De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in het MKB

De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in het MKB drs. S.C. Oudmaijer dr. J. Meijaard Zoetermeer, juni 2006

ISBN: 90-371-0970-5 Bestelnummer: A200605 Prijs: 30,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. 2

Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 2 Het bedrijfsopvolgingsproces 9 2.1 Kenmerken van het bedrijf 10 2.2 Kenmerken van de ondernemer 10 2.3 Planning 11 2.4 Redenen voor overdracht 12 2.5 Kenmerken van de opvolger 12 2.6 Overdracht 13 2.7 Veranderingen in de organisatie 14 2.8 Gedragsveranderingen 14 2.9 Veranderingen in prestatie 14 3 Wanneer wordt een externe adviseur ingehuurd? 17 3.1 In welke omstandigheden wordt een externe adviseur aangetrokken? 20 3.2 Welke adviseur wordt ingehuurd in welke omstandigheden? 22 3.3 Welk soort advies wordt gevraagd in welke omstandigheden? 24 3.4 De invloed van de externe adviseur op de prestaties na de bedrijfsoverdracht 26 Literatuurlijst 29 3

1 Inleiding Bedrijfsoverdrachten als fenomeen Ongeveer een derde van alle MKB-ondernemingen zal in de komende 10 jaar overgedragen worden. De belangrijkste oorzaak is de toenemende vergrijzing. Ruim één op de vijf ondernemers is in Nederland momenteel ouder dan 55 jaar 1. Dit alleen al maakt bedrijfsoverdrachten interessant en van aanzienlijk belang voor de economische dynamiek. In de EU wisselen vanwege de bedrijfsoverdrachten zo'n 600.000 ondernemingen per jaar van ondernemer. Dit is goed voor 2,1 miljoen banen 2. In Nederland gaat het om ongeveer 15.000 bedrijven per jaar, goed voor bijna 200.000 banen. Dit rapport Dit rapport focust op het proces van bedrijfsoverdracht in het Nederlandse MKB. Hoe regelen oude en nieuwe ondernemers deze transitie, en specifiek: hoe worden externe adviseurs betrokken, waarom gebeurt het, en welk effect heeft dit? Er wordt door de advieswereld doorgaans beweerd dat ervaren externe adviseurs nodig zijn om het overdrachtsproces in goede banen te kunnen leiden: de ondernemer doet een bedrijfsoverdracht meestal maar één keer en heeft dus behoefte aan gepaste kennis en ervaring om (toch) de goede beslissingen te nemen. Ook voor de nieuwe ondernemer is het een onbekend terrein, dus begeleiding lijkt erg nuttig. Dit rapport probeert duidelijk te maken waar en wanneer externe adviseurs worden betrokken bij de overdracht bij bedrijfsoverdrachten in het Nederlandse MKB en waar en wanneer deze betrokkenheid het meest duidelijk (positieve) effecten op de overdracht oplevert. We zullen dit doen aan de hand van een breed onderzoek onder een representatieve steekproef van MKB-bedrijven, EIM's MKB-panel. De gegevens zijn verzameld in het voorjaar van 2005. Aanleiding voor bedrijfsoverdrachten Er zijn verschillende redenen voor een bedrijfsoverdracht. In 'de ideale situatie' besluit de eigenaar zelf dat hij een stap terug wil doen (om iets leukers te gaan doen). Pensionering van de ondernemer is de meest voorkomende reden voor bedrijfsoverdrachten. In dit geval heeft de eigenaar doorgaans de tijd om zijn plannen met de belanghebbenden te bespreken. Bovendien kan dan (zeker in principe) tijdig een geschikte opvolger worden gezocht en voorbereid op zijn/haar nieuwe rol. Andere redenen van bedrijfsoverdrachten kunnen gezondheidsproblemen van de eigenaar zijn of slechte prestaties van het bedrijf waardoor de eigenaar moet vertrekken. In de laatste twee gevallen heeft de eigenaar meestal geen tijd en gelegenheid om de overdracht geleidelijk te laten plaatsvinden en/of voor geschikte opvolging te zorgen. Planning Een groot deel van de ondernemers besteedt weinig tijd aan de planning van de bedrijfsoverdracht. Tabel 1 laat zien dat maar liefst 37% van de ondernemers de bedrijfsoverdracht niet tot minimaal plant. 1 EIM (2005). 2 Directoraat-generaal Ondernemingen (2002). 5

tabel 1 Omschrijving van de planning van de bedrijfsoverdracht Omschrijving bedrijfsoverdracht % ondernemers Niet gepland 23 Minimaal gepland 14 Normaal gepland 40 Intensief gepland 20 Weet niet 3 Eén van de redenen dat veel bedrijfsoverdrachten minimaal gepland zijn, is het feit dat het bedrijfsopvolgingsproces een ingewikkeld traject is. Vaak zijn ondernemers er meer tijd aan kwijt dan van tevoren geschat. Commerciële dienstverleners bieden checklists aan, die dienen om de ondernemer te waarschuwen voor de lengte van het proces en de valkuilen bij bedrijfsoverdracht. Het normatieve stappenplan van bijvoorbeeld de ING omvat vijf stappen en duurt zeven jaar. Vijf tot zeven jaar van tevoren begint de ondernemer met de oriëntatie. De concrete voorbereiding begint drie tot vijf jaar van tevoren. Het daadwerkelijk zoeken naar een geschikte opvolger en het onderhandelen met de potentiële opvolger begint één tot drie jaar voor de uiteindelijke opvolging en de verkoop en afronding worden één jaar van tevoren afgekaart om in het laatste jaar de relaties te kunnen informeren en een soepele integratie te waarborgen. In de praktijk blijkt er weinig van deze gewenste voorbereidingstijd terecht te komen. Tabel 2 geeft aan dat slechts één op de vijf ondernemers een overdrachtsproces heeft dat langer dan een jaar duurt. De overige ondernemers geven aan dat de voorbereiding op de overdracht korter dan 1 jaar heeft geduurd. tabel 2 Lengte van het overdrachtsproces % ondernemers in de betreffende klasse Minder dan 2 maanden 24 2 tot 6 maanden 34 6 maanden tot 1 jaar 17 Langer dan 1 jaar 21 Weet niet 4 Er zijn verschillende barrières die verband houden met de voorbereiding van bedrijfsoverdrachten 1. De eerste groep barrières is psychologisch of emotioneel van aard. Veel ondernemers, met name degenen die hun eigen bedrijf zelf hebben opgericht, kunnen zich moeilijk losmaken van het bedrijf. Daarnaast kan het zijn dat ondernemers niet graag aan het 1 Directoraat-generaal Ondernemingen (2002). 6

naderende pensioen herinnerd worden, nadenken over de bedrijfsopvolging dwingt hen echter ook over het pensioen na te denken. In deze situaties kunnen bedrijfsoverdrachten slecht geregeld zijn, ondanks dat men de bedrijfsoverdracht ruimschoots van tevoren ziet aankomen. De tweede groep barrières hangt samen met het complexe karakter van de bedrijfsoverdracht en met het feit dat de ondernemer geen ervaring met en kennis heeft van de wijze waarop hij met deze situatie moet omgaan. Het derde type probleem dat een ondernemer kan tegenkomen bij de voorbereiding van een bedrijfsoverdracht wordt gevormd door nationale wetgeving. Denk hierbij aan vennootschapsrecht, het belastingstelsel en de hoge administratieve lasten voor ondernemers. Dit rapport behandelt in hoofdstuk 2 het proces van bedrijfsoverdracht. In hoofdstuk 3 komt vervolgens de rol van de externe adviseur uitgebreid aan bod: wanneer wordt de adviseur betrokken, wat doet hij/zij en welke directe gevolgen heeft dit voor het bedrijf dat wordt overgedragen. Aan het eind van hoofdstuk 3 worden ook de conclusies getrokken. 7

2 Het bedrijfsopvolgingsproces In het vorige hoofdstuk is opgemerkt dat het bedrijfsopvolgingsproces een ingewikkeld traject is. In dit hoofdstuk zal een model 1 besproken worden waarin de determinanten van een succesvolle bedrijfsopvolging de revue passeren. Dit model is schematisch weergegeven in figuur 1. figuur 1 Het bedrijfsopvolgingsproces systematisch weergegeven Pre-overdrachtsfase: Overdrachtsfase: Post-overdrachtsfase: I. Kenmerken van het bedrijf - Leeftijd - Omvang - Sector - Locatie - Eigendom/leiding - Familieoriëntatie - Aantal generaties - Relaties - Prestatie II. Kenmerken van de ondernemer - Oorspronkelijke oprichter - Leeftijd - Geslacht - Opleiding/ervaring - Doel na terugtreden - Externe belangen - Vertrouwen in kwaliteiten opvolger - Bereidheid om terug te treden III. Planning - Juridische/fiscale planning - Operationeel opvolgingsplan - Plan goedgekeurd door raad van commissarissen - Betrokkenheid externe adviseurs - Aankondiging bedrijfsopvolging V. Kenmerken van de opvolger - Leeftijd - Geslacht - Opleiding/ervaring - Training - Motivatie - Relatie met voorganger - Insider of outsider - Bereidheid tot overnemen VI. Overdracht - Duur - Souplesse - Type overname (management en/of eigendom) VII. Veranderingen in organisatie - Strategische veranderingen - Structurele veranderingen - Veranderingen in klantenbestand - Procesinnovaties - Productinnovaties VIII. Gedragsveranderingen (voor belanghebbende, ondernemer, opvolger, werknemers etc.) - Tevredenheid met overdracht - Commitment t.o.v. het bedrijf - Motivatie voor de toekomst IX. Veranderingen in prestatie - Werkgelegenheidsgroei - Omzetgroei - Winstgroei - Productiviteitsgroei IV. Redenen voor overdracht - Plotseling veranderende omstandigheden - Gedwongen of vrijwillig Bron: EIM 2005. 1 EIM (2005). 9

Het bedrijfsopvolgingsproces kan opgedeeld worden in drie fasen. De eerste fase is de pre-overdrachtsfase, de tweede de overdrachtsfase en de derde fase is de postoverdrachtsfase. In de eerste fase heeft de potentiële opvolger het bedrijf nog niet overgenomen, in de overdrachtsfase geeft de voormalig ondernemer officieel de leiding over aan zijn opvolger en in de post-overdrachtsfase wordt de invloed van de opvolger duidelijk. Veranderingen worden in de post-overdrachtsfase doorgevoerd en zichtbaar. De verschillende relaties binnen figuur 1 laten de complexiteit van een bedrijfsoverdracht zien. In onderstaande paragrafen zullen de verschillende blokken uit figuur 1 besproken worden. 2.1 Kenmerken van het bedrijf Bij bedrijfsopvolging spelen kenmerken van het overgenomen bedrijf een rol. Binnen de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. Er wordt verondersteld dat familiebedrijven kleiner zijn dan nietfamiliebedrijven. Een verklaring hiervoor is dat familiebedrijven bewust klein blijven zodat de onderneming eigendom van de familie kan blijven. Een andere mogelijke verklaring hangt samen met de visie dat familiebedrijven minder innovatief zijn en daardoor over minder groeicapaciteit beschikken. Volgens onderzoek van Sanders (2004) bestaat er een positieve relatie tussen een familieoverdracht en post-overdrachtswinst. Familiebedrijven blijken beter te presteren (qua winst) na een bedrijfsoverdracht dan nietfamiliebedrijven. Een ander kenmerk van ondernemingen is de leeftijd. In verschillende studies is bewezen dat familiebedrijven ouder zijn dan niet-familiebedrijven 1. Deze hoge overlevingsgraad van familiebedrijven kan verklaard worden doordat familiebedrijven opereren in marktsegmenten met weinig risico. Van de familiebedrijven overleeft slechts 30% tot de tweede generatie. Bij een derde generatie ligt dit percentage op 15%. Dit heeft verschillende redenen. Naast de mogelijkheid dat een onderneming ophoudt te bestaan, kan een onderneming worden verkocht aan derden, aan medewerkers of het management in een bedrijf. Daarnaast kan het zijn dat er geen gekwalificeerd familielid beschikbaar is dat bereid is het bedrijf over te nemen. De relatie tussen de ondernemer en zijn opvolger is een belangrijk aspect bij bedrijfsopvolging. Onderzoek 2 wijst uit dat succesvolle opvolging vaker binnen een familiebedrijf plaatsvindt. Reden hiervoor is dat relaties binnen een familie over het algemeen positief zijn, er zijn weinig conflicten, rivaliteit of vijandelijkheid. Bovendien is er over het algemeen sprake van een groot vertrouwen van de eigenaar in de opvolger. 2.2 Kenmerken van de ondernemer Kenmerken van de ondernemer kunnen bepalend zijn voor het falen of slagen van bedrijfsoverdrachten. Een reden dat bedrijfoverdrachten falen is het feit dat de voorganger 1 Westhead, Cowling en Howorth (2001), Coleman en Carsky (1999), Daily en Dollinger (1993). 2 Perricone, Earle en Taplin (2001). 10

in bepaalde gevallen moeilijk afstand kan doen van het management van het bedrijf. Andere factoren die weerstand bieden aan de huidige eigenaar ten aanzien van bedrijfsopvolging, zijn een beperkt aantal hobby's naast de bedrijfsvoering, angst voor het ouder worden, de pensionering, of de dood. Als de ondernemer over zijn bedrijfsopvolging gaat nadenken wordt hij met allerlei vragen geconfronteerd omtrent zijn persoonlijke toekomst. Een andere reden kan zijn dat een ondernemer niet kan kiezen tussen zijn kinderen; ondernemers vinden het onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbehandeling te geven ten koste van de andere. 2.3 Planning Het plannen van een bedrijfsoverdracht kost tijd, voornamelijk omdat er veel mensen bij betrokken zijn. Binnen familiebedrijven zien we weinig formele overdrachtsplannen. Dit hoeft echter niet te betekenen dat er geen planning is binnen familiebedrijven. Plannen binnen familiebedrijven zijn vaker informeel en ongestructureerd, meer 'open minded'. Formele overdrachtsplannen kunnen de familierelaties ondermijnen of de motivatie doen afnemen. Overdrachtsplannen zitten in deze situaties vaak meer in het hoofd van de eigenaar. Vele studies wijzen op de positieve effecten van planning op de prestaties van de onderneming na de overdracht. Bracker, Keats en Pearson (1998) vinden bijvoorbeeld dat ondernemingen met een gestructureerd overdrachtsplan veel beter presteren dan ondernemingen zonder gestructureerd plan. Orser, Hogarth-Scott en Riding (2000) vinden in hun onderzoek, gebaseerd op gegevens van meer dan 1000 respondenten, eveneens een positieve relatie tussen een geschreven overdrachtsplan en prestatie. Niet alle onderzoek duidt echter op een positief effect van planning op de prestaties in de posttransferfase. Onderzoek van Morris e.a. (1997) wijst bijvoorbeeld uit dat belastingplanning negatief gecorreleerd is met post-overdrachtsprestaties. Reden hiervoor zou kunnen zijn dat externe adviseurs onderscheid maken tussen winst voor belasting en commerciële winst. Doel van de externe adviseur is in deze situatie om de winst voor belasting zo laag mogelijk te houden zodat de belastingafdracht beperkt blijft. Planning kan helpen bij het vinden van een geschikte opvolger. Een formele sollicitatieprocedure leidt vaak tot een soepele overdracht en betere post-overdrachtsprestaties. Tijdens een overdrachtsproces kan men ervoor kiezen een externe adviseur in te schakelen. De externe adviseur geeft advies op doorgaans complexe problemen zoals de wetgeving over opvolging, belastingheffing, voorbereiding van het bedrijf op verkoop, bepaling van de prijs etc. Er bestaan verschillende soorten externe adviseurs, zoals banken, fiscalisten, accountants, notarissen en advocaten. Als er een externe adviseur wordt ingehuurd binnen de overdrachtsfase vergroot dit de kans dat er een overdrachtsplan geschreven wordt. Morris e.a. (1997) vinden weer een positieve relatie tussen het schrijven van een overdrachtsplan en de souplesse van de overdracht. Meijaard e.a. (2005) vinden een negatieve relatie tussen het gebruik van externe adviseurs in het overdrachtsproces en post-overdrachtsomzetgroei en productiviteit. Reden voor deze negatieve relatie zou kunnen zijn dat voornamelijk slecht presterende bedrijven een externe adviseur inhuren. Een andere mogelijke reden zou kunnen zijn dat externe adviseurs winstcijfers veranderen vanwege belastingredenen. Zo kennen we in Nederland twee typen winst: commerciële winst en winst voor belastingen. 11

Sanders (2004) vindt een negatieve relatie tussen het gebruik van een externe adviseur en de souplesse van een overdracht. In de beleving van de voorganger en de opvolger vindt het overdrachtsproces minder soepel plaats als er een externe adviseur gebruikt wordt. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat een externe adviseur enkel ingeschakeld wordt als de overdracht niet soepel verloopt. Als alles goed gaat bij een overdracht is er weinig reden tot het inschakelen van een externe adviseur. Het is mogelijk dat niet het gebruik van een externe adviseur de overdracht moeilijk maakt, maar dat enkel moeilijke overdrachten het gebruik van een externe adviseur nodig maken. 2.4 Redenen voor overdracht Er zijn verschillende redenen voor bedrijfsoverdrachten. In de 'ideale situatie' besluit de eigenaar zelf dat hij een stap terug wil doen (pensionering). Pensionering van de ondernemer is de meest voorkomende reden voor bedrijfsoverdrachten. In dit geval heeft de eigenaar alle tijd om zijn plannen met belanghebbenden te bespreken. Bovendien kan tijdig een geschikte opvolger gezocht en gepresenteerd worden. Aan de andere kant kan ook een onverwachte overdracht plaatsvinden als gevolg van een plotselinge verandering in de staat van de eigenaar ('trigger event'); te denken valt aan een plotselinge ziekte of het overlijden van de eigenaar. Een andere reden voor een bedrijfsoverdracht kan zijn dat het bedrijf gedurende een langere periode een slechte prestatie levert waardoor de eigenaar gedwongen wordt te vertrekken. In de laatste twee gevallen heeft de eigenaar veel minder tijd en gelegenheid om voor geschikte opvolging te zorgen. Onderzoek van Sanders (2004) heeft uitgewezen dat een overdracht als gevolg van een plotselinge verandering in de staat van de eigenaar niet van invloed is op postoverdrachtswinst. Een gedwongen overdracht blijkt een negatieve invloed te hebben op de souplesse van een overdracht. 2.5 Kenmerken van de opvolger Een opvolger kan een 'insider' of 'outsider' zijn. Een insider is een werknemer of familielid die reeds jarenlang binnen het bedrijf actief is. Overdracht aan een outsider betekent dat een overdracht plaatsvindt aan eigenaren die nieuw zijn voor het bedrijf. Insiders maken bedrijven winstgevender, outsiders zorgen vaak voor grotere vernieuwingen, innovaties binnen het bedrijf. De opleiding van de opvolger heeft een positief effect op het overdrachtsproces en de post-overdrachtswinst van het bedrijf. Het opleidingsniveau blijkt echter negatief gecorreleerd te zijn met de perceptie die een opvolger heeft ten aanzien van het gemak van het opvolgingsproces 1. Na gevolgde opleiding is werkervaring van de opvolger een belangrijk aspect voor een succesvolle bedrijfsopvolging. Deze werkervaring kan zowel binnen het familiebedrijf als extern worden opgedaan. Uit onderzoek 2 blijkt dat bij bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven 44% van de opvolgers minder dan een jaar externe werkervaring heeft. Op- 1 Meijaard et al. (2005). 2 Floren (2002). 12

volging kan in deze gevallen plaatsvinden omdat familiebedrijven vaak geen formele sollicitatieprocedures hanteren. Er blijkt een positieve relatie te bestaan tussen het aantal jaren dat de opvolger in het bedrijf gewerkt heeft voor opvolging en de souplesse van de overdracht. Er wordt echter geen relatie gevonden met postoverdrachtsprestaties, wellicht omdat een deel van de ondernemers wel en een ander juist niet capabel is. Een ander belangrijk kenmerk van een opvolger is de bereidheid tot overnemen van het bedrijf. Ibrahim e.a. (2003) vinden de bereidheid een van de drie succesfactoren voor een succesvolle opvolging. Het vertrouwen van de eigenaar in de bekwaamheid van de opvolger vergroot de bereidheid van de opvolger tot overnemen. Andere determinanten die de bereidheid bij de opvolger vergroten zijn overeenkomsten tussen carrièremogelijkheden en het bedrijf, verwacht financieel profijt en acceptatie van de functie door de familie. De opvolger kan een businesstraining hebben gevolgd voor de overdracht. Onderzoek van Sanders (2004) laat een negatieve relatie tussen het volgen van een businesstraining en post-overdrachtswinst zien. Deze resultaten zijn echter voor verbetering vatbaar door een uitsplitsing te maken naar het soort training en de duur van de training. Opvolgers die een businesstraining gevolgd hebben zijn minder tevreden over de souplesse van een overdracht als deze overdracht veroorzaakt wordt door een onverwachte gebeurtenis. Een mogelijke verklaring voor dit effect is dat opvolgers met meer training hogere verwachtingen hebben van de overdracht dan opvolgers zonder training. 2.6 Overdracht Er bestaan verschillende soorten bedrijfsoverdrachten. Bedrijfsoverdrachten kunnen plaatsvinden binnen de familie, door management buy-outs en door verkoop aan buitenstaanders of andere bedrijven. In de literatuur wordt vaak beweerd dat er een negatieve invloed is van opvolging door familie op de prestatie van het familiebedrijf. De bedrijfsprestatie komt onder druk te staan wanneer ervoor wordt gekozen de harmonie binnen de familie te houden. De resultaten zijn tot op heden echter tegenstrijdig op dit gebied. Er worden geen significante verschillen in productiviteit, winstgevendheid en omzet gevonden tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven 1. Martin en Suarez (2001) vinden betere prestaties bij familiebedrijven dan bij niet-familiebedrijven. Deze betere prestaties worden verklaard vanuit de agency theory. De agency theory geeft aan dat mogelijk opportunistisch gedrag van de werknemers richting de manager binnen een bedrijf zich kan voordoen. Familiebedrijven zouden een strategisch voordeel hebben omdat ze in mindere mate te maken hebben met agency-conflicten. Binnen familiebedrijven zijn managers en werknemers vaak dezelfde persoon, of in ieder geval afkomstig uit dezelfde familie. Hierdoor worden dezelfde doelen nagestreefd en ontstaan minder conflicten. Morris e.a. (1997) vinden een positieve relatie tussen de souplesse van een bedrijfsoverdracht en persoonlijke eigenschappen (vertrouwen, familieharmonie), belastingplanning, de voorbereiding van de opvolger en de relatie tussen de opvolger en de voorganger. Morris, Williams en Nel (1996) vinden een soepele overdracht als de relatie tussen familieleden meer gebaseerd is op vertrouwen, de opvolger goed voorbereid is en als aan overdrachtsplanning is gedaan. 1 Westhead, Cowling en Howorth (2001). 13

2.7 Veranderingen in de organisatie Na een bedrijfsoverdracht zullen er binnen de organisatie veranderingen plaatsvinden. De mate van verandering zal afhangen van het soort overdracht. Tushman en Rosenkopf (1996) onderzochten de hypothese of een opvolging van CEO, of een verandering van directie alleen, genoeg is om de prestatie van een onderneming te verbeteren. Resultaten van het onderzoek laten zien dat een CEO-opvolging alleen, of een directiewisseling alleen, niet dramatisch genoeg is om de inertie binnen een bedrijf te veranderen. Bedrijfsoverdrachten kunnen tot zowel structurele als strategische veranderingen leiden. Voorbeelden van strategische veranderingen zijn het toevoegen van andere typen, merken aan het assortiment, het openen van nieuwe vestigingen en nieuwe distributiecentra. Structurele veranderingen zijn meer van toepassing op de functies van medewerkers, te denken valt aan het bedrijf opsplitsen in meerdere afdelingen en functies of (functie)niveaus toevoegen. Onderzoek van Tushman en Rosenkopf (1996) naar de invloed van strategische veranderingen op de prestatie van de onderneming levert een omgekeerde relatie; als de prestaties van de onderneming voor de bedrijfsoverdracht slecht waren leveren strategische veranderingen een positieve bijdrage aan de prestaties van de onderneming in de post-overdrachtsfase. Uit het onderzoek blijkt verder dat strategische veranderingen een positief effect hebben op het accepteren van veranderingen binnen de onderneming. 2.8 Gedragsveranderingen De tevredenheid van de betrokken stakeholders over de overdracht is moeilijk te meten omdat we bij deze meting met subjectieve maatstaven te maken hebben. Bovendien verschilt de tevredenheid tussen belanghebbenden. Het eerste criterium dat het succes van een overdracht bepaalt is de overleving van de onderneming. Als dit criterium behaald is, zijn er een aantal verschillende belanghebbenden. De twee belangrijkste belanghebbenden zijn de voorganger en de opvolger. De tevredenheid over de overdracht kan tussen deze twee personen verschillen. Uit onderzoek blijkt dat de voorbereiding van de opvolger, zijn bereidheid om over te nemen en de relatie tussen de voorganger en de opvolger een positief effect hebben op de tevredenheid van de overdracht 1. Een goede verstandhouding binnen de familie heeft ook een positief effect op het overdrachtsproces. Sharma e.a. (2001) hebben eveneens onderzoek gedaan naar de tevredenheid over een bedrijfsoverdracht. Ze vinden een grotere tevredenheid bij de betrokken partijen over de overdracht naarmate de voorganger meer bereid is om terug te stappen, de bereidheid tot opvolging bij de opvolger groter is, er een betere fit is in de perceptie van de opvolger tussen zijn carrièreplanning en de onderneming, er een overeenkomst is tot continuïteit van de onderneming en als er acceptatie van andere familieleden is. 2.9 Veranderingen in prestatie Veranderingen in prestatie worden meestal gemeten in veranderingen in omzet- en winstcijfers voor en na de overdracht (objectieve maatstaven). Een overdracht kan als succesvol worden aangemerkt als de prestaties van de onderneming na de overdracht 1 Sanders (2004). 14

beter zijn dan de prestaties voor de overdracht. Opvallend is dat subjectieve en objectieve maatstaven vaak niet overeenkomen; als de overdracht succesvol is in subjectieve zin betekent dit geenszins dat de overdracht succesvol is in objectieve zin 1. Binnen de literatuur zijn twee stromingen over de gevolgen van de overdracht voor de prestaties van de onderneming. De ene stroming gaat uit van een hogere (winst)groei door een overdracht, de andere stroming gaat uit van de 'overdrachtscrisishypothese'. Onderzoek van o.a. Helmich (1974) en Virany, Tushman en Romanelli (1992) wijst uit dat overdracht zorgt voor hogere (winst)groei. Andere onderzoeken 2 wijzen op de 'overdrachtscrisishypothese'. Een bedrijfsoverdracht leidt in dit geval tot teruglopende prestaties, verstoring van werkroutines en groeiende onrust bij het personeel. De overdracht maakt deel uit van een vicieuze cirkel: slechte prestaties leiden tot een bedrijfsoverdracht, deze overdracht verstoort werkroutines waardoor de prestatie verder verslechtert. De overdrachtscrisishypothese wordt ondersteund door verschillende empirische studies (Trow, 1961; Allen, Panain en Lotz, 1979; Carroll, 1984; Haverman, 1993). 1 Sanders (2004). 2 O.a. Gouldner (1954), Grusky (1960, 1963, 1964). 15

3 Wanneer wordt een externe adviseur ingehuurd? Dit hoofdstuk laat zien welke externe adviseurs doorgaans worden ingehuurd rond de bedrijfsoverdracht en om welke redenen dit gebeurt. De gegevens komen uit het MKB- Beleidspanel 2005. Tijdens dit MKB-Beleidspanel hebben van de bijna 1961 respondenten er 237 aangegeven dat ze zeer recentelijk met een overdracht te maken hebben gehad. Alleen afgeronde overdrachten worden in dit hoofdstuk beschreven. De eerste vraag die interessant is om te beantwoorden, is de vraag in hoeveel procent van de gevallen er een externe adviseur betrokken is bij een bedrijfsoverdracht. In 61% van de gevallen blijken ondernemers gebruik te maken van een externe adviseur bij de bedrijfsoverdracht. Van ondernemers die in 2003 nog met het opvolgingsproces te maken gingen krijgen, verwachtte 66% gebruik te gaan maken van een externe adviseur. Het aantal ondernemers dat daadwerkelijk van een externe adviseur gebruik maakt ligt dus iets lager. In tabel 3 wordt een overzicht van verschillende soorten ingeschakelde adviseurs gegeven. Een respondent kan meerdere adviseurs bij een bedrijfsoverdracht inschakelen, vandaar dat het totaalpercentage boven de 100% kan liggen. Opvallend is dat bijna driekwart van de respondenten aangeeft een accountant (boekhouder) in te schakelen als adviseur. Dit past uiteraard bij het algemene beeld dat de accountant de belangrijkste vertrouwenspersoon is van de MKB-ondernemer. tabel 3 Typen adviseurs Soort adviseur Aantal keren genoemd (%) Accountant 76 Fiscalist 25 Bank 17 Specialist in bedrijfsoverdrachten 11 Notaries 10 Jurist 8 Waarderingsexpert 4 Samenwerkingspartner 4 Bedrijvenmakelaar 3 Interim-manager 1 Persoonlijk begeleider 1 Een respondent kan meerdere adviseurs inschakelen bij een bedrijfsoverdracht. In tabel 4 is aangegeven van hoeveel adviseurs de meeste ondernemers gebruik maken. Daarnaast is aangegeven welke groepen adviseurs dat dan zijn. Per groep adviseurs zijn de meest voorkomende combinaties weergegeven. 17

tabel 4 Typen adviseurs die ingeschakeld worden Groepen adviseurs Uitsplitsing adviseurs (%) Aantal keren genoemd (%) 0 adviseurs 39 1 adviseur, waarvan: 29 Accountant 68 Specialist bedrijfsoverdrachten 8 Fiscalist 7 Samenwerkingspartner 3 2 adviseurs, waarvan: 25 Accountant en fiscalist 21 Accountant en bank 20 Accountant en specialist bedrijfsoverdrachten 10 Accountant en andere adviseurs 10 3 adviseurs, waarvan: 5 Accountant, fiscalist en notaris 21 Accountant, fiscalist en bank 13 Accountant, fiscalist en jurist 13 4 adviseurs: 2 Behalve naar het soort adviseur is naar het soort advies gekeken dat ondernemers aan externe adviseurs vragen; zie tabel 5. Ondernemers blijken het meest behoefte te hebben aan fiscaal of belastingadvies, gevolgd door juridisch advies over de herstructurering van het bedrijf. tabel 5 Soort advies Soort advies Aantal keren genoemd (%) Fiscaal of belastingadvies 78 Juridisch advies over de herstructurering van het bedrijf 61 Advies over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht 58 Financieel advies 53 Bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht 28 Verzekeringsadvies 8 Persoonlijke begeleiding 6 Technisch advies 3 Bron; EIM, 2005. 18

Bij het soort advies ligt het percentage wederom boven de 100%; ondernemers kunnen meerdere adviezen vragen. In tabel 6 zijn de verschillende adviezen in groepen verdeeld. Achter een groep (bijvoorbeeld fiscaal of belastingadvies en juridisch advies) staat een percentage. Dit percentage geeft weer aan hoe vaak de bedoelde groep binnen de groep 'aantal adviezen' genoemd is. Zo komt het binnen de groep ondernemers die twee adviezen vragen het vaakst voor dat er fiscaal of belastingadvies en juridisch advies gevraagd wordt (in 46% van de gevallen dat er om twee adviezen gevraagd wordt). tabel 6 Soorten advies die gevraagd worden Aantal adviezen Uitsplitsing adviezen (%) Aantal keren genoemd (%) 1 advies, waarvan: 25 Fiscaal of belastingadvies 51 Advies over de algehele planning 26 Juridisch advies 16 Advies over emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht 6 2 adviezen, waarvan: 34 Fiscaal of belastingadvies en een juridisch advies Fiscaal of belastingadvies en advies over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht Juridisch advies en advies over de algehele aspecten van de bedrijfsoverdracht Advies over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht en advies over emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht Fiscaal of belastingadvies en advies over emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht 46 29 10 9 3 3 adviezen, waarvan: 23 Fiscaal of belastingadvies, juridisch advies en advies over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht Fiscaal of belastingadvies, advies over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht en advies over de emotionele aspecten van de overdracht 74 17 4 adviezen: 15 Meer dan 4 adviezen 3 19

3.1 In welke omstandigheden wordt een externe adviseur aangetrokken? In deze paragraaf worden redenen voor het inhuren van een externe adviseur nader behandeld. Zijn er bepaalde situaties waarin een ondernemer ervoor kiest een externe adviseur in te huren, of juist geen externe adviseur in te huren? Aan de hand van tabellen 7 t/m 10 zullen onderstaande hypothesen worden getoetst. Hypothese 1: Naarmate een bedrijfsoverdracht beter gepland is zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 2: Naarmate het overdrachtsproces langer duurt zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 3: Naarmate de toestand van het bedrijf net voor de overdracht slechter is zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 4: Naarmate men eerder met de voorbereidingen op een bedrijfsoverdracht begint zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 5: Als er problemen zijn tussen de eigenaren en/of leiding van het bedrijf zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden tabel 7 Planning van het overdrachtsproces en een extern adviseur Omschrijving van de planning van de bedrijfsoverdracht Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsoverdrachtproces betrokken (in %)? Ja Nee Niet gepland 43 57 Minimaal gepland 38 63 Normaal gepland 65 35 Intensief gepland 60 40 tabel 8 Duur van het overdrachtsproces en een extern adviseur Duur overdrachtsproces Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsoverdrachtsproces betrokken (in %)? Ja Nee Minder dan 2 maanden 32 67 2 tot 6 maanden 56 44 6 maanden tot een jaar 55 45 Langer dan een jaar 78 22 20

tabel 9 Toestand van het bedrijf net voor de overdracht en een extern adviseur Toestand van het bedrijf net voor de overdracht Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsoverdrachtsproces betrokken (in %)? Ja Nee Erg goed 71 29 Goed 59 41 Niet zo goed 42 58 Helemaal niet goed 58 42 tabel 10 Moment dat externe adviseur bij de bedrijfsoverdracht betrokken wordt Moment dat extern adviseur bij bedrijfsoverdracht betrokken wordt (%) Nadat de bedrijfsoverdracht was afgerond 2 Net voor de bedrijfsoverdracht 16 Minder dan 1 jaar voor de bedrijfsoverdracht 25 Tussen de 1 en 2 jaar voor de bedrijfsoverdracht 31 3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht 23 Weet niet 3 In tabel 7 wordt bekeken hoe planning in relatie staat tot het gebruik van een externe adviseur. De hypothese hierbij is: naarmate een overdracht beter gepland is zal eerder een externe adviseur ingehuurd worden. Deze hypothese wordt onderschreven door de waarnemingen in tabel 7: naarmate de planning normaal of intensief is huren meer ondernemers een externe adviseur in. In tabel 8 wordt hypothese 2 getest: naarmate het overdrachtsproces langer duurt zal eerder een externe adviseur ingehuurd worden. Deze hypothese lijkt onderschreven te worden door de waarnemingen in tabel 8: als het overdrachtsproces langer dan 1 jaar duurt kiest 78% van de ondernemers voor het inhuren van een externe adviseur. Bij een zeer kort overdrachtsproces (minder dan 2 maanden) schakelt nog geen 1/3 van de ondernemers een externe adviseur in. Tabel 9 beschrijft de relatie tussen de toestand van het bedrijf net voor de overdracht en de inhuur van een externe adviseur. Als de toestand van een bedrijf voor overname erg goed is, wordt vaker dan gemiddeld (in 71,4% van de gevallen) een externe adviseur ingehuurd. Deze bevinding komt niet overeen met hypothese 3 waarin wordt gesteld dat er vaker een externe adviseur wordt ingehuurd naarmate de toestand van het bedrijf net voor de overdracht relatief slecht is. Op basis van tabel 9 wordt hypothese 3 verworpen. Uit tabel 10 blijkt dat de meeste adviseurs al zo'n 1 à 2 jaar vóór de overdracht ingeschakeld worden (in 31% van de gevallen). In 23% van de gevallen wordt een externe adviseur 3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht ingeschakeld. Dit betekent dat meer dan 50% van de externe adviseurs 1 of meer jaar voor het bedrijfsoverdrachtsproces 21

ingeschakeld wordt. Op basis van deze resultaten kan geconcludeerd worden dat wanneer men vroeg met de voorbereidingen op een bedrijfsoverdracht begint, er eerder een externe adviseur ingehuurd zal worden. Ook kan worden geconcludeerd dat een flink deel van de ondernemers de adviseur aantrekt nog vóórdat het daadwerkelijke overdrachtsproces is begonnen. Immers in hoofdstuk 1, tabel 2 zagen wij dat de lengte van het overdrachtsproces veel korter wordt geduid dan tabel 10 zou doen vermoeden. Uit de gebruikte dataset zijn ook gegevens gehaald over het al dan niet bestaan van problemen tussen de eigenaren en/of leiding van het bedrijf, en het inhuren van een externe adviseur. Nadere analyse hiervan laat zien dat bij de groep mensen die een externe adviseur inhuren in 16% van de gevallen problemen bestaan tussen de eigenaren en/of leiding van het bedrijf bij het begin van het overdrachtsproces. Deze gegevens maken hypothese 5 onwaarschijnlijk, die stelt dat bij problemen tussen eigenaren en/of leiding er vaker een externe adviseur ingehuurd zal worden. In 84% van de gevallen zijn er geen problemen tussen eigenaren en/of leiding als er een externe adviseur ingehuurd wordt. 3.2 Welke adviseur wordt ingehuurd in welke omstandigheden? In deze paragraaf wordt onderzocht in welke omstandigheden een bepaalde soort adviseur ingehuurd wordt. De verschillende situaties waaronder een bedrijfsoverdracht kan plaatsvinden, besproken in de vorige paragraaf, zullen uitgesplitst worden naar soorten adviseurs en opvallende bevindingen worden uitgelicht. tabel 11 Soort adviseur en de toestand van het bedrijf net voor de bedrijfsoverdracht (%) Toestand van het bedrijf net voor de bedrijfsoverdracht Bank Fiscalist Accountant Notaris Andere adviseur Erg goed 0 3 9 0 11 Goed 44 58 53 53 44 Niet zo goed 33 26 23 21 19 Helemaal niet goed 11 13 15 21 23 Weet niet 11 0 1 5 4 Uit tabel 11 kan geconcludeerd worden dat in extreme situaties verhoudingsgewijs vaker van een andere adviseur betrokken wordt dan de 'usual suspects' bank, fiscalist, accountant en notaris. Als het erg goed gaat met het bedrijf wordt er vaak gebruik gemaakt van een andere adviseur, als het voor de overdracht helemaal niet goed met het bedrijf gaat idem dito. 22

tabel 12 Soort adviseur en de planning van de overdracht (%) Planning van de overdracht Bank Fiscalist Accountant Notaris Andere adviseur Niet gepland 28 10 15 32 17 Minimaal gepland 11 19 11 11 15 Normaal gepland 33 52 52 37 42 Intensief gepland 11 19 22 21 25 Weet niet 17 0 1 0 2 Uit tabel 12 blijkt een bank of een notaris verhoudingsgewijs vaker ingeschakeld wordt als de ondernemer de overdracht niet gepland heeft. Accountants en fiscalisten worden verhoudingsgewijs vaker ingeschakeld als de ondernemer minstens 'normaal' plant. tabel 13 Soort adviseur en de duur van het bedrijfsoverdrachtsproces (%) Duur bedrijfsoverdrachtsproces Bank Fiscalist Accountant Notaris Andere adviseur Minder dan 2 maanden 17 3 12 12 15 2 tot 6 maanden 17 39 36 31 38 6 maanden tot 1 jaar 17 13 23 11 11 Langer dan 1 jaar 39 45 29 47 32 Weet niet 11 0 1 0 4 Tabel 13 laat zien dat bij een kort bedrijfsoverdrachtsproces (korter dan 2 maanden) verhoudingsgewijs vaak een bank als externe adviseur ingeschakeld wordt. Bij lange overdrachtsprocessen (langer dan 1 jaar) zijn notarissen en fiscalisten relatief populair. tabel 14 Soort adviseur en moment dat de eerste externe adviseur bij het bedrijfsoverdrachtsproces betrokken werd (%) Moment dat eerste externe adviseur bij bedrijfsoverdrachtsproces betrokken werd Bank Fiscalist Accountant Notaris Andere adviseur Nadat de bedrijfsoverdracht was afgerond 0 0 2 0 2 Net voor de bedrijfsoverdracht 35 10 24 26 25 Minder dan 1 jaar voor de bedrijfsoverdracht Tussen de 1 en 2 jaar voor de bedrijfsoverdracht 3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht 35 36 33 32 40 24 39 28 21 21 6 16 23 21 12 23

Uit tabel 14 blijkt dat als men net voor de bedrijfsoverdracht de eerste externe adviseur inschakelt, dit verhoudingsgewijs vaak een bank is en zelden nog een fiscalist. Als men ruim voor het overdrachtsproces een externe adviseur inschakelt (3 of meer jaar voor de bedrijfoverdracht) dan is het zelden een bank en veel vaker een accountant of notaris. tabel 15 Soort adviseur en al dan niet problemen tussen de eigenaren en/of leiding (%) Problemen tussen de eigenaren en/of leiding Bank Fiscalist Accountant Notaris Andere adviseur Ja 17 19 15 14 11 Nee 72 81 84 84 88 Weet niet 11 0 1 3 1 Tabel 15 laat zien dat er geen grote verschillen zijn tussen ondernemers met problemen tussen eigenaren en/of leiding of niet. Bij problemen wordt iets vaker een fiscalist ingehuurd. Als er geen problemen zijn gaat men iets vaker naar een andere adviseur. 3.3 Welk soort advies wordt gevraagd in welke omstandigheden? tabel 16 Soort advies en de toestand van het bedrijf net voor de bedrijfsoverdracht (%) Toestand van het Juridisch advies over Advies over de alge- Bemiddeling bij emo- bedrijf net voor de Fiscaal of belasting- de herstructurering hele planning van de tionele aspecten van bedrijfsoverdracht advies van het bedrijf bedrijfsoverdracht de bedrijfsoverdracht Ander advies Erg goed 7 8 9 19 5 Goed 56 54 52 44 36 Niet zo goed 19 19 22 22 18 Helemaal niet goed 17 16 16 16 27 Weet niet 2 2 2 0 13 Het eerste opvallende resultaat uit tabel 16 is dat als het erg goed gaat met het bedrijf voor de overdracht, er verhoudingsgewijs veel vaker behoefte is aan begeleiding bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht. De eigenaar heeft blijkbaar meer moeite met afstand doen van het bedrijf. Als het helemaal niet goed gaat met het bedrijf is er vaker behoefte aan ander soort advies zoals waardeadvies, advies over financiering en verzekeringsadvies. 24

tabel 17 Soort advies en de planning van de overdracht (%) Juridisch advies over Advies over de alge- Bemiddeling bij emo- Planning van de Fiscaal of belasting- de herstructurering hele planning van de tionele aspecten van overdracht advies van het bedrijf bedrijfsoverdracht de bedrijfsoverdracht Ander advies Niet gepland 17 16 13 13 23 Minimaal gepland 7 7 13 16 18 Normaal gepland 51 49 49 44 32 Intensief gepland 25 25 24 28 18 Weet niet 1 2 2 0 9 Tabel 17 geeft de relatie weer tussen het soort advies dat gevraagd wordt en de mate van planning. Het opvallendste uit de tabel is wellicht dat er bij intensieve planning de meeste behoefte is aan bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht. Een ander resultaat uit de tabel is dat bij weinig (niet/minimaal) planning behoefte is aan andere soorten advies, bijvoorbeeld de waardering van het bedrijf. tabel 18 Soort advies en de duur van het bedrijfsoverdrachtsproces (%) Bemiddeling bij Juridisch advies over Advies over de alge- emotionele aspecten Duur bedrijfsover- Fiscaal of belasting- de herstructurering hele planning van de van de bedrijfsover- drachtsproces advies van het bedrijf bedrijfsoverdracht dracht Ander advies Minder dan 2 maanden 9 11 15 19 18 2 tot 6 maanden 35 31 32 34 55 6 maanden tot 1 jaar 21 21 13 16 5 Langer dan 1 jaar 34 36 38 31 14 Weet niet 1 1 2 0 9 Uit tabel 18 blijkt dat bij een korte overdracht (minder dan 2 maanden) vaker behoefte is aan bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht (en ook aan ander advies). Een relatie met de resultaten uit de tabellen 16 en 17 lijkt voor de hand te liggen. Als het goed gaat met het bedrijf en er een korte overdracht plaatsvindt, bestaat er veel behoefte aan emotionele bemiddeling. Als er weinig gepland kan worden en er een korte overdracht moet plaatsvinden is er relatief vaak behoefte aan andersoortig advies zoals de waardering. tabel 19 Soort advies en het moment dat de eerste externe adviseur bij het bedrijfsoverdrachtsproces betrokken werd (%) Moment dat eerste Juridisch advies Advies over de al- Bemiddeling bij externe adviseur bij over de herstructu- gehele planning van emotionele aspecten bedrijfsoverdrachts- Fiscaal of belasting- rering van het be- de bedrijfsover- van de bedrijfsover- proces betrokken werd advies drijf dracht dracht Ander advies Nadat de bedrijfsoverdracht was afgerond 2 2 0 3 0 Net voor de bedrijfs- 20 15 24 16 29 25

Moment dat eerste Juridisch advies Advies over de al- Bemiddeling bij externe adviseur bij over de herstructu- gehele planning van emotionele aspecten bedrijfsoverdrachts- Fiscaal of belasting- rering van het be- de bedrijfsover- van de bedrijfsover- proces betrokken werd advies drijf dracht dracht Ander advies overdracht Minder dan 1 jaar voor de bedrijfsoverdracht Tussen de 1 en 2 jaar voor de bedrijfsoverdracht 3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht 31 33 32 28 57 33 35 29 34 14 14 16 15 19 0 Het valt vooral op dat er nauwelijks verschillen bestaan tussen de soorten advies per moment van betrokken worden: een derde van het advies wordt betrokken in het laatste jaar, een derde in het jaar daarvoor en rest ofwel vlak voor de overdracht ofwel nog langer van tevoren (beide ongeveer 1/6). tabel 20 Soort advies en al dan niet problemen tussen de eigenaren en/of leiding (%) Bemiddeling bij Problemen tussen Juridisch advies Advies over de alge- emotionele aspecten de eigenaren en/of Fiscaal of belasting- over de herstructure- hele planning van de van de bedrijfsover- leiding advies ring van het bedrijf bedrijfsoverdracht dracht Ander advies Ja 13 15 19 25 18 Nee 86 84 79 75 73 Weet niet 1 1 2 0 9 Tabel 20 laat zien dat er bij problemen tussen de eigenaren en/of leiding verhoudingsgewijs het meeste behoefte is aan bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht. Als er problemen zijn gaat men over het algemeen met een wrang gevoel uit elkaar; wellicht dat hierdoor behoefte ontstaat aan emotionele begeleiding. 3.4 De invloed van de externe adviseur op de prestaties na de bedrijfsoverdracht In deze paragraaf wordt de invloed van de externe adviseur op de prestaties van de onderneming na de overdracht bekeken. tabel 21 Invloed van externe adviseurs op het resultaat in 2004 (%) Verandering in resultaat\ Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsoverdrachtproces betrokken (in %)? Ja Nee Verbeterd 32 68 26

Verandering in resultaat\ Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsoverdrachtproces betrokken (in %)? Gelijk gebleven 75 25 Verslechterd 58 42 Uit tabel 21 valt af te lezen dat slechts 32% van de ondernemers bij wie het resultaat na de overdracht verbeterd is, gebruik heeft gemaakt van een externe adviseur. Bij bedrijven waar het resultaat verslechterd is t.o.v. 2003 heeft 58% van de bedrijven een externe adviseur ingeschakeld bij het overdrachtsproces. Uit deze cijfers lijkt dus naar voren te komen dat het inhuren van een externe adviseur negatief is gecorreleerd met het bedrijfsresultaat na de overdracht. Bij nadere analyse van de relatie tussen prestaties direct na de bedrijfsoverdracht en de betrokkenheid van externe adviseurs blijkt dat vooral de bedrijven die een team van externe adviseurs inhuren het de eerste jaren minder goed doen in termen van winst en omzetgroei. Dat is een interessant resultaat, want dat zou kunnen betekenen dat een overkill aan adviseurs een grote kostenpost en weinig concrete effecten oplevert. Het probleem bij een kortetermijnanalyse van de invloed van externe adviseurs is echter dat de positieve effecten van een externe adviseur waarschijnlijk pas later worden gemerkt. De eerste twee jaar na de overdracht (zoals hier geanalyseerd) zijn een relatief korte termijn. Daarnaast is het natuurlijk moeilijk om oorzaak en gevolg te scheiden: wordt er een heel team van adviseurs opgetuigd omdat het al niet zo goed met het bedrijf gaat of zijn juist de prestaties na de overdracht minder omdat (andersom) het team van adviseurs de ondernemer vooral in verwarring brengt en/of tot minder goede keuzes brengt? Aan de hand van de diverse analyses van de bedrijfsprestaties na de bedrijfsoverdracht moeten we vooral concluderen dat een kortetermijnanalyse van de invloed van externe adviseurs en een kortetermijnanalyse van überhaupt de effectiviteit van het overdrachtsproces weinig zinvol is. Om inzicht te verkrijgen moet echt longitudinaal onderzoek worden gedaan, waarbij de overgedragen bedrijven nog jaren na de overdracht worden gevolgd. Alleen dan kan redelijk definitief worden geconcludeerd of het overdrachtsproces een belangrijk effect heeft op de bedrijfsprestaties. In dit verband moet worden opgemerkt dat het aannemelijk is dat uiteindelijk het persoonlijke ondernemerschap van de opvolger (en eventueel het gebrek daaraan bij de vertrekkende ondernemer in de laatste jaren van zijn carrière) belangrijker zal zijn dan de 'handigheid' waarmee de bedrijfsoverdracht plaatsvindt. Uiteraard blijft het toch nu interessant om te zien dat een opvallend groot deel van de bedrijven het direct na de overdracht minder goed doet als er een (team van) adviseur(s) bij het overdrachtsproces betrokken was 1. 1 Dit resultaat werd ook al eerder gevonden bij gegevens over overdrachten vóór 2003, zie Meijaard et al. (2005). 27

Literatuurlijst Bjuggren, P.O. en L.G. Sund, Strategic decision making in intergenerational successions of small- and medium size family-owned businesses, Family Business Review, vol. XIV, nr. 1, s.l., 2001 Coleman, S. en M. Carsky, Sources of capital for small family-owned businesses: Evidence from the national survey of small business finances, Family business review, vol. 7, nr. 1, 1999, blz. 73-85 Daily, C.M. en M.J. Dollinger, Alternative methodologies for identifying family versus non-family businesses, Journal of small business management, vol. 31, nr. 2, 1993, blz. 79-90 Directoraat-generaal Ondernemingen, Eindverslag van de deskundigengroep inzake de overdracht van kleine en middelgrote ondernemingen, Europese Commissie, s.l., 2002 Flören, R.H. en R. van Engelenburg, De opvolgingsparadox, ESB, vol. 88, nr. 4402, 2003, blz. 759-762 Flören, R.H., Crown princes in the clay: an empirical study on the tackling of succession challenges in Dutch family firms, University of Nijenrode, Breukelen, 2002 Handler, W.C., Succession in family business: a review of the research, family business review, vol. VII, nr. 2, 1994, blz. 133-157 Helmich, D., Organizational growth and succession patterns, Academy of management, vol. 17, 1974, blz. 771-775 Ibrahim, A.B., K. Soufani, P. Poutziouris en J. Lam, Qualities of an effective successor: an empirical investigation, Proceedings of the 14th FBN Conference, Lausanne, 2003 Jong, G. de en A.J. van der Velden, Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB, EIM, Zoetermeer, 2005 Langman, M.A. en M.G.H. Lugt, Bedrijfsoverdracht in het MKB, moeilijk of makkelijk?, MKB-Nederland en ING Bank, Amsterdam, s.a. Martin, D.J.S. en K.C. Suarez, Behaviour and performance of listed family companies versus listed non-family companies, Proceedings family business network conference, Rome, 2001 Meijaard, J., L. Uhlaner, R. Flören, B. Diephuis en B. Sanders, The relationship between successor and planning characteristics and the success of business transfer in Dutch SMEs, EIM, Zoetermeer, 2005 Morris, M.H., R.O. Williams, J.A. Allen en R.A. Avila, Correlates of success in family business transitions, Journal of business venturing, vol. 12, 1997, blz. 385-401 Morris, M.H., R.W. Williams en D. Nel, Factors influencing family business succession, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, vol. 2, nr. 3, 1996, blz.68-81 Orser, B.J., S. Hogarth-Scott en A.L. Riding, Performance, firm size, and management problem solving, Journal of Small Business Management, vol., 2000, blz. 42-58 Perricone, J.P., J.R. Earle en I.M. Taplin, Patterns of succession and continuity in family owned businesses, Family business review, vol. 13, nr. 2, 2001, blz. 105-120 29