Leiderschap van professionele dienstverlening

Transcriptie

1 Leiderschap van professionele dienstverlening

2 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 1 Auteur: Eva-Marije de Boer Studentnummer: Studie: Master Arbeid, Organisatie en Management, Sociologie Faculteit: Faculteit Sociale Wetenschappen Instituut: Erasmus Universiteit Rotterdam Scriptie begeleider: Dr. G. Van Kooten Meelezer: Dr. Ph. van Engeldorp Gastelaars Datum: oktober 2006

3 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 2 Abstract In this thesis research I tried to develop a leadership model for the professional service industry. I argue that in order to make statements concerning leadership in the professional service industry, one should consider the type of service delivered and not generalise on the Professional Service Firm; Professional Services Firms differ considerably along industries and even within industries. I build on categorisations of professional services from different authors in order to develop three vast described categories of professional services which vary along the axes complexity and uniqueness: Unique solutions, Advice and Capacity. These categories constitute a basis to compare types of leadership. Hereafter I discussed six leadership models. Three of these leadership models deal with domains of management and three models concern styles of leadership. All six leadership models are the basis to conclude on which type of leadership suits which type of professional service. This resulted in the socalled Leadership-Services model. In order to make nuances in the six leadership models for the three types of professional services I interviewed different experts in the field. In the empirical part of this research I tested the hypothetical Leadership-Service model by means of three case studies, one for every category of services, after which I adjusted the model. In the hypothetical Leadership-Services model I argue that services which fall into the category Unique solutions are expected to portray a kind of leadership that is highly flexible and focused on innovation and external issues. Unique solutions are delivered by autonomous seniors, for this reason inspiring non-directive leadership is most important. A manager s task is to mediate between autonomous professionals in order to maintain coherence in the group. Coherence is reached tacitly by norms and values, not by actions of a manager; in fact it can be called low-profile leadership. I did find this kind of leadership in the case under study. As for the category Advice I expected to find a kind of leadership which is focused on flexibility both internal and external. I expected management to focus on coaching and stimulating professionals in their development. On the other hand I expected an equal focus on managing relationships with external stakeholders. In fact I found both characteristics to some extend in the study for this category. The focus on development of human resources was extensive, however on the other hand relation management is the responsibility of every professional individually. Something else remarkable was the degree of control found, which was larger than expected. In the category Capacity I expected to find a directive leadership style focused on coordination and control, but also a coaching and facilitating style because of the larger amount of juniors present. This appeared to be a correct hypothesis, although the external CEO role was larger than expected in the case under study.

4 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 3 Voorwoord Voor u ligt het rapport van mijn afstudeeronderzoek Leiderschap van professionele dienstverlening. Het markeert de afsluiting van een prachtige levensfase en het begin van een nieuwe fase. Vijf jaar geleden begon ik de studie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, met de idee ooit manager te worden. Gedurende de bachelorjaren vond ik de harde bedrijfskant erg overheersend, de vraag was eigenlijk steeds wat te doen om zoveel mogelijk winst te maken? een manager die dat bovenaan zijn prioriteitenlijstje heeft, wilde ik niet worden. Daarom koos ik er in het tweede jaar voor om de studie Sociologie ernaast te doen, om organiseren als sociaal proces te kunnen begrijpen. In deze studie en de master Management of Change ervoer ik de menselijke kant van bedrijfsvoering die ik gedurende de bedrijfskunde bachelor had gemist. Leiderschap heeft me altijd geboeid als uiting van die menselijke kant en als mogelijke bron van inspiratie. De tijd zal het leren of ik ooit nog leidinggevende van een groep mensen zal worden. Ik heb nu meer interesse in het advies vak, maar ook daarin blijft het onderwerp Leiderschap interessant, omdat ik mensen wil inspireren en verbinden. Naar mijn idee is werk een middel om jezelf maatschappelijk en vooral geestelijk te ontwikkelen en daarnaast een inkomen te verwerven. Er zijn veel te veel mensen die levenloos en liefdeloos uurtjes draaien. Als idealist wil ik in het bedrijfsleven mensen stimuleren kritischer te zijn ten opzichte van zichzelf en van hun omgeving. Stil te staan bij wat zij doen en waarom en het leiderschap over zichzelf te ontwikkelen. Hoe? Gewoon door mezelf te zijn. Het doen van wetenschappelijk onderzoek viel mij aanvankelijk zwaar. Halverwege het proces van het schrijven van de scriptie was ik genoodzaakt een omvangrijk document door gebrek aan focus aan de kant te leggen, om met een schone lei te beginnen. Men zegt dat het erbij hoort, maar het had naar mijn idee efficiënter gekund. Mijn persoonlijke doelstelling heb ik behaald. Ik heb kunnen proeven aan het adviesvak door mijn contact met Frank Kwakman en Cris Zomerdijk van Holland Consulting Group. Daarnaast heb ik interessante mensen gesproken en geïnterviewd. Alle ervaringen hebben mij enigszins geholpen voor mezelf helder te krijgen wat mijn mogelijkheden zijn en wat wil ik. Daarom wil ik een aantal mensen bedanken: Dhr. Brandenbarg Dhr. Engeldorp Gastelaars Dhr. De Jager Dhr. Van Kooten Dhr. Kwakman Dhr. Li Dhr. Overduin Dhr. Smit Mevr. Tap Dhr. Vrakking Dhr. Wanrooy Dhr. Zomerdijk Geïnterviewde professionals van Holland Consulting Group, Van Till advocaten en DPA Flex en natuurlijk familie en vrienden. Eva-Marije de Boer Rotterdam, oktober 2006 Contact: Eva-Marije de Boer Kees van Dongenhof NG Rotterdam eva_marijedeboer@hotmail.com

5 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 4 Inhoudsopgave Abstract...2 Voorwoord..3 1 Introductie 1.1 Aanleiding Doelstelling Relevantie Methodologie Structuur van het onderzoek 10 2 Professionele Service Firms 2.1 Definitie Professionele Service Firm Unieke kenmerken van Professionele Service Firms Naar een classificatie van professionele dienstverlening Leiderschap van professionele dienstverlening 3.1 Definitie Leiderschap Leiderschap in Professionele Service Firms Sturingsgebieden in Professionele Service Firms Leiderschapsstijl in Professionele Service Firms Het Leiderschap-Services model Resultaten 4.1 Resultaten interviews Holland Consulting Group ( Unieke oplossingen ) Resultaten interviews Van Till Advocaten ( Advies ) Resultaten interviews DPA Flex ( Capaciteit ) Resultaten bedrijfscultuur enquête en set B kaartjes-onderzoek Conclusies 5.1 Conclusie Leiderschap binnen Holland Consulting Group ( Unieke oplossingen ) Conclusie Leiderschap binnen Van Till Advocaten ( Advies ) Conclusie Leiderschap binnen DPA Flex ( Capaciteit ) Conclusie Het Leiderschap-Services model Limitaties van onderzoek Bibliografie Bijlagen Bijlage 1 Interview vragen Professional Bijlage 2 Interview vragen Leidinggevende.. 85 Bijlage 3 Operationalisering modellen Bijlage 4 Enquêtevragen bedrijfscultuur (OCAI vragenlijst) Bijlage 5 Resultaten OCAI enquête Bijlage 6 Resultaten kaartjes-onderzoek.. 93

6 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 5 Hoofdstuk 1 Introductie 1.1 Aanleiding Van 1 mei tot 1 oktober 2006 heb ik stage gelopen bij Holland Consulting Group (HCG), Amsterdam. Mijn onderzoeksstage was verbonden aan vennoot Prof. Dr. Frank Kwakman. Zijn vakgebied is het Management van professionele dienstverlening. In het verlengde van zijn onderzoek naar de Professional Service Firm (PSF) of the future waarop hij in december 2006 aan Nyenrode zal oreren, betreft mijn scriptieonderzoek de rol van leiderschap in PSFs. Ik heb gekozen voor het onderwerp leiderschap, omdat het me intrigeert. Leiderschap is een eeuwenoud verschijnsel, waar veel moois uit voort kan komen, maar wat ook desastreuze gevolgen kan hebben. Ten behoeve van mijn eigen carrière wilde ik me in dit onderwerp verdiepen. 1.2 Doelstelling Om te beginnen wilde ik mijn inzicht in de professionele diensten sector vergroten. Het onderwerp Leiderschap van professionele dienstverlening bood mij de mogelijkheid door middel van interviews vanuit verschillende perspectieven veel te weten te komen over deze sector. Het gaf me een beeld van de interne verhoudingen, bedrijfscultuur en sfeer in verschillende PSFs. Aangezien deze sector zeker in het begin van mijn carrière mijn werkterrein zal zijn, is dit erg leerzaam. Daarnaast heb ik getracht met dit onderzoek een bijdrage te leveren aan de oratietekst van Prof. Dr. F Kwakman met het onderwerp The Professional Service Firm of the Future. Ook heb ik getracht een bijdrage te leveren aan leiderschapstheorieën voor de professionele diensten sector door een leiderschapsmodel te ontwikkelen op basis van typen professionele dienstverlening. Ik ben tot de conclusie gekomen dat er nog niet veel onderzoek is verricht naar PSFs en de besturing ervan. Lorsch & Tierney (2002) noemen de professionele service sector dan ook largely invisible, unseen and unexplored. Malos & Campion (2000) beschouwen PSFs als under researched. Veel management ideeën vanuit andere disciplines worden klakkeloos toegepast in PSFs. Dat professionals een ander type leiderschap vereisen dan ander typen werknemers is alom bekend. Leidinggeven aan professionals staat dan ook volop in de belangstelling. Dit blijkt zowel uit de stroom publicaties in vaktijdschriften, maar ook uit het aanbod op het terrein van trainingen, seminars en conferenties (Wanrooy, 2001). Reden hiervoor is de complexiteit van de leidinggevende functie in PSFs en het aantal professionals en professionele werkverbanden dat gestaag toeneemt. Kennisintensief werk beslaat een steeds groter deel van de huidige beroepssector en Nederland ontwikkelt zich steeds verder in de richting van een diensteneconomie. Leidinggeven aan professionals wordt dus steeds belangrijker. Toch wordt er naar mijn idee te veel aandacht besteed aan kennismanagement, terwijl dit slechts een onderdeel is van de besturing van PSFs. Het gros van de literatuur over leiderschap van/tussen professionals generaliseert sterk op basis van kenmerken van de professional en aard van professioneel en kennisintensief werk. Als we naar PSFs in de praktijk kijken, valt op dat de diensten die zij leveren op verscheidene kenmerken sterk uiteenlopen. Een eenduidig leiderschapsmodel voor de PSF doet daarom geen recht toe aan de werkelijkheid. Toch zien we dat PSFs die uiteenlopende diensten leveren variëren op de assen complexiteit en maatwerk-standaardisatie, onderkennen dat de verscheidene vormen van dienstverlening een ander type leiderschap vereisen. Volgens experts die ik heb gesproken (dhr. Kwakman, dhr. Overduin, dhr. Wanrooy) gaat het hier mis in de praktijk. Volgens hen is dat het beste zichtbaar in afdelingen van PSFs die sterk afwijkende diensten leveren, maar toch op eenduidige wijze worden geleid. Ook vergelijkingen van PSFs onderling toont gelijksoortig leiderschap ondanks zeer diverse vormen van dienstverlening. Mijn bijdrage aan de leiderschapsliteratuur is een nieuw leiderschapsmodel voor de PSF die actief is in de kennisintensieve zakelijke dienstverlening. Dit model beziet leiderschap in PSFs op basis van het type dienst dat zij leveren.

7 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 6 Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Welke invloed heeft het type professionele dienstverlening op het leiderschap binnen de werkeenheid die de dienst levert? Naast type dienstverlening zijn er verscheidene andere variabelen die van invloed zijn op leiderschap: Bedrijfscultuur; Bedrijfsstructuur; Eigendomsstructuur; Taakvolwassenheid ondergeschikte; Fase waarin de organisatie zich bevindt (bijv. groei en crisis); De situatie in de markt. Het type dienstverlening ( Unieke oplossingen, Advies, Capaciteit ) beschouw ik als één van de variabelen die het leiderschapstype beïnvloeden. Het was niet mijn doel deze overige variabelen verder te onderzoeken, maar enkele ervan zullen terugkomen omdat ze een gevolg zijn van de variabele Type dienstverlening. Mijn onderzoek betreft dus de relatie tussen de onafhankelijke variabele Type professionele dienstverlening en de afhankelijke variabele Leiderschap Ceteris paribus. In het theoretische deel van mijn onderzoek zal dit leiden tot het hypothetische Leiderschap-Services model, welke in het empirische deel getoetst zal worden. Type professionele dienstverlening Leiderschap Figuur 1.1 Theoretisch framework Leiderschap-Services model 1.3 Relevantie Dit onderzoek kan relevant zijn voor: Wetenschap Ik ontwikkel een nieuw leiderschapsmodel voor de professionele dienstverlening op basis van type dienstverlening. Management In toenemende mate worden er eisen gesteld aan het management/leiderschap van PSFs. Dit heeft te maken met het krachtenveld waar PSFs in opereren, enkele daarvan zijn: wijzigende vragen bij klanten, professionalisering van de inkoopfunctie, versterkte concurrentie, druk op tarieven en marges, tekort aan topprofessionals. Deze eisen hebben, kort samengevat, te maken met het succesvol op elkaar afstemmen van de belangen van drie te onderscheiden stakeholders: klanten (toegevoegde waarde), professionals (ontwikkeling) en eigenaren (rendement) (Kwakman & Zomerdijk, 2006). Ik tracht leidinggevenden handvatten te bieden en een basis waarop ze hun leiderschapsstijl kunnen vergelijken met leidinggevenden van andere PSFs in dezelfde categorie van dienstverlening. Maatschappij Professionele dienstverlening representeert een groeiend deel van de werkgelegenheid en waarde creatie in westerse economieën (Newell et al., 2002). Voorzover leiderschap een factor van succes is voor PSFs, draagt deze leiderschapstheorie bij aan maatschappelijke vooruitgang.

8 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina Methodologie In dit onderzoek tracht ik de empirische cirkel te doorlopen: 1. Waarneming 2. Ontwikkeling van een theorie 3. Empirische toetsing van de theorie 4. Verbetering van de theorie Voor de totstandkoming van het hypothetische Leiderschap-Services model, gebruik ik verschillende theorieën die professionele dienstverlening categoriseren waaronder theorieën van Maister (1993), Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006). De driedeling van Kwakman & Zomerdijk (2006), aangevuld met inzichten van de andere auteurs houd ik aan. Vervolgens verbind ik verschillende leiderschapstheorieën aan deze drie categorieën professionele dienstverlening. Deze leiderschapstheorieën deel ik in naar Sturingsmodellen en Leiderschapsstijl-modellen. Sturingsmodellen zijn taakgerichte modellen die de activiteiten van leidinggevenden aanduiden, waaronder modellen van Wanrooy (2001), Løwendahl (2005) en Kwakman & Zomerdijk (2006). Daarnaast onderscheid ik Leiderschapstijl-modellen, die tonen hoe de leidinggevende in de relatie tot zijn ondergeschikten staat. Ik gebruik hiervoor modellen van Quinn et al.(2002), Hersey & Blanchard (1982) en Wanrooy (2001). Om deze verbinding te kunnen maken, heb ik advies ingewonnen bij een aantal experts door middel van interviews, waaronder met: Dhr. B. Overduin (Algemeen directeur trainingsbureau Vergouwen Overduin). Gespecialiseerd op thema s: Management (development), leiderschap, cultuurontwikkeling, organisatie-ontwikkeling, human performance improvement, competentie-management. Dhr. J. Brandenbarg (Directeur afdeling Birkman, Vergouwen Overduin). Gespecialiseerd op thema s: verandering, cultuur, organisatieontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling, MD-trajecten, coaching, management, HRM. Dhr. M. Wanrooy (Senior adviseur/trainer bij GITP en auteur van het boek Leidinggeven tussen professionals ). Dhr. F. Kwakman (Vennoot HCG en deeltijd hoogleraar Management van professionele dienstverlening aan Nyenrode Business Universiteit). Dhr. C. Zomerdijk (Junior consultant HCG). Het Leiderschap-Services model bestaat uit een tabel waarin kenmerken uit zes leiderschapsmodellen aan drie typen professionele dienstverlening zijn gekoppeld. Dit is visueel gemaakt door bij elke categorie dienstverlening een grafiek van Quinn et al. (2002) te tekenen. Dit is mogelijk omdat het concurrerende waarden model (Quinn et al., 2002) zowel een taakgerichte component als een relatiegerichte component bevat. Het biedt dus de mogelijkheid conclusies uit alle sturingsmodellen en leiderschapsstijl-modellen samen te vatten in één grafiek. Case studie methode Het model waarin leiderschap aan type dienstverlening is gekoppeld, het zogenaamde Leiderschap- Services model vormt de theoretische basis van mijn onderzoek. Aan de hand van drie case studies heb ik onderzocht of er support wordt gevonden in de empirie voor het Leiderschap-Services model. De cases hadden tot doel de theorie verder op te bouwen of indien noodzakelijk de theorie te verwerpen. In de professionele dienstverlening zullen PSFs voorkomen, die diensten leveren uit verscheidene categorieën, maar bij de selectie van mijn cases heb ik gekozen voor PSFs die overheersend diensten uit één categorie leveren. Zodoende is voor elk van de drie categorieën onderzocht welk type leiderschap wordt gevonden aan de hand van één PSF. Vervolgens is dit vergeleken met de hypotheses uit het Leiderschap-Services model en is het model aan de hand van bevindingen uit de empirie verbeterd. Mijn steekproef bestaat uit de volgende PSFs:

9 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 8 1. Categorie Unieke oplossingen : Holland Consulting Group management consultants; 2. Categorie Advies : Van Till advocaten; 3. Categorie Capaciteit : DPA Flex leverancier van interim professionals. De data verzameling voor de empirische toetsing van het Leiderschap-Services model heeft plaats gevonden door middel van: 1. Kwalitatieve interviews; 2. Kaartjes-onderzoek: rangschikking kaartjes met stellingen door professionals (ondergeschikten); 3. Enquête bedrijfscultuur, afhankelijk van beschikbaarheid door verschillende personen ingevuld. Ad 1. Kwalitatieve interviews Om een beeld te krijgen van leiderschap in een PSF heb ik per case studie twee of drie interviews afgenomen afhankelijk van het aantal managementlagen in de PSF: 1. Directeur / Bestuursvoorzitter / Managing partner / Maatschapvoorzitter; 2. Direct leidinggevende; 3. Professional. De interviews vonden vrij gestructureerd plaats; de vragenlijst (zie bijlage 1 en 2) diende als handleiding. De interviews hadden een structuur bestaande uit zes deelonderwerpen: Type dienstverlening: Tot welke categorie dienstverlening delen de respondenten hun PSF in? Sturingsgebieden: Wie geeft leiding en op welke sturingsgebieden ligt de focus? Leiderschapsstijl: Wat voor leiderschapsstijl hebben de leidinggevenden? Mate van succes: In welke mate achten de respondenten hun PSFs en het leiderschap daarbinnen succesvol (op welke manier dit dan ook gedefinieerd wordt)? Dit is van belang omdat de resultaten uit de casestudies pas relevant zijn indien het gevonden leiderschap daadwerkelijk succesvol is. Toekomst: Hoe beïnvloeden marktontwikkelingen PSFs en het leiderschap in PSFs in de toekomst? (Deze data laat ik in mijn onderzoek grotendeels achterwege, wel gebruik ik het als data voor de oratie van mijn stagebegeleider dhr. Kwakman). Algemene vragen: Leeftijd, opleiding en duur dienstverband. Aan de professionals heb ik telkens gevraagd van wie zij leiderschap ervaren. Indien personen werden genoemd waar geen interview mee geplant stond, heb ik de leiderschapsstijl(en) van deze perso(o)n(en) toch trachten te achterhalen via de respondenten. Dit deed ik omdat ik getracht heb een beeld te krijgen van het gezamenlijke leiderschap in de PSF en niet alleen van de stijl van de geïnterviewde leidinggevenden. Soms werden er meer dan twee personen als leidinggevende aangemerkt. Toch heb ik mij steeds beperkt gehouden tot maximaal drie interviews per PSF, uitgaande van de formele leidinggevende posities in de organisatie. Met elke respondent heb ik de zes leiderschapsmodellen besproken, daarbij trachtte ik de begrippen zo eenduidig mogelijk uit te leggen aan de hand van operationaliseringen (zie bijlage 3) om interpretatie verschillen te verkleinen. Ad. 2 Kaartjes-onderzoek Twee setjes (A en B) van acht kaartjes liet ik op volgorde leggen door de professionals (ondergeschikten). Op de kaartjes van setje A stonden aangrijpingspunten en instrumenten die verwijzen naar sturingsgebieden uit het sturingsmodel van Wanrooy (2001), genummerd met A1 t/m A8. Het negende sturingsgebied Bewerking heb ik achterwege gelaten, omdat het niet van toepassing is op professioneel werk. Ik vroeg de respondenten deze op volgorde te leggen met bovenaan het aangrijpingspunt of instrument waarop hun leidinggevenden naar hun mening gezamenlijk het sterkst sturen. Op de kaartjes van setje B stonden leiderschapsstijl-kenmerken die corresponderen met de vier kwadranten uit het model van Quinn et al. (2002). Elke kwadrant is vertegenwoordigd door twee stijlkenmerken, op kaartjes geschreven. De kaartjes zijn genummerd met de codes B1 t/m B8. Ook

10 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 9 hierbij vroeg ik de professionals de kaartjes op volgorde te leggen, met de leiderschapsstijl die de gezamenlijke leiderschapsstijl het beste kenmerkt bovenaan. Van de uitkomsten van set B heb ik concurrerende waarden grafieken (Quinn et al., 2002) gemaakt. (Zie voor verdere uitleg Bijlage 6). Ad.3 Enquête bedrijfscultuur Tot slot heb ik bij elke PSF één respondent de OCAI bedrijfscultuur enquête laten invullen (Bijlagen 4 en 5). Respondenten: HCG: Professional (ondergeschikte) Van Till Advocaten: Office manager DPA Flex: Professional (ondergeschikte) Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI-enquete) van Quinn & Cameron (1999) meet de bedrijfscultuur. Het is gebaseerd op het concurrerende waarden model van Quinn et al. (2002), hetzelfde model dat ik gebruik om uitspraken te doen over leiderschap. De resultaten van de bedrijfscultuur enquête helpen me om een algemeen beeld over de PSF te vormen. Alle respondenten gaven tijdens de interviews aan dat leiderschap een stempel drukt op de bedrijfscultuur. Dus deze enquête is een aanwijzing voor het leiderschapstype. De enquête bestaat uit zes vragen. Waarbij respondenten werd gevraagd 100 punten per vraag te verdelen over de mogelijkheden A t/m D. Deze antwoordmogelijkheden verwijzen naar de vier kwadranten uit het model van Quinn et al. (2002). Ook hier heb ik de resultaten gevisualiseerd in concurrerende waarden grafieken (Quinn et al., 2002). Ik gebruik drie methoden om de betrouwbaarheid te vergroten en een zo volledig mogelijk beeld te krijgen. De concurrerende waarden grafieken (Quinn et al., 2002) die het leiderschapstype weergeven op basis van de interviews zouden dus moeten overeenkomen met de grafieken die uit de enquête en kaartjes set B naar voren komen. Vergelijking van deze grafieken en de uitkomst van de kaartjes set A dienden vooral ter controle op mijn interpretatie van de interviews, zodoende trachtte ik interpretatie fouten zoveel mogelijk te elimineren. Tot slot worden de uitkomsten van het empirische onderzoek vergeleken met het hypothetische Leiderschap-Services model en de visualisatie daarvan in de hypothetische concurrende waarden grafieken (Quinn et al., 2002). Aan de hand waarvan een verbetering van het Leiderschap-Services model wordt voorgesteld.

11 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina Structuur van het onderzoek ; Hoofdstuk 1 Inleiding Categorisatie professionele dienstverlening Hoofdstuk 2 Sturingsmodellen Hoofdstuk 3 Leiderschapsstijl-modellen Theorie Hypothetisch Leiderschap-Services model Empirie Resultaten interviews Resultaten kaartjes-onderzoek Hoofdstuk 4 Resultaten bedrijfscultuur enquête Hoofdstuk 5 Figuur 1.2 Structuur van het onderzoek

12 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 11 Hoofdstuk 2 Professionele Service Firms In dit hoofdstuk werk ik toe naar een classificatie van professionele dienstverlening. Ik begin het hoofdstuk met het definiëren van het organisatietype Professional Service Firm (PSF) in paragraaf 1.1. Vervolgens beschrijf ik in paragraaf 1.2 de unieke kenmerken die de PSF onderscheidt van andere organisatietypen. Tot slot focus ik mij binnen de sector van PSFs op de variatie in dienstverlening die binnen deze sector voorkomt. Dit leidt uiteindelijk tot een classificatie van professionele dienstverlening in drie typen (paragraaf 1.3). 2.1 Definitie PSF Binnen het wetenschappelijke veld is er nog geen eenduidige definitie te geven van een PSF, de term wordt nog wel eens verwisseld met andere organisatievormen waarbinnen kennisintensieve diensten worden ontwikkeld. Daarom probeer in deze paragraaf een duidelijk beeld te geven van het organisatietype PSF door het te onderscheiden van andere professionele en kennisintensieve organisatietypen. Professionele organisaties Etzioni (1964) definieert professionele organisaties enerzijds naar doel, anderzijds naar bemanning: Professionele organisaties zijn speciaal opgericht voor de productie, de toepassing, het behoud of de communicatie van kennis en het zijn organisaties die veel professionals in hun personeelsbestand hebben (meer dan 50%). Ook Weggeman beschouwt het aandeel professionals dat in het primaire proces werkzaam is als belangrijkste criterium (Weggeman, 1992). Løwendahl (2005) wijst erop dat definiëring aan de hand van dit criterium een verdere definitie van professional vereist. Dit kan problematisch zijn. Een professie volgens de traditionele functionele theorieën is een beroep dat monopolie rechten heeft op het leveren van bepaalde diensten dankzij statutaire vergunningen (Shafer et al., 2001) en vanuit altruïsme diensten levert, dwz het belang van de cliënt boven het eigenbelang van de leverancier gesteld (Løwendahl, 2005). Dokters en advocaten zijn voorbeelden van traditionele professionals. De oorsprong van hun kennis is gecodificeerd en rationeel. Echter, we kunnen ook spreken over eigentijdse professionals waaronder management consultants, wiens kennis esoterisch, impliciet en uniek is (Legge, 2002). Blacker (1995) spreekt in dit verband over embodied or encultured knowledge. Bij dit beroep ontbreekt certificatie en gecodificeerde kennis, welke een professie kenmerkt. Ondanks het feit dat management consultancy geen gevestigde professie is, wil dat niet zeggen dat deze hoogopgeleide individuen geen professionele diensten leveren naar professionele gedragsregels en normen. Løwendahl (2005) vindt het daarom zinvoller om te spreken over professionele diensten als een type dienstverlening, dan te trachten professionals te classificeren die deze diensten leveren. Kennisintensieve organisaties Weggeman introduceert analoog aan zijn definitie van professionele organisaties de term Kennisintensieve organisaties (KIO). Weggeman definieert dit als een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces. De kenniswerker wordt omschreven als diegene die bij het produceren vooral gebruik maakt van ideeën, begrippen, modellen en andere informatie en die permanent relatief veel moet leren. KIOs moeten echter niet verward worden met PSFs. Figuur 2.1 toont aan dat KIOs onderverdeeld kunnen worden in drie typen organisaties, waaronder PSFs.

13 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 12 Kennisintensieve organisaties Arbeidsintensieve organisaties Kapitaal intensieve organisaties Professionele diensten Nietprofessionele diensten Producten Diensten Producten Diensten Producten Bijv. Consultancy Bijv. Gourmet restaurants scholen Bijv. Computer software Bijv. Catering Fastfood restaurants Bijv. Handgemaakte tapijten Bijv. Luchtvaart Bijv. Automobiel fabrikant Figuur 2.1 Typen organisaties, bron: Løwendahl, 2005 Professionele Service Firms Om het organisatietype PSF te definiëren beschouwen De Jong et al. (2003) het type dienstverlening dat deze organisaties leveren. Zij onderscheiden binnen de dienstverlenende sector: Specialized services (accountancy, management consultancy, R&D); Production-intensive services (bank en verzekeringen, telecommunicatie); Supplier dominated services (kappers, hotels). In de eerste categorie zijn de professionele diensten (ook wel kennisintensieve zakelijke dienstverlening genoemd) herkenbaar. Kenmerkend voor deze groep is: men voorziet in het ontwerpen van diensten, er is sprake van maatwerk, de dienst komt tot stand in intensieve interactie met de klant in een business-to-business omgeving met relatief weinig klanten en met een lange contracttijd. De term firm in PSF geeft aan dat non-profit services, overheidsdiensten, stichtingen, scholen en ziekenhuizen niet tot het organisatietype PSF behoren. Van Delden (1996) noemt deze categorie Professionele bureaucratieën in de non-profitsector. De meest voorkomende commerciële professionele dienstverlening bestaat uit kennisintensieve zakelijke dienstverlening en hoog technologische diensten. In de literatuur wordt de kennisintensieve zakelijke dienstverlening aangeduid als de dienstverlening van een PSF en de technologische dienstverlening als behorende tot een Professionele Service Organisatie (PSO). De term PSO is dus een bredere term dan PSF. Dit duidt op een verdere onderverdeling van professionele dienstverlening. In het vervolg laat ik hoog technologische dienstverlening buiten beschouwing en richt ik mij uitsluitend op kennisintensieve zakelijke dienstverlening geleverd door PSFs. Een aantal definities van PSFs uit de literatuur: Løwendahl (2005) stelt: PSFs are highly knowledge intensive, delivered by people with higher education, and frequently closely linked to scientific knowledge development within the relevant area of expertise Greenwood & Empson (2003) stellen: PSF are those firms whose primary assets are a highly educated (professional) workforce and whose outputs are intangible services, encoded with complex knowledge. Lorsche & Tierney (2002) definiëren PSFs als Those that provide professional assistance to the business community.

14 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 13 Van Delden (1996) besteed geen expliciete aandacht aan afbakening van het begrip PSF, maar behandelt zowel kennisintensieve zakelijke dienstverlening (advocaten, consultants, accountants) als professionele bureaucratieën in de non-profitsector (onderwijsinstellingen, ziekenhuizen en justitie) Ook Maister (1993) geeft geen omschrijving van PSFs, maar noemt de bedrijven waar hij ervaring mee heeft: accountants, actuaries, architects, consultants, executive recruiters, lawers, public relations counselors, advertising agencies, engineering firms, money managers, investment banks, real estate firms. Hij wijst op de gemeenschappelijke kenmerken van deze bedrijven: hoogopgeleide professionals met een sterke beroepsbinding die op zeer zelfstandige wijze (vaak solistisch) opdrachten uitvoeren voor een klant waar ze een directe één op één relatie mee hebben. Er is relatief weinig gestandaardiseerd, de persoonlijke dienstverlening heeft een sterk maatwerk-karakter en komt tot stand in intensief afstemmingsproces met de betrokken klant (Maister, 1993). De term PSF hangt samen met de algemene term maatschap. PSFs zijn vaak maatschappen of functioneren als zodanig (Wanrooy, 2001). Uit bovenstaande theoretische beschouwing blijkt dat er geen eenduidige definitie van PSF bestaat. Vaak worden de termen Kennis Intensieve Organisatie, Professionele Service Organisatie en Professionele Service Firm nog door elkaar gebruikt. Ook worden de termen professional en kenniswerker nog wel eens met elkaar verward. Strikt genomen zijn kenniswerkers ook te vinden in de niet-professionele dienstverlening. Nadat ik in het voorgaande heb getracht het begrip PSF te verduidelijken geef ik mijn definitie van PSFs: Een PSF is een onderneming, waarin professionals op basis van hoogwaardige kennis en volgens professionele normen, complexe diensten aan de zakelijke markt leveren. N.B. Ik hanteer de ruime definitie van professional, ook wel eigentijdse professional genoemd. 2.2 Unieke kenmerken van PSFs PSFs zijn complexer dan traditionele producerende ondernemingen of andere typen dienstverleners dankzij verschillende karakteristieken. De kenmerken die PSFs onderscheiden van andere typen ondernemingen zijn onder te verdelen in zes categorieën: 1. Intellectueel kapitaal (input); 2. Werkprocessen (bewerking); 3. Output; 4. Eigendoms- en besturingsstructuur; 5. Bedrijfscultuur; 6. Ambiguïteit. Intellectueel kapitaal Intellectueel kapitaal is de belangrijkste bron van waardecreatie in PSFs. Intellectueel kapitaal kan onderverdeeld worden in drie componenten: Menselijk kapitaal, Sociaal kapitaal en Structureel kapitaal (Dunn & Baker, 2003). In figuur 1 wordt op een overzichtelijke wijze het intellectuele kapitaal van een organisatie weergeven. Tayles et al., (2002) onderscheiden dezelfde drie componenten, maar geven het de labels: Human capital, Custuomer capital en Organizational capital.

15 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 14 Company assets Tangible Fincancial Intangible Intellectual (protected by law) Other intellectual Organizational Intellectual property Human Customer Organizational infrastructurele Patents Copyrights Designs Trademarks Licensing Franchising Brands Knowhow Trained workforce Loyalty to organization motivation Customer loyalty Distribution channels Customer data Customer partnerships Info systems Management philosophy Corporate culture Management processes Balance sheet permissible Balance sheet impermissible Figuur 2.2 Asset Classification Model, bron: Tayles et al PSFs trachten het menselijke kapitaal, dat in PSFs vooral uit impliciete kennis bestaat, om te zetten in structureel kapitaal (knowhow-systemen, verbeteringen in methoden/processen etc.), zodat kennis niet verloren gaat als professionals de PSF verlaten. Sociaal kapitaal is het kapitaal dat bestaat uit: reputatie, merken, referenties, netwerken en stakeholders, maar het belangrijkste onderdeel van sociaal kapitaal zijn klanten (Dunn & Baker, 2003). Aan de input zijde van het waardecreërend proces in PSFs ligt de professional. Dit menselijk kapitaal is de belangrijkste component van intellectueel kapitaal. Het is kapitaal waar PSFs afhankelijk van zijn, daarom wordt hieronder ingegaan op de onderscheidende kenmerken van professionals. PSFs worden bevolkt door hoog opgeleide individuen. Zij bezitten hoogwaardige gespecialiseerde kennis en vaardigheden en hebben meestal een academische achtergrond. Het management van professionals is hetgeen dat PSFs onderscheidt van geroutineerde productiebedrijven of minder kennisintensieve dienstverleners (Robertson, 2000). Professionals hebben door hun karakters, persoonlijkheden en karakteristieken vaak weinig interesse in management. Hun drang naar autonomie willen zij niet ingeperkt zien. Professionals beschouwen hun rol vaak als die van een prima donna (Burns & Stalker, geciteerd in Wanrooy, 2006). Daarom betreft het management van professionals het managen van ego s (McAuley et al.,2000). Professionals willen de vrijheid hebben om over middelen te beschikken om projecten op hun manier uit te voeren, zonder bemoeienis. Ze zijn individualistisch en worden voornamelijk door zichzelf gemotiveerd en gemanaged. Bovendien vereist de aard van professioneel werk een sterke mate van autonomie. Daarom hebben professionals weinig management nodig; ze weten wat ze moeten doen en hoe, ze kunnen hun eigen werkbelasting bepalen en de

16 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 15 verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen professionele en persoonlijk ontwikkeling (Wanrooy, 2001). Deze hoge mate van autonomie werkt stimulerend voor de creativiteit. In de literatuur zijn talrijke beschrijvende kenmerken van professionals te vinden: Lekanne Deprez (2004) noemt er een aantal: Inhoudsgedreven; Eigenwijs; Handelen bedachtzaam; Willen met de essentie bezig zijn; Voelen zich verbonden met de doelen; Zelfverzekerd; Onafhankelijk; Solistisch; Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling; Werken hard en slim; Stellen continu hun toegevoegde waarde ter discussie. Hetgeen professionals onderscheidt van kenniswerkers is het veronderstelde professionalisme dat uit hun handelen blijkt. Hall (1968) heeft getracht professionele attitudes en gedrag te meten op het niveau van het individu. Hij heeft de Hall Professionalisme Schaal ontwikkeld die een aantal karakteristieken aan professionals toeschrijft: 1. Professional community affiliation; 2. Social obligation; 3. Belief in self-regulation; 4. Professional dedication; 5. Autonomy demands. Ad 1. Professional community affiliation verwijst naar de mate waarin een professional actief is betrokken bij de professionele gemeenschap en professionele instituties gebruikt als referentiekader. Vaak voelen professionals zich sterker verbonden met hun beroepsgroep/professie dan met de organisatie (Hall, 1968). Ad 2. De erkenning van een sociale verplichting ten opzichte van het publieke belang duidt op de verwachting dat professionals het publieke belang laten prevaleren, mocht dit in conflict komen met persoonlijk gewin (ethiek). Ad 3. Zelfregulatie wordt toegestaan omdat de abstracte kennis en complexe vaardigheden van professionals het voor een buitenstaander moeilijk maakt om de kwaliteit van hun diensten te beoordelen. Hier kan slechts door collega s op toegezien worden, daarnaast schrijven brancheverenigingen ethische codes voor om de kwaliteit te handhaven. Ad 4. Professionele toegewijdheid en dienstbaarheid wordt toegeschreven aan professionals dankzij hun jarenlange studie. Ad 5. Het meest treffende psychologische kenmerk van een professional is waarschijnlijk zijn sterke behoefte aan autonomie. Het verlangen naar autonomie wijst op de behoefte aan vrijheid en zeggenschap over hun werk. Professionals blijken gevoelig te zijn voor status en prestige en hebben daarom afkeer van hiërarchische managementsystemen, welke zowel de autonomie als hun status bedreigen. Professionals zijn een relatief schaarse bron op de arbeidsmarkt. Door deze gunstige positie op de arbeidsmarkt werken professionals onder goede werkomstandigheden en arbeidsvoorwaarden; kennis is hun machtsbasis (Robertson, 2000). Aangezien professionals de belangrijkste activa zijn van een PSF en zij bovendien gemakkelijk van baan wisselen, is het een grote opgave voor PSFs om talentvolle professionals aan te trekken en te behouden door middel van interne scholing en coaching. Enerzijds om turnover te verminderen, anderzijds om de aandacht op ontwikkeling en kennisdeling te vestigen, want kennis bevindt zich vaak in de relatie tussen individuen; het is een proces.

17 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 16 Werkprocessen Het primaire proces in PSFs bestaat uit het leveren van complexe, kennisintensieve diensten, die sterk decentraal georganiseerd zijn. Het werk kent geen lineair productieproces van input, bewerking en output, omdat zowel de input als de output ontastbaar zijn (Carlsen et al., 2004). Het dienstverlenende proces in PSFs is een proces waarin problemen m.b.v. symbolische kennis analytisch worden opgelost. De aard van het werk vereist de vaardigheid om (wetenschappelijke) kennis en ervaringen toe te passen in nieuwe situaties waarbij individuele beoordeling komt kijken (Carlsen et al., 2004). Kortom, het werk is creatief, complex en uniek. Andere kenmerken van professionele dienstverlening zijn de omvangrijke communicatie en interactie met klanten in alle fasen van het werk. De diensten worden in coproductie met de klant geleverd, productie en consumptie vinden gelijktijdig plaats (er is geen mogelijkheid tot opslag) en er is in meer of mindere mate sprake van maatwerk (Maister, 1993). In de zakelijke dienstverlening is de professional onderdeel van het product. Cliënten kiezen hun dienstverlener uit op basis van de persoon van de professional en zitten graag direct met de professional zelf aan tafel. Iemand met wie al vaker is gewerkt, naar wie is doorverwezen of een professional met een Personal Brand in de markt (Kwakman, 2004). Het opbouwen van relaties met klanten is daarom erg belangrijk en het hebben van een Personal Brand helpt professionals bij het verkrijgen van opdrachten. Verdeling van de werkzaamheden tussen professionals komt soms voor, maar een groot deel van het werk en de verantwoordelijkheden kunnen niet in kleine delen worden opgesplitst. Er is dus een groot domein waarbinnen de professional onafhankelijk en autonoom kan functioneren. Hiermee gepaard gaat een sterke binding met de eigen klant (Wanrooy, 2006). Output PSFs brengen niet-gestandaardiseerde ontastbare diensten voort. Het kan bijvoorbeeld gaan om een reclame concept, een nieuw productieproces of een advies op maat (Carlsen et al., 2004). Omdat de werkprocessen niet transparant en veelal niet zichtbaar zijn voor managers, collega s of cliënten en bovendien de output ontastbaar is, is de kwaliteit van dit type dienstverlening moeilijk vast te stellen (Løwendahl, 2005). Standaardisatie van output is niet mogelijk in deze context, daarom is standaardisatie van vaardigheden een mogelijkheid (Greenwood et al., 2005). Op deze manier kan de PSF invloed uitoefenen op de kwaliteit van de dienstverlening. Ook vindt sturing in PSFs decentraal plaats door middel van peer reviews en trainingsprogramma s en trachten professionele gedragscodes de professionaliteit en kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen. Strategisch management in deze context bestaat vooral uit begeleiden, trekken/duwen en overtuigen (Wanrooy, 2006). Tot slot is professionele dienstverlening verbonden aan wetenschappelijke kennisontwikkeling (Løwendahl, 2005). Professionals gebruiken hun kennis en ervaring voor wetenschappelijke publicaties. Eigendoms- en besturingsstructuur PSFs verschillen wezenlijk van bureaucratische organisaties door de wijze waarop de machtsverdeling is georganiseerd (Lazega, 2001). PSFs zijn vaak maatschappen of functioneren als zodanig (Wanrooy, 2006). Typerend voor maatschappen is dat professie, eigendom, zeggenschap en winst in één hand liggen. De macht is verdeeld onder de vennoten en besluitvorming is gericht op consensus. Dit werkt stroperig en leidt doorgaans niet tot creatieve oplossingen, maar de gulden middenweg (Wanrooy, 2006). Het management van deze maatschappen wordt gezien als problematisch, vaak wordt er slecht gemanaged of helemaal niet gemanaged (Howard, 1991). Bovendien wordt er slecht gedelegeerd in dit soort PSFs. Vennoten benoemen een bestuur maar staan de macht niet af. De beste professionals zijn vaak geen goede bestuurders, bestuurders zullen dus uitsluitend op bestuurskwaliteiten geselecteerd moeten worden (Wanrooy, 2005).

18 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 17 Tegenwoordig zijn veel PSFs overgegaan op de BV of NV als rechtsvorm, maar toch blijft de vennotenstructuur veelal onveranderd, we kunnen daarom beter spreken van vennootschappen: senior professionals werken samen als vennoten, ondanks dat zij geen mede eigenaar zijn (Wanrooy, 2006). Veel PSFs kunnen worden omschreven als adhocratie (één van de vijf basisstructuren die Mintzberg, onderscheidt). De adhocratie wordt gekarakteriseerd door zijn lage formalisatiegraad en ondernemendheid: creativiteit en aanpassingsvermogen worden benadrukt en de strategie is gericht op innovatie (Cunha, 2002). Deze situatie heeft tot gevolg dat de managementverantwoordelijkheid is gedecentraliseerd, wat overeenkomt met de belangrijke positie die zelfmanagement door professionals inneemt in PSFs (Cunha, 2002). Zelfmanagement is een situatie waarin gemeenschapsleden zonder interventie communiceren en samenwerken in de vorm van gecoördineerd gemeenschappelijk gedrag. Dit doen zij in zelfgevormde en zelf gemanagede projectteams, met als doel het ontwikkelen van nieuwe concepten, delen van kennis, inzichten etc. Cunha (2002) spreekt over de minimale structuur als meest geschikte structuur voor PSFs. Deze structuur is een coördinatiemechanisme dat tracht de activiteiten van professionals te organiseren rondom een aantal gemeenschappelijke doelen en deadlines, zonder controle uit te oefenen op de manier waarop deze doelen bereikt worden (Kamoche & Cunha, 2001). Het geeft richting zonder te controleren, er is dus sprake van minimaal management en veel autonomie voor professionals: getting out of het way in de woorden van Barlett (1996). Overvloed aan structuur geeft in PSFs te veel controle, te weinig structuur leidt echter tot conflict, de balans tussen structuur en vrijheid is wat de minimale structuur aantrekkelijk maakt (Cunha, 2002). Onderdeel van de minimale structuur zijn minimal familiarity en minimal stability (Cunha, 2002). Minimal familiarity duidt op de noodzaak van informaliteit en diversiteit om vertrouwen te creëren en teamwerk, terwijl doelgerichtheid en prestatie benadrukt worden. Minimale stabiliteit balanceert innovatie en efficiëntie om te kunnen vernieuwen. De minimale structuur is ideaal in dynamische situaties. De structuur is gericht op actie, de regels helpen hierbij, maar limiteren niet. Toch is de minimale structuur geen formele structuur zoals de functionele-, divisie- en matrixstructuren dat zijn, maar veel meer een filosofie die in elke structuur kan worden toegepast (Cunha, 2002). Bedrijfscultuur Robertson (2000) argumenteert dat de bedrijfscultuur van PSFs generaliserend omschreven kan worden als: egalitair, informeel en waarin professionals prettig werken. Autonomie, een platte organisatie structuur en een sterke mate van onderling vertrouwen kenmerken PSFs. Bovendien is kennis een onmiskenbaar onderdeel van de organisatie, waar management vooral gericht is op het creëren van informele sociale netwerken (zowel intern als extern), waarin kennisdeling plaatsvindt. Cunha (2002) beschrijft de bedrijfscultuur van PSFs aan de hand van een aantal kenmerken: Mensfocus welke tot uitdrukking komt in de aandacht die aan persoonlijke- en professionele ontwikkeling wordt besteed. Doelgerichtheid duidt op bekwaamheid en prestatiegerichtheid en focust op het belang van de overdracht van individuele kennis en vaardigheden in knowhow van de organisatie. Efficiency duidt op optimaal gebruik van bronnen. Innovatie duidt op toekomstgerichtheid, diversiteit en het afwijken van huidige praktijken en denkrichtingen. Autonomie duidt op de integratie van vertrouwen en ondernemerschap zodat professionals de vrijheid hebben om hun eigen doelen te bereiken. Gezien de overbodigheid van het managen van dagelijkse werkzaamheden is vertrouwen van wezenlijk belang in PSFs (Robertson, 2000). PSFs moeten erop kunnen vertrouwen dat professionals discretie toepassen en hun eigen werkbelasting naar behoren managen, aangezien professionals geen vaste werkuren of vakantiedagen hebben.

19 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 18 Hoewel PSFs vaak bestaan uit individueel opererende (solistische) professionals, zorgen sociale mechanismen voor eenheid. De invloed van normen en waarden in PSFs is groot, ze zijn daarom een belangrijk sturingsgebied voor de leidinggevende (Wanrooy, 2001). Directe sturing hierop is niet mogelijk, want de leidinggevende laat veel over aan zelfsturing. De mentaliteit van medewerkers kan alleen indirect bijgestuurd worden door het creëren van de juiste normen en waarden in de PSF (Wanrooy, 2001). De belangrijkste sleutel ligt bij werving en selectie, het inwerktraject voor nieuwe medewerkers of door bijeenkomsten en opleidingen waar normen en waarden centraal staan (Maister, 1997). PSFs zijn in sterke mate afhankelijk van hun imago. Maister (1997) benadrukt daarom dat PSFs bereid zouden moeten zijn om onvoorwaardelijke minimale gedragsnormen op te leggen en deze normen door middel van sancties te handhaven. Want de normen en waarden van PSFs worden niet bepaald door hun aspiraties, maar door hun bereidheid om deze op te leggen (Maister, 1997). Ambiguïteit Ambiguïteit is wellicht het meest diepgewortelde kenmerk van PSFs (Alvesson, 2001). Het is terug te voeren op drie kenmerken die hierboven genoemd zijn: de eigenaardigheid van professionele kennis, de ondoorzichtigheid van werkprocessen en het gebrek aan kwaliteitscriteria van de output (Carlsen et al., 2004). Ambiguïteit kan omschreven worden als onzekerheid die blijvend is en niet kan worden verminderd door het vergaren van meer informatie (Alvesson & Sveningsson, 2003). De meeste kennisintensieve organisaties scoren hoog op ambiguïteit dankzij complexe problemen in deze context, waar moeilijk vat op te krijgen is. Ambiguïteit is een sleuteldimensie in alle complexe organisaties. Kennisprocessen worden gekenmerkt door ambiguïteiten, paradoxen en dilemma s (Carlsen et al., 2004). Onderstaande tabel is een samenvatting van alle bovengenoemde kenmerken die de PSF onderscheiden van andere ondernemingen.

20 Eva-Marije de Boer Leiderschap van professionele dienstverlening Pagina 19 Professionele Service Firms Arbeids- en kapitaalintensieve ondernemingen Input: Bevolking Onderscheidende resources Werkprocessen Aansturing > 50% Professionals Sterke beroepsbinding Geringe organisatiebinding Afhankelijkheid van individuele professionals (Personal Brands) Professionele doelen, normen, codes Lastig te managen Kennis (intellectueel kapitaal) Impliciete en ontastbare kennis Geen lineair productieproces Hoge mate van complexiteit Toegevoegde waarde bestaat uit superieure kennis Creatief proces Ondoorzichtige werkprocessen Informatie asymmetrie Gevaar tegenstrijdige belangen Vereist hoge mate van discretie en persoonlijk oordelen van professional Coproductie met klant Standaardisatie van vaardigheden <50% Professionals Minder hoogopgeleid Minder autonomie Minder mobiliteit onder werknemers Sterkere organisatiebinding Werknemers makkelijker vervangbaar Makkelijker te managen Financieel kapitaal en arbeid Tastbare kennis Lineair productieproces Geringere complexiteit Toegevoegde waarde bestaat uit arbeid en kapitaal Routines/procedures Hoge mate van standaardisatie Standaardisatie van output Output Ontastbare output Maatwerk Gebrek aan kwaliteitscriteria van de output Wetenschappelijke kennis Voor zakelijke markt bestemd Eigendoms- en besturingsstructuur Alle organisatievormen mogelijk maatschap structuur: vennootschappen Minimale structuur Professional vaak mede eigenaar Zelfmanagement Bedrijfscultuur Eenheid door sociale mechanismen Vaak lage formalisatiegraad, autonomie, decentraal Vertrouwensbasis Persoonlijke/professionele ontwikkeling professionals centraal Mate van ambiguïteit Hoog Complexe kennis Kennisdeling lastig Tastbare output Gestandaardiseerde output Kwaliteit makkelijker te beoordelen Alle organisatievormen mogelijk Sterkere mate van hiërarchie Coördinatie en controle Hogere formalisatiegraad Laag Tastbare kennis Kennisdeling eenvoudiger Tabel 2.1 Onderscheidende kenmerken PSFs