyse blijkt dat distributieve rechtvaardigheidspercepties alleen correleren met opleidingsniveau. Er is sprake van een positieve samenhang. Naarmate medewerkers hoger opgeleid zijn, zullen zij de verdeling van de beloningen en straffen rechtvaardiger ervaren. Zij ervaren dus een hogere mate van distributieve rechtvaardigheid. Procedurele rechtvaardigheidspercepties ten aanzien van de organisatie hebben een negatieve samenhang met het hebben van een leidinggevende functie. Naarmate medewerkers r leiding geven in hun functie, zullen deze de procedures die door de organisatie gebruikt worden als minder rechtvaardig beschouwen. Daarnaast is er ook een negatieve samenhang tussen procedurele rechtvaardigheidspercepties met de mate van regionalisering. Procedurele rechtvaardigheidspercepties correleert negatief met de nieuwe taken en werkzaamheden naar aanleiding van de regionalisering, met de mate van samenwerken naar aanleiding van de regionalisering en de fysieke aanwezigheid op de parketten naar aanleiding van de regionalisering. Dit betekent dat naarmate medewerkers r te maken hebben gehad met de regionalisering, deze de procedures die door de organisatie gebruikt worden, als minder rechtvaardig beschouwen. Procedurele rechtvaardigheidspercepties ten aanzien van de leidinggevende hebben een positieve samenhang met opleidingsniveau. Naarmate medewerkers hoger opgeleid zijn, ervaren zij de procedures die door de leidinggevende worden opgesteld positiever. De samenhang met het aantal jaar dat medewerkers in functie zijn is echter 30

32 negatief. Hoe langer medewerkers in functie zijn, hoe negatiever zij de procedures van de leidinggevende ervaren. Hetzelfde geldt voor de mate van samenwerken met medewerkers van het andere parket, naar aanleiding van de regionalisering. Naarmate medewerkers r samenwerken naar aanleiding van de regionalisering, beschouwen zij de procedures die door de leidinggevende worden opgesteld als minder rechtvaardig. Er is dus sprake van een negatieve samenhang. Naarmate medewerkers hoger zijn opgeleid, ervaren zij het interpersoonlijke contact met de leidinggevende positiever. Er is sprake van een positieve samenhang tussen interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en opleidingsniveau. Interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties correleren negatief met het aantal jaar dat medewerkers in functie zijn. Hoe langer medewerkers in functie zijn, hoe minder het interpersoonlijke contact met de leidinggevende als rechtvaardig wordt beschouwd. Tevens is er sprake van een negatieve samenhang met de mate van samenwerken. Naarmate medewerkers r samenwerken als gevolg van de regionalisering, zullen zij de interpersoonlijke contacten met de leidinggevende als minder rechtvaardig beschouwen. Voor de mate waarin medewerkers op verschillende parketten fysiek aanwezig zijn, geldt hetzelfde. Ook in de relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en de fysieke aanwezigheid is een negatieve samenhang. Des te r medewerkers fysiek aanwezig zijn op verschillende parketten, des te minder zij het interpersoonlijke contact met de leidinggevende als rechtvaardig beschouwen. Informationele rechtvaardigheidspercepties hebben een negatieve samenhang met de leeftijd van de medewerkers. Des te ouder de medewerkers zijn, des te minder de informatievoorziening van de leidinggevende als rechtvaardig wordt beschouwd. Hoe hoger de medewerkers zijn opgeleid, hoe positiever zij de informatievoorziening van de leidinggevende waarderen. Tussen informationele rechtvaardigheidspercepties en opleidingsniveau is dus sprake van een positieve samenhang. De samenhang tussen informationele rechtvaardigheidspercepties en de mate van samenwerken is echter negatief. Als de mate van samenwerken met medewerkers van een ander parket toeneemt, neemt de ervaren rechtvaardigheid van de informatievoorziening van de leidinggevende af. Tussen informationele rechtvaardigheidspercepties en de mate waarin iemand fysiek op rdere parketten aanwezig is, is ook een negatieve samenhang. Naarmate medewerkers r fysiek aanwezig zijn op rdere parketten, zullen zij de informationele rechtvaardigheid positiever ervaren. 31

33 De attitude ten aanzien van de regionalisering heeft een negatieve correlatie met het aantal jaar dat medewerkers in functie zijn. Des te langer medewerkers in functie zijn, des te negatiever de attitude ten aanzien van de regionalisering is. Daarnaast is er een negatieve samenhang tussen de attitude ten aanzien van de regionalisering en de mate waarin iemand te maken heeft gehad met de regionalisering. Dit geldt voor de mate waarin iemand nieuwe taken en werkzaamheden heeft gehad, voor de mate waarin iemand met medewerkers van andere parketten moest samenwerken en voor de mate waarin iemand fysiek op rdere parketten aanwezig is, als gevolg van de regionalisering. Naarmate iemand r te maken heeft gekregen met de regionalisering, des te negatiever de attitude ten aanzien van de regionalisering is. Het vertrouwen dat medewerkers het management hebben heeft een negatieve samenhang met de mate van samenwerken. Naarmate medewerkers r samenwerken naar aanleiding van de regionalisering, hebben zij minder vertrouwen in het management. De betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie heeft een negatieve samenhang met geslacht. Dit betekent dat vrouwen zich r betrokken voelen bij de organisatie, dan mannen. Daarnaast heeft de mate van betrokkenheid een positieve samenhang met het aantal uur dat iemand per week werkt. Des te r uren de medewerkers per week werken, des te hoger de mate van betrokkenheid bij de organisatie is. 32

34 Tabel 1: Correlatietabel Opleidings- Leidinggevende Aantal jaar Uren Aantal Nieuwe Samen- Fysieke Betrokken- Geslacht Leeftijd niveau functie in functie per week jaar OM taken werken aanwezigheid DR PR1 PR2 IR1 IR2 Attitude Vertrouwen heid Geslacht 1.00 Leeftijd Opleidingsniveau * 1.00 Leidinggevende functie Aantal jaar in functie ** -.32 ** Uren per week * Aantal jaar bij OM ** -.29 * ** Nieuwe taken * Samenwerken ander parket ** * ** 1.00 Fysiek op rdere parketten * *.58 **.55 ** 1.00 Distributieve rechtvaardigheid * Procedurele rechtvaardigheid ** ** -.53 ** -.32 ** Procedurele rechtvaardigheid * * ** **.52 ** 1.00 Interpersoonlijke rechtvaardigheid * * ** -.25 * **.64 ** 1.00 Informationele rechtvaardigheid **.34 ** ** -.30 *.33 **.49 **.60 **.70 ** 1.00 Attitude * * -.39 ** -.28 * **.37 **.36 **.32 ** 1.00 Vertrouwen * **.40 **.55 **.63 **.34 ** 1.00 Betrokkenheid -.27 * ** * **.27 * 1.00 * p <.05 ** p <.01 33

35 Resultaten Alle hypothesen zijn, tenzij anders vermeld, middels een regressieanalyse getoetst, met distributieve-, procedurele-, en interactionele rechtvaardigheid als voorspellers. Voordat de relatie tussen de rechtvaardigheidspercepties en de attitude onderzocht wordt, zal eerst middels een correlatieanalyse onderzocht worden in welke mate de verschillende rechtvaardigheidsdimensies en elkaar beïnvloeden. De resultaten hiervan zijn gepresenteerd in tabel 2. Vervolgens zal worden onderzocht in welke mate rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op het vertrouwen in het management, de betrokkenheid bij de organisatie en de attitude ten aanzien van de regionalisering. Daarna zal geanalyseerd worden in welke mate betrokkenheid en vertrouwen van invloed zijn op de attitude ten aanzien van de regionalisering. Als laatst zal een analyse plaatsvinden over vertrouwen en betrokkenheid als mediator in de relatie tussen rechtvaardigheid en attitude. Wederzijdse beïnvloeding rechtvaardigheidspercepties Hypothese H1a veronderstelt wederzijdse beïnvloeding tussen interactionele rechtvaardigheidspercepties en distributieve rechtvaardigheidspercepties. H1a gaat uit van een positieve samenhang. Verwacht wordt dat een goede uitleg de ervaren rechtvaardigheid over de distributie van taken en werkzaamheden kan verbeteren. De interactionele rechtvaardigheidsperceptie bestaat uit twee componenten, waardoor eerst wederzijdse beïnvloeding tussen interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en distributieve rechtvaardigheidspercepties zal worden onderzocht. Vervolgens zal de samenhang tussen informationele rechtvaardigheidspercepties en distributieve rechtvaardigheidspercepties worden onderzocht. Aan de hand van de correlatie tussen beide variabelen kan vastgesteld worden dat er geen significante samenhang tussen interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en distributieve rechtvaardigheidspercepties is (r =.20). Tussen informationele rechtvaardigheidspercepties en distributieve rechtvaardigheidspercepties is het effect significant: p <.01 (r. Informationele rechtvaardigheidspercepties hebben een positieve samenhang met distributieve rechtvaardigheidspercepties. Hypothese 1a is hier gedeeltelijk bevestigd. De resultaten sluiten hier deels aan op de verwachtingen. Slechts de percepties over de informatievoorziening van de 34

36 leidinggevende hebben een positieve invloed op de percepties over de verdeling van de taken en werkzaamheden naar aanleiding van de regionalisering. Het ligt ook in de lijn van de verwachtingen dat een goede uitleg (interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties) of de juiste informatie (informationele rechtvaardigheidspercepties) van de leidinggevende ervoor zorgt dat men de procedures bij een regionalisering als rechtvaardig beschouwd. H1b gaat uit van een positieve samenhang tussen interactionele rechtvaardigheidspercepties en procedurele rechtvaardigheidspercepteis. Als eerste wordt weer de samenhang tussen interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en procedurele rechtvaardigheidspercepties onderzocht. Uit de resultaten blijkt dat interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties positief correleren met procedurele rechtvaardigheidspercepties. Dit geldt zowel voor de eerste component van procedurele rechtvaardigheid (r =.48, p <.01) als voor de tweede component van procedurele rechtvaardigheid (r =.64, p <.01). Deze resultaten sluiten aan bij de verwachtingen: interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties hebben een positieve samenhang met procedurele rechtvaardigheidspercepties. Vervolgens is dezelfde analyse uitgevoerd voor de tweede component, informationele rechtvaardigheidspercepties. Uit de resultaten blijkt dat informationele rechtvaardigheidspercepties positief correleren met de procedures die door de organisatie worden opgesteld (r =.49, p <.01) en de procedures die door de leidinggevende worden opgesteld (r =.60, p <.01). Deze resultaten sluiten aan bij de verwachtingen, waar hypothese 1b bevestigd kan worden. Dit betekent dat als de uitleg of de informatie van de leidinggevende als positief wordt ervaren, dit ertoe leidt dat men de procedures van de organisatie en de leidinggevende als rechtvaardiger beschouwd. Indien medewerkers de uitkomst van de regionalisering als negatief ervaren, zij zich zullen richten tot de procedures die door de organisatie zijn opgesteld. Deze zullen dan ook als negatief worden ervaren. Het omgekeerd is echter ook waar. Verwacht wordt daarom dat distributieve rechtvaardigheidspercepties een positieve samenhang met de procedurele rechtvaardigheidspercepties hebben. Naarmate de distributie van de taken en werkzaamheden positief wordt ervaren, zullen de procedures van de organisatie en de leidinggevende positiever worden ervaren. Uit de resultaten blijkt echter dat distributieve rechtvaardigheidspercepties geen significante samenhang met de procedurele rechtvaardigheidspercepties ten aanzien van de 35

37 organisatie heeft (r =.08). Verder blijkt dat als medewerkers de distributie van de regionalisering als positief ervaren, de distributie van de taken en werkzaamheden positiever wordt ervaren (r =.33, p <.01). Zoals verwacht is er sprake van samenhang tussen de distributieve rechtvaardigheidspercepties en de percepties van de procedures die door de leidinggevende worden opgesteld. Omdat er geen significante samenhang tussen distributieve rechtvaardigheidspercepties en de eerste component van procedurele rechtvaardigheidspercepties is geconstateerd, kan hypothese 1c hierdoor slechts gedeeltelijk bevestigd worden. Vervolgens kan behalve de correlatie tussen de verschillende rechtvaardigheidspercepties, ook geanalyseerd worden in welke mate de componenten van interactionele- en procedurele rechtvaardigheidspercepties elkaar beïnvloeden. Uit de resultaten blijkt dat interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties positief correleren met informationele rechtvaardigheidspercepties (r =.70, p <.01). Dit betekent dat naarmate de uitleg van de leidinggevende positief wordt beoordeeld, de de informatie van de leidinggevende positiever wordt beoordeeld. Ook tussen beide componenten van procedurele rechtvaardigheidspercepties is sprake van een positieve samenhang (r =.52, p <.01). Naarmate de procedures die door de organisatie zijn opgesteld, als positief wordt beschouwd, zullen de procedures die door de leidinggevende zijn opgesteld positiever worden ervaren. Het vertrouwen in het management heeft een significante, positieve relatie met procedurele rechtvaardigheidspercepties. Dit betekent dat naarmate de procedures die door de organisatie en de leidinggevende zijn opgesteld als positief worden ervaren, het vertrouwen in het management toeneemt. Ook tussen vertrouwen in het management en interactionele rechtvaardigheidspercepties is een positieve samenhang. Des te positiever de uitleg en de informatie van de leidinggevende wordt beschouwd, des te hoger het vertrouwen in het management is. Ten slotte heeft vertrouwen in het management positieve samenhang met de attitude ten aanzien van de regionalisering. Naarmate medewerkers r vertrouwen in het management hebben, des te positiever de attitude ten aanzien van de regionalisering is. De mate waarin medewerkers betrokken zijn bij de organisatie heeft een positieve samenhang met de mate waarin de procedures ten aanzien van de organisatie als positief worden beschouwd. Hoe hoger de betrokkenheid bij de medewerkers is, hoe positiever de procedures ten aanzien van de organisatie worden beschouwd. Hetzelfde is voor de attitude ten aanzien van de regionalisering van toepassing. Des te 36

38 hoger de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie, des te positiever de attitude is ten aanzien van de regionalisering. Verder blijkt dat de attitude ten aanzien van de regionalisering een positieve, significante samenhang met de procedurele rechtvaardigheidspercepties ten aanzien van de organisatie en ten aanzien van de leidinggevende heeft. Naarmate de procedures als rechtvaardig worden beschouwd, zal de attitude ten aanzien van de regionalisering positiever zijn. Hetzelfde geldt voor de interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheidspercepties. Ook hier is sprake van een positieve samenhang. Naarmate de uitleg en de informatie van de leidinggevende als positief wordt beschouwd, zal de attitude ten aanzien van de regionalisering positiever zijn. 37

39 Tabel 2: Correlatietabel onderzoeksvariabelen Procedurele Procedurele rechtvaardigheid Distributieve Rechtvaardigheid t.a.v. Interpersoonlijke Informationele rechtvaardigheid t.a.v. organisatie leidinggevende rechtvaardigheid rechtvaardigheid Attitude Vertrouwen Betrokkenheid Distributieve rechtvaardigheid 1.00 Procedurele rechtvaardigheid t.a.v organisatie Procedurele rechtvaardigheid t.a.v..33 **.52 ** 1.00 leidinggevende Interpersoonlijke rechtvaardigheid **.64 ** 1.00 Informationele rechtvaardigheid.33 **.49 **.60 **.70 ** 1.00 Attitude **.37 **.36 **.32 ** 1.00 Vertrouwen **.40 **.55 **.63 **.34 ** 1.00 Betrokkenheid * **.27 * 1.00 * p <.05 ** p <.01 38

40 Rechtvaardigheidspercepties en attitude ten aanzien van de regionalisering De tweede hypothese gaat ervan uit dat een positieve rechtvaardigheidsperceptie tot een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering leidt. Met andere woorden: positieve rechtvaardigheidspercepties leiden tot r draagvlak binnen de organisatie voor de regionalisering. Om deze hypothese te testen is de attitude als afhankelijke variabele, met de rechtvaardigheidspercepties (distributief, procedureel, interactioneel) als onafhankelijke variabele in een regressie analyse uitgevoerd. Distributieve rechtvaardigheidspercepties en attitude ten aanzien van de regionalisering Als hypothese is gesteld dat wanneer de medewerkers een positieve perceptie van de verdeling van de taken en werkzaamheden ervaren, zal dit leiden tot een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering (H2a). Dit betekent de attitude ten aanzien van de regionalisering te voorspellen is aan de hand van de distributieve rechtvaardigheidspercepties. Uit de resultaten blijkt echter dat distributieve rechtvaardigheidspercepties geen significant effect op de attitude ten aanzien van de regionalisering heeft, waardoor hypothese 2a verworpen wordt ( =.12, t(49) =.63, p >.05, R 2 = 3.14, F(10,49) =.82, p >.05). Procedurele rechtvaardigheidspercepties en attitude ten aanzien van de regionalisering Uit de factoranalyse is gebleken dat procedurele rechtvaardigheidspercepties bestaan uit twee componenten. De eerste heeft betrekking op de procedures die door de organisatie worden opgesteld en de tweede component heeft betrekking op de procedures die door de leidinggevende worden opgesteld. Het betreft hier de mate waarin de medewerkers het gevoel hebben dat zij door de organisatie of de leidinggevende in staat worden gesteld om te participeren binnen het proces van de regionalisering. Op basis van de theorie wordt verwacht dat indien medewerkers de procedures als rechtvaardig beschouwen, waardoor zij het gevoel hebben dat zij kunnen participeren, dit zal leiden tot een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering (H2b). Dit geldt voor zowel de procedures die door de organisatie, als door de leidinggevende worden opgesteld. Uit de resultaten van de regressieanalyse blijkt dat er geen sprake is van een significant effect van procedurele rechtvaardigheidspercepties op het gebied van de organisatie en de attitude ten aanzien van de regionalisering ( =.13, t(49) =.94, p >.05, R 2 = 3.14, F(10,49) =.82, p >.05). Verder blijkt uit de resultaten dat er geen significant effect is tussen de percepties van de procedures die door de leidinggevende worden nageleefd en de attitude ten aanzien van de 39

41 regionalisering ( =.21, t(49) =.99, p >.05, R 2 = 3.14, F(10,49) =.82, p >.05). De attitude ten aanzien van de regionalisering is dus niet te voorspellen aan de hand van de percepties van de organisationele- en leidinggevende procedures. Dit betekent dat hypothese H2b verworpen moet worden. Interactionele rechtvaardigheidspercepties en attitude ten aanzien van de regionalisering Evenals de procedurele rechtvaardigheidspercepties, bestaan de interactionele rechtvaardigheidspercepties van de medewerkers, uit twee componenten. De eerste component bestaat uit de interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties en de tweede uit de informationele rechtvaardigheidspercepties. Hypothese 2c gaat ervan uit dat indien medewerkers een rechtvaardige interactie met de leidinggevende ervaren, dit zal leiden tot een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering. Dit geldt voor zowel de interpersoonlijke rechtvaardigheid, als voor de informationele rechtvaardigheid. Op basis van de resultaten verkregen met behulp van een regressieanalyse is echter vast te stellen dat interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties geen voorspeller zijn van de attitude ten aanzien van de regionalisering ( =.15, t(49) =.63, p >.05, R 2 = 3.14, F(10,49) =.82, p >.05). Op basis van deze analyse kan ook geconcludeerd worden dat er geen significant effect is tussen de informationele rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van de regionalisering ( = -.28, t(49) = -1.03, p >.05, R 2 = 3.14, F(10,49) =.82, p >.05). Hypothese H2c moet daarom ook verworpen worden. Er is geen sprake van een significant effect tussen interpersoonlijke- en informationele rechtvaardigheidspercepties en de attitude ten aanzien van de regionalisering. Rechtvaardigheidspercepties en de invloed op vertrouwen en betrokkenheid Vanuit de theorie zijn twee mediatoren onderscheiden; betrokkenheid bij de organisatie en het vertrouwen in het management. Aan de hand van de voorgaande analyse is geconcludeerd dat rechtvaardigheidspercepties niet van directe significante invloed zijn op de attitude ten aanzien van de regionalisering. De volgende hypothesen die getoetst worden gaan uit van een relatie tussen rechtvaardigheidspercepties en het vertrouwen in het management, evenals een relatie tussen rechtvaardigheidspercepties en de betrokkenheid bij de organisatie. De mediator is in de analyse als afhankelijke variabele en de rechtvaardigheidspercepties als onafhankelijke variabele ingevoerd om de hypothesen te toetsen. 40

42 Rechtvaardigheidspercepties en vertrouwen in het management Op basis van de theorie wordt verwacht dat het vertrouwen in het management vooral beïnvloedt wordt door de procedurele rechtvaardigheidspercepties. Verwacht wordt dat indien de procedures ten aanzien van de organisatie en ten aanzien van de leidinggevende als rechtvaardig worden beschouwd, dit een positieve invloed op het vertrouwen in het management heeft (H3a). Op basis van de resultaten uit de regressie analyse kan geen significant effect van procedurele rechtvaardigheidspercepties op het vertrouwen in het management worden vastgesteld. Dit geldt voor zowel de eerste ( =.14, t(47) = 1.08, p >.05, R 2 =.45, F(10,47) =.16, p >.05), als de tweede component ( = -.08, t(47) = -.41, p >.05, R 2 =.45, F(10,47) =.16, p >.05). In tegenstelling tot de verwachtingen is gebleken dat zowel organisationele-, als leidinggevende procedurele rechtvaardigheidspercepties geen significantie voorspeller van het vertrouwen in het management zijn. Hypothese H3a moet daarom verworpen worden. Vervolgens is onderzocht in welke mate de overige rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op het vertrouwen in het management. Zoals op basis van de theorie ook verwacht werd, is er geen significant effect tussen de distributieve rechtvaardigheidspercepties en het vertrouwen in het management ( =.03, t(47) =.29, p >.05, R 2 =.45, F(10,47) =.16, p >.05). Hetzelfde geldt voor de interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties ( =.20, t(47) =.94, p >.05, R 2 =.45, F(10,47) =.16, p >.05). Hoewel het op basis van de theorie niet werd verwacht, blijkt uit de resultaten dat informationele rechtvaardigheidspercepties wel van significante invloed zijn op het vertrouwen in het management ( =.55, t(57) = 2.17, p <.05, R 2 =.43, F(5,57) = 8.539, p <.05). Dit betekent dat informationele rechtvaardigheidspercepties als voorspeller van vertrouwen in het management gelden. Rechtvaardigheidspercepties en betrokkenheid bij de organisatie Vervolgens is dezelfde analyse voor het effect van de rechtvaardigheidspercepties op de betrokkenheid bij de organisatie uitgevoerd. Op basis van de theorie wordt verwacht dat als de procedures die door de organisatie zijn opgesteld, als rechtvaardig worden beoordeeld, dit zal leiden tot een grotere mate van betrokkenheid bij de organisatie. Hypothese 3b gaat dus uit van een positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheidspercepties en de betrokkenheid bij de organisatie. De procedurele rechtvaardigheidspercepties ten aanzien van de organisatie hebben slechts een marginaal significant effect op de betrokkenheid bij de organisatie ( = 41

43 .26, t(49) = 1.72, p <.10, R 2 =.33, F(10,49) = 1.05, p <.10). Uit de analyse komt verder naar voren dat de tweede component, procedurele rechtvaardigheidspercepties ten aanzien van de leidinggevende, geen significant effect op het vertrouwen in het management heeft ( =.09, t(49) =.40, p >.05, R 2 =.33, F(10,49) = 1.05, p >.05). Hypothese 3b moet ook verworpen worden. Dit betekent dat er in tegenstelling tot de verwachtingen geen significant effect is van de procedures die door de organisatie en leidinggevende zijn opgesteld op de betrokkenheid bij de organisatie. Hoewel geen significante relatie tussen de procedurele rechtvaardigheidspercepties en betrokkenheid is vastgesteld, wordt verwacht dat interactionele rechtvaardigheidspercepties wel van positieve invloed zijn op de betrokkenheid bij de organisatie. Hypothese 3c gaat er van uit dat indien medewerkers de interactie met de leidinggevende als rechtvaardig beschouwen, dit zal leiden tot een hogere betrokkenheid bij de organisatie. Hypothese 3c is getoetst aan de hand van beide componenten van interactionele rechtvaardigheid. Uit de resultaten blijkt dat interpersoonlijke rechtvaardigheid van significante invloed is op de mate van betrokkenheid bij de organisatie ( = -.62, t(49) = -2.45, p <.05, R 2 =.33, F(10,49) = 1.05, p <.05). Dit houdt in dat rechtvaardige communicatie met de leidinggevende tot hogere betrokkenheid bij de organisatie leidt. De tweede component, informationele rechtvaardigheid bleek niet van significante invloed op de mate van betrokkenheid ( =.42, t(49) = 1.42, p >.05, R 2 =.33, F(10,49) = 1.05, p >.05). Hypothese 3c is hier slechts gedeeltelijk bevestigd. Rechtvaardige communicatie met de leidinggevende leidt wel tot een hogere mate van betrokkenheid, een rechtvaardige informatievoorziening leidt niet tot een hogere mate van betrokkenheid bij de organisatie. Betrokkenheid en vertrouwen als voorspellers van de attitude ten aanzien van de regionalisering De voorgaande analyse heeft uitgewezen dat informationele rechtvaardigheidspercepties van significante invloed zijn op het vertrouwen in het management en dat interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties van significante invloed zijn op de betrokkenheid bij de organisatie. In de regressie analyse worden de mediatoren (vertrouwen en betrokkenheid) als onafhankelijke variabele ingevoerd, terwijl de attitude als afhankelijke variabele wordt ingevoerd. 42

44 Vertrouwen in het management als voorspeller van de attitude ten aanzien van de regionalisering Een goede relatie met de leidinggevenden binnen de organisatie is gebaseerd op vertrouwen. Hypothese 4a gaat er vanuit dat op basis van sociale ruiltransacties kan worden verwacht dat medewerkers dit vertrouwen in het management, terugbetalen met een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering. Dit blijkt ook uit de resultaten in de relatie tussen vertrouwen en attitude; =.26, t(50) = 2.19, p <.05, R 2 =.19, F(10,50) = 7.18, p <.05. Deze resultaten sluiten aan op de verwachtingen, waardoor Hypothese 4a bevestigd is. Het vertrouwen in het management geldt als voorspeller van de attitude ten aanzien van de regionalisering. Dat wil zeggen dat naarmate het vertrouwen in het management toe neemt, de attitude ten aanzien van de regionalisering positiever wordt. Betrokkenheid bij de organisatie als voorspeller van de attitude ten aanzien van de regionalisering De tweede mediator die invloed kan uitoefenen op de attitude ten aanzien van de regionalisering is de mate van betrokkenheid bij de organisatie. Verwacht wordt dat een hoge mate van betrokkenheid bij de organisatie medewerkers motiveert zich voor het welzijn van de organisatie in te zetten, waardoor zij een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering hebben. Uit de analyse blijkt dat betrokkenheid van positieve invloed is op de attitude: =.27, t(60) = 2.40, p <.05, R 2 =.19, F(2,60) = 7.18, p <.05. Evenals het vertrouwen in het management, geldt de betrokkenheid bij de organisatie als voorspeller van de attitude ten aanzien van de regionalisering. Dit betekent dat des te hoger de mate van betrokkenheid, des te positiever de attitude ten aanzien van de regionalisering is. Hier sluiten de resultaten aan op de verwachtingen, waardoor hypothese 5a is bevestigd. Mediatie-analyse Als laatste onderdeel van het toetsen van de hypothese, komt de mediatiehypothese aan bod. De hypothesen zullen worden getoetst aan de hand van de vier stappen die Baron en Kenny (1986) onderscheiden om een mediatie-analyse uit te voeren. In figuur 2 is hier een schematisch overzicht van gegeven. Baron en Kenny (1986) geven aan dat aan elke stap moet worden voldaan, om aan te tonen dat er sprake is van mediatie. De eerste stap (pad c ) is om aan te tonen dat de initiële (onafhankelijke variabele) correleert met de uitkomst (afhankelijke variabele). Hier wordt aangetoond dat er een effect is om te onderzoeken. Uit de 43

45 resultaten bleek echter dat er geen direct effect tussen rechtvaardigheidspercepties en attitude ten aanzien van de regionalisering is. Hoewel Baron en Kenny (1986) aangeven dat een mediatie-analyse aan alle stappen moet voldoen, geven zij zelf aan dat (bijna) alle wetenschappers van mening zijn dat niet aan stap 1 (X Y) voldaan hoeft te worden, maar dat ook van een mediërend effect kan worden gesproken als aan stap 2 (X-M) en 3 (M-Y) is voldaan. De tweede en de derde stap zijn de belangrijkste voorwaarden waaraan moet worden voldaan. Dit betekent dat hoewel er geen rechtstreeks pad van X-Y loopt, er wel een pad is, deze loopt via M. Hoewel Baron en Kenny (1986) aangaven dat aan elke voorwaarde van hun vier stappen moet worden voldaan, geven zij zelf aan dat menig onderzoeker van mening is dat de eerste stap niet van belang is. Aan de hand van de tweede stap van Baron en Kenny (1986) is onderzocht in welke mate de rechtvaardigheidspercepties de mediator beïnvloeden (pad a). Hieruit kwam naar voren dat informationele rechtvaardigheidspercepties van significante invloed zijn op het vertrouwen in het management en dat interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties van invloed zijn op de betrokkenheid bij de organisatie. Er is dus aangetoond dat de initiële variabele correleert met de mediator. In stap drie (pad b) moet worden aangetoond dat de mediator de uitkomst beïnvloedt. Zowel het vertrouwen in het management als de betrokkenheid bij de organisatie bleken van significante invloed op de attitude ten aanzien van de regionalisering. Nu aan de tweede en de derde voorwaarde voldaan is, is de vierde en laatste stap aan te tonen dat de mediator de relatie tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele medieert. De volgende analyse zal zich daarom richten op de paden die wél bestaan. Dit zijn de paden: informationele rechtvaardigheidspercepties vertrouwen attitude; en interpersoonlijke rechtvaardigheidspercepties betrokkenheid attitude. Met andere woorden: het mediërende effect van vertrouwen in de relatie met informationele rechtvaardigheid en attitude wordt onderzocht. Als ook het mediërende effect van betrokkenheid in de relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheid en attitude. 44

46 Figuur 3: Mediatie model Baron en Kenny (1986) In de laatste stap worden de rechtvaardigheidspercepties als onafhankelijke variabele ingevoerd, terwijl gecontroleerd wordt voor het effect van de mediator, waarbij attitude de afhankelijke variabele is. Als hieruit blijkt dat in het model met de mediator als controlevariabele het effect van de rechtvaardigheidspercepties niet significant is, er sprake is van mediatie. Vertrouwen in management als mediator Op basis van de theorie wordt verwacht dat medewerkers die zich rechtvaardig behandeld voelen, r vertrouwen in het management hebben, waardoor zij een positieve attitude ten aanzien van de regionalisering zullen hebben (H4b). Er is hierbij dus sprake van vertrouwen als mediator. Op basis van de stappen van Baron en Kenny (1986) die tot nu toe zijn doorlopen, kan geconcludeerd worden dat slechts informationele rechtvaardigheidspercepties aan alle voorwaarden heeft voldaan. Verwacht wordt dan ook dat informationele rechtvaardigheidspercepties van positieve invloed zijn op het vertrouwen en dat vertrouwen van positieve invloed is op de attitude. Verwacht wordt daarom dat vertrouwen als mediator zal optreden. Uit de resultaten van de analyse die is uitgevoerd voor informationele rechtvaardigheidspercepties en vertrouwen, blijkt echter dat zowel vertrouwen ( =.21, t(50) = 1.32, p >.05, R 2 =.29, F(10,50) = 1.11, p >.05) als informationele rechtvaardigheidspercepties ( = -.05, t(50) = -.25, p >.05, R 2 =.29, F(10,50) = 1.11, p >.05) geen significant effect in het nieuwe model hebben. Dit houdt in dat in tegenstelling tot de verwachtingen, vertrouwen geen mediator is in de relatie tussen informationele rechtvaardigheid en attitude. Aangezien de andere rechtvaardigheidsdimensies niet eens aan de voorwaarden hebben voldaan, kan geconcludeerd worden dat vertrouwen geen mediator is 45