Bijlagen A bij hoofdstuk II over Informatieplanning:

Transcriptie

1 Bijlagen A bij hoofdstuk II over Informatieplanning: Bijlage IP - a) SADT (Structured Analysis and Design Technique) In de SDM-fase 0 moet bij het uitvoeren van de situatieanalyse een bestaand systeem beschreven worden. Voor dat beschrijven van systemen zijn binnen de informatica allerlei methoden en technieken beschikbaar, elk met zijn eigen sterke en zwakke punten. Wij zullen gebruik maken van een beschrijvingstechniek die goed aansluit bij het beschrijven van processen in een systeem, inclusief hun onderlinge relatie. Verder is de techniek erg geschikt om een systeem "Top-Down" mee in kaart te brengen (Wij beschrijven het systeem dan van globaal naar steeds gedetailleerder). Deze techniek staat bekend als Structured Analysis and Design Technique (SADT). In feite gebruiken wij uit SADT alleen de diagrammen waarmee een systeem beschreven wordt. De basiselementen die in de diagrammen gebruikt worden zijn: - een doos: die een proces of een actie voorstelt - een pijl: die een stroom van objecten (goederen, materialen, gegevens) voorstelt De pijlen geven verbindingen tussen de processen (dozen) weer en verbindingen tussen de processen van het systeem en de buitenwereld. De pijlen kunnen op drie manieren aan een doos vastzitten; elke manier geeft een andere verbinding van het betreffende proces met andere processen of de buitenwereld weer. Die drie manieren zijn achtereenvolgens: van linksaf binnengaand (passieve invoer van grondstof voor het proces); van bovenaf binnengaand (actieve invoerstromen die het proces besturen); aan de rechterkant uitgaand (uitvoer van het proces; producten ). Andere combinaties/richtingen zijn níet toegestaan! We bespreken hierna kortweg de toegestane mogelijkheden: - de passieve invoer: Pijlen die aan de linkerkant een doos als 'invoer' binnen gaan stellen stromen objecten voor die voor het proces als passieve grondstof dienen. - de besturingsinvoer: Pijlen die aan de bovenkant een doos ingaan stellen stromen objecten voor die het proces besturen als was het een fabricageproces. - de uitvoer: Pijlen die aan de rechterkant de doos als 'uitvoer' verlaten stellen stromen objecten voor die de produkten zijn van het proces. IP.Bijlagen A blz. 1

2 Met dozen en pijlen kan een voorstelling van een te beschrijven systeem gemaakt worden. Zo n SADTbeschrijving zou er bijvoorbeeld als volgt uit kunnen zien: besturing 1 besturing 2.b invoer 1 A1 uitvoer 1.a besturing 2.a uitvoer 1.b invoer 2 uitvoer 2.a uitvoer 2.b A2 uitvoer 2.c Systeemgrens In dit plaatje zijn de dozen genummerd evenals de pijlen; en wel zodanig dat onmiddelijk duidelijk is wat bij wat hoort. In het "echt" zullen bij de dozen de namen van de betreffende processen staan en bij de pijlen de namen van de betreffende goederen of gegevens. Merk op: álle processen moeten bestuurd worden en moeten dus besturingsinvoer hebben; het gebeurt slechts zelden, dat een proces geen uitvoer of invoer heeft (stel je zo n proces eens voor en de bijbehorende consequenties daarvan...); de uitvoer van het ene proces kàn besturingsinvoer voor een ander proces zijn; voor het verbeteren van het overzicht zullen we in onze SADT-diagrammen goederenstromen vaak met een vette pijl aangeven en gegevensstromen met een gewone pijl; om àl te complexe schema s te vermijden, kunnen bijelkaar behorende processen desgewenst in een overzichts-sadt-schema samengevoegd worden tot één proces (/subsysteem). In een subschema kan dan de (als het ware hiërarchische) opsplitsing van dat samengestelde proces in afzonderlijke subprocessen weergegeven worden. Activiteit A2 zou dan in een apart SADT(sub)schema kunnen worden opgesplitst in activiteiten A2.1.. A2.n, etc.. Wel zal het totaal van externe uitvoer van die subactiviteiten dan dezelfde moeten zijn als die van de totale invoer 2 besturing 2.a besturing 2.b overkoepelende activiteit A2 (hetzelfde geldt uiteraard voor externe invoer en besturing). In het algemeen geldt, dat processen (activiteiten) binnen een organisatie veel stabieler zijn dan organisatorische geledingen (zoals afdelingen ). Het voorraad beheren kan bijvoorbeeld binnen een (nog kleine organisatie) in eerste instantie door een afdeling magazijn worden afgehandeld, maar na een flinke groei van de organisatie door een aparte afdeling inkoop. Benoem daarom de processen/activiteiten; in de naamgeving zul je daarom vaak een werkwoordsvorm gebruiken. Een aan het gebruik van de officiële SADT-conventies verbonden nadeel is, dat alleen processen en stromen weergegeven mogen worden. Iets als opslag en voorraden (i.c. magazijn of gegevensopslag) valt dan niet goed weer te geven. Bij onze B3-Informatieplanning introduceren we daarom een SADT-variant, waarin we het nieuwe begrip gegevensbank gebruiken. Gegevensbanken zijn géén processen, maar passieve elementen, waar gegevensstromen kunnen binnenkomen en er (later) ook weer uit kunnen gaan. Voor die gegevensbankdozen gelden níet de SADT-conventies rond invoer-van-links en uitvoer-naar-rechts! Voor voorbeelden van gebruik van de SADT-techniek (en onze variant daarop) verwijzen we naar de voorbeeldrapporten Informatieplanning uit dit collegedictaat. A2.1 uitvoer 2.1 besturing 2.2 invoer 2.2 A2.2 A2 uitvoer 2.a uitvoer 2.b uitvoer 2.c IP.Bijlagen A blz. 2

3 Bijlage IP - b) de koffiekantine: een eerste kennismaking Globale Omschrijving Een middelgroot softwarebedrijf heeft een luxe kantine ingericht. Een belangrijk onderdeel is de koffiekantine. Daarvan wordt gebruikt gemaakt door de verkopers van het bedrijf die onder het genot van een kop koffie met potentiële klanten zaken proberen te doen, maar ook werknemers van het bedrijf - die op koffie "leven" - en cursisten maken er gebruik van. Voor het bedrijf is de kantine naar klanten en cursisten een visitekaartje, een deel van de Public Relations. Aangezien het bedrijf wil uitstralen dat het klantgericht maatwerk van hoge kwaliteit kan verschaffen, moet ook de koffiekantine een dergelijke uitstraling hebben. Omdat op het bedrijf 's avonds veel wordt (over)gewerkt en veel cursussen worden gegeven is de kantine ook 's avonds geopend. De laatste tijd is de groei wat uit de software en de cursusmarkt; de hoge personeelslasten van de koffiekantine beginnen wat zwaar op de resultaten van het bedrijf te drukken. Globale werkwijze Het halen van een kop koffie in de koffiekantine gaat als volgt in zijn werk. Aan een balie kun je uit een uitstalling van een aantal merken en soorten koffie een selectie maken. Het gekozen maalsel wordt ter plekke afgewogen in hoeveelheden die bij zetten slappe, gewone, sterke of super sterke koffie opleveren, en in een filter gedaan. Ook voor wat betreft de sterkte van de koffie kun je je wensen kenbaar maken. Ten slotte kun je ook nog opgeven aan welke wijze van zetten je de voorkeur geeft. Daarna wordt het filter met daarin het maalsel naar de koffiekeuken doorgegeven waar er volgens het gekozen zetrecept een geurig kopje koffie van gezet wordt, dat via de serveerbalie met een garnituur van melk en suiker afgeleverd wordt. Betalen hoef je koffie niet; het bedrijf neemt alle koffiekosten voor klanten, cursisten en werknemers voor zijn rekening. De geschonken koffie is heerlijk, maar de gevolgde werkwijze leidt op piekuren tot lange wachttijden. Ook treedt er aan het einde van de dag een soort koffiemoeheid op: je wilt een opkikkerje, maar kunt geen koffie (of het nu Turkse of Espresso is) meer zien. Koffielijst Boven de selectiebalie hangt een lijst waarop staat aangegeven welke keuzes allemaal mogelijk zijn. Deze lijst ziet er als volgt uit: INFOWARE SCHENKT U: Koffiesoorten Koffiemerken Bereidingswijzen Angola Douwe Egberts Snelfilter Brazil van Nelle Percolator Roodmerk Kanis en Gunnik Grieks/Turks... Max Havelaar Espresso IP.Bijlagen A blz. 3

4 Folder voor kantinegebruikers Elke cursist ontvangt bij inschrijving voor een cursus een folder over de koffiekantine. Deze folders liggen ook los in de koffiekantine voor het meenemen. INFOWARE HEET U WELKOM Geachte Gast, De Directie van INFOWARE heet u van harte welkom. BEZOEK ONZE KOFFIEKANTINE Om uw verblijf binnen de muren van ons bedrijf zo vruchtbaar mogelijk te doen zijn bieden wij u graag onze koffieservice aan. * koffie naar ieders smaak Als u naar de selectiebalie van onze koffiekantine gaat, kunt u daar uit meerdere soorten en merken koffie kiezen. Ook kan rekening worden gehouden met uw voorkeur voor de bereiding. * zoveel U wilt, wanneer U wilt De gehele dag en avond geopend. * een geschenk van INFOWARE En: het kost u niets. In dit voorbeeld gaat het niet om een eventueel te bouwen informatiesysteem maar om een mogelijke automatisering van een onderdeel van een kantineproces: de koffiekantine. Wij hebben opdracht gekregen voor een gedeelte van de kantine-organisatie eerst een situatieanalyse en vervolgens een informatieplanning uit te voeren, met name voor het gedeelte dat de koffievoorziening verzorgt: de koffiekantine. IP.Bijlagen A blz. 4

5 Bijlage IP c ) de koffiekantine: rapport Situatieanalyse Opdracht Wij hebben van de directie van het softwarebedrijf INFOWARE opdracht gekregen om voor een gedeelte van de kantine-organisatie een situatieanalyse en vervolgens een informatieplanning uit te voeren, met name voor het gedeelte dat de koffievoorziening verzorgt: de koffiekantine. Uitgangspunten De voor dit onderzoek te gebruiken uitgangspunten zijn: - de wachttijden moeten verminderen; - de personeelskosten moeten omlaag. Plan van aanpak Door het onderzoeksteam zal de SDM-fasering worden gevolgd. Door en voor de teamleden A. Arendsen en B. Pietersen is hiervoor de volgende planning opgesteld: A. Arendsen B. Pietersen Maandag ochtend bestuderen geleverde documentatie 2 u 14:00u gesprek ter verduidelijking met hoofd kantine ½ u Dinsdag ochtend opstellen concept-rapport situatieanalyse 3 u Woensdag ochtend gezamenlijke bespreking concept-rapport 1 u 1 u middag zonodig: aanpassen van conceptrapport ½ u Donderdag 10:00u aanbieden rapport situatieanalyse p.m. p.m. aan directielid C. Cornelissen Indien de opdrachtgever akkoord is met de gegeven taakstelling zullen de voor het opstellen van een rapport informatieplanning noodzakelijke activiteiten worden uitgevoerd. Daarvoor komt dan een separate planning. Globale Omschrijving (bij activiteit 0.2.a) De koffiekantine wordt gebruikt door de verkopers van het bedrijf die onder het genot van een kop koffie met potentiële klanten zaken proberen te doen, maar ook werknemers van het bedrijf en cursisten maken er gebruik van. Aangezien het bedrijf wil uitstralen dat het klantgericht maatwerk van hoge kwaliteit kan verschaffen, moet ook de koffiekantine een dergelijke uitstraling hebben. Omdat op het bedrijf 's avonds veel wordt (over)gewerkt en veel cursussen worden gegeven is de kantine ook 's avonds geopend. De hoge personeelslasten van de koffiekantine drukken zwaar op de resultaten van het bedrijf. Teneinde een goed inzicht op het functioneren van de koffie-kantine-organisatie te kunnen krijgen, hebben we antwoorden gezocht op de volgende vragen: - welke doelstellingen streeft de organisatie na? - de koffiekantine probeert overdag en 's avonds koffie"maatwerk" te leveren aan veeleisende klanten; - het bedrijf ziet de koffiekantine als een middel om de Public Relations te onderhouden - welke afdelingen, onderdelen, processen heeft de organisatie? - de koffiekantine heeft zelf weer als onderdelen: - de selectie van het soort/merk koffie, - het zetten van de koffie en - het serveren van de koffie - hoe is globaal de werkwijze van de organisatie, hoe functioneert deze globaal? - Een potentiële koffiedrinker deelt aan het onderdeel 'selectie' haar/zijn smaakvoorkeur mee, evenals het door haar/hem gewenste zetrecept. - Gemalen koffie en zetrecept worden doorgegeven aan het onderdeel 'zetten' waar een vers kopje koffie wordt gezet. - De gezette koffie wordt in een kopje (serviesgoed) doorgegeven aan het onderdeel 'serveren' waar het met een lepeltje op een schoteltje (serviesgoed) met garnituur (melk en suiker) geserveerd wordt. - de middelenvoorziening:. welke goederen, dingen, materialen worden binnen de organisatie tussen afdelingen uitgewisseld? gemalen koffie in een filter, gezette koffie in een kopje (serviesgoed) worden doorgegeven. welke gegevens worden er globaal binnen de organisatie tussen afdelingen uitgewisseld? het door de klant gekozen zetrecept wordt doorgegeven. welke goederen en gegevens wisselt de organisatie met de buitenwereld uit? - binnen komen de goederen: pakken koffie, filters, water, electra, koffiemelk, suiker, serviesgoed - afgeleverd worden de goederen: kopje koffie met garnituur (suiker en melk), afval - binnen komen de gegevens: smaakvoorkeur en zetrecept. - wat is de structurele ontwikkeling binnen het probleemgebied? - binnen de koffiekantine ontstaan structureel op piekuren wachttijden die de klanten als hinderlijk ervaren; - binnen het bedrijf begint de personeelslast van de koffiekantine structureel te zwaar op het resultaat te drukken. IP.Bijlagen A blz. 5

6 Bestaand systeem koffiekantine geanalyseerd: (bij activiteit 0.2.b) smaakvoorkeur zetrecept selectie zetrecept pakken koffie filters 1 gem. koffie afval zetten gezette koffie water & energie kopje 2 schoon serviesgoed serveren kopje koffie koffiemelk en suiker 3 met garnituur kantinesysteem onderdeel koffiezetten Het opgestelde SADT-diagram voor de koffie-kantine-organisatie lijkt consistent. Alle gesignaleerde processen hebben besturing, invoer en uitvoer en 'de loop' van alle materialen is te volgen door het gehele kantine-systeem. Probleemstelling Het automatiseren van een koffiekantine met als hoofdfuncties selectie, koffiezetten en koffieserveren, onder de randvoorwaarden dat:. gerichtheid op de individuele klant en hoge kwaliteit moet gewaarborgd blijven;. gestreefd moet worden naar:. kortere wachttijden tijdens piekuren. lagere personeelslasten. alternatieve dranken verstrekking Interessegebieden (bij activiteit 0.3) Geldend beleid binnen het bedrijf INFOWARE is het terugdringen van de personeelskosten, terwijl anderzijds serviceverlening op maat het handelsmerk van het bedrijf is. Het management wenst een geolied lopende organisatie; daarin is volgens het management alle ruimte voor geautomatiseerde processen. Er worden twee samenhangende interessegebieden met afnemende prioriteit onderscheiden: 1. automatisering van de koffievoorziening zonder serviceverlies en met uitbreiding van de piekcapaciteit 2. uitbreiding van de geautomatiseerde drankenverstrekking met de verstrekking van soep en/of frisdrank en/of melkprodukten en/of... Een derde mogelijke interessegebied: 3. het personeelsbeleid van de onderneming ten opzichte van de werknemers in de koffiekantine blijft buiten beschouwing. Taakstelling Het uitbrengen van een advies met betrekking tot het automatiseren van een koffiekantine met als hoofdfuncties selectie, koffiezetten en koffieserveren. Het eerste interessegebied is: 1. automatisering van de koffievoorziening zonder serviceverlies en met uitbreiding van de piekcapaciteit En het tweede, met lagere prioriteit: 2. uitbreiding van de geautomatiseerde drankenverstrekking met de verstrekking van soep en/of frisdrank en/of melkproducten en/of... Met betrekking tot een derde interessegebied: 3. het personeelsbeleid van de onderneming ten opzichte van de werknemers in de koffiekantine, zal geen advies worden uitgebracht omdat het management hier reeds zelf beleid ontwikkelt. Einde UITTREKSEL Rapport Situatieanalyse Koffiekantine IP.Bijlagen A blz. 6

7 Bijlage IP - d) de koffiekantine: rapport Informatieplanning N.B. eigenlijk leent zich dit voorbeeld niet zo goed voor een informatieplanning ; in dit geval gaat het meer om het opstellen van een toekomstige 'organisatie'-architectuur, maar waarbij we toch min of meer het SDM-stappenplan kunnen toepassen en waardoor het rapport erg summier is. Interessegebieden ( uitgangspunten, zoals voortgekomen uit het rapport situatieplanning) Het management heeft zich met de volgende interessegebieden en de prioriteitstelling accoord verklaard: 1. automatisering van de koffievoorziening zonder serviceverlies en met uitbreiding van de piekcapaciteit 2. uitbreiding van de geautomatiseerde drankenverstrekking met de verstrekking van soep en/of frisdrank en/of melkproducten en/of... Criteria toekomstige 'informatie'-voorziening (is in dit geval meer 'automatisering') Geldend beleid binnen het bedrijf INFOWARE, is het terugdringen van de personeelskosten, terwijl de serviceverlening niet mag terug lopen. Binnen het interessegebied 'automatisering van de koffievoorziening' moet rekening worden gehouden met het ontstaan van hinderlijke wachttijden op piekuren. Binnen het interessegebied 'uitbreiding van de drankenverstrekking' moet rekening worden gehouden met de richting waarin de smaak van consumenten zich ontwikkelt. Bovenstaande levert drie criteria: 1) de toekomstige automatisering bespaart op personeelskosten bij gelijke of betere service; qua effectiviteit moet daarom de geautomatiseerde koffiekantine het beoogde effect hebben: koffieverstrekking van hoge kwaliteit met een individuele signatuur; 2) de toekomstige automatisering voorkomt wachttijden op piekuren; qua efficiency moet daarom de geautomatiseerde kantine efficiënter werken dan de oorspronkelijke; 3) de toekomstige automatisering houdt rekening met mogelijke ontwikkelingen van de consumentensmaak; daarom moet de automatisering van de kantine duurzaam zijn. Het mag niet voorkomen dat de geïnstalleerde automaten niet voldoen en na korte tijd vervangen moeten worden door andere types. Gezien de vereiste indruk van serviceverlening aan de klant op maat, zal de geautomatiseerde koffiekantine daarom gebruiksvriendelijk moeten zijn naar de klanten toe. Die gebruiksvriendelijkheid van de geautomatiseerde kantine naar het kantinepersoneel toe, brengt als afweging met zich mee, dat een gemakkelijk te runnen kantine misschien veel geld kost; het kan dus zijn dat het uit kostenoogpunt aantrekkelijker is te investeren in de opleiding van het personeel in plaats van in kantine-uitrusting. 'Informatie'-architectuur (bij activiteit 0.6; in dit geval meer 'organisatie'-architectuur) Deelsystemen: aankomst klant smaakvoorkeur bereidingsvoorkeur pakken koffie filters selectie 1 gemalen koffie zetrecept afval water & energie serviesgoed bereiding & serveren 2 afval kopje koffie met garnituur kantinesysteem drankenbereiding IP.Bijlagen A blz. 7

8 Technische infrastructuur Het deelsysteem selectie kan met een microprocessor gestuurde selectie-unit gerealiseerd worden. Deze unit wordt gekoppeld aan een mechanische, gecombineerde bereidings-/serveer unit die de deelsystemen bereiding en serveren realiseert. De microprocessor gestuurde unit biedt veel flexibiliteit. Een alternatieve mogelijkheid is om de deelsystemen selectie, bereiding en serveren in een mechanische unit te combineren. Zo'n oplossing is goedkoper dan de vorige maar veel minder flexibel aan te passen aan veranderende voorkeuren van de consumenten. Onze voorkeur gaat daarom uit naar de eerste mogelijkheid, met een realisatie via een met een microprocessor gestuurde selectie-unit. Personele en organieke structuur In de personele en organieke structuur van de kantine hoeven geen ingrijpende veranderingen te worden aangebracht. Overigens valt het personeelsbeleid buiten de interessegebieden van deze studie omdat het management ter zake eigen initiatieven ontwikkelt. Geplande projecten (bij activiteit 0.8) Er zijn twee projecten gepland: - realisatie van het microprocessor-gestuurde selectiedeelsysteem, - realisatie van het mechanische bereiding/serveer-deelsysteem. (De verdere uitwerking van de planning is in dit voorbeeld achterwege gelaten). Einde UITTREKSEL Rapport Informatieplanning Koffiekantine N.B. Voor toekomstig gebruik door het ontwikkelteam zou hier nog een eigen evaluatie volgen; waarschijnlijk over de gehele SDM fase 0 (dus zowel over Situatieanalyse als Informatieplanning ). IP.Bijlagen A blz. 8

9 Bijlage IP - e) factureringsafdeling: rapport Situatieanalyse Opdracht De groothandel in apparaten "En Masse" heeft opdracht gegeven te onderzoeken hoe de factureringsafdeling geautomatiseerd kan worden zonder de bestaande werkwijze in de afdeling te veranderen. Dit onderzoek kan leiden tot een opdracht tot daadwerkelijke realisatie van de automatisering. Uitgangspunten De voor dit onderzoek te gebruiken uitgangspunten zijn: - handhaving van de werkwijze binnen de bestaande factureringsafdeling ; - vergroting van de doorloopsnelheid van facturering. Plan van aanpak Gewerkt zal worden via het activiteitenschema van SDM-fase 0. Eerst wordt een situatieschets van het probleemgebied (de facturering) opgesteld, daarna worden de noodzakelijke veranderingen ten op zichte van de huidige situatie geanalyseerd en tenslotte worden de interessegebieden voor de informatieplanning bepaald, met daarbij een taakstelling voor die informatieplanning. De planning voor het uitvoeren van de situatieanalyse is als volgt: < hier kan in tabelvorm de taakverdeling + tijdsplanning volgen... > Indien de opdrachtgever akkoord is met de in dit rapport gedefinieerde taakstelling zullen de voor het opstellen van een rapport informatieplanning noodzakelijke activiteiten conform de volgende planning worden uitgevoerd: < hier kan weer in tabelvorm de taakverdeling + tijdsplanning volgen... > Globale omschrijving Binnen de groothandel in apparaten "En Masse" functioneert een factureringsafdeling. Op grond van elders uit het bedrijf afkomstige gegevens maakt deze afdeling facturen voor aan de klanten geleverde apparaten. Een kopie-factuur gaat in het archief en de originele factuur wordt aan de betreffende klant verzonden. Binnen de afdeling worden ook de verzendgegevens "up to date" gehouden, adresgegevens van nieuwe klanten en adreswijzigingen worden in de verzendgegevens verwerkt. Groothandel "En Masse" heeft sinds enige tijd nieuwe apparaten in het assortiment zitten waarvoor erg veel belangstelling bestaat. Als gevolg van de sterk toegenomen verkoop is er een achterstand van enkele weken ontstaan in de facturering. De directie maakt zich zorgen over de financiering van het bedrijf omdat voor geleverde apparaten verschuldigde bedragen erg traag binnenkomen van de klanten, terwijl om aan de grote vraag te kunnen voldoen weer snel nieuwe apparaten besteld en betaald moeten worden. Om de doorloopsnelheid te vergroten denkt de directie aan automatisering van de factureringsafdeling. Deze gedachte heeft echter veel verzet gewekt op de afdeling en binnen de rest van het bedrijf. Na veel heen en weer praten is een compromis bereikt: binnen de afdeling facturering worden bestaande handelingen geautomatiseerd, maar de werkwijze mag absoluut niet veranderen, het zittende personeel blijft zitten en er worden als gevolg van de automatisering geen nieuwe activiteiten aan de afdeling opgedragen. Verzamelde gegevens (bij activiteit 0.2.) Teneinde een goed inzicht op het functioneren van de factureringsafdeling te kunnen krijgen, hebben we antwoorden gezocht op de volgende vragen: - Welke doelstellingen streeft de afdeling na? De factureringsafdeling probeert per dag alle facturen voor geleverde goederen waarvoor gegevens binnenkomen te maken en te versturen aan de betreffende klant. - Welke onderdelen heeft de afdeling? Er is een onderdeel waar de gegevens op de facturen worden ingevuld en een onderdeel waar de ingevulde factuur verzonden wordt en waar de verzendgegevens "up to date" worden gehouden. - Hoe is globaal de werkwijze van de afdeling? - De afdeling krijgt lijsten binnen met factureringsgevens van de afdeling verkoop elders in de groothandel; het binnenkomen van zo'n lijst is voor het onderdeel facturering meteen het teken dat er gefactureerd moet worden; de factureringsgegevens van de lijst worden per klant opgenomen op een factuurformulier; deze doorschrijfformulieren zijn voorbedrukt en voorzien van een (opklimmend) uniek factuurnummer; als de factuur gereed is wordt de doorgeschreven kopie op een stapel gelegd die naar het archief gaat, het origineel van de factuur wordt in het bakje "IN" gelegd van het onderdeel van de afdeling waar verzending plaats vindt. - Het onderdeel verzending van de afdeling verzendt de in het "IN"-bakje gedeponeerde formulieren; adresgegevens van de betreffende klant worden opgezocht en op het formulier getikt; daarna gaat de IP.Bijlagen A blz. 9

10 factuur in een vensterenvelop en wordt deze gefrankeerd; de enveloppen komen op een stapel die aan het einde van de dag naar het postkantoor wordt gebracht. - Het onderdeel verzending van de afdeling ontvangt van de afdeling verkoop lijsten met adresgegevens van nieuwe klanten en verder door de klanten doorgegeven adreswijzigingen; daarmee wordt het bestand van verzendgegevens bijgewerkt. - Middelenvoorziening. welke goederen wisselt de afdeling met de buitenwereld (de rest van de groothandel) uit? - Binnen komen: blanco factuurformulieren, enveloppen en postzegels. - Afgeleverd worden: een kopiefactuur met ingevulde gegevens (voor het archief), een poststuk (met daarin een factuur).. welke goederen worden tussen de onderdelen van de afdeling uitgewisseld? - factuur met ingevulde gegevens.. welke gegevens wisselt de afdeling met de buitenwereld (de rest van de groothandel) uit? - Binnen komen: lijsten met factureringsgegevens en nieuwe en gewijzigde adreslijsten met verzendgegevens. - Afgeleverd worden: op factuur ingevulde gegevens (voor archief).. welke gegevens worden tussen de onderdelen van de afdeling uitgewisseld? - op factuur ingevulde gegevens. Wat is de structurele ontwikkeling binnen het probleemgebied (facturering)? - een toenemende doorlooptijd. Beschrijving van het bestaande systeem en zijn onderdelen (bij activiteit 0.2.b). Wat is de samenhang van de onderdelen in het bestaande systeem facturering? factureringsopdracht factureringsafdeling factuurformulier factureren factuur met gegevens naar archief factureringsgegevens factuur met gegevens verzendopdracht wijzigingsopdracht factuur enveloppen postzegels aanvul. en wijzigingen op verzendgegevens verzenden poststuk met factuur naar postkantoor In bovenstaand SADT-diagram zijn goederenstromen met een vette pijl aangegeven en gegevensstromen met een gewone pijl. Probleemstelling Het automatiseren van de factureringsafdeling van groothandel "En Masse" met als hoofdfuncties: factureren en verzenden. Voorwaarden zijn: - de werkwijze van de afdeling en die binnen de hoofdfuncties mag niet gewijzigd worden - het personeelsbestand mag niet gewijzigd worden, evenmin als de taakstelling van het personeel - er mogen geen nieuwe activiteiten aan de bestaande binnen de afdeling worden toegevoegd. Interessegebieden Interessegebieden van de automatisering zijn de factureringsafdeling met zijn twee hoofdfuncties factureren en verzenden. IP.Bijlagen A blz. 10

11 Taakstelling rapport informatieplanning Het uitbrengen van een advies met betrekking tot de voorkeursautomatisering van de factureringsafdeling en de meest geschikte realisatie daarvan. Einde Rapport Situatieanalyse Factureringsafdeling N.B. Voor toekomstig gebruik door het ontwikkelteam volgt hier een interne evaluatie (waarschijnlijk over zowel Situatieanalyse als Informatieplanning :... IP.Bijlagen A blz. 11

12 Bijlage IP - f) de sportvereniging: rapport Situatieanalyse Ter inleiding: Globale omschrijving De sportvereniging X waarbinnen de sport Y individueel en in teams wordt beoefend (denk maar aan een tennis- of een badmintonvereniging), heeft te lijden onder een teruglopende belangstelling voor het beoefenen van deze sport. Bovendien is er een grote concurrentie ontstaan tussen diverse verenigingen waar dezelfde sport beoefend wordt voor wat betreft het aantrekken van (nieuwe) leden. Een goede dienstverlening van de vereniging aan de leden speelt een steeds belangrijker rol in de keuze van potentiële leden voor een vereniging. Het verenigingssecretariaat wordt bijgehouden door de secretaris van de sportvereniging. Het werk groeit hem boven het hoofd waardoor de dienstverlening in de knel komt. Bovendien blijkt het steeds moeilijker te zijn iemand te vinden die de tijd en de energie heeft om deze tijdrovende (en bij gebrekkige dienstverlening soms ondankbare taak) te vervullen. In de bestaande situatie werkt de secretaris van de sportvereniging al jarenlang voor zijn administratie met een kaartenbak. De volgende soorten kaarten komen in de kaartenbak van de verenigingsadministratie voor: TEAMKAART: TEAM: Heren 1 KLASSE: 3 TRAINER: Huygens, Ernst Swalmen, Eugène AANVOERDER: Dijkmeester, Bert SPELERS: Dijkmeester, Bert Everaars, Dick Graaf, Arnold de Schoenmakers, Cor SPELERSKAART: SPELER: GEBOORTE- Dijkmeester, Bert DATUM: 13 februari 1953 TEAM: Heren 1 KLASSE: 3 pasfoto BONDSNUMMER: STRAAT: PLAATS: Kerkstraat 4 Nijmegen Het werken met deze kaarten heeft voor- en nadelen. Een voordeel is dat de secretaris de meest voorkomende vragen snel kan beantwoorden. Veel voorkomende vragen voor de secretaris zijn: "Wie is de aanvoerder van het eerste herenteam?", IP.Bijlagen A blz. 12

13 "Welke spelers spelen er in het eerste herenteam?", "Welke spelers spelen er in de derde klasse?", "In welk team speelt Bert Dijkmeester?" Het antwoord op deze vragen is eenvoudig af te leiden uit de gegevens die op de kaartjes staan. Nadeel van het kaartsysteem is dat het veel moeite kost om de gegevens goed bij te houden. Toen bijvoorbeeld het eerste herenteam ("Heren 1") van de vierde naar de derde klasse promoveerde moest de secretaris gegevens veranderen op de teamkaart, maar ook op alle spelerskaarten. En toen Cor Schoenmakers van het tweede herenteam naar het eerste herenteam ging, moesten zowel zijn spelerskaart als de twee teamkaarten ("Heren 1" en "Heren 2") veranderd worden. Omdat de secretaris er niet aan gedacht had dat "Heren 2" in de vierde klasse speelt en "Heren 1" in de derde klasse, was hij bovendien vergeten de klasse te veranderen op de spelerskaart van Cor Schoenmakers. (UITTREKSEL rapport Situatieanalyse) Opdracht <hier niet uitgewerkt; deze invulling moet echter bij de (oefen)opdracht beslist wél plaatsvinden!> Uitgangspunten <hier niet uitgewerkt; deze invulling moet echter bij de (oefen)opdracht beslist wél plaatsvinden!> Plan van aanpak <hier niet uitgewerkt; deze invulling moet echter bij de (oefen)opdracht beslist wél plaatsvinden!> Verzamelde gegevens (bij activiteit 0.2.) Teneinde een goed inzicht op het functioneren van het verenigingssecretariaat te kunnen krijgen, hebben we antwoorden gezocht op de volgende vragen: - Welke doelstellingen streeft het secretariaat na? De vereniging heeft als doelstelling het promoten van de sportbeoefening in het algemeen, en het op zo hoog mogelijk niveau beoefenen van de sport bij deze vereniging door haar leden in het bijzonder. Deze sportbeoefening betreft zowel recreatiesport als wedstrijd sport. Het secretariaat ondersteunt de verenigingsdoelstelling door het voeren van de verenigings- en de wedstrijdadministraties. - Welke onderdelen heeft het secretariaat van de vereniging? Het secretariaat bestaat uit twee delen: de verenigingsadministratie en de wedstrijdadministratie. - De verenigingsadministratie is op zijn beurt weer te verdelen in twee delen: de spelersadministratie en de teamadministratie. - De wedstrijdadministratie is te verdelen in drie delen: interne competitie, externe competitie en toernooien. - Wat is globaal de werkwijze van het secretariaat? Om lid te worden van de vereniging moet je een ingevuld aanmeldingsformulier en twee pasfoto's (één voor op de lidmaatschapskaart en één voor op de spelerskaart) inleveren bij de penningmeester die de financiële administratie voert en waaraan je je (jaarlijkse) contributie betaalt. Nadat je je contributie hebt betaald, laat de penningmeester de pasfoto's en het aanmeldingsformulier toekomen aan de secretaris die een lidmaatschapskaart vervaardigt en de aangemelde speler indeelt bij een team. De secretaris werkt de spelers- en de teamadministratie overeenkomstig bij. Leden van de vereniging kunnen deelnemen aan de interne en/of de externe competitie en aan (externe) toernooien; interne toernooien worden niet georganiseerd. Om deel te kunnen nemen aan externe wedstrijden (competitie of toernooien), is aanmelding bij de bond noodzakelijk. Als bondslid neem je automatisch deel aan de externe competitie en kun je je opgeven voor deelname aan externe toernooien. Ook voor de aanmelding bij de bond is weer een aanmeldingsformulier bij de penningmeester verkrijgbaar dat samen met een pasfoto, na het betalen van de bondscontributie, door de secretaris wordt opgestuurd naar het bondssecretariaat. De secretaris ontvangt de bondslidmaatschapskaarten en noteert de bondsnummers op de spelerskaarten alvorens ze te laten toekomen aan de spelers. De secretaris regelt de verlenging van lidmaatschap van de vereniging en eventueel ook van de bond. De secretaris verzorgt ook de aankondigingen voor externe toernooien op het mededelingenbord. Gegevens van leden die deelnemen aan toernooien, moeten bij inschrijving (per toernooi) verstrekt worden aan de vereniging die het toernooi organiseert. De secretaris verstrekt de gegevens van leden die hebben ingetekend, aan de betreffende vereniging. De secretaris houdt tevens de stand van de interne competitie bij. IP.Bijlagen A blz. 13

14 - Wat is de middelenvoorziening?. welke goederen en gegevens wisselt het secretariaat uit met de buitenwereld? Binnen komen: inschrijfformulieren voor de vereniging (met pasfoto's), inschrijfformulieren voor de bond (met pasfoto), bondslidmaatschapskaarten, uitnodigingen voor externe toernooien, inschrijvingen voor externe toernooien en de interne competitie, adreswijzigingen, uitslagen, schriftelijke en mondelinge mededelingen. Het gaat om inschrijfgegevens, spelersgegevens, teamgegevens en competitiegegevens. Uit gaan: lidmaatschapskaarten, inschrijfformulieren voor de bond (met pasfoto), antwoorden op vragen, inschrijvingen voor de externe competitie, overzichten van inschrijvingen voor externe toernooien, competitielijsten voor de interne competitie, standenlijsten. Het gaat om spelersgegevens, teamgegevens, competitiegegevens (intern) en standengevens.. welke goederen worden tussen de onderdelen (verenigingsadministratie en wedstrijdadministratie) uitgewisseld? Geen goederen.. welke gegevens worden er globaal tussen de onderdelen (verenigingsadministratie en wedstrijdadministratie) uitgewisseld? Spelersgegevens en teamgegevens. - Wat is de structurele ontwikkeling binnen het probleemgebied? Door teruglopende belangstelling voor het beoefenen van de sport die bij deze sportvereniging beoefend kan worden, is er een grote concurrentie ontstaan tussen diverse verenigingen voor wat betreft het aantrekken van (nieuwe) leden. Een goede dienstverlening van de vereniging aan de leden speelt een belangrijke rol in de keuze van potentiële leden voor een vereniging. Beschrijving van het bestaande systeem en zijn onderdelen - Wat is de samenhang van de onderdelen in het bestaande systeem secretariaat sportvereniging? spelers- of team-toevoeging/mutati e/verwijdering informatievraag inschrijving uitslag bekend secretariaat sportvereniging uitnodiging toernooi binnen verzending nodig ingevulde inschrijfformulieren bondslidmaatschapskaarten adreswijzigingen mededelingen verenigingsadministratie lidmaatschapskaarten inschrijfformulieren bond overzichten spelersgegevens overzichten teamgegevens spelersgegevens teamgegevens opgave van spelers interne comp./externe toernooien wedstrijdadministratie uitnodigingen uitslagen inschrijving externe competitie inschrijvingen externe competitie inschrijvingen externe toernooien competitielijsten (intern) standenlijsten IP.Bijlagen A blz. 14

15 Probleemstelling In de huidige situatie kost het bijwerken van de administraties en het maken van de overzichten voor de sportbond en voor verenigingen die toernooien organiseren de secretaris erg veel tijd. Daardoor blijft er weinig tijd over voor bijvoorbeeld het informeren van de leden over binnenkort georganiseerde toernooien en het bijhouden van de stand van de interne competitie, kortom voor dienstverlening. De probleemstelling is derhalve: het automatiseren van het gehele verenigingssecretariaat, waarbij vergroting van de dienstverlening een belangrijke rol speelt. Interessegebieden Wanneer de secretaris meer tijd over zou hebben (en wellicht heeft een volgende secretaris nog wel minder tijd dan de huidige secretaris) dan zouden de leden beter geïnformeerd kunnen worden over binnenkort georganiseerde toernooien en over de externe competitie. Ook zou de stand van de interne competitie dan elke week up to date kunnen zijn. Op dit moment zijn dit belangrijke problemen: er zijn leden die overwegen om op grond van deze redenen over te stappen naar een andere vereniging. De interessegebieden, waarop de aandacht zich vooral zal moeten richten zijn derhalve: - het verenigingssecretariaat in zijn geheel; - de mogelijke verandering bij het secretariaat waardoor het maken van overzichten gemakkelijk wordt; - de mogelijke verandering bij het secretariaat waardoor de dienstverlening aan de leden verbeterd kan worden; - de mogelijke verandering bij het secretariaat waardoor het bijwerken van de stand van de interne competitie gemakkelijker wordt. Taakstelling Het uitbrengen van een advies over de automatisering van het secretariaat van sportvereniging X. Dit advies richt zich in eerste instantie op automatisering van alle werkzaamheden binnen het secretariaat. Er zal echter ook geadviseerd worden over mogelijkheden om tot een uitbreiding van de dienstverlening te komen. Einde UITTREKSEL Rapport Situatieanalyse secretariaat sportvereniging IP.Bijlagen A blz. 15

16 Bijlage IP - g) de sportvereniging: rapport Informatieplanning Met betrekking tot het secretariaat van sportvereniging X is het verenigingsbestuur bij het bespreken van het Situatieanalyse-rapport akkoord gegaan met het onderscheiden van de volgende interessegebieden: - het verenigingssecretariaat in zijn geheel; - de mogelijke verandering bij het secretariaat waardoor het maken van overzichten gemakkelijk wordt; - de mogelijke verandering bij het secretariaat waardoor de dienstverlening aan de leden verbeterd kan worden; - de mogelijke verandering bij het secretariaat waardoor het bijwerken van de stand van de interne competitie gemakkelijker wordt. Criteria toekomstige informatievoorziening Systeemontwikkeling: - de toekomstige informatievoorziening moet bijdragen aan een verbeterde dienstverlening aan de leden (zoals via het produceren van gegevensoverzichten ter verspreiding/bekendmaking onder de leden); - de informatievoorziening moet effectief zijn; op elk moment moeten overzichten te maken zijn van, gegevens die moeten worden verstrekt aan de sportbond en aan andere verenigingen, en van gegevens die voor het intern functioneren van de vereniging van belang zijn zoals spelers-, team- en competitiegegevens; - de informatievoorziening moet efficiënt zijn; de van de secretaris voor het vervullen van zijn huidige taken vereiste tijd moet sterk verminderd worden, waardoor ruimte vrij komt voor een verbeterde dienstverlening; - de gemiddelde bruto-kosten, beschouwd over een periode van 5 jaren, voor ontwikkelen, exploiteren en onderhouden van het systeem mogen niet meer dan - gezien de kosten moet het te ontwikkelen systeem toch zeker 5 jaren gebruikt kunnen worden; het moet dusdanig flexibel zijn, dat wanneer bijvoorbeeld de sportbond overzichten in een ander formaat dan het huidige wenst, het zonder al teveel problemen mogelijk moet zijn het informatiesysteem daaraan aan te passen; - het systeem moet gebruiksvriendelijk zijn; de personele invulling van de functie van secretaris gebeurt door vrijwilligers en is daardoor aan snelle wisselingen onderhevig. Een nieuwe secretaris (of een invaller bij ziekte e.d.) moet snel met het informatiesysteem kunnen werken; er kan immers niet veel tijd of geld geïnvesteerd worden in de opleiding en training van een nieuwe secretaris in het gebruik van het informatiesysteem. Er moet gemakkelijk toegankelijk gebruikersdocumentatie zijn om in geval van twijfel te kunnen raadplegen. - met het oog op de toekomst moet reeds nu de mogelijkheid ingebouwd worden om ledenadministratie en algemene secretariaatswerkzaamheden te splitsen. Zo n apart deel voor de nogal routine-matige ledenadministratie kan dan gemakkelijker door iemand anders dan de secretaris worden uitgevoerd. - binnen de vereniging zal als standaard de systeemontwikkelmethode SDM gebruikt worden; Technische infrastructuur: - te volgen standaards zijn: gebruik van: - MS Windows-besturingssysteem en: - MS Access als gegevensbankmanagementsysteem; - omdat binnen de vereniging voldoende kennis aanwezig is van personal computers èn van MS Access, is het afsluiten van een service-contract niet noodzakelijk; - vanwege de vereiste responstijd moet de PC over een harde schijf beschikken van nog te bepalen capaciteit; - in verband met eisen van betrouwbaarheid en de noodzakelijke drukkwaliteit wordt aanbevolen om een goede printer op de PC aan te sluiten; Personele en organieke structuur: - de secretaris is verantwoordelijk voor het informatiesysteem. In de verenigingsorganisatie moet duidelijk worden vastgelegd dat gegevensinbreng in het informatiesysteem [op dit moment] uitsluitend via de secretaris kan verlopen. Ook moet duidelijk zijn wie de secretaris bij afwezigheid zal vervangen; deze persoon moet naar behoren geïnstrueerd worden. Indien eventueel in de toekomst een apart iemand de ledenadministratie gaat bijhouden, moeten t.z.t. daarvoor uitdrukkelijke afspraken over toegang, gebruik en verantwoordelijkheden worden gemaakt. - van gegevensbestanden wordt minimaal eenmaal per week een backup gemaakt; die backup moet in een ander gebouw worden bewaard. Voor deze backup-doeleinden wordt de aanschaf van een tape-streamer aanbevolen. Informatie-architectuur De volgende deelsystemen worden binnen het informatiesysteem voor het verenigingssecretariaat onderscheiden: de verenigingsadministratie en de wedstrijdadministratie. Omdat dit dezelfde deelsystemen zijn als in de huidige situatie en geen veranderingen op deze deelsystemen nodig worden geoordeeld, vertonen deze deelsystemen precies dezelfde samenhang als in de bestaande situatie (zie rapport situatieanalyse secretariaat sportvereniging). IP.Bijlagen A blz. 16

17 Wel zal nu het onderdeel verenigingsadministratie worden onderverdeeld in een deel ledenadministratie en een onderdeel algemene secretariaatswerkzaamheden. We tonen eerst de (ongewijzigde) globale structuur: spelers- of team-toevoeging/mutati e/verwijdering informatievraag inschrijving uitslag bekend secretariaat sportvereniging uitnodiging toernooi binnen verzending nodig ingevulde inschrijfformulieren bondslidmaatschapskaarten adreswijzigingen mededelingen verenigingsadministratie lidmaatschapskaarten inschrijfformulieren bond overzichten spelersgegevens overzichten teamgegevens spelersgegevens teamgegevens opgave van spelers interne comp./externe toernooien wedstrijdadministratie uitnodigingen uitslagen inschrijving externe competitie inschrijvingen externe competitie inschrijvingen externe toernooien competitielijsten (intern) standenlijsten en vervolgens in detail (via een hiërarchische opsplitsing ) de samenhang tussen gegevens en deelprocessen binnen het verenigingsadministratie-onderdeel : (hiërarchische opsplitsing) Verenigingsadministratie: team-mutaties informatievraag spelers-mutaties informatievraag mededelingen algemene secretariaatsactiviteiten bondslidmaatschapskaarten ingevulde inschrijfformulieren adreswijzigingen ledengeg. teamgeg. ledengegevens administreren overzichten teamgegevens inschrijfformulieren bond inschrijving externe competitie teamgegevens (naar wedstrijdadministratie) overzichten spelersgegevens lidmaatschapskaarten spelersgegevens (naar wedstrijdadministratie) N.B. Let op de consistentie tussen het globale en het daaruit opgesplitste SADT-diagram! IP.Bijlagen A blz. 17

18 Automatiseringsvoorkeur Hierboven is de automatiseringsvoorkeur weergegeven. Alternatieven zijn niet in beschouwing genomen. Projectenplan Voorgesteld wordt om de ontwikkeling van het systeem op te delen in twee projecten: - de ontwikkeling van het subsysteem 'verenigingsadministratie' en: - de ontwikkeling van het subsysteem 'wedstrijdadministratie'. Het tweede project zal pas worden uitgevoerd nadat het eerste project is voltooid. Hierdoor kan de ontwikkeling aan de beschikbare middelen worden aangepast; immers het subsysteem 'verenigingsadministratie' kan reeds operationeel zijn voordat het subsysteem 'wedstrijdadministratie' gerealiseerd is. Eventueel kan voor de uitvoering van (een deel van) het tweede project een beroep worden gedaan op de binnen de vereniging aanwezige kennis. Einde Rapport Informatieplanning secretariaat sportvereniging N.B. Voor toekomstig gebruik door het ontwikkelteam zou hier weer een interne evaluatie (over zowel Situatieanalyse als Informatieplanning volgen... IP.Bijlagen A blz. 18