De bestuurlijke organisatie van de VNG in focus Een voorstel voor vergroting van de bestuurlijke slagvaardigheid en ledengerichtheid

Transcriptie

1 De bestuurlijke organisatie van de VNG in focus Een voorstel voor vergroting van de bestuurlijke slagvaardigheid en ledengerichtheid 3 februari 2005

2 1. Inleiding De VNG staat de komende jaren voor een belangrijke vernieuwing. Deze vernieuwing is noodzakelijk om de positie van de VNG in de nabije toekomst en op de langere termijn te verstevigen en om meer toegevoegde waarde voor leden te kunnen leveren. Onder het motto Focus op voorsprong is er een veranderprogramma in gang gezet. Tijdens de bestuurdersdag, die 1 april 2004 plaatsvond, is ruim aandacht besteed aan dit veranderprogramma. Een aantal projecten is daar tijdens een route door de Willemshof gepresenteerd. Het project De bestuurlijke organisatie van de VNG in focus maakt onderdeel uit van het veranderprogramma. Dit project is erop gericht om de bestuurlijke organisatie opnieuw in te richten zodat in de belangenbehartiging een optimaal resultaat voor de leden kan worden behaald. Het project is een deel van het antwoord op de kritiek die de VNG in juni 2003 tijdens de ledenvergadering ontving. Daar heeft de voorzitter, de heer W.J. Deetman aangekondigd dat stroomlijning van de besluitvormingsprocessen binnen de VNG één van de verbeterpunten zou zijn. Meer slagkracht betekent dat wij de bestuurlijke achterban lean and mean organiseren. Hierbij zijn effectiviteit van de lobby in integraliteit in het proces van standpuntbepaling kernwoorden. In de bestuurlijke achterban zal op een kleiner aantal gemeentebestuurders een groter beroep worden gedaan. De keerzijde van deze medaille is dat wij investeren in de externe oriëntatie; meer leden worden intensiever betrokken in de beleidsvoorbereiding en de voorbereiding van standpuntbepaling. Hiertoe worden nieuwe instrumenten ingezet (het ledeninterview) en de relatie met bestaande instituties als de Provinciale Afdelingen nieuw leven in geblazen. Dit document bevat een voorstel voor deze herinrichting van de bestuurlijke achterban die thans bestaat uit de Provinciale afdelingen, het Algemeen- en het Dagelijks bestuur (AB respectievelijk DB) en de beleidscommissies (het zogenaamde bestuurlijk vierkant ). Het betreft hier een voorstel voor een vergaande hervorming van dit bestuurlijk vierkant. Dit voorstel is eerst besproken in het DB van 30 september 2004 en daarna in het AB van 28 oktober In deze laatste vergadering is afgesproken dat, na verwerking van gemaakte opmerkingen, de leden van het AB het voorstel zouden voorleggen aan hun bestuurlijke achterban. Omdat er voor de implementatie een statutenwijziging nodig is, zal het voorstel uiteindelijk door de Algemene Leden Vergadering (ALV) moeten worden vastgesteld. De besluitvormingsprocedure is erop gericht om de nieuwe organisatie van de bestuurlijke achterban met ingang van de ALV van 2006 te implementeren. Voordat de hervormingen in de bestuurlijke organisatie aan bod komen, wordt eerst ingegaan op de problemen die worden ervaren in het huidige bestuurlijk vierkant. 2

3 2. Probleemanalyse Zoals hierboven is beschreven bestaat de bestuurlijke achterban uit het Dagelijks Bestuur (DB), het Algemeen Bestuur (AB), de Provinciale Afdelingen en de beleidscommissies. Momenteel hebben wij een DB dat bestaat uit 9 leden. Deze worden uit het midden van het AB benoemd. Dit AB bestaat uit maximaal 45 leden. De meeste van deze leden worden voorgedragen door de Provinciale Afdelingen en benoemd door de Algemene Ledenvergadering. Ook het DB van de VNG en de VGS hebben de bevoegdheid om een (klein) aantal leden voor het AB voor te dragen. Het bestuur wordt geadviseerd door zeventien vaste beleidscommissies. Eén van deze commissies, het CvA heeft een bijzondere status. Deze is gelegen in het feit dat het CvA als werkgeversorganisatie namens de leden bindende afspraken kan maken over arbeidsvoorwaarden van gemeentepersoneel met de vakbonden. Vaste beleidscommissies bestaan gemiddeld uit 35 leden. De problemen die worden ervaren in de huidige organisatie van de bestuurlijke achterban worden in deze paragraaf beschreven aan de hand van zes variabelen. Deze variabelen zijn: 1. Representativiteit; 2. Flexibiliteit; 3. Integraliteit; 4. Externe oriëntatie; 5. Effectiviteit; 6. Legitimiteit. 2.1 Representativiteit Momenteel is representativiteit de belangrijkste variabele bij de organisatie van het bestuur en de beleidscommissies. Om te waarborgen dat deze organen bestaan uit een representatieve organisatie van de achterban, worden Provinciale Afdelingen gevraagd aan de hand van een profiel voordrachten te doen voor bestuur en beleidscommissies. Hiermee worden politieke en regionale spreiding gewaarborgd. In praktijk blijkt het met de representativiteit van met name de beleidscommissies tegen te vallen. Dit wordt veroorzaakt door de geringe en daarbinnen wisselende opkomst bij commissievergaderingen (SGBO onderzoek van maart 2001). Een belangrijke motivatie voor het lidmaatschap van een beleidscommissie is bovendien het halen van informatie. Het leveren van een bijdrage aan VNG standpunten is voor een flink aantal commissieleden van minder belang. Op papier lijkt dus een substantieel deel van de leden bereikt te worden, maar in praktijk is dat niet zo. Bovendien blijkt uit gesprekken met bestuurders die geen lid van een beleidscommissies zijn dat zij zich onvoldoende betrokken voelen bij de VNG. Voor het bestuur geldt dit in mindere mate. De beoogde representativiteit wordt in praktijk gerealiseerd. Een louter op basis van representativiteit samengesteld bestuur draagt echter onvoldoende bij aan de slagkracht in de belangenbehartiging, waardoor het minder representatieve DB in praktijk een zwaar gewicht heeft. 2.2 Flexibiliteit Los van de politiek/bestuurlijke activiteit worden jaarlijks 3 tot 4 vergaderingen per commissie, 6 vergaderingen voor het AB en 11 vergaderingen van het DB gepland. Dit heeft tot gevolg dat de beleidscommissies hun adviserende rol in relatie tot het bestuur onvoldoende kunnen spelen. Hiermee wordt de relatie tussen commissies en bestuur vertroebeld. Als gevolg hiervan hebben commissies de neiging om in toenemende mate een eigenstandige rol in het belangenbehartigingsproces te spelen. Het is de afgelopen periode enkele malen voorgekomen dat een onderhandelingsresultaat dat door een commissievoorzitter was bereikt na bespreking in het bestuur teruggedraaid moest worden. Het hoeft geen betoog dat dit een zeer onwenselijke situatie is. 3

4 Het geringe aantal vergaderingen van het AB heeft bovendien tot gevolg dat het formele gezag van de VNG in toenemende mate wordt uitgeoefend door het DB. Voor het AB blijft vaak niet veel meer over dan een legitimatie achteraf. De huidige bestuurlijke organisatie wordt dus gekenmerkt door een gebrek aan flexibiliteit. 2.3 Integraliteit Het grote aantal beleidscommissies werkt een sterk verkokerde standpuntbepaling in de hand. Onderwerpen worden noodgedwongen in meerdere commissies besproken, hetgeen soms tot flinke coördinatieproblemen leidt. Op het bestuur wordt een zwaar beroep gedaan om op basis van sterk verkokerde adviezen een integraal standpunt te bepalen. De nieuwe organisatie van de bestuurlijke achterban is erop gericht om deze verkokering te doorbreken en in het proces van standpuntbepaling zo integraal mogelijk te werken. 2.4 Externe oriëntatie De externe oriëntatie zou vooral via de commissiestructuur bewerkstelligd moeten worden. De 17 commissies met gemiddeld 35 leden zou een belangrijk deel van de lokale bestuurders aan de VNG moeten binden. In de praktijk blijkt dat de commissiestructuur niet garant staat voor voldoende externe oriëntatie in het proces van belangenbehartiging. Commissieleden worden over het algemeen niet gevoed door en koppelen niet terug naar collega s in de regio of provincie. Er is een duidelijke wens om de participatiemogelijkheden van de verschillende doelgroepen van de leden te vergroten. Hiertoe zal het bestaande instrumentarium beter worden benut en moeten nieuwe instrumenten worden ontwikkeld. 2.5 Effectiviteit Zoals hierboven is vermeld, is bij de huidige organisatie van de bestuurlijke achterban met name rekening gehouden met representativiteit. Als gevolg hiervan staat de effectiviteit van de belangenbehartiging onder druk. Bij de benoeming van commissie- en bestuursleden zal in de toekomst meer de nadruk moeten liggen op politieke invloed en politieke spreiding. Verwacht wordt dat dit een positief resultaat heeft op de resultaten voor het lokaal bestuur in het belangenbehartigingproces. Deze verwachting wordt uitgesproken op basis van ervaringen van de Engelse en Deense verenigingen van gemeenten, waarmee in het kader van dit project intensief gesproken is. 2.6 Legitimiteit Tijdens de ledenvergadering van 2003 bleek dat de VNG te maken had met een afnemende legitimiteit. De leden gaven duidelijk aan dat de VNG de oren teveel naar het Rijk liet hangen. Als antwoord op deze klachten heeft de voorzitter beloofd dat de VNG meer ledengericht zal gaan opereren; beter zal communiceren en haar besluitvormingsprocessen zal stroomlijnen. De herziening van de bestuurlijke achterban heeft enerzijds de stroomlijning en transparantie van besluitvormingsprocessen tot doel en anderzijds de vergroting van de betrokkenheid en inbreng van leden buiten de formele kanalen van commissies en bestuur. Dit moet leiden tot een grotere legitimiteit voor de leden. 4

5 3. Voorstel voor herziening van de bestuurlijke achterban De belangrijkste conclusie uit de vorige paragraaf is dat huidige organisatie van onze achterban niet meer voldoet. Belangrijkste problemen zijn de sterke verkokering in de beleidscommissies, het gebrek aan slagvaardigheid en de onduidelijke uitlijning van taken en rollen van de beleidscommissies in relatie tot het bestuur en de provinciale afdelingen. Een deel van de problemen wordt veroorzaakt door de rekrutering en samenstelling van de verschillende organen. De procedures hiervoor zijn niet helder en te zeer gericht op representativiteit. Dit gaat ten koste van de slagvaardigheid en de effectiviteit van onze lobby. Geïnspireerd door onze Engelse en Deense zusterverenigingen hebben wij gewerkt aan een voorstel voor een nieuwe structuur. Deze nieuwe structuur heeft de volgende kenmerken: Gerichtheid op resultaat In ons voorstel is het aantal vaste commissies teruggebracht van 17 naar 7. Commissies bestrijken een breder terrein, waardoor de verkokering sterk zal afnemen en de beraadslaging wordt geconcentreerd op politiek-bestuurlijke hoofdlijnen van beleid. Daarnaast hebben de nieuwe beleidscommissies in relatie tot het bestuur een duidelijker adviserende rol. Het bestuur kan daarnaast taken mandateren naar de beleidscommissies. Binnen dit mandaat hebben de commissies mogelijkheden om tijdelijke subcommissies in het leven te roepen en onderhandelingen te voeren met het Rijk. Het aantal leden van de commissies is sterk teruggebracht tot 15 plus voorzitter. In de nieuwe structuur komen commissieleden immers geen informatie meer halen, maar dragen zij bij aan de standpuntbepaling en de lobby van hun Vereniging. Commissieleden zijn niet primair lid vanwege hun beleidsinhoudelijke betrokkenheid, maar vanwege hun kennis van het politiek/bestuurlijke proces en hun politieke netwerk. Zij zijn de personen die de belangen van het lokaal bestuur kunnen behartigen in gesprekken met bewindslieden en kamerleden. Verder is er sprake van één bestuur; er is dus geen onderscheid meer tussen algemeen- en dagelijks bestuur. Het aantal leden wordt teruggebracht tot 18 plus voorzitter en vice-voorzitter. Het bestuur komt 11 keer per jaar bijeen. Bij deze omvang en vergaderfrequentie van het bestuur zou een kleiner Dagelijks bestuur weinig tot geen toegevoegde waarde hebben. Bovendien zou het een te groot beslag leggen op de bestuurders. Bestuursvergaderingen worden voorbereid door een klein comité voorbereid dat bestaat uit de voorzitter, vice-voorzitter, penningmeester en secretaris en de voorzitter van de Directieraad. Dit comité zal ook in tussentijdse spoedgevallen besluiten nemen die niet kunnen wachten tot de volgende bestuursvergadering. De commissievoorzitters maken nog steeds deel uit van het bestuur, zij kunnen in de nieuwe structuur hun rol van linking pin echter wel waarmaken omdat de vergaderschema s beter op elkaar worden afgestemd en er in de agenda van het bestuur tijd en ruimte wordt vrijgemaakt voor beleidsadvisering vanuit de commissies. Een transparante samenstelling Leden van het bestuur en de beleidscommissies worden in het voorstel niet langer meer op voordracht van de Provinciale Afdelingen benoemd, maar op voordracht van een adviescommissie waarin alle doelgroepen van de VNG (burgemeesters, wethouders, raadsleden, griffiers en secretarissen) vertegenwoordigd zijn. De Provinciale Afdelingen hebben de mogelijkheid om kandidaten voor de adviescommissie aan te dragen. De voordrachten van de adviescommissie voor het bestuur en de beleidscommissies worden gedaan op basis van vastgestelde profielen. Hierbij wordt rekening gehouden met de politieke spreiding en spreiding van de voordrachten over de verschillende doelgroepen. In ieder geval zullen alle provincies in het bestuur vertegenwoordigd zijn. Kandidaten voor een bestuurlijke functie kunnen zichzelf aanmelden bij de adviescommissie. Ook staat het Provinciale Afdelingen vrij om kandidaten aan te dragen. Hiertoe zullen oproepen worden gedaan, onder andere in het VNG-magazine. De adviescommissie bepaalt uiteindelijk wie wordt 5

6 voorgedragen. Tijdens de ALV worden leden van het bestuur en de beleidscommissies op basis van de voordracht, die voorbereid is door de adviescommissie, benoemd voor een periode van 4 jaar. Een hogere mate van legitimiteit In de nieuwe organisatie wordt gewerkt met helder geformuleerde beleidsdoelstellingen die vastgelegd zijn in een strategische agenda. De taak- en rolverdeling tussen bestuur en commissies is volstrekt helder. Dit wordt gekoppeld aan een duidelijke ledenoriëntatie door middel van een uitgebreid instrumentarium van ledencommunicatie en -consultatie. Dit waarborgt dat wij in onze standpuntbepaling en lobby-activiteiten tijdig signalen van de leden ontvangen en wij gehouden zijn daar ook iets mee te doen. Ons voorstel voor de bestuurlijke achterban van de VNG in 2006 ziet er als volgt uit: Algemene ledenvergadering Bestuur Voorzitter Vice-voorzitter 18 leden Commissie Bestuur en Veiligheid Commissie Onderwijs, Zorg en Welzijn Commissie Werk en Inkomen Commissie Ruimte en Wonen Commissie Milieu en Mobiliteit College voor Arbeidszaken Commissie Financiën Ad hoc subcommissie Ad hoc subcommissie Beschrijving van taken en bevoegdheden Binnen de corporate governance van de VNG kennen we besluitvormende en adviserende organen. Tot de besluitvormende organen behoren de Algemene ledenvergadering en het bestuur. Tot de adviserende organen behoren de vaste beleidscommissies en de ad-hoc commissies. Het beeld van de corporate governance wordt compleet gemaakt door de instrumenten van ledenpeiling en ledenconsultatie waarbij de Provinciale Afdelingen een belangrijke rol spelen. Door de ontwikkeling en inzet van een breed scala aan dit soort instrumenten neemt de ledengerichtheid toe. De Algemene ledenvergadering De Algemene Ledenvergadering (ALV) vergadert minimaal 1 maal per jaar. De belangrijkste taken van de ALV zijn het: Vaststellen van de jaarrekening; Vaststellen van de jaarlijkse contributie; Kiezen van de (vice) voorzitter op voordracht van de adviescommissie; Benoemen van de leden van het bestuur op basis van voordrachten van de adviescommissie; Benoemen van de leden van de beleidscommissies wederom op basis van voordrachten van de adviescommissie; 6

7 Vaststellen van de standpunten van de Vereniging op cruciale beleidsthema s. De Voorzitter De Algemene ledenvergadering en het bestuur worden door de voorzitter van de Vereniging voorgezeten. Het Bestuur Het bestuur bestaat uit 18 leden plus en voorzitter en vice-voorzitter en vergadert 11 maal per jaar. Als lid kunnen burgemeesters, wethouders, raadsleden, griffiers en gemeentesecretarissen worden benoemd. Het bestuur stelt de strategie van de Vereniging vast die wordt neergelegd in een strategische agenda. Ook is het bestuur toezichthouder waar het de bedrijfsvoering van de Vereniging betreft. Het bestuur bereidt de ALV voor en vertegenwoordigt de leden bij onderhandelingen met het Rijk en parlement. Beleidscommissies Er zijn zeven vaste beleidscommissies. Dit zijn: 1. Het College van Arbeidszaken; 2. De commissie Bestuur en Veiligheid; 3. De commissie Zorg en Welzijn; 4. De commissie Werk en Inkomen; 5. De commissie Ruimte en Wonen; 6. De commissie Milieu en Mobiliteit; 7. De commissie Financiën. Met deze commissies worden de belangrijkste gemeentelijke beleidsterreinen bestreken. De commissies hebben elk maximaal 15 leden die door de ALV zijn benoemd en een voorzitter uit het bestuur die door de ALV is benoemd. Als lid kunnen burgemeesters, wethouders raadsleden, secretarissen en griffiers worden benoemd. De commissies adviseren het bestuur over de belangenbehartiging ten aanzien van hun respectievelijke beleidsterreinen. In de beleidscommissies worden standpunten voorbereid ter vaststelling in het bestuur. Om de belasting van bestuursleden te beperken, vergaderen de beleidscommissies in de regel om de maand op dezelfde dag als het bestuur. De beleidscommissies vergaderen op deze dagen in de morgen en het bestuur in de middag zodat de voorzitters van de beleidscommissies over de laatste stand van zaken kunnen rapporteren aan het bestuur. Teneinde hun adviserende rol goed te kunnen vervullen, hebben beleidscommissies de bevoegdheid om tijdelijke subcommissies in het leven te roepen. Deze colleges kunnen breed worden samengesteld. In deze tijdelijke subcommissies kunnen zitting hebben ambtenaren en bestuurders, en personen die vanwege hun inhoudelijke expertise of maatschappelijke betrokkenheid een bijdrage kunnen leveren. Bij instelling van een subcommissie zijn tenminste de omvang, de opdracht en de deadline van deze opdracht bekend. De subcommissie houdt op te bestaan als de opdracht is vervuld. Het CvA kan als enige van de commissies namens de leden bindende afspraken maken over de CAOgemeenten. Dit brengt met zich mee dat de huidige op draagvlak gerichte samenstelling gehandhaafd dient te blijven. Provinciale Afdelingen De vereniging kent 12 provinciale afdelingen (zelfstandige verenigingen) die een belangrijke rol blijven spelen bij de behartiging van de belangen van de leden in de betreffende provincie. Volgens dit voorstel zullen zij geen formele rol meer spelen bij de bemensing van de bestuursorganen van de VNG. Wel zullen zij, meer dan tot nu toe, betrokken worden bij de ontwikkeling en inzet van het instrumentarium van ledenpeiling en consultatie. Alleen met hun betrokkenheid kan een breed en daarmee betrouwbaar beeld verkregen worden van opinies van de leden. In het kader van de herziening van de VNG governance, zullen wij ook onze relatie met de Provinciale Afdelingen herzien. Hierbij zal overwogen worden om een subsidieregeling te ontwerpen met een basisdeel en een deel dat afhankelijk is van de bijdrage aan de VNG ledenpeilingen en consultatie. Instrumenten van ledenpeiling en consultatie 7

8 Vergroting van de externe oriëntatie en legitimiteit wordt gerealiseerd door een uitgebreid instrumentarium van ledenpeiling en ledenconsultatie. Resultaten van peilingen en consultaties worden permanent naar de verschillende onderdelen van de bestuurlijke achterban teruggekoppeld. Op deze wijze wordt gewaarborgd dat de mening van de leden wordt meegenomen in het proces van belangenbehartiging. Tegelijkertijd met de invoering van de nieuwe bestuurlijke organisatie wordt het instrumentarium van ledenpeiling en consultatie geïmplementeerd. Dit betekent dat het ontwikkelingstraject in 2005 zal worden uitgevoerd. Eerste aanzet instrumentarium Hieronder is een aantal instrumenten op een rij gezet die in aanvulling van het ledenpanel, de ledenraadpleging en het kennisweb zullen worden ingezet teneinde de externe oriëntatie en legitimiteit onder de leden in het belangenbehartigingproces te vergroten. ledeninvloed, control, legitimatie Een jaarlijkse ledeninterview t.b.v. auditing en programmering: in groepen van 10 worden alle leden jaarlijkse geïnterviewd volgens een jaarlijks vast te stellen format, met standaard verslaglegging. Door aantrekkelijke standaards te ontwikkelen moet het door gemeenten ervaren worden als HET moment om met wat meer diepgang het Haagse te beïnvloeden. Door systematisch in een aantal weken het land door te trekken en een dagdeel uit te trekken per 10 gemeenten. Snelle jaarlijkse audit met een hoge output, waarin teruggekeken wordt op dienstverlening generiek en specifiek, op belangenbehartiging en op het functioneren van de Vereniging. Tevens gelegenheid om vooruit te kijken (te programmeren). Kan het beste in februari/begin maart, gericht op kadernota en op 3 e dinsdag. Focusgroepen op een aantal bijzondere thema s, projectmatige aanpak, waarin in beperkte groepen verkenningen, standpunten, uitwerkingen worden geproduceerd (legitimatie via adviescommissie en bestuur). Dit is een goede manier om kennis op de juiste plaats te verzamelen en om verschillende groepen uit de achterban te betrekken (ambtenaren incluis). Roadshow, een jaarlijks tour langs leden van het bestuur (voorzitter, vice-voorzitter). Een selectieve manier om bestuurlijk profiel te geven aan de VNG. Selectief omdat niet het gehele land jaarlijks bezocht kan worden, maar elk jaar een landsdeel. Dit kan gekoppeld worden aan het VNG-congres, door in de week voorafgaand gerichte bezoeken af te leggen in de betreffende regio. Een tweede moment kan zijn, rond Prinsjesdag. De VNG trekt het land in om haar reactie te toetsen en van extra kleur en lading te voorzien. Zal met publiciteit gelardeerd moeten worden. Kan o.m. door behalve de bezochte regio ook andere landsdelen te betrekken via internet. Elektronische ledenpeilingen via het panel op VNG-net. Bestuurlijke platforms, met een adviserende rol aan de Directieraad van de VNG. Op specifieke beleidsterreinen kan de Directieraad zich laten adviseren door een zogenaamd bestuurlijk platform. Het nog in te stellen VNG-platform Europa en de reeds bestaande Commissie Internationale Aangelegenheden zijn hier voorbeelden van. Omdat deze platforms niet adviseren aan het bestuur, zijn zij niet opgenomen in de hierboven beschreven governance. informatievoorziening, aanspreekbaarheid Digitale nieuwsbrieven en forums (incluis politieke attenderingsbulletins). Meer uitgebreide service dan thans voorhanden, vult aan op magazine, geeft mogelijkheden om te verwijzen. Regionale steunpunten (virtueel), inhoudelijke accounthouders per regio, die via het web hun primaire communicatielijnen hebben, ondersteund door periodieke bijeenkomsten, eventueel uit te breiden met ambassadeurs (zie Slagen voor veiligheid), die beperkt inzetbaar zijn, maar wel met duidelijke communicatielijnen met bureau) 8

9 stroomlijning meningsvorming en besluitvorming Stroomschema op jaarbasis (hogere frequentie commissies, bestuur), duidelijk jaarschema, mede bepaald door ritme van politieke besluitvorming) Focuspaper, breed te verspreiden, bespreken in alle organen (ook commissies). Kan zowel jaarlijks als 4-jaarlijks. Kan evt. mee in gemeentegesprekken (zie boven) om breed commitment te organiseren onder gemeenten. Voordrachten en benoeming van leden van bestuur en commissies De adviescommissie moet bij de voordrachten de effectiviteit van de bestuurs- en adviesorganen waarborgen. Gezien de complexiteit van de materie is de procesgang rond de voordrachten en benoemingen hieronder gedetailleerd uitgeschreven. Adviescommissie: Voorafgaand aan de gemeenteraadsverkiezingen wordt door het bestuur van de VNG een adviescommissie benoemd, waarin alle doelgroepen van de VNG (burgemeesters, wethouders, raadsleden, griffiers en secretarissen) zitting hebben. De dag na de gemeenteraadsverkiezingen wordt het startsein voor de adviescommissie formeel gegeven. De voorzitter van de Directieraad heeft zitting in de adviescommissie. De commissie bevat een oneven aantal leden. Voorzitter en vice-voorzitter: De adviescommissie draagt op basis van een profielschets van het bestuur een kandidaat voorzitter en vice-voorzitter voor. Beide kandidaten hebben een verschillende partijpolitieke achtergrond. De kandidaten worden voordragen aan de ALV van juni, waar de voorzitter en vice-voorzitter worden benoemd. Tijdens de ALV kunnen zich tegenkandidaten verkiesbaar stellen. Het bestuur: Het bestuur bestaat uit 20 leden. De bestuurszetels worden als volgt verdeeld: Voorzitter en vice voorzitter (beiden in functie benoemd); De voorzitters van de zeven beleidscommissies (in functie benoemd); 3 burgemeesters; 3 wethouders; 3 raadsleden 1 gemeentesecretaris 1 griffier De bestuursvergaderingen worden voorbereid door een klein comité dat bestaat uit de voorzitter, de vice-voorzitter, de penningmeester, de secretaris en de voorzitter van de Directieraad. De benoemingsprocedure is nader beschreven in de bijlage de adviescommissie nader beschreven. Beleidscommissies: De beleidscommissies bestaan (met uitzondering van het CvA) uit elk 15 leden plus een voorzitter. De voorzitters worden door het bestuur benoemd uit zijn midden. De adviescommissie doet op basis van een profielschets voordrachten voor de leden van de beleidscommissies. Ook kan de adviescommissie zelf personen benaderen en kunnen geïnteresseerden zich melden. De voordracht die vervolgens door de adviescommissie aan de leden wordt voorgelegd, zal tegelijkertijd met de benoemingsprocedure voor het bestuur worden afgewikkeld. 9

10 De veranderingen In de onderstaande matrix zijn de wijzigingen van de VNG governance in 2006 weergegeven in relatie tot de huidige organisatie van de achterban. Algemene ledenvergadering Nu In 2006 Bestaat uit Alle leden van de VNG Alle leden van de VNG Aantal vergaderingen per jaar 1 Minimaal 1 Benoemt/kiest Benoemt AB (incl. voorzitter) op voordracht van het AB (baseert zich op zijn beurt op aanbevelingen van de verenigingsorganen, de vier grote gemeenten en de VGS) AB Nu In 2006 Bestaat uit Maximaal 45 leden op voordracht van het algemeen besuur (baseert zich op zijn beurt op aanbevelingen van de verenigingsorganen de vier grote gemeenten en de VGS) Lid kunnen zijn burgemeesters, wethouders, raadsleden en gemeentesecr.(max 2.) Benoemt/kiest Uit haar midden het DB dat bestaat uit 7 leden, een voorzitter en vice-voorzitter Aantal vergaderingen per jaar 6 11 DB Nu In 2006 Bestaat uit 7 leden, een voorzitter en een vice-voorzitter allen leden van AB die ook door het AB worden gekozen. Benoemt/kiest Een secretaris en penningmeester uit haar midden Aantal vergaderingen per jaar 11 Commissies Nu In 2006 Bestaat uit 20 tot 43 leden op voordracht van de directieraad, provincialeafdelingen, de vier grote gemeenten. Lid kunnen zijn burgemeesters, wethouders, raadsleden en gemeentesecretarissen. Benoemt/kiest Een voorzitter en vicevoorzitter uit haar midden (op voordracht van de directieraad) en besluit of Benoemt de voorzitter op voordracht van de adviescommissie Benoemt de leden van het bestuur op voordracht van de adviescommissie; Benoemt de leden van de beleidscommissies 18 leden door de ALV op voordracht van de adviescommissie benoemd Een voorzitter benoemd door de ALV Een vice-voorzitter benoemd door de ALV Uit haar midden een penningmeester en secretaris. Er is sprake van één bestuur; er is dus geen onderscheid meer tussen Algemeen- en Dagelijks Bestuur 15 leden benoemd door de ALV op voordracht van de adviescommissie plus een voorzitter uit het bestuur. Een vice-voorzitter 10

11 de vice-voorzitter of de voorzitter voorgedragen wordt als lid van het AB Aantal vergaderingen per jaar 4 Zes vergaderingen per jaar, op dezelfde dag als de bestuursvergadering. Dit teneinde de belasting van de bestuursleden te beperken. 11