D66 green paper aug Thema Afdeling: Economie Werkgroep: Corporate Governance

Transcriptie

1 D66 green paper aug Thema Afdeling: Economie Werkgroep: Corporate Governance Inleiding Steeds als er incidenten zijn bij publieke of private ondernemingen of organisaties, heeft iedereen daar een - vaak eensluidende - primaire reactie op. De vinger wordt eerst gewezen naar de verantwoordelijke bestuurder en vervolgens komen de betrokken toezichthouders aan bod. In vrijwel alle gevallen is de publieke verontwaardiging groot. Ook komt het voor dat na een incident kamer vragen worden gesteld. De betrokken minister heft dan vaak eerst de handen in wanhoop ten hemel om vervolgens, al dan niet na het instellen van een commissie, te komen met een voorstel voor verdere aanscherping van wet- en regelgeving en/of een versterking van het externe toezicht. Na een aantal geruchtmakende boekhoudaffaires en schandalen over beloningen van bestuurders zijn er zodoende de afgelopen jaren een reeks van wetten, codes en normen in het leven geroepen en zijn er nieuwe toezichthouders opgericht. De druk op externe toezichthouders is daarnaast aanzienlijk vergroot. Dit alles met het doel om goed bestuurderschap te kunnen borgen. De gedachte is dan vaak dat het probleem met de genomen maatregelen geheel of gedeeltelijk onder controle is gebracht, althans voor wat betreft het publicitaire gedeelte daarvan, waarna het incident wordt afgesloten. In werkelijkheid lijkt er echter een hardnekkiger en fundamenteler probleem in de samenleving te bestaan. Goed bestuur is met regels alleen niet af te dwingen, maar zelfregulering of het morele appel zijn duidelijk ook niet meer afdoende. De Nederlandse Corporate Governance Code is een instrument dat vooral gedicteerd wordt door juristen, risicomanagers en accountants. Er wordt niet vooruit gekeken. Een correcte jaarrekening is uiteraard vereist, maar de jaarrekening is geen managementinformatie. De code gaat uit van wat genoemd wordt de narrow view of corporate finance, ofwel het regelen van de verhouding tussen aandeelhouder, RvB en RvC. Er dient natuurlijk breder gekeken te worden. Een onderneming creëert geen waarde in splendid isolation maar in samenwerking met haar stakeholders zoals afnemers, toeleveranciers, onderwijs, onderzoek, overheden en/of infrastructuren. Een onderneming heeft er dan ook belang bij om ook het algemeen belang te dienen, zoals verwoord in de principes voor corporate governance van bijv. de NYSE. Dat is in Nederland niet het geval. Wat in de NCGC staat over maatschappelijke (sociale) verantwoordelijkheid is marginaal. Toezicht (governance) is een begrip dat zowel op het sociologische als economische vlak speelt, en wel bijna even sterk. Eigenlijk is het meer sociologisch dan economisch, maar op het economische vlak wordt het belang ervan versterkt omdat daar de tegenkracht nog groter. Die tegenkracht natuurlijk zijnde de diverse vormen van eigenbelang, hebzucht, machtwellust enzovoort, met in de economische variant een hoofdrol voor het geld, en van geld is bekend dat het allerlei slechte neigingen uitermate versterkt.

2 Verantwoording paper In dit paper komt dus de vraag aan de orde of de wijze waarop de afgelopen jaren getracht is om enerzijds good governance te realiseren en anderzijds excessen te voorkomen effectief is en of er wellicht andere methodes zijn die zouden kunnen worden ingezet om verdere verbetering te realiseren. D66 wil politiek bedrijven vanuit vertrouwen op de kracht van mensen en de professionaliteit van bestuurders en toezichthouders (zie ook bijl. 1). Maar we zijn daarin niet naïef. Vertrouwen is mogelijk als verantwoordelijkheden goed gescheiden en helder toebedeeld zijn en bij elke macht ook een gezonde tegenmacht en benodigde transparantie is georganiseerd. We denken dat ook in de corporate governance met die instelling nog veel te winnen valt. Daartoe wordt in dit paper eerst een beeld geschetst van het bestaande corporate governance landschap en worden daarna een aantal sociaal-liberale denkrichtingen en mogelijke concrete maatregelen nader uitgewerkt. Private Sector De Nederlandse Corporate Governance Code (de NL Code) vormt met de (nationale en Europese) wet- en regelgeving en jurisprudentie op het gebied van governance een bouwwerk van principles en best practices dat van toepassing is op beursgenoteerde ondernemingen. Bij het opstellen van de NL Code is, in tegenstelling tot de Engelse traditie waarin het shareholdersmodel leidend is, het stakeholdersmodel gevolgd. Het verschil wordt in hoofdzaak bepaald door de vraag of het belang van de aandeelhouders uiteindelijk bepalend is bij de strategie en de implementatie daarvan of het belang van alle stakeholders (inclusief de aandeelhouders). Het stakeholdersmodel past veel beter bij de Nederlandse corporatistische poldercultuur en is daarom als uitgangspunt gekozen bij het opstellen van de NL Code. De NL Code is geen wet in formele zin maar een gedragscode die werkt via het principe pas toe of leg uit. De gedragsregels hoeven dus niet nageleefd te worden, maar indien dat het geval is dient een beursgenoteerde onderneming uit te leggen waarom zij een bepaalde gedragsregel niet toepast. Zoals gezegd is de NL Code niet van toepassing op niet beursgenoteerde ondernemingen maar via de zogenoemde reflexwerking heeft de NL Code toch ook een zeker normatief effect op andere private ondernemingen. De toegevoegde waarde van de NL Code, als instrument van zelfregulering, ligt bij uitstek in de normering en beïnvloeding van het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Bepalend voor het succes van de NL Code is de mate waarin de stakeholders zich in hun dagelijkse handelen laten leiden door de best practices die in de NL Code zijn opgenomen, waarbij er uiteraard geen sprake dient te zijn van afvinkgedrag. Onderzoek heeft uitgewezen dat de NL Code door beursgenoteerde ondernemingen behoorlijk wordt nageleefd in die zin dat het pas toe of leg uit beginsel redelijk consequent wordt gevolgd. Dit betekent echter niet dat alle beoogde materiele normen ook door de ondernemingen worden onderschreven. Zij kunnen deze normen immers negeren mits zij maar uitleggen wat daarvoor de reden is. De motivatie voor niet toepassing van bepaalde best practices, zo blijkt uit onderzoek, laat overigens vaak wel nog te wensen over. Daarom zou overwogen kunnen worden om enkele best practices die van wezenlijk belang zijn voor good governance wel een wettelijke basis te geven zodat deze rechtstreeks afdwingbaar zijn. Een alternatief is om te komen tot een vastlegging van 'best practices' en 'use cases', de als leidraad gehanteerd kunnen worden. Dat kan als uitleg en interpretatie bijlage bij de betreffende wet teksten. Voor D66 is daarbij steeds de overweging of redelijkerwijs van bestuurders verwacht kan worden dat ze zich uit

3 welbegrepen eigenbelang aan de voorschriften uit de code zullen houden of dat er een sterke prikkel bestaat om dat niet te doen. In het laatste geval dient voorts te worden afgewogen dat een wettelijke regeling gerechtvaardigd is als overtredingen tot onrechtvaardige of inefficiënte uitkomsten leidt. One Tier Board Recent heeft de zogenoemde (van oorsprong Angelsakische) one tier board ook in Nederland een wettelijke basis gekregen. Een van de redenen voor de introductie van de one tier board is de gedachte dat er in een one tier board effectiever toezicht op het bestuur kan plaatsvinden. In het one-tier board model is er één orgaan dat bestaat uit executives en de non-executives. Deze vergaderen gezamenlijk waardoor, zo is de gedachte, de non executives dichter bij het vuur zitten. De kans dat bepaalde belangrijke zaken zich daardoor aan hun waarneming onttrekken wordt daardoor hopelijk kleiner. De scheidslijn tussen besturen en toezichthouden is in een one tier board minder scherp, hetgeen een nadelig effect kan hebben op aansprakelijkheidsrisico s. De praktijk zal derhalve moeten uitwijzen in welke mate de one tier board in Nederland zijn intrede zal doen. Het Rijnlandse model (een 2-tier board) heeft een impliciet voordeel boven het Angelsaksisch model (1-tier board). Eén van de oorzaken van de huidige malaise is (naast haantjesgedrag ) een toezichthouder (commissaris) die niet op juiste afstand van de RvB is gaan staan. De RvC dient op haar beurt weer gecontroleerd te worden door en verantwoording af te leggen aan de aandeelhouders. De AvA kan immers de RvC bij wanprestatie in zijn geheel ontslaan. Met een 1-tier board is dit niet mogelijk omdat het bedrijf dan zonder board zal zitten, hetgeen niet erg handig is. (NB: Men kan zich daarbij natuurlijk afvragen of de gemiddelde aandeelhouder genoeg kennis in huis heeft om een goede beoordeling op de RvC en RvB uit te voeren, maar dat is een andere discussie.) Een full-time Non-Executive Director is ons inziens een contradictio in terminis: een full time non-executive wordt vanzelf een executive. (NB: bij Pensioenfondsen is een 1-tier board wel mogelijk, omdat e reen aparte toezichthoudende instantie boven staat. Bij andere instellingen is dat niet-zelden het geval). Wet Frijns Een recente ontwikkeling op het gebied van governance is de Wet Frijns waarin getracht wordt de dialoog tussen enerzijds bestuurders en commissarissen en anderzijds de aandeelhouders - maar ook tussen aandeelhouders onderling - nadrukkelijker op gang te brengen. De Wet Frijns regelt - zowel voor bestuur als voor mede-aandeelhouders - dat duidelijker wordt wie de aandeelhouders zijn of wie ze vertegenwoordigen. In de Wet Frijns worden aandeelhouders in dat kader verplicht te melden indien zij een substantieel belang hebben (verworven) of een shortpositie innemen. Een aanvankelijk beoogd onderdeel van de Wet Frijns dat aandeelhouders met een aandelenbelang van meer dan 3% kenbaar moesten maken of ze de (lange termijn) strategie van de onderneming wel/niet ondersteunen, haalde het niet. Geschillen over strategie zullen in de praktijk ongetwijfeld blijven bestaan vanwege de verschillen in belang die partijen hebben. (NB: het hebben van een reglement in de onderneming inzake insider trading door bestuursleden of commissarissen en de publicatie van posities bij uitgifte van aandelen en/of obligaties zou de transparantie eveneens bevorderen)

4 (Semi) publieke sector Ook in veel publieke sectoren is inmiddels ruime aandacht ontstaan voor de noodzaak van goed ( behoorlijk ) bestuur. Niet alleen in de financiële sector, de zorgsector, woningcoöperaties en scholen maar ook bij de semi-publieke instellingen (zoals pensioenfondsen en ziekenhuizen) is het besef doorgedrongen dat goed bestuur en goed toezicht het inspirerend brein c.q. het kloppend hart van een organisatie vormen. De NL Code is op deze semi publieke sector niet van toepassing maar de NL Code heeft voor deze sectoren wel als leidraad gediend voor eigen sector specifieke codes. Deze sector specifieke codes bevatten een aantal normen die ook de in NL Code zijn opgenomen maar daarnaast regelen zij zaken die typisch of specifiek zijn voor de betreffende sector, onder andere ten aanzien van organen en instituten die een rol spelen in die sector. Naast een aantal specifieke codes kent de (semi)publieke sector uiteraard ook een flink aantal wettelijke regelingen die good governance moeten bevorderen. Omdat de (semi) publieke sector geheel of gedeeltelijk met publieke middelen wordt gefinancierd heeft de hoogte van de beloningen van bestuurders in deze sector de laatste tijd vooral veel aandacht gehad. De totstandkoming van de Wet Normering Topinkomens is daarvan een recent voorbeeld. De discussie over de publieke middelen en over de beloningsstructuren voor hen die daarover de scepter zwaaien is van doorslaggevend belang. Prestaties moeten beloond kunnen worden, lijkt ons hier ook van toepassing. Echter omdat prestaties moeilijk af te meten zijn aan concrete indicatoren dient ons inziens in NL veel meer met een goed salaris voor goed werk worden gewerkt. Met de Balkenende norm als maximum en een gemaximeerde ontslagvergoeding voor de top van semi-publieke instellingen is er voor de maatschappelijke sectoren vooralsnog de nodige structuur gecreëerd. Wat is Goed bestuur De Hoge Raad heeft recentelijk duidelijk uitgesproken dat beleid en strategie voor private ondernemingen het terrein zijn van het bestuur, onder toezicht van de RvC. Aandeelhouders kunnen uiteraard ook wat vinden van het beleid en de strategie en kunnen hun mening ter zake kenbaar maken via de middelen die de wet toekent, namelijk de aandeelhoudersvergadering. En als last resort kunnen aandeelhouders zonodig ook stemmen met de voeten. De aandeelhoudersvergadering beslist dus in beginsel niet rechtstreeks over de strategie. Als kanttekening daarbij geldt dat de aandeelhoudersvergadering soms wel indirect invloed uit kan oefenen doordat zij in bepaalde gevallen de bestuurders benoemt en ontslaat en daarnaast, met de introductie van de flex BV in oktober 2012, een algemeen instructierecht heeft gekregen. Als algemeen uitgangspunt geldt voorts dat zowel de Nederlandse wetgever als de Hoge Raad te kennen hebben gegeven dat ondernemen ook - geoorloofde - risico s nemen inhoudt en dat er ruimte moet zijn voor creativiteit, durf en vernuft, zonder dat daarbij persoonlijke aansprakelijkheid van bestuurders ontstaat. Menig onderzoek heeft inmiddels aangetoond dat zogenaamd zonnekoninggedrag van wangedrag afgehouden had kunnen worden indien er meer communicatie en discussie was geweest. Communicatie en discussie met name met peers (peer review), met de eigenaren (verantwoording afleggen) en ook met de journalisten c.q. de pers (transparantie over strategie).

5 Een behoorlijke invulling van de bestuurstaak vergt echter wel dat er adequate risicobeheersingsystemen en procedures in de onderneming aanwezig zijn die hele grote risico s vermijden en zorgen voor voldoende managementinformatie om risico s in te kunnen schatten. Procedures en systemen zijn helaas niet foutloos (systeemfouten) en kunnen echter niet voorkomen dat ondernemingen ook te maken hebben met externe omstandigheden die niet altijd kunnen worden gecontroleerd. Indien het bestuur evenwel daadwerkelijk unchartered territory betreedt, ontstaan (nieuwe, andere) risico s waarover ook op een andere wijze verantwoording dient te worden afgelegd en waarvoor eveneens op een andere wijze beheer ingebouwd dient te worden. Voor de beantwoording van de vraag hoe de risicobeheersingssystemen van een onderneming eruit moeten zien, zijn verschillende factoren van belang. Het gaat onder meer om de aard van de (activiteiten van de) onderneming, het doel van de onderneming, de inhoud van de statuten en overige interne richtlijnen, alsmede de (gecommuniceerde) risk appetite. De risk appetite kan gezien worden als de grondslag van het risicobeheersingssysteem. De risk appetite in een (semi) publieke organisatie is soms een geheel andere of zou dat moeten zijn - dan de risk appetite van een private onderneming. In beide gevallen pleiten wij er voor: schoenmaker, hou je bij je leest. Want ook binnen private ondernemingen is er uiteraard verschil in risk appetite. De risk appetite van een verzekeraar zal immers anders zij dan die van een hedge fonds. Een onderneming (publiek of privaat) zal er altijd voor moeten zorgen dat ze de gekozen risk appetite kan waarmaken en dat die uiting geeft aan een verantwoordelijke, realistische risicobereidheid die past bij de feitelijke situatie van, en de mogelijkheden binnen de onderneming. Voor rechters is een belangrijke toets bij de beoordeling van door bestuurders genomen risico s vaak of de besluitvorming ten aanzien van belangrijke onderwerpen zorgvuldig is verlopen. Daaronder wordt onder meer begrepen of bestuurders zich afdoende hebben laten informeren omtrent risico s en gevolgen van hun handelen en daar waar nodig nader onderzoek hebben ingesteld ter voorbereiding van de besluitvorming. Hier speelt ook de quality matrix en de individuele geschiktheid van het bestuur of de RvC en de daaraan voorafgaande wijze van benoeming een rol. Is deze voldoende zorgvuldig en met de nodige zicht op verlangde kwaliteiten gepleegd zodat risico s ook ter zake kundig door het team (h)erkend en bediscussieerd kunnen worden. Bij een ontbrekende competentie zouden daartoe externe deskundigen c.q. een counterveiling power geraadpleegd dienen te worden. Zoals hiervoor al werd aangegeven kunnen bepaalde gebeurtenissen op grond van de historische informatie niet voorzien en niet voor mogelijk gehouden worden. Bij pure, zogenaamde, black swans hoeft er geen sprake te zijn van onbehoorlijk bestuur of onbehoorlijke taakinvulling. Ondernemen betekent nu eenmaal het opereren in een (deels) onzekere en niet te managen context (economie, markt, concurrentie) en houdt daarmee per definitie het nemen van risico s in. Daar is ook de Hoge Raad het mee eens. Waar het in die zaken dan wel om zal gaan is aan wie de bestuurder zich voor zijn handelen heeft verantwoord (bijv. welke peer of counterveiling power ) en uiteraard de reactie van de onderneming op het zich voordoen van een dergelijke black swan. In algemene zin zou goed bestuurderschap dienen in te houden dat aandacht wordt besteed aan een adequate risico-reactie. Te denken valt daarbij aan het reduceren van het (effect van het) risico, het delen van het risico (verzekeren of hedgen) of het ontwikkelen van algemene noodscenario s binnen de onderneming voor low probability, high impact

6 events. Van ondernemingen zou kunnen worden verwacht dat deze voor black swans een bepaalde veiligheidskapitaalbuffer aanhouden. Deze veiligheidsbuffer zou indien gewenst op verschillende manieren kunnen worden georganiseerd. Zo zou de onderneming een buffer kunnen delen of outsourcen (verzekeren) zodat zij niet alleen de lasten daarvan draagt. Organisatie zou daarbij horizontaal kunnen plaatsvinden, bijvoorbeeld branchegewijs, regionaal of in bepaalde (professionele) communities. Goed bestuur waarin de lange termijn visie prevaleert, is zowel in private als in (semi) publieke ondernemingen in het belang van alle stakeholders. Het gaat daarbij niet alleen meer over transparantie, beloningen en verantwoording. Governance draait heden ten dage ook om zaken als integriteit, risico-inschattingen, sustainability en maatschappelijke gevolgen van ondernemen. Daarvoor hebben private en (semi)publieke ondernemingen capabele bestuurders met een lange termijn visie nodig die durven te ondernemen en een risk appetite kiezen die past bij hun onderneming en binnen de context waarin deze opereert. Wat is goed toezicht Mede vanwege de toenemende eisen die aan toezichthouders worden gesteld, is goed toezichthouden steeds meer een kunst en kunde en een heuse professie geworden. Hiervoor zijn onafhankelijke integere en standvastige professionals nodig die niet meer uitsluitend moeten worden gerecruteerd uit een old boys network. Ook diversiteit in toezichthoudende organen blijkt bij te dragen aan het succes van effectief toezicht. Deze diversiteit (man/vrouw, cultureel, deskundigheid, werkervaring, leeftijd, achtergrond, (politieke) connecties, opleidingsniveau, et cetera) zal zoveel mogelijk moeten worden bevorderd. Dat goed toezicht houden een echte professie is, betekent tevens dat met goed en effectief toezicht steeds meer tijd gemoeid is waardoor één persoon maar een beperkt aantal toezichthoudenfuncties kan uitoefenen. Maximering van het aantal functies, zoals nu voorgestaan wordt c.q. geregeld is in de governance codes (NCGC), moet ons inziens daarom worden volgehouden. De scherpte van toezichthouders wordt over het algemeen minder naarmate de zittingstermijnen langer worden. Daarom wordt het stellen van maximale zittingstermijnen, zoals in vele maatschappelijke sectoren reeds de regel is, voorgestaan. Een periode van 2 maal 4 jaar lijkt daarbij een goed maximum. Centraal in goed toezicht staat uiteraard de wijze waarop door de toezichthouders invulling wordt gegeven aan het toezicht en wat zij precies rekenen onder de toezichthoudende taak. Van belang zijn stevige zelfevaluatie, eigen informatieverwerving, een kritische houding naar elkaar en naar het bestuur, moed, lef, doortastendheid en een open cultuur. Daarnaast zijn er echter ook twee andere aspecten die kunnen bijdragen aan goed en effectief toezicht, te weten: het hebben van een eigen visie en de durf om meer zichtbaar en aanspreekbaar te zijn en uit de schaduw te stappen. Als we als D66 willen dat goed toezicht een professie is en dat professionals ook dit toezicht zouden moten uitoefenen, dan is er een professie nodig. Dat wil zeggen: een opleiding én een beroepsgroep die door middel van intervisie en tuchtrecht ook een groot zelfreinigend vermogen heeft. Dat alles moet voor de sociaal liberaal ook nog eens een open systeem zijn dat toelaat op specifieke competenties en naar de persoon toe te

7 rekenen prestaties. Niet op examens, papiertjes en connecties alleen. Dat houdt tevens in het bijhouden van een portfolio en cursussen volgen. Ons inziens is dat eveneens een deel van de professionele ontwikkeling die binnen een professie wordt gewaardeerd, maar niet kan worden bereikt met afvinklijsten. Een eigen Governance visie Het is de taak van de RvC of RvT om de visies van het bestuur ten aanzien van de maatschappelijke positie, de plaats en rol van de organisatie in de gemeenschap, de analyses over de noodzakelijke en gewenste opgaven, de ideeën ten aanzien van de te voeren strategie en dergelijke te beoordelen. Zo nodig moeten de toezichthouders het bestuur behoeden voor het te lang vasthouden aan oude, improductieve werkwijzen en producten en het te lang focussen op oude ervaringen en zichzelf versterkende dominante redeneringen die vernieuwing en andere invalshoeken tegenhouden. Om die belangrijke rol te kunnen vervullen dienen toezichthouders ook een eigen governance visie geëxpliciteerd te hebben. Zonder die eigen governance visie kan een toezichthouder alleen een afvinker van checklisten zijn en krijgt het bestuur geen adequaat weerwoord. Het is echter nog vrij ongebruikelijk om de noodzaak van een eigen visie voor toezichthouders te bepleiten. Vaak wordt gewezen op de aansprakelijkheidsrisico s die een te grote bemoeienis met het besturen met zich mee kan brengen of wordt het hebben van een visie afgedaan als een typische bestuursverantwoordelijkheid. Met de aanwezigheid van verschillende eigen visies ontstaat er in onze optiek een dialoog op nivo tussen bestuurders en toezichthouders die de kans op een goede eindvisie voor de onderneming aanzienlijk vergroot. Dit geldt wat ons betreftzowel in het private als publieke domein. Zichtbare en aanspreekbare toezichthouders Bij de oude klassieke rol van de RvC en RvT paste de wat onzichtbare - op afstand functionerende- toezichthouder die slechts zelden naar buiten trad. Het contact beperkte zich tot de reguliere ontmoeting met OR en management. Om te komen tot een goede governance visie is het echter belangrijk dat toezichthouders ook buiten komen, de organisatie en medewerkers leren kennen en met de maatschappij in dialoog treden. Alleen dan kan een toezichthouder een goede eigen visie ontwikkelen. Ook een RvC of RvT moet namelijk waken voor belief conservatism, group think en dominante logica. In de (semi)publieke sector zou het daarnaast aanbevelenswaardig zijn indien toezichthouders de resultaten van het door hen gehouden toezicht actief en transparant delen met het publiek zodat het publiek zijn vertrouwen in maatschappelijke organisaties niet verliest. De bestaande internet mogelijkheden al dan niet ondersteund met social media - kunnen daarbij een belangrijk hulpmiddel zijn. Verdere verbetering van de governance Niemand twijfelt aan het nut en de wenselijkheid van een goed bestuur. Een goed bestuur vormt immers het kloppend hart van een organisatie. De afgelopen jaren is er een flink aantal stappen gezet om te komen tot een beter bestuur. Soms is men daarbij naar onze mening doorgeschoten in teveel wetgeving en regulering. Aan nog meer nieuwe wet-en regelgeving heeft ons inziens niemand behoefte. Wel is er behoefte aan een aanscherping en handhaving van de bestaande wet- en regelgeving voor zover deze niet naar behoren

8 of naar de intentie functioneert. Daarnaast zijn er ook andere instrumenten die kunnen worden ingezet om een nog beter bestuur te kunnen realiseren. Gedragscode Ethische misstanden - bedrog, oplichting, steekpenningen, ongerechtvaardige verrijking, fraude, onrechtmatige bevoordeling - geven blijk van moreel verval bij bestuurders en zullen vooral ontstaan bij organisaties waar geen voedingsbodem aanwezig is om een ethische bedrijfscultuur in stand te houden. Een interne gedragscode kan behulpzaam zijn bij het creëren van een ethische bedrijfscultuur. Een gedragscode - en zeker een effectief geïmplementeerde - is immers veel meer dan een stukje kale tekst. Het is een filosofie, een mindset, een commitment om zaken op een bepaalde manier te doen/behandelen. Het is met andere woorden een funderend element ter bevordering van bedrijfsintegriteit en compliance. Een gedragscode is een document waarin de beginselen, de waarden en gedragsnormen van een organisatie beschreven staan en waarin tevens de belangrijkste relevante wet- en regelgeving voor de onderneming is opgenomen. Een gedragscode vermeldt daarnaast de regels die de medewerkers en andere belanghebbenden (stakeholders) van een organisatie moeten volgen wanneer ze te maken krijgen met werkgerelateerde ethische dilemma s, zoals bij tegenstrijdige belangen of het aanbieden of accepteren van geschenken. Het is daarom zaak voor onderneming om ervoor te zorgen dat de normen uit de gedragscode in het DNA van de medewerkers terecht komen. Dit betekent dat de gedragscode niet alleen een stuk papier op internet is, maar actief bij de medewerkers onder de aandacht gebracht moet worden. Daarnaast dienen bestuurders en andere stakeholders zelf zichtbaar te maken in de organisatie dat zij handelen conform een eigen gedragscode. Interessant zou ook zijn als bestuurders de (full and part time) medewerkers verplichten om een cursus bedrijfsethiek te volgen. Toezichthouders zouden eveneens kunnen overwegen om met bestuur en medewerkers in discussie te gaan over ethische dilemma s dan wel voor te stellen om peer reviews te organiseren (met interne en externe betrokkenen en deskundigen) rondom specifieke ethische dilemma s Daarnaast kunnen toezichthouders overwegen om alle medewerkers - inclusief bestuurders - een verklaring te laten ondertekenen waarin zij verklaren in het afgelopen jaar geen waarden en normen van de organisatie te hebben overtreden/gebroken en dientengevolge ethisch hebben gehandeld. Wat de organisatiestructuur betreft zouden toezichthouders en bestuur kunnen overwegen medewerkers in staat te stellen anoniem te rapporteren over ethische dilemma s. Medewerkers weten vaak dat er misstanden zijn maar hullen zich in stilzwijgen vanwege culturele, individuele of organisatorische redenen. Het op anonieme wijze kunnen rapporteren kan bijdragen aan het doorbreken van dit stilzwijgen. Medewerkers moeten daarbij uiteraard wel het gevoel krijgen dat gemelde dilemma s serieus worden opgepakt. Een nationale wettelijke klokkeluidersregeling die klokkeluiders beschermt tegen de financiële en sociale gevolgen van klokken luiden kan daarbij behulpzaam zijn. Ons inziens zou D66 dienen te komen met een initiatief indien de regering dat zelf niet doet. De klok luiden zou ten alle tijde moeten kunnen. Echter, een nieuwe regeling mag niet naïef proberen de werknemer vervolgens te beschermen tegen ontslag of negatieve

9 effecten op de carrière. Als het aangekaarte probleem een serieus maatschappelijk probleem betreft en de actie leidt tot een betere (ondernemers)wereld, dan mag van ons betreft de klokkenluider op kosten van de baas met pensioen en/of met een goede ontslagvergoeding een nieuw leven gaan opbouwen. Daar mag wat ons betreft in de rechtspraak een jurisprudentie over gaan ontstaan. Compliance officer Het benaderen van compliance risicomanagement als onderdeel van het beleid en de strategische en operationele managementcyclus in de organisatie helpt bestuurders en toezichthouders. In het algemeen gesproken heeft compliance risicomanagement inmiddels de meeste bestuurskamers wel bereikt. De rol van een compliance officer (CO) binnen corporate governance wordt evenwel vaak niet specifiek beschreven. Sommige codes geven wel aan dat het gewenst is een onafhankelijke functionaris te hebben die de risico s van overtreding van regelgeving stelselmatig controleert maar beschrijven niet hoe een en ander vorm moet worden gegeven. Hier is verdere verbetering mogelijk. Een zogenaamde vliegende keep benadering zou hier effectief kunnen zijn. Immers, hoe nauwer omschreven de opdracht van de CO, hoe minder effectief een CO kan opereren. Alles wat het bedrijf en zijn stakeholders aangaat dient tot zijn domein te behoren en hij / zij zou voor 4-8 jaar met volledig wettelijk bescherming en al of niet deels gefinancierd door de overheid - dienen te worden aangesteld. Intervisie Het uitvoeren van een evaluatie ten aanzien van het eigen handelen is een gevoelig proces. Ook op dit terrein is verdere winst mogelijk. Allereerst dient duidelijk gemaakt te worden welke onderwerpen of thema s bij de evaluatie aan bod komen. De thema s kunnen betrekking hebben op de collectieve of de individuele taakuitvoering. Een belangrijk onderdeel van een evaluatie is altijd de onderlinge groepsprocessen die zich afspelen. Onderwerpen zijn dan het onderlinge vertrouwen, het vertrouwen tussen toezichthouders en het bestuur, conflicthantering, openheid, informatie-uitwisselingen en de taakuitvoering van de voorzitter RvC of RvT. De voorzitter van de RvC of RvT speelt een belangrijke rol in de onderlinge verhoudingen tussen toezichthouders en bestuur alsmede in de evaluatie daarvan. Goede bestuurders en toezichthouders gaan evaluatie van hun eigen en elkaars functioneren niet uit te weg en zorgen dat dit een vast jaarlijks terugkerend onderwerp is dat zorgvuldig en professioneel wordt uitgevoerd. Door de grotere macht van bestuursvoorzitters dreigen deze soms ook zonnekoning gedrag te vertonen. Om die reden schrijft de UK Corporate Governance Code voor dat de board een senior independent director (SID) aanwijst die jaarlijks de evaluatie van de chairman verzorgt en voor alle aandeelhouders desgewenst fungeert als aanspreekpunt. Het allerbelangrijkste hierbij is dat de SID in alle opzichten volstrekt onafhankelijk is en ook geen ambities koestert om zelf chairman te worden. De SID is het aanspreekpunt in geval er onvrede is ontstaan over governance, die in het vroege stadium beter nog niet met de chairman of CEO kan worden besproken. De macht van een SID is overigens beperkt; de SID fungeert alleen in die bijzondere gevallen en eenmaal per jaar bij de evaluatie van de chairman. De introductie van een SID een compliance officer (CO) - in de Nederlandse governance context is een onderwerp dat sterk wordt aanbevolen. Ideeën ten aanzien van (semi)publieke sector (Semi)publieke organisaties zullen onherroepelijk te maken krijgen met dezelfde principes van good governance. De vraag is inmiddels opgeworpen of governance niet in de

10 organisatiestructuur zelf vorm is te geven. Daarbij staan thema s als cultuur, gedrag, bestuurdersverantwoordelijkheid, risico-inschatting en -beheersing, controlemogelijkheden centraal. Maar ook de kwaliteiten, geschiktheid, integriteit en het moreel juist handelen van bestuurders. De vraag is echter ook of er geen toezichthouder in het leven moet worden geroepen die de wettelijke bevoegdheid heeft om te beoordelen of een (semi) publieke organisatie een evenwichtig organisatiestructuur heeft en of bestuurders en de RvT voldoende op hun taken toegerust zijn. Dit is bijvoorbeeld wel het geval bij de Nederlandse Bank die in de financiële sector een dergelijke bevoegdheid heeft voor private organisaties die onder haar toezicht staan. Het valt, ondanks dat er dan sprake is van een stapeling van toezicht, te overwegen om ook in andere voor de maatschappij bijzonder belangrijke publieke domeinen maar dan ook alleen daar want we opteren niet voor meer toezichthouders want Nederland kent al een wildgroei aan publieke toezichthouders een toezichthouder aan te wijzen, dan wel de taken van bestaande toezichthoudende instanties in die richting uit te breiden. Bij dat toezicht houden kan gedacht worden aan verschillende gradaties (zie ook verderop in de tekst). Bijv. een toezicht vooraf bij benoemingen, en vervolgens jaarlijks op prestaties gerelateerd aan de mate van publieke financiering van de organisatie. Externe accountants, die toch al de jaarrekening controleren, zouden hierbij een (maatschappelijke) rol kunnen hebben. In een aantal (semi-)publieke sectoren wordt momenteel nagedacht over een vorm van deskundigheidstoets voor bestuurders en commissarissen. Zowel aan de voorkant als periodiek zoals al bij de banken door DNB en het opstellen van een register waarin een en ander transparant is gemaakt. Onder aanvoering van het CDA is 5 jaar geleden in Nederland geprobeerd het concept van de 'maatschappelijke onderneming' als nieuwe rechtsvorm in de wet te introduceren; een initiatief dat mede dankzij de stevige kritiek vanuit de maatschappelijke organisaties een zachte dood is gestorven en dat is maar goed ook. De op zichzelf charmante gedachte achter die wet was om de belangen van stakeholders te verankeren door hen een institutionele rol te geven in de besturing van de organisatie (bijvoorbeeld in de vorm van een maatschappelijke adviesraad met enquêterecht). Deze structuur lost echter niet het grootste probleem op van onze (semi-)maatschappelijke organisaties, namelijk dat ze geen maatschappelijk draagvlak meer hebben en los zijn geraakt van hun doelgroep. Bewoners hebben niet meer het gevoel dat het hun woningcorporatie is, de vraag naar zorg is verworden tot een onpersoonlijke klant-leveranciersrelatie, ouders ervaren de school als een vorm van uitbesteding in plaats van een verlengstuk van hun verantwoordelijkheid. De toekomst vraagt naar ons idee om maatschappelijke organisaties die zich meer gedragen als de vorm zoals we die inmiddels kennen in de UK, namelijk de Social Enterprise. (NB 1: Bij pensioenfondsen is dit het belangenbehartigingsorgaan. Zoiets zou ook bij andere (semi-)publieke organisaties verplicht gesteld kunnen worden. NB 2: Historisch en juridisch gezien hebben we daar ook de oer-holandse coöperatie voor waar leden en dus niet de aandeelhouders eigenaar, afnemer en bestuurder zijn). Er zijn veel overeenkomsten tussen onze huidige semi-maatschappelijke organisaties en de social enterprise. Ze hebben allen een maatschappelijk doel en ze zijn uit op een duurzame en zelfvoorzienende toekomst. Het grote en cruciale verschil zit in het feit dat onze (semi-)maatschappelijke organisaties geen sociale manier meer hebben waarop de organisatie wordt gerund. In de besturingsfilosofie worden medewerkers, klanten en leveranciers niet echt betrokken of ingeschakeld. De macht van toezichthouders is daarmee niet meer gelegitimeerd. Niet door eerlijke concurrentie in de markt, waarbij de

11 beste wint (rechtvaardigheid) maar ook niet democratisch door een brede instemming van de eigenaars/stakeholders. Die laatste zijn immers de (anonieme) belastingbetalers. Dit soort organisaties vraagt in wezen om een schaalverkleinen in governance zodat persoonlijke relaties weer een rol gaan spelen en mensen elkaar aanspreken en bevragen op hun gedrag. Gradaties in toezicht Pensioenfondsen zijn verplicht intern toezicht te regelen door benoeming van ten minste drie onafhankelijke deskundigen. De wet biedt de fondsen de keus uit vier mogelijkheden: een (afzonderlijk) orgaan voor intern toezicht (bijv. een RvT), een one-tier board systeem, een (uitbereiding van de) audit commissie of een visitatie commissie. Daarnaast hebben pensioenfondsen de mogelijkheid om een andere variant van intern toezicht te bedenken. Conform het principe pas toe of leg uit zouden (semi)publieke organisaties (wettelijk) verplicht kunnen worden om in beginsel de zwaarste vorm van toezicht toe te passen (jaarlijkse audits) of - indien toch voor een andere vorm wordt gekozen gemotiveerd uit te leggen waarom voor een andere vorm wordt gekozen en op welke wijze de toezichthoudende functie via deze vorm voldoende gewaarborgd is. Elite 4.0 Zoals hiervoor al werd aangegeven moeten moderne maatschappelijke ondernemingen bestuurd door bekwame bestuurders. Het werk is te gecompliceerd geworden om dit er in de avonduren bij te doen. De tijden dat de adel het land bestuurde ligt ver achter ons. De tijden dat de gegoeden uit de samenleving zelf de arbeidscontracten afsloten, de boekhouding deden en (achter de schermen) bepaalden wie wel en wie geen diensten verleend kregen gelukkig ook. De moderne welvaartsstaat in Nederland kent een actieve overheid, opgetuigd met beleidsdepartementen en inspectiediensten. Deze zien van buiten af toe op grote ziekenhuizen, zorgorganisaties, onderwijsinstellingen en coöperaties die door professionele besturen geleid worden. Dat de overheid vooral een gepaste afstand dient te houden van de daadwerkelijke uitvoering is de les die we in de laatste decennia van de vorige eeuw hebben geleerd. Ongekende regeldruk(te) leidde tot inefficiëntie en ontoegankelijke maatschappelijke dienstverlening. Maar ongebreidelde zelfregulering was ook niet zaligmakend. De pendule slaat nu weer de andere kant op uit. D66 is niet van de ideologische extremen. Wij kiezen ervoor om met kleine stappen steeds dichter bij het doel te komen zonder blind door te gaan in deze of gene richting. Het is nu dan ook zaak te voorkomen dat de pendule in de governance naar de andere kant doorslaat, zoals ze dat overduidelijk in de afgelopen decennia heeft gedaan. De RvT van maatschappelijke ondernemingen stelt de bestuurders aan, controleert de uitvoering op hoofdlijnen en geeft waar nodig advies over - noodzakelijke dan wel gewenste - koerswijzigingen. Toch biedt ook dit systeem onvoldoende zekerheden dat het goede ook goed gedaan wordt door maatschappelijke ondernemingen. Omdat klanten/burgers weinig-geen alternatief hebben - overstappen of wel exit-strategie) en participatie of wel voice-strategie zijn nog onvolwassen - is de druk op een eigen verantwoordelijkheid m.b.t. toezicht houden groot. Een terugkeer naar oude modellen (met de adel, notabelen of een overactieve staat aan het roer) is ondenkbaar in de huidige samenleving. De samenleving is te zeer veranderd om dat mogelijk te maken en/of te accepteren. Er zal dus een volgende stap gemaakt dienen te worden in de modernisering van bestuur en het toezicht op moderne

12 maatschappelijke ondernemingen. Eén element - dat we uit het verleden kunnen halen - kan de herontdekking van een maatschappelijke voorhoede zijn die bereid én in staat is om vanuit een onafhankelijke positie, oprechte interesse en een ter zake deskundigheid (in maatschappelijke dienstverlening) voldoende en constructief tegenwicht te bieden aan de professionele bestuurders. De meeste bestuurders zijn op dit moment geen professionele bestuurders. Er is geen opleidingsvereiste, geen tuchtrecht en geen verplichtte bijscholing. Er is een klasse van (oud-)managers ontstaan die met meten is weten probeert het bestuur terug te brengen tot een overzichtelijke kosten-baten analyse. Rationeel besturen in een irrationele wereld is echter tot mislukken gedoemd. Het is de hoogste tijd voor dienstbaar leiderschap en een nederig bestuur. Of zoals René Weijers dat zegt - Dienen en Deugen. Checks&balances in de top van maatschappelijke ondernemingen zijn cruciaal voor de versterking van de kwaliteit en het vertrouwen in dit type organisaties. Goede bestuurders zijn ook schaars, maar daarvan bestaat nog het vertrouwen dat deze goed zijn op te leiden, te werven en te binden. Het vinden van goede counterparts voor die bestuurders in de vorm van toezichthouders heeft veel minder aandacht verkregen en lijkt een grotere uitdaging te zijn. De vraag die zich vervolgens opdringt is: waar kunnen we (potentiële) goede toezichthouders vinden?. Op welke bestaande of nieuwe sociale verbanden kunnen we voortbouwen? Het is belangrijk dat de nieuwe elite draagvlak heeft in achterbannen die mensen ook moreel ondersteunen en binnen de perken weet te houden. De klassieke structuren (levensbeschouwelijke verzuiling) of de (sociaal-economische) polderstructuur hebben beiden aan belang ingeboet. We zullen daarom nieuwe communities moeten aanboren en achterbannen moeten activeren. Daarvoor moeten we ook weten op welke plaatsen mensen zich zodanig organiseren dat er een draagvlak ontstaat voor maatschappelijke interesses, dat talent komt bovendrijven en dat men kan leren om met verantwoordelijkheden om te gaan. Een dergelijke plek vindt men wellicht in het (georganiseerde) bedrijfsleven waar men meer wil dan alleen winst realiseren, of in gebruikersverenigingen waar meer dan alleen het eigenbelang telt. Ook in actiegroepen waar men de waan van de dag voorbij is of in de sportwereld waar nu het thema van giving back populair geworden is kunnen wellicht goede kandidaten gevonden worden. Het giving back principe zou daarnaast kunnen gelden voor de - onafhankelijke, goedopgeleide, levenservaren - ouderen die daarbij weer een natuurlijke positie in de maatschappij zouden kunnen verwerven. Per slot hebben ze hun opleiding ook veelal aan de maatschappij te danken. Een volledig braakliggend terrein, tenslotte, is virtueel van aard. Interessant is om te bezien wat in dit verband de mogelijkheden zijn van bijvoorbeeld internet communities, crowd sourcing en Facebook. Ook daar zouden toch voldoende communities te vinden moeten zijn die als achterban voor maatschappelijke ondernemingen kunnen functioneren. Daarmee komen we ook op het vraagstuk hoe een moderne vormgeving van die nieuwe sociale verhoudingen ingevuld zou moeten worden. Dat een toezichthoudende elite niet langer vanuit een ivoren toren kan opereren en oordelen over maatschappelijke ondernemingen is evident. Maar daarmee is nog niet gezegd c.q. aangegeven wat de balans, de verhoudingen en de interactie dienen te zijn tussen de maatschappelijke voorhoedespelers, bestuurlijke professionals en mondige cliënten. Hoe gaan ze met elkaar om, wat bespreken ze, wat gebeurt er voor of achter de schermen en wat wordt daarvan transparant gemaakt. Hoe wordt omgegaan met de balans tussen (emotieloze) techniek en de (emotievolle) beleving bij de concrete dienstverlening? Hoe wordt vertrouwen

13 opgebouwd en (maatschappelijk) verantwoording afgelegd bij de maatschappelijke ondernemingen? In de huidige internet wereld met de social media is dat een overduidelijke vraag die nog niet is opgelost. Essentieel voor goed toezicht is betrokkenheid van toezichthouder en bestuurder. Zij moeten zich iets van elkaar aantrekken. Een persoonlijke relatie aangaan waarbij de bestuurder de goedkeuring van de toezichthouder op zijn minst ambieert en niet bezig is om zoveel mogelijk buiten het zicht van die toezichthouder te opereren en er genoegen in schept hem een loer of rad voor ogen te draaien. Dat vereist een professionele ethiek die alleen in een gecultiveerde community van bestuurders/toezichthouders gestalte krijgt. Die community moet voorts geen closed shop zijn. De wetenschap dat bestuurders zelf later op de andere stoel zullen zitten en het goed organiseren van intervisie en discussie binnen de community is key. Mensen beschikken over een grote mate aan eigen kracht waar we op vertrouwen, maar die kracht komt pas goed tot zijn recht als mensen met elkaar samenwerken en elkaar aanspreken op hun beslissingen en gedrag. Governance van hoog tot laag gaat over het organiseren en entameren van die dialoog tussen gelijken en gelijkwaardigen. Onderwijs Een ander belangrijk aspect is het bewustzijn van ethiek en integriteit, ook op jonge leeftijd. Op enkele universiteiten wordt inmiddels ook de ethische kant van en voor onze maatschappij gedoceerd en er zijn zelfs daarin gespecialiseerde hoogleraren. Dat is een goede zaak. Meer aan het beging van de scholing wordt er weliswaar maatschappijleer gedoceerd, maar zijn ethiek en integriteit voor zover bekend geen onderwerpen die daarbij aan de orde komen. Toch zou het een goede zaak zijn om ook deze onderwerpen daarbij prominent te behandelen. Dit sluit ook goed aan bij de ruime aandacht die het plagen en pesten op de scholen tegenwoordig krijgt. Een ideaal onderwerp om uit te breiden met ethiek en integriteit. Jong geleerd oud gedaan is immers nog steeds een grote waarheid. Speciale aandacht vergt het probleem dat instrumentele ethiek steeds meer de persoonlijke ethiek verdringt. Er is te weinig ruimte is voor reflectie en kritisch bevragen van de eigen en andermans handelen. Want regels zijn regels, niet waar? Het onderwijs bijv. blinkt niet bepaald uit in het uitnodigen van de regels af te wijken en voor jezelf te bepalen wat het goede is. Het onderwerp ethiek zou daar wel toe moeten uitdagen.. Dynamische verantwoording Eén van de kernprincipes van een democratische overheid is de verplichting tot verantwoording. Beslissingen, uitgaven en prestaties moeten worden gemotiveerd, maar ook geëvalueerd en gecommuniceerd. Vooraf willen we weten waarom er gekozen is voor bepaald beleid, wat men beoogt te bereiken en hoeveel het gaat kosten. Achteraf, of zelfs bij de opstart en tijdens de uitvoering, willen we weten of men op schema ligt, of de kosten niet uit de hand lopen en of de effecten overeenkomen met de bedoelingen (Algemene Rekenkamer, 2004). Bij het vormgeven van verantwoording wat in essentie het vormgeven van een informatiestroom is moet een overheid hier rekening mee houden. Welke kansen biedt de technologie? En wat zijn (sociale) effecten als er gebruik van wordt gemaakt?

14 Wanneer we de ontwikkelingen in het denken over democratische verantwoording, nieuwe technologie en sociale communicatievormen samenbrengen, begeven we ons op relatief onbekend terrein. De Algemene Rekenkamer constateerde in 2004: Slechts in enkele gevallen worden de mogelijkheden die ICT biedt voor verdergaande vormen van interactie tussen een organisatie en haar stakeholders benut. (Algemene Rekenkamer, 2004: 87). Diverse ontwikkelingen zijn van invloed op de manier waarop de overheid invulling kan geven aan het verantwoordingsprincipe. De mogelijkheden die webtoepassingen hiervoor bieden zijn enorm. Recovery.gov is een USA-federale website die burgers online inzage geeft in de besteding van de miljardeninjectie in de economie. We spreken hier bij voorkeur van een dynamische verantwoording van publieke verantwoording omdat het vormgeven van verantwoordingsrelaties en verantwoordingsproducten (bewust) over is gelaten aan het maatschappelijke krachtenveld (i.c. het USA-based softwarebedrijf Onvia) De website biedt diverse interactieve tools. Het laat in één oogopslag belangrijke data zien, maar bevat bijvoorbeeld ook een plattegrond van de Verenigde Staten waar burgers tot op wijkniveau stimulusbestedingen kunnen traceren. Ze kunnen via postcode, per locatie of door te klikken op een geografisch gebied informatie vinden over de toegekende contracten, subsidies en leningen. Veel van deze data kunnen bezoekers downloaden en hergebruiken; sommige informatie, zoals een lijst met de subsidies voor bedrijven, wordt ouderwets via pdf aangeboden. Ook bevat de website de mogelijkheid voor burgers om met een rode knop boven aan elke pagina fraud, waste and abuse te rapporteren. Door te laten zien waar en hoe de stimulusfondsen beschikbaar komen, biedt Recovery.org bedrijven de helpende hand. Die moeten immers contracten zien te bemachtigen en daarvoor aan strenge vereisten voldoen, naast de reeds bestaande richtlijnen voor federale aanbestedingen. Dit kan tot veeleisende voorbereidingen leiden. Bedrijven hebben daarom - in Onvia s filosofie - ook vroeg gedetailleerde informatie nodig. Door - in de toekomst - te laten zien waar Europese en nationale (NL) fondsen beschikbaar komen, zou op een vergelijkbare wijze een recovery.eu en/of een recovery.nl burgers en bedrijven de helpende hand kunnen bieden voor het binnenhalen van fondsgelden, subsidies et cetera. Daarnaast kan de lokale wijsheid worden gebruikt om overheden verantwoordelijk te houden voor hun acties. Het idee is bijvoorbeeld dat een burger die naast een bouwput voor een nieuw stadhuis woont, uitstekend in kaart kan brengen of de vooruitgang ook daadwerkelijk wordt gehaald. En of het aantal beoogde stimulusbanen ook concreet wordt waargemaakt. In de USA wordt dit crowdsourcing accountability genoemd. Toezicht Voor het goed invullen van toezicht is in wezen slechts één punt van belang om van tevoren te bedenken: het gaat over twee partijen: één waarop toezicht gehouden moet worden, en één die toezicht moet houden. Deze op het eerste gezicht, zo uitgeschreven, belachelijke opmerking is de essentie en volstrekt noodzakelijk, omdat in de praktijk vrijwel alle toezicht gedaan wordt door dezelfde partij als die waarop toezicht gehouden wordt. Een voorbeeld: het toezicht op de banken via de De Nederlandsche Bank wordt gedaan door mensen uit de bankenwereld, het toezicht op bedrijven dat wil zeggen mensen uit het

15 bedrijfsleven wordt gedaan door Raden van Commissarissen bemand met door mensen uit het bedrijfsleven, het toezicht op woningcorporaties bestuurd door middenstandige bestuurders wordt gedaan door Raden van Toezicht bestaande uit middenstandige bestuurders. Enzovoort. Wat is daarmee de reden dat het toezicht door Raden van Toezicht niet werkt en toezicht voor de leden/huurdersraad wel? Antwoord: De leden van de Raad van Toezicht oftewel de Raad van Toezicht bestaat uit dezelfde groep als het bestuur, en het toezicht door de leden-/huurdersraad wordt gedaan door degenen die door de bestuurders bestuurd worden door tegenbelangen. Deze regel is universeel van toepassing: toezicht op bestuurders door mensen uit de eigen groep werkt niet, toezicht door degenen die bestuurd worden werkt wel. Desalniettemin is toezicht door mensen uit de bestuurdersgroep de vrijwel universele regel. Om heel precies te zijn: een hoofddoel van de bruteringsoperatie bij de woningbouwverenigingen was het opheffen van de verenigingsstructuur, omdat het toezicht te goed werkte. De bestuurders wilden de macht om meer te kunnen profiteren en graaien. En megalomane plannen uitvoeren op kosten van huurders. Dit alles is een praktisch uitvloeisel van een nog fundamentelere regel, namelijk die rond de stabiliteit, of evenwicht, van systemen, met name de grotere. Die stabiliteit is het resultaat van "terugkoppeling", staande voor het proces waarin de uitkomst van een proces een deel bepaalt van de invoer of impulsen die eraan gegeven worden, en die extra invoer kan versterkend of verzwakkend zijn ten opzichte van de invoer die geleid heeft tot de huidige situatie. Is die invloed versterkend, komt er nog meer van dit soort uitkomst, en kan de situatie uit de hand lopen. Voorbeelden van functionerend toezicht zijn 1. een "democratie", de regeringsvorm, dat wil zeggen: de bestuursinrichting van naties, waarbij de bestuurden hun bestuurders kiezen, en 2. de vereniging, een kleinschalige en spontane organisatievorm meestal verbonden aan een enkele activiteit, waarin niet de bestuurders maar de leden de baas zijn middels de ledenvergadering. De waarde van werkend toezicht kan afgemeten worden dat beide maatschappelijke organisatievormen kenmerkend zijn voor de Europese en westerse maatschappij, die op dit moment het verst is op het pad der vooruitgang en beschaving, met als simpele reden: hierbij kunnen de meeste mensen het meest vruchtbaar participeren: min of meer vrijwillig. Mogelijke standpunten D66 Corporate governance en governance in semi-overheid is dermate complex en dynamisch dat bureaucratie veelal leidt tot grote inefficiëntie en zelfs onrecht en verlies aan betrokkenheid. Governance met regels en wetten is daarmee tot mislukken gedoemd. Alleen de basiszekerheden, rechten en plichten moeten in wet en regelgeving worden vastgelegd. Maar de rest is niet aan de markt. Want vanwege de performance ambiguity en het gebrek aan exit kan ook de markt niet functioneren. De rest is (dus) vooral een kwestie van verbondenheid en betrokkenheid creëren tussen mensen onderling. Want

16 good governance is niet/moeilijk meetbaar en dus zijn low trust governance structuren als markt en bureaucratie ongeschikt. Verbondenheid en betrokkenheid ontstaan spontaan als er persoonlijke relaties worden aangegaan, maar dat heeft het gevaar van cliëntelisme en corruptie. Wat nodig is zijn moderne governance structuren en instituties (in de zin van Douglas North geschreven en ongeschreven: rules of the game ) waarin de betrokkenheid en professionaliteit van de managers/bestuurders gewaarborgd wordt in sociale/professionele verbanden. Omdat volgens North alleen een goed bestuurder goed en slecht bestuur kan herkennen en een bestuurder zich alleen door zijns gelijken laat aanspreken en corrigeren is het bouwen aan een professie met een eigen moraal, tuchtrecht en veel intervisie of peer reviews. Dienend en deugdelijk leiderschap (Weijers) lijkt daarbinnen de passende norm. Het succes van een bestuurder en toezichthouder is af te meten aan de mate waarin hij/zij erin slaagt om de mensen in de organisatie maximaal kan laten bijdragen aan de gezamenlijke doelen. Daar horen maar zeer beperkt extrinsieke high powered prikkels bij als wet- en regelgeving en bonussen. Toezicht is een professie geworden wat een tijdsbeslag vergt dat niet meer te rijmen valt met teveel toezichthoudende functies bij één persoon. Maximering van het aantal functies zoals nu geregeld is in de governance codes moet worden volgehouden. Hierbij speelt ook de hoogte van de vergoedingen voor toezicht een rol. Deze is vaak zeer beperkt gelet op de tijdsbesteding die vereist is. Uit alle onderzoeken blijkt dat diversiteit in de RvC s/rvt s en besturen bijdraagt aan de kwaliteit van het toezicht en bestuur. Daarom wordt het stimuleren van diversiteit voorgestaan en als dat niet snel genoeg werkt, zijn quotum regelingen het overwegen waard. wijze van benoeming bestuurders (invloed op) samenstelling bestuurder teams (NB: wij zouden dit ook wel iets breder willen trekken dan de samenstelling van de teams op bedrijfsniveau. Het gaat ook om het samenbrengen van toezichthouders tussen verschillende bedrijven. Gecombineerd met de 4-6 jarige periode krijg je dan een beeld van een groep roulerende toezichthouders bij publieke en private instellingen. De reputatie binnen die gemeenschap van toezichthouders kan een belangrijke functie gaan spelen, zoals dat ook binnen de wetenschap functioneert...) Scherpte van toezichthouders wordt minder naarmate de zittingstermijnen langer worden. Daarom wordt het stellen van maximale zittingstermijnen zoals in vele maatschappelijke sectoren reeds de regel is - voor de RvC en RvT is dat 2*4 jaar of 4+3 jaar - voorgestaan. Alle medewerkers - inclusief bestuurders - leggen een (openbare) verklaring af (en ondersteunen dit door een desbetreffende memo te ondertekenen) waarin zij verklaren in het afgelopen jaar geen waarden en normen van de organisatie te hebben overtreden/gebroken en dientengevolge ethisch te hebben gehandeld. (NB: Dit is weliswaar pure symboliek, maar ons inziens belangrijk in het kweken van een gedeelde moraal. Uiteindelijk gaat het om de organisatie-moraliteit en om een ethische sfeer en cultuur deze te creëren bij organisaties. Bij ondernemingen maar ook bij semi-

17 publieke organisaties gaan wel eens zaken fout, d.w.z. niet zoals verwacht, voorzien dan wel gepland was. Daar kunnen organisaties van leren. Wij pleiten voor een open systeem. Het toezicht en bestuur van een organisatie moet ook van buiten de eigen gelederen kunnen worden aangesproken op een manier die weegt in de besluitvorming. Dus niet alleen focus groepen en klantenonderzoek, maar ook toezichthouders en bestuurders die elkaar visiteren en evalueren. Iets anders is het als er foute zaken gebeuren. Deze zouden ergens gemeld moeten kunnen worden. Medewerkers moeten in staat gesteld worden om (indien nodig of verstandig anoniem, maar wel traceerbaar ) te rapporteren over ethische dilemma s. Medewerkers moeten daarbij uiteindelijk wel het gevoel krijgen door middel van een passende en openbare terugkoppeling - dat gemelde dilemma s serieus worden opgepakt. Rapportage mogelijkheden lopen uiteen van: klachtenlijnen klachtenloketten (Kifid, Klachteninstituut Financiële Dienstverlening) vertrouwenspersonen medezeggenschaps-/ ondernemingsraden Whistleblower regelingen (nationaal, internationaal) Ombudsman (ook branchegewijs?) - Vernieuwend voor Nederland zou zijn een systeem zoals Obama dat heeft ingesteld bij de Recovery Act. Landelijk is via internet te zien waar elke taxpayer s dollar heen gaat en wat het effect is op werkgelegenheid et cetera. In termen van transparantie zou een dergelijk systeem ook voor onze overheden - en het klassieke bedrijfsleven - te overwegen zijn. Audit- en/of risico en compliance commissies van de RvC s houden afzonderlijk besloten sessies met de compliance officer. Deze werkwijze is overigens al vele jaren gangbaar voor wat betreft de relatie met externe en interne auditors. De RvC of RvT wijst een senior independence director aan die jaarlijks de evaluatie van hun voorzitter verzorgt en voor alle aandeelhouders desgewenst fungeert als aanspreekpunt. Het bestuur wijst haar eigen SID aan. Het allerbelangrijkste hierbij is dat de SID volstrekt onafhankelijk is - juridisch en mentaal (en politiek?) - en ook geen ambities koestert om zelf voorzitter te worden. Het is de taak van de RvC of RvT om de visies van het bestuur ten aanzien van de maatschappelijke positie, de plaats en rol van de organisatie in de gemeenschap, de analyses over de noodzakelijke en gewenste opgaven, de ideeën ten aanzien van de te voeren strategie et cetera te beoordelen. Om die belangrijke rol te kunnen vervullen moet de RvC of RvT ook een eigen visie hebben. Visies waarin toezichthouders en bestuur vanuit hun eigen visies komen tot het onderzoeken van de invulling van wat goed is voor de organisatie. Om te komen tot een goede governance visie is het belangrijk dat toezichthouders ook buiten komen, de organisatie en medewerkers leren kennen en met de maatschappij in dialoog treden vergroten van de aanspreekbaarheid van toezichthouders naar cliënten, klanten, gebruikers

18 aanspreken van toezichthouders op het expliciteren van een eigen governance visie op de positie en rol van de maatschappelijke organisatie stimuleren van vormen van horizontaal toezicht, peer-review, visitatie als instrumenten voor afleggen van verantwoording en leren onderdeel van de aanspreekbaarheid is aantoonbare deskundigheidsontwikkeling van de toezichthouders De toekomst vraagt om maatschappelijke organisaties die zich meer gedragen als de vorm zoals we die inmiddels kennen in de UK, namelijk de Social Enterprise. Gelet op de toenemende verantwoordelijkheid van de lokale overheid op het vlak van huisvesting, zorg, jeugd en arbeidsparticipatie gehandicapten (de vier decentralisaties), en de daaruit voortvloeiende noodzaak tot samenwerking, stimuleren van dialoog tussen Gemeenteraad en Besturen/Toezichthouders van maatschappelijke organisaties De toekomst vraagt om een 4.0 elite. Een (mentaal, juridisch) onafhankelijke groep hogeropgeleiden die in een (virtuele) community als achterban kan dienen voor toezichthouders in maatschappelijke ondernemingen. Dat heft een hoog wensdenk-gehalte. De vraag is hoe we dat organiseren? Belangrijk is dat het toezicht en bestuur geen gesloten kaste gaat vormen, maar er wel een esprit de corps ontstaat. Het leger heeft wellicht geode voorbeelden. Het is mij te gemakkelijk om op te houden bij het uitspreken van de wens en hoop dat internet dit wel zal gaan regelen. Wat denken jullie van een sociale dienstplicht in de vorm van zitting nemen in een Raad van Toezicht voor iedereen met meer dan VWO bij 35 jaar ;-)? Of op oproep basis zoals de juryplicht in de VS? Op die manier kweek je die elite 4.0 en hebben ze ook iets om met elkaar over te praten. Aan dit discussiestuk hebben meegewerkt: John van Beek Ernst Debets Arjan Esser Dick van Ginkel Tom Willem den Hoed (vzt.) Krijn Keukens Henk Marius Mark Sanders Loek Schmidt

19 Bijlage 1 Richtingwijzer Koester de grondrechten is wellicht iets minder relevant. Vanuit het D66 gedachtegoed lijken ons de volgende elementen een prominente plek te verdienen: Vertrouw op de eigen kracht van mensen: Als we het bestuur en de governance van ons land en onze bedrijven al niet meer kunnen overlaten aan de bestuurders van dit land dan houdt alles op. De kunst is echter om ook die krachtige mensen op een goede manier in hun kracht te zetten. Ze moeten autonoom zijn maar ook verantwoording kunnen en willen afleggen. Een professie met een krachtige professionele moraal die wordt gevoed en onderhouden in een continue dialoog binnen de beroepsgroep en die toetreders en nieuwe geluiden niet smoort maar overweegt. Beloon prestatie (en verdeel de welvaart): Goed bestuur en goed toezicht is van grote maatschappelijke meerwaarde. Daar mag navenant een beloning tegenover staan. Maar die beloning moet wel aan de prestatie gerelateerd zijn. En omdat die laatste niet of nauwelijks te kwantificeren is ligt een vast salaris meer voor de hand. Zoals in elke professie gebruikelijk geeft het vak een bepaalde status en macht. Die stijgt met de reputatie als goed bestuurder/toezichthouder en vormt zodoende het variabele deel van de beloning. Financiële prikkels zijn niet nodig voor een goed bestuurder. Streef naar een duurzame en harmonieuze samenleving: Met macht komt verantwoordelijkheid. Professionals verantwoorden zich voor hun keuzes en beslissingen. In de eerste plaats aan hun peers, maar die laatsten kijken vanuit een breder dan het eigen belang omwille van de professionaliteit en beroepseer. Dat verantwoorden en organiseren van tegenmacht en weerspraak (conflict hanteren) is essentieel voor een duurzaam harmonieuze samenleving. Denk en handel internationaal: De mensen in de governance moeten over de grensen van hun organisatie heen denken en handelen. Zij zijn onderdeel van een professie en men is verantwoording schuldig aan de eigenaars/stakeholders van de organisatie, maar ook aan de wereld daarbuiten. Ook valt hier de meer obvious opmerking dat governance in toenemende mate, al moet je dat ook niet overdrijven, een internationaal spel wordt. We kunnen dus in Nederland/Europa daar veel over vinden, maar Amerikanen, Brazilianen en Chinezen hebben natuurlijk ook hun eigen mores in de governance. Dat heeft twee effecten: vanuit duurzaamheid gedacht moeten onze systemen wel concurrerend zijn. Dat wil zeggen, we kunnen ons geen governance veroorloven die het op den duur aflegt tegen de alternatieven buiten Europa. En we moeten het systeem zo inrichten dat het hufter proof is. Dat wil zeggen, de structurenmoeten sterk genoeg zijn om toetreding van buiten, met andere mores, te kunnen weerstaan en absorberen. Een Amerikaan aan de top van een NL bedrijf moet niet ineens de hele organisatie uit het lood doen slaan. Bij het ontwerpen van de systemen, regels en instituties moet je dus rekening houden met in- en uitstroom van buiten het systeem. Ordening op orde:

20 Kies die governance structuur die past bij het doel en het probleem. Een goede markt levert efficiënte uitkomsten maar is niet rechtvaardig en voedt niet het vertrouwen en de onderlinge verbondenheid. Een bureaucratie kan, mits democratisch gelegitimeerd, rechtvaardigheid creëren (gelijke gevallen gelijk behandelen, basiszekerheden bieden en herverdelen), maar ook rechten en plichten voeden geen vertrouwen en verbondenheid. Dat laatste volgt uit ordening door mensen onderling, in open, lichte verbanden om verstarring en corruptie te voorkomen maar sterk genoeg om niet vrijblijvend te zijn. Governance systemen onder professionals, met sterke reputatie gedreven allocatie van macht, status en middelen, kunnen flexibel inspelen op snel veranderende omstandigheden maar toch de nodige stabiliteit en zekerheid bieden. In algemene zin lijkt die vorm van ordening het best te passen op governance zelf. Bij uitstek niet te vangen in regels of te beprijzen in de markt...