Het museum als vrijwilligersorganisatie. Handleiding en stappenplan voor het maken van vrijwilligersbeleid

Transcriptie

1 Het museum als vrijwilligersorganisatie Handleiding en stappenplan voor het maken van vrijwilligersbeleid

2 Auteur: Popovic, M.; Boss, E.; Tonckens, L. (Gelders Erfgoed) Redactie: Haverkamp, G. Fotografie: Hans Roggen, met dank aan het AAMU Museum voor hedendaagse Aboriginal kunst in Utrecht ( Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie & illusie Drukwerk: Drukkerij Anraad ISBN/EAN: Bestellen of downloaden: MOVISIE, kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling. Deze uitgave is mogelijk gemaakt door financiering van het ministerie van VWS en VSBfonds.

3 Het museum als vrijwilligersorganisatie Handleiding en stappenplan voor het maken van vrijwilligersbeleid

4 Inhoud Inleiding 3 Hoofdstuk 1 Musea en vrijwilligers Betekenis van vrijwilligers voor musea Wie zijn de museumvrijwilligers? Kenmerken vrijwilligersmanagement in musea 9 Hoofdstuk 2 Trends en ontwikkelingen Maatschappelijke stages voor jongeren Episodisch vrijwilligerswerk Re-integratie Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) Doelgroepenbeleid vrijwilligers 16 Hoofdstuk 3 Vrijwilligersbeleid en -management Management van motivatie Wat beweegt vrijwilligers? Wat beweegt museumvrijwilligers? De rol van het bestuur 24 Hoofdstuk 4 In zeven stappen naar vrijwilligersbeleid 27 Stap 1 Formuleer een visie op vrijwilligerswerk 29 Stap 2 Bepaal de taken van vrijwilligers 33 Stap 3 Organiseer de werving en selectie 39 Stap 4 Geef vorm aan de begeleiding van vrijwilligers 47 Stap 5 Regel de randvoorwaarden voor vrijwilligers 51 Stap 6 Toon waardering voor het vrijwilligerswerk 57 Stap 7 Organiseer het afscheid van vrijwilligers 61 Bijlagen 65 1 Uitleg vrijwilligerskwadrant 66 2 Uitleg wervingscirkel 67 3 Voorbeeld vrijwilligersovereenkomst 69 4 Voorbeeld functieomschrijving vrijwilligerscoördinator 71 5 Literatuur en websites 73

5 INLEIDING 3 H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7 H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN 27 STAP 1 Visie 29 STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden 51 STAP 6 Waardering 57 STAP 7 Afscheid 61 BIJLAGEN 65 Inleiding 3

6 Musea kunnen niet zonder vrijwilligers(beleid) Het culturele erfgoed in Nederland is vaak in handen van vrijwilligers. Vooral kleine musea zijn volledig of grotendeels afhankelijk van de inzet van vrijwillige medewerkers. Ook bij grote musea met veel betaalde medewerkers zijn vrijwilligers vaak onmisbaar. Uit een onderzoek van MOVISIE (Een pronkstuk uit de collectie, 2009 zie kader) blijkt dat musea over het algemeen veel aandacht geven aan de vrijwilligers en aan het vrijwilligersmanagement. Uit het onderzoek blijkt echter ook dat de helft van de musea te weinig vrijwilligers heeft om alle taken uit te voeren. Er is geen sprake van een groot tekort. Het is meer een zorg voor de toekomst, veroorzaakt door de hoge leeftijd van een groot deel van de huidige medewerkers. Vrijwilligersmanagement is geen core business van musea. De focus ligt op de collectie, exposities en evenementen. Toch is het belangrijk voor musea om beleidsmatig over vrijwilligerswerk na te denken. Niet alleen om hun vrijwilligersbestand in de toekomst op peil te houden, ook om andere redenen. Goede en gestructureerde werving stelt ze in staat om ook andere groepen vrijwilligers binnen te halen. Veel musea zijn de pioniersfase voorbij en willen groeien naar een volwassen organisatie. Uit het oogpunt van professionaliteit en continuïteit worden meer eisen gesteld aan de kwaliteit van de vrijwilligers. Bovendien: musea hebben concurrentie van andere organisaties. Vrijwilligers zetten zich in waar zij het meeste plezier beleven, waar hun inzet wordt gewaardeerd en waar de aansturing en begeleiding van de vrijwilligers goed zijn georganiseerd. Weinig mensen willen hun tijd en energie geven aan een chaotische en stuurloze organisatie. In een vrijwilligersbeleid geven musea aan vanuit welke gedachte zij met vrijwilligers werken en wat ze te bieden hebben. Ze geven hiermee de vrijwilligers een positie die er toe doet. Waarom vrijwilligersbeleid? Vrijwillige inzet is in veel (kleine) musea noodzakelijk om de beleidsdoelen te kunnen uitvoeren. Dan is het logisch dat er ook beleidsmatig over de inzet van de vrijwillige medewerkers wordt nagedacht. Maar er zijn meer redenen voor de organisatie om een vrijwilligersbeleid te ontwikkelen en te implementeren: Om nieuwe vrijwilligers aan te trekken. Om duidelijkheid te geven aan zowel beroepskrachten als vrijwilligers waar taken en verantwoordelijkheden liggen. Ter voorkoming van onduidelijkheid, wrijving, conflicten, ongelijke behandeling tussen vrijwilligers. Als stimulans voor vrijwilligers en daarmee ter optimalisering van hun inzet voor het doel van het museum. Om als organisatie te blijven aansluiten bij de functie en rol die nieuwe vrijwilligers voor het museum kunnen betekenen. 4 INLEIDING

7 Op weg naar een motiverend vrijwilligersbeleid Alleen door vrijwilligerswerk aantrekkelijk te maken en professioneel te organiseren, kan een museum zijn eigen ambities realiseren en voldoen aan de verwachtingen van de omgeving (publiek, financiers). Het opstellen van een vrijwilligersbeleidsplan is een eerste stap om tot een motiverend vrijwilligersbeleid te komen. Met deze publicatie biedt MOVISIE hiervoor een handleiding. Kern hiervan is een praktisch stappenplan, dat het museum handvatten biedt voor het maken van een eigen vrijwilligersbeleid. Doelgroep De doelgroep van deze publicatie zijn bestuurders en vrijwilligerscoördinatoren van musea, ongeacht hun omvang en het bestuursmodel. De handleiding is ook goed van toepassing op historische verenigingen en monumentenorganisaties. Meteen aan de slag / Leeswijzer Wie meteen met de handleiding aan de slag wil, kan de zeven stappen afleggen die in hoofdstuk 4 staan beschreven. Per stap wordt aangegeven welke vragen moeten worden beantwoord om concreet invulling te geven aan het vrijwilligersbeleid, inclusief praktische tips. In deze handreiking en in de bijlagen staan ook de instrumenten die hiervoor kunnen worden gebruikt. INLEIDING H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN STAP 1 Visie STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden STAP 6 Waardering STAP 7 Afscheid BIJLAGEN Wie eerst meer wil weten over de actuele situatie van het werken met vrijwilligers in musea, of over de achtergronden van vrijwilligersmanagement, vindt deze informatie in hoofdstuk 1, 2 en 3. In hoofdstuk 1 staan de belangrijkste uitkomsten op een rij van het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie. Ook worden de kenmerken van het huidige vrijwilligersmanagement behandeld. Hoofdstuk 2 gaat over belangrijke trends in het vrijwilligerswerk, waar musea in hun vrijwilligersbeleid op kunnen anticiperen. Hoofdstuk 3 gaat over het vrijwilligersmanagement zelf: wat beweegt vrijwilligers om zich voor het museum in te zetten, wat houdt vrijwilligersbeleid in en wat levert het op? Tevens wordt de positie/rol van het bestuur uiteengezet. Citaten De citaten in deze publicatie komen uit het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie. 5

8 Bronnen Voor de samenstelling van deze publicatie zijn de volgende bronnen geraadpleegd: De Vrijwilligersorganisatie (Stichting Gelders Erfgoed, Zutphen, september 2008, L. Tonckens). Een pronkstuk uit de collectie, onderzoek naar vrijwilligerswerk in musea (MOVISIE, Utrecht, september 2009, M. Popovic en E. Boss). Basisboek vrijwilligersmanagement. Werven, sturen en motiveren (MOVISIE, Utrecht, 2009, J.W. de Gast, R. Hetem, I. Wilbrink). Onderzoek: Een pronkstuk uit de collectie In voerde MOVISIE een landelijk onderzoek uit naar vrijwilligerswerk in musea. In het onderzoek - Een pronkstuk uit de collectie - stond de vraag centraal: Hoe geven musea vorm aan vrijwilligersmanagement? Er is onder meer gekeken naar de betekenis van vrijwilligers voor musea en naar de kenmerken en motieven van museumvrijwilligers. MOVISIE voerde het onderzoek uit in samenwerking met de Nederlandse Museumvereniging en vijf museumconsulenten, die de projectgroep vormden. Het onderzoek bestond uit een landelijke enquête en een reeks interviews met het management en vrijwilligers van 23 musea. Dit waren musea in verschillende soorten en maten, variërend van internationaal befaamde musea tot lokale musea met een beperkte opzet en collectie. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn opgenomen in deze handleiding. Het volledige rapport is te downloaden op 6 INLEIDING

9 INLEIDING 3 H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7 H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN 27 STAP 1 Visie 29 STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden 51 STAP 6 Waardering 57 STAP 7 Afscheid 61 BIJLAGEN 65 Hoofdstuk 1 Musea en vrijwilligers Het werken met vrijwilligers is voor veel museumorganisaties geen vrije keuze. Veel musea zijn voortgekomen uit particulier enthousiasme. In de loop der jaren zijn ze uitgegroeid tot een tamelijk professionele organisatie waarin veel vrijwilligers werken. Het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie van MOVISIE geeft een actueel beeld van de beweegredenen van musea om met vrijwilligers te werken én van de motivatie van de vrijwilligers om dit werk te doen. In dit hoofdstuk staan de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek op een rij. 7

10 1.1 Betekenis van vrijwilligers voor musea De betekenis van vrijwilligers voor de museale wereld is enorm. Zonder de inzet van vrijwilligers zouden sommige musea niet kunnen bestaan of zouden bepaalde activiteiten niet kunnen doorgaan. Bij de 205 musea die meededen aan de enquête zijn in totaal bijna vrijwilligers actief. Het gemiddelde aantal vrijwilligers per museum is 53. Bijna een derde van deze organisaties draait volledig op vrijwilligers. Bijna 90 procent van de respondenten geeft aan dat vrijwilligers onmisbaar zijn voor het museum. De belangrijkste reden waarom musea met vrijwilligers werken is van financiële aard. Het inzetten van betaalde medewerkers in plaats van vrijwilligers is financieel niet haalbaar. Maar dit is lang niet de enige reden dat vrijwilligers worden ingezet. Werken met vrijwilligers is vaak ook een traditie: zij waren er vanaf het begin bij betrokken, soms zelf als oprichters. Daarnaast hebben vrijwilligers kwaliteiten die het museum goed kan gebruiken, zoals grote betrokkenheid, flexibiliteit, specifieke expertise, publieksvriendelijke houding, etc. Vrijwilligers zorgen voor een sterkere binding van het museum met de omgeving. Hun vrijwillige inzet vergroot het maatschappelijk belang van de organisatie. Enkele musea willen een kans bieden aan mensen om relevant bezig te zijn (bijvoorbeeld in het kader van re-integratie) of om een hobby te kunnen oefenen. 1.2 Wie zijn de museumvrijwilligers? Vitale senioren houden de musea draaiend. De meeste vrijwilligers zijn 60 jaar of ouder; sommige musea draaien zelfs bijna volledig op 60-plussers. Ze zijn met pensioen of uit het arbeidsproces. Er zijn relatief weinig mensen die vrijwillige inzet combineren met een betaalde baan. Veel mensen zijn of waren ook buiten het museum actief als vrijwilliger. Waar wel jongeren zijn te vinden, ligt dat voor een deel aan het soort werkzaamheden: buitenwerk en techniek. De meeste mensen worden actief door persoonlijke benadering van (betaalde of onbetaalde) medewerkers of door attendering van familie, vrienden, vereniging of bekenden. Uit het onderzoek van MOVISIE komt het beeld naar voren van de trouwe vrijwilliger met een grote persoonlijke betrokkenheid bij het museum. Museumvrijwilligers blijven jarenlang actief in de organisatie en het verloop is gering. De reden dat ze stoppen is meestal te vinden in een verandering in de privésituatie. Over het algemeen zijn de vrijwilligers tevreden over hun organisaties. De positieve ervaringen zijn dan ook een belangrijke reden dat ze lang actief blijven. Bij een aantal musea zijn mannen duidelijk in de meerderheid, bij een even groot aantal is het juist andersom. Over het algemeen ligt de verdeling tussen mannen en vrouwen ongeveer gelijk. Met name bij streekmusea zijn relatief vaak meerdere familieleden (partners) actief. Onder de vrijwilligers bevindt zich een groep mensen die over specifieke expertise beschikt of een persoonlijke band heeft met het museum, bijvoorbeeld omdat men een beroep/ambt beoefende dat direct aan de collectie is gerelateerd. Een aantal kleine streekmusea (zonder of met weinig betaalde medewerkers), met name in plattelandsgemeenten, heeft naast een culturele ook een grote sociale dimensie. De vrijwilligers vormen een vriendenkring en sociaal netwerk met elkaar. Het museum is meer dan een culturele instelling. Het heeft een ontmoetingsfunctie en vervult daarmee een belangrijke functie voor de lokale gemeenschap. Vrijwilligers die op leeftijd zijn letten op elkaar. Het voorkomen van eenzaamheid is een belangrijke motief om vrijwilliger te worden. In sommige gevallen komt de samenstelling van de vrijwilligers qua leeftijd overeen met de samenstelling van bezoekers. Dit werkt bevorderend voor een goed contact tussen de medewerkers en het publiek. 8 HOOFDSTUK 1

11 1.3 Kenmerken vrijwilligersmanagement in musea Musea bestaan in verschillende soorten en maten, variërend van het internationaal befaamde instituut met een uitgebreide vaste staf tot een streekmuseum dat volledig op vrijwilligers draait. Deze verschillen in organisatie vertalen zich in de manier hoe de musea omgaan met hun vrijwilligers. Bij grote musea bestaat vaak een hiërarchische verhouding tussen betaalde en vrijwillige medewerkers. Naar mate de musea minder of zelfs geen betaalde krachten hebben, zijn de verhoudingen tussen medewerkers veel minder formeel of helemaal niet hiërarchisch. Over het algemeen geven musea veel aandacht aan de vrijwilligers en het vrijwilligersmanagement. Er is bij de musea veel geregeld voor de vrijwilligers, zoals opvang en inwerking, begeleiding en werkoverleg, personeelsuitjes/feesten, een vast contactpersoon en goede verzekeringen. Vrijwilligersmanagement omvat meerdere aspecten. Het komt zelden voor dat alle aspecten van het beleid in een document zijn uitgewerkt. Bij grotere musea met een betaalde staf is het beleid eerder geformaliseerd dan bij kleine musea. De helft van de musea die meededen aan het onderzoek van MOVISIE heeft te weinig vrijwilligers voor alle taken die moeten worden uitgevoerd. Een klein aantal musea heeft echter meer dan voldoende vrijwillige medewerkers. Er is geen sprake van een groot tekort. Het is meer een zorg voor de toekomst, veroorzaakt door de hoge leeftijd van een groot deel van de huidige medewerkers. INLEIDING H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN STAP 1 Visie STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden STAP 6 Waardering STAP 7 Afscheid BIJLAGEN Werving Het belangrijkste wervingsmiddel bij musea is het persoonlijk aanspreken van mensen, gevolgd door de zelfaanmelding. Het internet (eigen website) wordt nog relatief weinig benut voor de actieve werving en het informeren over vrijwilligerswerk. Een vrijwilligersovereenkomst wordt vooral door grote musea gebruikt. De kleine en meer informele organisaties, zoals streekmusea, aarzelen met het inzetten van zulke formele middelen. Dat past niet bij het karakter van de organisatie en de gemoedelijke sfeer. Coördinatie Vrijwilligers worden binnen de musea op verschillende manieren gecoördineerd. Uit het onderzoek blijkt dat de coördinerende taken bij 40 procent van de musea in handen zijn van één (betaalde of onbetaalde) vrijwilligerscoördinator. Bij 42 procent van de respondenten zijn de coördinerende taken verdeeld over meerdere, vrijwillige en/of vaste medewerkers. Bij grote musea horen de coördinerende taken vaak bij een of meer afdelingshoofden. Iedereen geholpen, ook ikzelf Je kunt helpen en het is goed voor mezelf. Ik kon onder de mensen in plaats van alleen thuis te zitten. Je bent hier altijd welkom, met of zonder kloppen. Het sociale karakter is heel erg belangrijk. We zijn allemaal gelijk. 9

12 Waarderen/belonen De musea tonen hun waardering voor de inzet van vrijwilligers op verschillende manieren: door diverse vormen van materiële beloning, maar ook door het geven van persoonlijke aandacht. Vrijwilligers kunnen meestal de gemaakte reiskosten vergoed krijgen. Ongeveer een derde van de musea, met name grotere organisaties, geeft een vaste vrijwilligersvergoeding. Vertrekredenen Musea hebben zicht op de vertrekredenen van hun vrijwilligers. Deze informatie komt vooral bij grote musea uit een formeel exitgesprek. Bij kleine musea gebeurt dat op een meer informele manier: men kent elkaar en weet vaak van tevoren of iemand wil stoppen, en waarom. Een belangrijke vertrekreden heeft te maken met de gevolgen van een hoge leeftijd. Als de meerderheid van het medewerkersbestand uit 65-plussers bestaat, manifesteert de kwetsbaarheid van de groep zich steeds nadrukkelijker. Mentale en fysieke conditie lopen achteruit en dat is voelbaar op de werkvloer. De opgebouwde (emotionele) band maakt het voor bestuurders en coördinatoren extra moeilijk om medewerkers over hun verminderende capaciteiten aan te spreken. Ongedwongen Je hoeft het op deze leeftijd niet meer te doen voor je carrière, voor je CV. Vastleggen van beleid Het vrijwilligersbeleid en ander organisatiebeleid lopen vaak door elkaar heen. Een actief bestuur van een kleiner museum maakt het beleid zelf, ook via commissies en werkgroepen. Waar een directeur (conservator) aanwezig is, is zijn rol groot. In vergelijking met grote musea is er bij kleine musea minder structuur; er staat minder op papier. Bij grote musea is meestal de afdeling personeelszaken verantwoordelijk voor het maken van het vrijwilligersbeleid, in overleg met de vrijwilligerscoördinator en de directeur. Soms staan delen van het beleid in een introductiemap, in een vrijwilligerscontract of in een jaarprogramma. Vaak zijn bepaalde zaken zo gegroeid of worden ze ad hoc geregeld, niet geformuleerd vanuit een duidelijke visie. Veel wordt in de wandelgangen (informeel) geregeld. Tijdens het onderzoek bleek dat sommige musea op dit moment bezig zijn hun beleid te beschrijven of te actualiseren. Hartstocht Ik was altijd hartstochtelijk geïnteresseerd in de biologie en evolutie, maar daarmee kon ik in mijn betaalde baan helemaal niets doen. Vanuit mijn werkkamer bij TNO kon ik het nieuwe museum in aanbouw zien. Ik had altijd het gevoel dat ik daar naartoe moest gaan. Ik ben verliefd op het museum. 10 HOOFDSTUK 1

13 INLEIDING 3 H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7 H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN 27 STAP 1 Visie 29 STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden 51 STAP 6 Waardering 57 STAP 7 Afscheid 61 BIJLAGEN 65 Hoofdstuk 2 Trends en ontwikkelingen in het vrijwilligerswerk Net als andere segmenten van de samenleving, kent ook de vrijwilligerswereld eigen trends en ontwikkelingen. In dit hoofdstuk wordt een aantal trends en ontwikkelingen in het vrijwilligerswerk beschreven, die relevant zijn voor musea. Zij kunnen er in hun vrijwilligersbeleid rekening mee houden. Het biedt kansen om vrijwilligers uit andere doelgroepen binnen te halen. Let wel: de keuze om vrijwilligers uit andere doelgroepen te benaderen, moet passen bij de behoeften en kenmerken (het karakter) van het museum. 11

14 2.1 Maatschappelijke stages voor jongeren Vanaf het schooljaar zijn alle middelbare scholieren verplicht om een maatschappelijke stage te volgen. Zo kunnen jongeren kennis maken met de samenleving en met vrijwilligerswerk in het bijzonder. Tijdens een maximaal 72 uur durende stage leren leerlingen verantwoordelijkheid te nemen voor anderen en voor de samenleving. Hiervoor kan een vrijwilligersorganisatie of een andere non-profitorganisatie met vrijwilligers, zoals een zorginstelling, als oefenplek dienen. Bij het vormgeven aan maatschappelijke stages zijn verschillende partijen betrokken: de school, de stageorganisatie, de stagemakelaar en de gemeente. Elke partij speelt een bepaalde rol in het proces en is verantwoordelijk voor een aantal taken. De stageorganisaties zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van geschikte activiteiten en medeverantwoordelijk voor het bieden van begeleiding. Musea en maatschappelijke stages Ook de erfgoedsector biedt mogelijkheden voor het organiseren van maatschappelijke stages. Het landelijke instituut Erfgoed Nederland ziet maatschappelijke stages als een kans voor erfgoedinstellingen om met jongeren aan de slag te gaan. Het instituut heeft een intentieverklaring getekend en is gestart met het project Over de vloer, Jong talent in het Erfgoed. Erfgoed Nederland maakt op basis van voorbeelden uit de praktijk een draaiboek voor instellingen om aan de slag te gaan met maatschappelijke stages. Maatschappelijke stage biedt kansen om nieuwe energie en de creativiteit van jongeren in te zetten voor het museum. Vaak levert het nieuwe vrijwilligers op. De jongere blijft actief na zijn stage of zijn ouders zijn enthousiast geworden en willen ook een steentje bijdragen. Elke geslaagde stage levert een ambassadeur op voor het museum. Huis Doorn Huis Doorn is één van de musea waar al met maatschappelijke stages is geëxperimenteerd. Huis Doorn koos er heel bewust voor om zich meer op de jeugd te richten. Welzijnstichting Meander benaderde de vrijwilligerscoördinator van Huis Doorn om mee te doen met een pilot. Eerst werd met de werknemers gesproken om te zorgen voor draagvlak binnen de organisatie. Vervolgens is geëxperimenteerd met de maatschappelijke stage. Huis Doorn hanteert een aantal strikte voorwaarden bij de organisatie van de stages. Zo verloopt het contact met de scholen via een stagemakelaar. Voor de stage wordt duidelijk afgesproken hoeveel leerlingen er komen, hoe de samenstelling van een groep is en welke activiteiten leerlingen gaan doen. Ook wordt er een stagecontract opgesteld met ouders, stagegever en stagenemer. Iedereen weet dan dat het serieus is. Ook de verzekering is een aandachtspunt. In de afgelopen twee jaar ( ) hebben ruim twintig leerlingen hun maatschappelijke stage bij het museum gedaan. Belangrijk uitgangspunt voor Huis Doorn is dat de jongeren net zoveel extra handen opleveren, als dat door vrijwilligers tijd in de begeleiding van de jongeren wordt gestoken. Om tot succesvolle en geslaagde stages te komen is het belangrijk om vooraf de volgende vragen te beantwoorden: Waarom willen we met maatschappelijke stage aan de slag? Wanneer is het voor de organisatie succesvol geweest? Dit maakt duidelijk onder welke voorwaarden stageplekken kunnen worden aangeboden. Ook is het belangrijk om deze motivatie te bespreken met het bestuur, de medewerkers maar zeker ook met de vrijwilligers in het museum. 12 HOOFDSTUK 2

15 INLEIDING 3 Voor goede begeleiding en opvang van jongeren in het museum is het belangrijk dat er een groep vrijwilligers is, die het leuk vindt om met deze doelgroep te werken. Op staat een stappenplan om aan de slag te gaan. H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT Episodisch vrijwilligerswerk Steeds meer mensen geven de voorkeur aan kortdurend, concreet en afgebakend vrijwilligerswerk boven traditioneel lange termijn vrijwilligerswerk. Bijvoorbeeld: een week meewerken aan een evenement of een kindervakantie, of incidenteel een handje helpen via een digitale klussenbank. Deze trend staat bekend als episodisch vrijwilligerswerk. Het betekent vrijwillige inzet van korte duur of voor eenmalige evenementen of projecten. Het onderscheid tussen structureel versus kortdurend vrijwilligerswerk zit in het karakter van het werk en minder in het type vrijwilligers, want vrijwilligers kunnen tegelijk verschillende soorten klussen doen. Voor organisaties is het belangrijk om te beseffen dat beperkte inzet niet gelijk staat aan beperkte betrokkenheid. De categorie van episodisch vrijwilligerswerk bevat verschillende varianten, afhankelijk van intensiteit en terugkeerpatronen van de inzet. Theoretisch gezien kan een vrijwilliger zich op tijdelijke, interim of sporadische wijze inzetten: H 4. STAPPENPLAN STAP 1 Visie STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden STAP 6 Waardering STAP 7 Afscheid BIJLAGEN Tijdelijke vrijwilligers zijn voor enkele uren of één dag actief, ze komen niet terug en ze zijn op geen andere wijze bij de organisatie of het doel betrokken. Interim vrijwilligers zijn met enige regelmaat bij de organisatie of het doel betrokken, maar voor een beperkte periode (bijvoorbeeld zes maanden). Sporadische vrijwilligers zetten zich regelmatig in, maar voor korte periodes. Musea en episodisch vrijwilligerswerk Musea zijn van oudsher niet gewend om met episodische vrijwilligers te werken. Om voor deze nieuwe groep medewerkers (oproepvrijwilligers, evenementenvrijwilligers, vrijwilligers op projectbasis) taken te creëren, verlangt van het management een andere manier van denken. Desondanks is het noodzakelijk om deze omslag te maken, omdat de traditionele langetermijnvrijwilliger steeds minder voorkomt. Toch blijft, voor de continuïteit van met name kleine musea, de langetermijnvrijwilliger noodzakelijk voor het uitvoeren van bepaalde taken en het continueren van beleid. Wellicht kunnen nieuwe vrijwilligers worden aangetrokken door ze via eenmalige en kortdurende activiteiten kennis te laten maken met het museum. Als deze ervaring aan hun verwachtingen voldoet, kunnen zij misschien doorstromen naar structurele werkzaamheden. Om meer mogelijkheden te creëren voor vrijwilligers die zich niet direct voor lange tijd willen vastleggen, kan het museum de volgende stappen zetten. Begin met een analyse: wie van de bestaande vrijwilligers is episodisch bezig zijn en wie structureel? Binnen de groep van episodische vrijwilligers is het mogelijk verder te categoriseren: zijn dat mensen die periodiek terugkomen of die alleen een beperkte periode actief zijn? Het museum krijgt hiermee tegelijk een goed beeld van het soort werk dat de vrijwilligers doen. De mogelijkheid bestaat dat episodische vrijwilligers taken overnemen die normaal gesproken door traditionele vrijwilligers worden gedaan. Beschikbaarheid (timing) en flexibiliteit zijn hierbij cruciaal. Op basis van deze inventarisatie is het mogelijk beleid te ontwikkelen voor verschillende groepen vrijwilligers, die goed naast elkaar bestaan en elkaar aanvullen. In het geval van episodische vrijwilligers zal dan sprake zijn van een 13

16 lichte relatie met de organisatie. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat zij geen langdurige training hoeven te krijgen, wel heldere basisinstructies. De communicatie kan beperkt blijven tot wat essentieel is voor de uitvoering van de taak. De ondersteuning bestaat uit heldere afspraken over planning en inzet en directe begeleiding bij de uitvoering. Net als voor traditionele vrijwilligers is het ook voor episodische vrijwilligers belangrijk dat ze zich welkom voelen en dat hun bijdrage wordt gewaardeerd. Er moet duidelijk zijn dat het museum bereid is te investeren in deze groep vrijwilligers en niet alleen in degene die blijven. Onderscheid in het beleid mag echter niet resulteren in onderscheid op de werkvloer. Het maakt feitelijk niet uit dat de ene vrijwilliger zich meer inzet dan de ander. Daarentegen kan wel een gedifferentieerd beloningssysteem worden aangehouden, op voorwaarde dat hiervoor heldere criteria worden geformuleerd. 2.3 Re-integratie Vrijwillige inzet kan ook een onderdeel zijn van een activerings- of re-integratietraject. Deze trajecten helpen mensen om de draad weer op te pakken, nadat zij door ziekte, werkloosheid of persoonlijke omstandigheden langere tijd uit het arbeidsproces zijn geweest. Vrijwilligerswerk kan de deelnemer een veilige setting bieden om weer dagritme op te bouwen, zelfvertrouwen terug te krijgen of om sociale vaardigheden te oefenen. Soms zoeken deelnemers zelfstandig een plek, maar meestal komt het eerste contact tot stand via een bemiddelaar, zoals een vrijwilligerssteunpunt. Een vrijwilliger die zich via een re-integratietraject aan het museum verbindt, is meer of minder verplicht om de afgesproken werkzaamheden ook uit te voeren. Arbeidsproject De Laarman Arbeids De Laarman is de naam van het project van Joop Holtmaat, vrijwilliger van het eerste uur bij museum de Laarman én activiteitenbegeleider van een zorginstelling. Met dit initiatief wil hij mensen die met een arbeidsbeperking thuiszitten weer aan de slag helpen. Want de terugkeer naar het werkende leven gaat vaak niet zomaar in een keer. Door dingen te doen waar ze heel veel plezier in hebben, kunnen mensen weer wat arbeidsvreugde opbouwen. En in het museum de Laarman is van alles te doen. Zo is er werk in de kaarsenmakerij, de timmerwerkplaats, de bediening, de keuken, de verkoop van producten, onderhoud van oude machines, de smederij, de kwekerij en ga zo maar door. Deelnemers van het project beschikken over een persoongebonden budget, waaruit de kosten van het project (begeleiding) gedekt worden. Het Persoongebonden Budget (PGB) is een geldbedrag uit de voorziening van de AWBZ (algemene wet bijzondere ziektekosten) waarmee iemand die zorg behoeft hulp en begeleiding kan inkopen. Aan de andere kant ziet het museum het project als een structurele oplossing voor het vrijwilligerstekort. Musea en re-integratie Uit onderzoek blijkt dat musea verschillende ervaringen hebben met mensen uit re-integratietrajecten. Soms is er geen verschil met de andere museumvrijwilligers; ze geven een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Soms zijn ervaringen echter minder positief. Risicofactoren zijn: een andere motivatie ( het moet van de sociale dienst ); een deel van de werving bij een ander ligt (een bemiddelaar); persoonlijke kenmerken van de vrijwilliger. Een uitgebreid intakegesprek, intensief contact met het steunpunt vrijwilligerswerk, extra begeleiding, een vertrouwenspersoon en een open organisatiecultuur kunnen deze risico s verminderen. Op staat diverse begeleidingsmethodieken. 14 HOOFDSTUK 2

17 INLEIDING 3 Contact met de jeugd Als je met pensioen gaat, krijg je veel vrije tijd en daar wil je iets mee doen. Ik mis niet de vergaderingen op school, maar wel het contact met jeugd dat ik 35 jaar heb gehad. Ik zocht geschikt vrijwilligerswerk en uiteindelijk kwam ik op de site van het museum. Ik nam contact op en kreeg een plek die aansluit bij mijn wensen. Eerst had ik een intakegesprek met de toenmalige vrijwilligerscoördinator. Daarna heb ik me voorgesteld bij de educatieve dienst en een paar keer meegelopen met rondleidingen. Vervolgens heb ik dat een keer zelfstandig gedaan en daarna het contract getekend. Dit is precies de goede plek voor mij. 2.4 Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) Bedrijven willen steeds vaker ertoe doen en zich niet alleen focussen op het maken van winst. Een bedrijf dat zijn competenties, middelen en/of menskracht vrijwillig inzet voor de lokale samenleving, doet aan maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO). H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN STAP 1 Visie STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden STAP 6 Waardering STAP 7 Afscheid MBO levert voordelen op voor zowel bedrijven en hun medewerkers als voor maatschappelijke organisaties en de samenleving in zijn geheel. Zo krijgen organisaties BIJLAGEN ontbrekende expertise en extra handen. Bedrijven kunnen zich positief profileren in de omgeving. MBO kent verschillende vormen: sponsoring in geld of in natura, het ter beschikking stellen van kennis en expertise, het stimuleren van vrijwilligerswerk door eigen werknemers (werknemersvrijwilligerswerk). Voorbeelden van dit laatste zijn een teamuitje waarbij een groep collega s een klus doet, of een accountant die onder werktijd een sportvereniging helpt met het opstellen van de jaarrekening Musea en MBO Musea en het bedrijfsleven zijn geen onbekenden van elkaar. Musea worden op grote schaal gesponsord en bieden in ruil daarvoor faciliteiten of arrangementen aan (zaalhuur, speciale openingstijden, etc.). Toch valt er op het gebied van MBO nog veel te winnen. Contacten tussen maatschappelijke organisaties en bedrijven komen niet makkelijk tot stand. Hier ontmoeten twee werelden elkaar, elk met eigen verwachtingen. Om bruggen te bouwen kan een makelaar MBO worden ingezet. Een netwerk van makelaars ondersteunt non-profitorganisaties en bedrijven op lokaal niveau in het realiseren van samenwerking door het uitwisselen van kennis, middelen en mensen (zie Een andere optie is om in de omgeving van het museum een Maatschappelijke Beursvloer te bezoeken. Dit is een informele markt waar lokale maatschappelijke organisaties, overheden, onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven elkaar ontmoeten. Hier worden vraag en aanbod in de vorm van menskracht, kennis, faciliteiten en toegang tot netwerken samengebracht. Op de beursvloer ontstaan (duurzame) samenwerkingsverbanden tussen de partijen. Raadpleeg voor meer informatie hierover de handleiding Zakendoen met bedrijven, een goede business op Polderhuis Tijdens een Zeelandse editie van de Beursvloer MBO kwam het Dijk- en Oorlogsmuseum Polderhuis in contact met een werknemer van het nutsbedrijf DELTA. Het bleek dat deze medewerkster een goed advies kon geven over het inrichten van de museumwinkel. Tijdens haar werktijd en met de toestemming van haar werkgever bezocht ze twee keer het museum. Een deel van haar verbetersuggesties is inmiddels ingevoerd. 15

18 2.5 Doelgroepenbeleid vrijwilligers De term doelgroepenbeleid kan voor verwarring zorgen. In de alledaagse praktijk denken musea bij doelgroepen in eerste instantie en soms uitsluitend aan hun bezoekers. Bijna alle acties en activiteiten die het museum onderneemt, zijn gericht op de bezoekers. In deze paragraaf staat een andere doelgroep centraal: de vrijwilligers. Door een specifiek vrijwilligersdoelgroepenbeleid te voeren, kunnen organisaties andere groepen in de samenleving benaderen en werven voor het vrijwilligerswerk. Hoe gerichter ze bijvoorbeeld wervingsacties voeren en toespitsen op een geselecteerde groep, hoe meer kans op succes. Een andere benadering is om in te spelen op de verschillende motivaties van mensen om vrijwilligerswerk te gaan doen. De samenleving verandert en dat leidt er ook toe dat mensen bewuster en selectiever keuzes maken om vrijwilligerswerk te gaan doen. Ze kiezen vooral voor gebieden die dicht bij hun eigen belevingswereld liggen. Daarom is het belangrijk om oog te hebben voor verschillende (potentiële) vrijwilligersgroepen en aspecten die daarbij een rol spelen. Voor- en nadelen nieuwe doelgroepen Het binnenhalen van een nieuwe vrijwilligersdoelgroep kan voor een museum heel interessant zijn, want achter deze nieuwe groep kan ook een nieuwe groep bezoekers schuilgaan: bezoekers die zichzelf beter herkennen in het museum dankzij het nieuwe personeel dat de balie en het museumcafé bemant. Aan de andere kant schuilt een risico in het binnenhalen van nieuwe vrijwilligersgroepen: hoe verhouden de oude en de nieuwe vrijwilligers zich tot elkaar, welke invloed hebben zij op de bedrijfscultuur? Nieuwe vrijwilligers worden in veel gevallen geworven via de bestaande vrijwilligersgroep. Als de zittende vrijwilligersgroep vergrijst, zal de nieuwe aanwas mee vergrijzen. Wil een museum verjongen, of vernieuwen, dan is het dus noodzakelijk om heel gericht op zoek te gaan naar nieuwe vrijwilligersdoelgroepen. Daarvoor moet het museum goede argumenten hebben. Allochtonen of jongeren binnenhalen omdat iedereen dat doet of omdat interculturalisatie belangrijk is, dat is niet voldoende. Het moet duidelijk zijn wat het museum met het benaderen van een nieuwe vrijwilligersdoelgroep wil bereiken. De keuze van het type vrijwilliger moet passen bij de identiteit van het museum. Werken met de nieuwe vrijwilligersdoelgroepen stopt niet bij de werving. Het heeft ook consequenties voor de organisatiecultuur en de werkwijze. Dat iedereen welkom is, betekent niet automatisch dat iedereen zich thuis voelt in de organisatie. Veranderende samenleving Vergrijzing, verkleuring en ontgroening, maar ook individualisering en globalisering zorgen dat Nederland steeds meer divers wordt. De samenhang tussen mensen en tussen ideeën is niet meer vanzelfsprekend. Niemand behoort nog automatisch tot een groep of tot een ideologie. Sommige bestaande verschillen zijn zichtbaarder geworden, andere nieuwe zijn erbij gekomen. In grote steden leven tal van subculturen bijeen die zich op tal van kenmerken van elkaar onderscheiden. Aan de andere kant ontstaan op het niveau van het individu nieuwe combinaties van verschillende identiteiten. Veelkleurigheid betekent niet voor iedereen een verrijking van het bestaan. De diversiteit ondermijnt eerder de sociale cohesie en doet de gevoelens van onveiligheid en vervreemding toenemen. 16 HOOFDSTUK 2

19 INLEIDING 3 Leuk als leidraad Ik doe wat ik op dat moment leuk vind. Als er iets leukers op mijn pad komt dan kies ik daar wellicht voor. Vind ik iets niet meer leuk, dan stop ik er mee. Zo ben ik ook. Dan ga ik wat anders doen. Dat is een voordeel van vrijwilligerswerk. H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN Hieronder worden een aantal doelgroepen en hun belangrijkste kenmerken genoemd. Ouderen Het aantal ouderen neemt toe: naar verwachting zijn in 2035 circa zes miljoen Nederlanders 55 jaar of ouder. Senioren participeren buitenproportioneel in vrijwilligerswerk. Onderzoek toont dat het doen van vrijwilligerswerk zelfs een gunstig effect op de gezondheid heeft. Oudere vrijwilligers zijn echter ook kwetsbaar en vragen extra aandacht. Binnen de groep ouderen is er veel diversiteit, bijvoorbeeld tussen verschillende generaties of in leefstijl. Ouderen zijn geen onbekende groep bij musea. Integendeel, zij vormen de grootste groep vrijwilligers. Het is interessant om de ouderen niet als een homogene groep benaderen, maar te kijken naar onderlinge verschillen. Zo kan het museum zich bijvoorbeeld goed voorbereiden op de komst van babyboomers die de komende jaren actief worden op de vrijwilligersmarkt. Zie voor meer informatie over generaties en verschillen in beleving STAP 1 Visie STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden STAP 6 Waardering STAP 7 Afscheid BIJLAGEN Babyboomers Babyboomers vormen een groot reservoir van vitale en goed opgeleide vrijwilligers. Om deze supervrijwilliger te verleiden moeten ook musea zich verdiepen hun belevingswereld. Enkele tips: Babyboomers zullen vaker dan de huidige ouderen online op zoek gaan naar een geschikte vrijwilligersfunctie. Daarom is een overzichtelijke museumsite met actuele informatie voor potentiële vrijwilligers een must. Dat houdt onder andere een overzicht van taken / klussen en een eenvoudige aanmeldingsfunctie in. Gezien hun waardepatronen en actieve levensstijl, is de kans ook aanwezig dat jonge senioren zich minder aangetrokken voelen tot het langdurige vrijwilligerswerk. Ook gaan senioren soms lang op vakantie. Dat maakt hen nog geen minder goede vrijwilligers. Zorg daarom dat je voldoende tijdelijke klussen hebt voor mensen die zich op een meer episodische wijze inzetten. Probeer ruimte te bieden voor eigen initiatief, want de protestgeneratie staat bekend als eigenzinnig en kritisch. Nieuwe dingen leren, kennis en ervaring doorgeven en persoonlijke ontwikkeling zijn voor de babyboomers het belangrijkste. Oudere generaties zoeken vooral contacten. Babyboomers willen graag het verschil maken. Het is belangrijk in het promotiemateriaal mogelijkheden te noemen hoe ze door vrijwilligerswerk een zinvolle bijdrage kunnen geven aan specifieke thema s ( dankzij jouw inzet kunnen we een nieuwe expositie maken ). Maak de voordelen duidelijk: wat krijgt men ervoor terug? Een gezellig team? Een interessante klus? Wees in je boodschap niet oppervlakkig, dat past niet bij mensen met veel levenservaring. 17

20 Jongeren Mensen tussen de 15 en 25 jaar doen relatief weinig vrijwilligerswerk. Deze lage deelname valt voor een deel te verklaren. Jongeren zijn vaak op andere manieren maatschappelijk betrokken dan mensen in andere levensfasen. Ze zijn volop gericht op het ontdekken van eigen mogelijkheden, het opdoen van nieuwe competenties en het veroveren van de wereld. Binnen deze doelgroep zijn verschillende subgroepen te onderscheiden: scholieren, studenten en starters op de arbeidsmarkt. Sommige van hen maken via de maatschappelijke stage voor het eerste kennis met vrijwilligerswerk. Jongeren zijn niet vaak actief als museumvrijwilligers, maar zij worden er ook niet vaak voor gevraagd. Er bestaan marketingstrategieën om deze doelgroep effectief te benaderen. Zie bijvoorbeeld de publicaties Verovering van de jongerenmarkt ( en ivolunteer, marketing om jonge vrijwilligers te vinden en binden ( Allochtonen Ongeveer een op de tien Nederlanders heeft minstens een ouder die in een niet-westers land is geboren. De meeste allochtonen zijn te vinden in de grote steden. Hun aandeel in vrijwilligerswerk ten opzichte van autochtonen loopt achter. Verder verschilt de participatiegraad tussen verschillende etnische groepen onderling en tussen de generaties. Aan de andere kant is de participatie in andere informele activiteiten buitengewoon groot. Enkele kenmerken die voor de heterogeniteit binnen deze doelgroep groep zorgen, zijn of zij tot de eerste of tweede generatie allochtonen behoren, hun culturele en religieuze achtergrond en hun verschillende leefstijlen. Allochtonen zijn slecht vertegenwoordigd onder museumbezoekers, laat staan onder museumvrijwilligers. Voor musea in grote(re) steden is dit een interessante doelgroep. Net als bij de doelgroep ouderen is ook hier belangrijk om niet te denken in algemene termen (allochtoon), maar om op zoek te gaan naar specifieke kenmerken. Verder tonen allochtone vrijwilligers veel overeenkomsten met hun autochtone collega s. Bijvoorbeeld: het voelt goed om gevraagd te worden voor een functie en erkenning te krijgen voor je persoonlijke kwaliteiten (en niet voor je etnische achtergrond). Een mogelijk startpunt is om vanuit het museum contact te zoeken met allochtone organisaties, bijvoorbeeld van studenten of ouderen. Zie ook de eindrapportage Cultuurverkenners en Routeplanner Stap Twee over interculturalisatie en vrijwilligerswerk op Gezinnen Met het hele gezin een klus doen, bijvoorbeeld dieren in een asiel verzorgen of bewoners in een zorgcentrum bezoeken, is in Amerika een bekend fenomeen (Family Volunteering). Een family wordt overigens breed gedefinieerd. Behalve ouders en kinderen kunnen bijvoorbeeld ook tantes, neefjes of grootouders meedoen. In Nederland is deze vorm van vrijwillige inzet nog tamelijk onbekend en zijn de ervaringen beperkt. Het idee sluit wel goed aan bij het beleid van het programmaministerie voor Jeugd en Gezin. Dat streeft meer vrijwillige inzet voor en door jeugd en gezin na. Family Volunteering kan een museum extra handen, imagoverbetering en een versterkte relatie met de omgeving opleveren. Denk als geschikte werkzaamheden aan (eenmalige) educatieve activiteiten voor kinderen en evenementen. Wellicht kunt u zich profileren als een van de eerste musea in Nederland die Family Volunteering bieden. 18 HOOFDSTUK 2

21 INLEIDING 3 H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7 H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN 27 STAP 1 Visie 29 STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden 51 STAP 6 Waardering 57 STAP 7 Afscheid 61 BIJLAGEN 65 Hoofdstuk 3 Vrijwilligersbeleid en -management Er bestaat geen standaard vrijwilligersbeleid voor musea. Elk museum heeft zijn eigen visie op het werken met vrijwilligers, afhankelijk van de omvang van het museum en bijvoorbeeld het feit of er ook betaalde krachten werkzaam zijn. Om bij het formuleren van vrijwilligersbeleid enig houvast te hebben, kan het cyclische proces van de vijf B s worden gevolgd: binnenhalen, begeleiden, behouden, belonen en beëindigen. In hoofdstuk 4 komen de vijf B s uitgebreid aan de orde. Ten slotte is de evaluatie van het eigen beleid een vast onderdeel van de cyclus. Deze elementen kunnen als basis dienen voor het maken van een nota vrijwilligersbeleid die past bij de behoeften en de kenmerken van het museum. 19

22 De beleidsnota over het vrijwilligersbeleid moet een actueel, praktisch en bruikbaar document zijn, geschreven in een toegankelijke taal. De nota dient er tevens voor om het beleid te borgen, zodat bijvoorbeeld bij wisselingen in de organisatie iedereen kan nagaan hoe het vrijwilligersbeleid eruitziet. De nota hoeft geen boekwerk te zijn. Zelfs als het beleid op enkele A4-tjes past, is dat voldoende om aan te tonen dat de organisatie vrijwilligers serieus neemt en nadenkt over het omgaan met vrijwilligers. Een definitie van vrijwilligersbeleid Het geheel aan voorwaarden dat nodig is om vrijwilligers binnen een organisatie tot hun recht te laten komen en hun eigen doelstellingen te laten nastreven, op een zodanige manier dat de doelstellingen van de organisatie daarmee gediend worden. Deze voorwaarden worden soms vastgelegd in een of meerdere documenten (geformaliseerd), of/maar vaak ook gewoon informeel geregeld (in hoofden van mensen). De aandacht die een museum aan vrijwilligers geeft, verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Het vergemakkelijkt de werving van vrijwilligers en het legt de basis onder duurzame samenwerking. Een goed vrijwilligersbeleid stimuleert het commitment van vrijwilligers en optimaliseert hun inzet. Dit stelt het museum beter in staat om de doelen te bereiken. Bovendien is er nog een praktische kant: het vrijwilligersbeleid maakt zowel aan beroepskrachten als vrijwilligers duidelijk hoe met vrijwilligers wordt gewerkt. Dit voorkomt wrijving, conflicten en ongelijke behandeling tussen vrijwilligers. Het formuleren, opschrijven en schriftelijk vaststellen van beleid is één ding. Het kost meer energie om dit beleid structureel door te voeren en te bewaken (het vrijwilligersmanagement). Deze taak rust op de schouders van de vrijwilligersmanager of vrijwilligerscoördinator. Elk type organisatie vraagt om een ander vrijwilligersmanagement. Overal zal de samenhang tussen de vijf B s een andere invulling en een ander zwaartepunt krijgen. Het vrijwilligersmanagement in een museum waar zowel betaalde medewerkers als vrijwilligers werken, moet vooral zorgen voor een goede taakafbakening tussen de vaste medewerkers en de vrijwilligers. Er mag geen onduidelijkheid bestaan over taken, verantwoordelijkheden en doorgroeimogelijkheden van de vrijwilligers. De vrijwilligersmanager overlegt waarschijnlijk regelmatig met de medewerker personeelszaken. Het komt voor dat deze twee functies door één persoon worden uitgevoerd. In een museum met geen tot bijna geen betaalde medewerkers, moet het vrijwilligersmanagement oog hebben voor het juiste evenwicht tussen de gewenste vrijheid van de vrijwilligers en de uitvoering van de beleidsdoelen van de organisatie. 3.1 Management van motivatie Het vrijwilligerswerk verandert voortdurend. Er is een grote diversiteit onder vrijwilligers, maar ook in de manieren waarop zij zich inzetten. Eén ding staat vast: vrijwilligerswerk komt voort uit de motivatie van de vrijwilliger. Daarom is vrijwilligersmanagement in eerste instantie management van motivatie. Vrijwilligers handelen meestal niet vanuit één motivatie, maar vanuit een combinatie van verschillende motieven. Bijvoorbeeld: ze beleven er plezier aan, voelen zich nuttig en leren ervan. Deze (combinatie van) motieven staan niet voor de eeuwigheid vast. Het is belangrijk om per individu de verschuivingen in motieven te volgen, ook om eventueel andere motieven van reeds actieve vrijwilligers aan te spreken. Werken met vrijwilligers betekent het doelbewust inspelen op de motieven van vrijwilligers. Dit houdt hen gemotiveerd en vanuit die motivatie werken zij mee aan het bereiken van de doelstellingen van het museum. 20 HOOFDSTUK 3

23 INLEIDING 3 Management van motivatie is het voortdurend tot stand brengen van een ruil die voor beide partijen - vrijwilliger en organisatie - bevredigend is (win-win). Deze ruil verschilt per individu. Waar de een graag nieuwe mensen wil leren kennen, wil de ander bijvoorbeeld graag leren leidinggeven. Inzicht in wat (potentiële) vrijwilligers beweegt en daarop inspelen is onontbeerlijk bij het vinden en binden van vrijwilligers. Betaalde medewerkers halen een deel van hun motivatie uit hun loonstrookje. Vrijwilligers halen een groot deel van hun motivatie uit persoonlijke aandacht. Die aandacht kan komen van de collega vrijwilligers, dat wordt vaak gezien als een logische vorm van collegialiteit. De formele aandacht vanuit de vrijwilligerscoördinator, of vanuit de staf en het bestuur zijn van groot belang voor de lange termijn motivatie van vrijwilligers. Deze formele aandacht kan bijvoorbeeld bestaan uit gesprekken, cadeautjes en bloemen bij verjaardagen, inzage in bestuursnotulen, een schone werkplek, goede koffie- en theevoorzieningen, een jaarlijks uitje of een maandelijkse gezamenlijke borrel. Om de motivatie te managen is het van belang om deze formele aandacht vast te leggen in het vrijwilligersbeleid. H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN STAP 1 Visie STAP 2 Taken STAP 3 Werving en selectie STAP 4 Begeleiding STAP 5 Randvoorwaarden STAP 6 Waardering Wat beweegt vrijwilligers? STAP 7 Afscheid 61 Mensen hebben verschillende motieven om vrijwilligerswerk te doen. De één vindt BIJLAGEN het een morele plicht of wil een maatschappelijke bijdrage leveren. De andere doet het voor zijn/haar plezier of omdat hij/zij er wijzer van wordt. Motivaties van vrijwilligers kunnen in drie hoofdcategorieën worden verdeeld: 1. Het is juist: de belangrijkste drijfveer is plichtsbesef. Je vindt dat het hoort. 2. Het is leuk: de belangrijkste drijfveer is het plezier dat iemand aan vrijwilligerswerk beleeft, aan de samenwerking met anderen ook. 3. Het loont: de belangrijkste drijfveer is wat het de vrijwilliger persoonlijk oplevert. Vaak is er sprake van een combinatie van motivaties: de motivatiemix. Iedere vrijwilliger heeft zijn/haar eigen motivatiemix. Die bepaalt welke verhouding de vrijwilliger met de organisatie heeft. Ook dit is in groepen te verdelen: de gebonden vrijwilliger, de geleide vrijwilliger en de geboeide vrijwilliger. 65 De gebonden vrijwilliger is loyaal, zet zich helemaal in en voelt zich al snel mede-eigenaar van de organisatie. Gebonden vrijwilligers moeten eerder afgeremd dan gestimuleerd worden. Ze zitten meer te wachten op persoonlijke ondersteuning dan op aansturing. Ze zijn gemotiveerd doordat zij taken doen waar ze goed in zijn, daar erkenning voor krijgen en het is duidelijk waar ze aan bijdragen. Voor de geleide vrijwilliger geldt dat het vrijwilligerswerk niet als een keuze voelt of geen keuze is. Zij beschouwen het vrijwilligerswerk als iets dat gedaan moet worden, bijvoorbeeld in het kader van de maatschappelijke stage of een re-integratietraject. De geleide vrijwilliger maakt een afweging tussen kosten en baten: zolang het nog wat oplevert, zetten zij zich in. Geleide vrijwilligers moeten aangestuurd worden en begeleiding krijgen bij de taken die zij doen. Duidelijk zicht op het proces en resultaat zijn van belang. 21