Veranderende opvattingen over toezicht op cultuur en gedrag: Een rondje langs de velden

Transcriptie

1 Veranderende opvattingen over toezicht op cultuur en gedrag: Een rondje langs de velden VITP Muel Kaptein 26 september 2017

2 Even voorstellen Hoogleraar Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam Partner KPMG Lid Monitoringscommissie Code Pensioenfondsen Interne toezichthouder

3 Vragen 1. Wat gebeurt er? 2. Waar komt dat vandaan? 3. Wat kan ik er mee?

4 1. Recente ontwikkelingen

5 1. Recente ontwikkelingen

6 1. Recente ontwikkelingen

7 1. Recente ontwikkelingen Internal audit cannot effectively assess culture without a profound and deep understanding of the organization s values and expected behaviors coupled with a thorough appreciation of how they influence the organization s priorities in relation to good governance, risk management, and control. Developing this understanding should be a group effort involving not only internal audit staff but also other applicable disciplines, especially compliance and ethics.

8 1. Recente ontwikkelingen

9 1. Recente ontwikkelingen Met als doel beter zicht te krijgen op met name de gerechtvaardigde verwachtingen, zodat snel concrete acties kunnen worden ondernomen om de verwachtingskloof verder te verkleinen. Belangrijke onderwerpen zijn bijvoorbeeld:.. het uitvoeren van werkzaamheden ten aanzien van bijvoorbeeld cultuur- en gedrag binnen de gecontroleerde organisatie (soft controls).

10 1. Recente ontwikkelingen Daarom is ook voor accountants en toezichthouders Toon aan de Top een belangrijk thema. Voor toezichthouders omdat het een factor is bij de beoordeling van de kwaliteit van het bestuur. Voor accountants omdat de Toon aan de Top effect heeft op de kwaliteit van de interne beheersing en daarmee op een van de fundamenten van het goed functioneren van een organisatie.

11 1. Recente ontwikkelingen In 34 van de 54 door DNB uitgevoerde onderzoeken brachten we essentiële risico s op het gebied van gedrag en cultuur aan het licht. In 63% van alle onderzochte gevallen was ingrijpen door de organisatie op korte en middellange termijn noodzakelijk. In veruit de meeste gevallen hebben de instellingen deze ingrepen vervolgens ook daadwerkelijk getroffen.

12 2. Waar komt aandacht vandaan?

13 2. Waar komt aandacht vandaan? In 17 of the 18 pairs of companies in our research, we found the visionary company was guided more by a core ideology core values and a sense of purpose beyond just making money than the comparison company was. A deeply held core ideology gives a company both a strong sense of identity and a thread of continuity that holds the organization together in the face of change.

14

15

16

17 2. Waar komt aandacht vandaan? Aantal incidenten X Aantal regels

18 2. Waar komt aandacht vandaan? Gezien het grote aantal onvolkomenheden (22, één minder dan vorig jaar) en de hardnekkigheid van de meeste daarvan, achten we het van groot belang dat het beheer verder op orde wordt gebracht. ARK (2011)

19 2. Waar komt aandacht vandaan? Cultuur is belangrijke beheersingsfactor Cultuur is te verbeteren Cultuur is te duiden Bestuur is verantwoordelijk voor cultuur van organisatie Bestuurders dienen cultuurdragers te zijn Cultuur(verandering) is weerbarstig Interne toezichthouders dienen bij uitstek cultuur te bewaken

20 3. WAT KAN IK ER MEE?

21 3. WAT KAN IK ER MEE?

22 3. WAT KAN IK ER MEE? Cultuur is bij uitstek onderwerp voor IT (dichtbij en van buiten naar binnen)

23 I. WAT VIND IK VAN DE KWALITEIT ORGANISATIECODE?

24 II. KEN IK DE CULTUUR VAN DE ORGANISATIE?

25 III. GEEF IK ZELF HET GOEDE VOORBEELD? The spirit of morality is Example is not awakened in the the main thing in individual only life: it is the only through the thing witness and conduct of a moral person. The spirit of morality is awakened in the individual only through the witness and conduct of a moral person.

26 IV. CREEER IK DE GEWENSTE CULTUUR IN BESTUUR?

27 V. Beoordeel ik het bestuur op cultuur en gedrag?

28 VI. TOON IK LEIDERSCHAP IN CULTUUR?

29 De Nederlanders willen het voortouw nemen bij het mobiliseren van andere beleggers en toezichthouders. De financiële crisis heeft onze ogen geopend, zegt Jackson. We zijn dieper gaan nadenken over het bredere probleem van inkomensongelijkheid. We willen als aandeelhouder bijdragen in de aanpak. We willen praktijken die er de laatste decennia zijn ingeslopen terugdraaien. Kapitaalverschaffers moeten de controle over beloningspraktijken terugnemen. PGGM zoekt met haar nieuwe beleid naar eigen zeggen nieuwe grenzen op.

30

31

32 3 2

33

34 3 4

35 3 Kortom: I. Wat vind ik van de kwaliteit van de organisatiecode? II. Ken ik de cultuur van de organsiatie? III. Geef ik zelf het goede voorbeeld? IV. Creëer ik de gewenste cultuur in het bestuur? V. Beoordeel ik het bestuur op cultuur en gedrag? VI. Toon ik leiderschap in cultuur?

36 Bedankt voor uw aandacht! Muel Kaptein KPMG Laan van Langerhuize 1, 1186 DS Amstelveen Tel + 31 (0) Mob + 31 (0) kaptein.muel@kpmg.nl 2016 KPMG Accountants NV, alle rechten voorbehouden.