Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording 2011 Maatschappelijk Jaarverslag
INHOUDSOPGAVE pagina MAATSCHAPPELIJK VERSLAG Voorwoord Raad van bestuur 1. Uitgangspunten van de verslaglegging 6 2. Profiel van de organisatie 7 2.1 Algemene identificatiegegevens 7 2.2 Structuur van het concern 7 2.2.1 Juridische structuur 2.2.2 Organisatiestructuur 2.2.3 Medezeggenschapsstructuur 2.3 Kerngegevens 9 2.3.1 Kernactiviteiten 2.3.2 Productie, personeel en bedrijfsopbrengsten 2.3.3 Werkgebieden 2.4 Belanghebbenden 10 3. Bestuur, Toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 12 3.1 Zorgbrede Governance Code 12 3.2 Raad van Bestuur 12 3.3 Raad van Toezicht 13 3.4 Bedrijfsvoering 16 3.4.1 Risico s en uitdagingen 3.4.2 Risicobeheersings- en controlesystemen 3.5 Cliëntenraad 22 3.5.1 Cliëntenraad Stuifakkers 3.5.2 Cliëntenraad Catharina Gasthuis 3.5.3 Cliëntenraad Leemgaarde 3.6. Ondernemingsraad 24 4. Beleid, inspanningen en prestaties 25 4.1 Meerjarenbeleid 25 4.2 Algemeen beleid verslagjaar 26 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 28 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 30 4.4.1. Kwaliteit van zorg 4.4.2 Klachten 4.5 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van medewerkers 32 4.6 Samenleving en belanghebbenden 33 4.7 Financieel beleid 34 4.7.1 Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten 4.7.2 Niet gebudgetteerde zorgprestaties, subsidies en overige opbrengsten 4.7.3 Personeelskosten 4.7.4. Afschrijvingskosten 4.7.5. Overige bedrijfskosten 4.7.6 Investeringen 4.7.7 Financiële positie 2
5. JAARREKENING (separaat verslag) 5.1 Jaarrekening 5.1.1 Balans per 31 december 2011 5.1.2 Resultatenrekening over 2011 5.1.3 Kasstroomoverzicht over 2011 5.1.4 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling 5.1.5 Toelichting op de balans per 31 december 2011 5.1.6 Mutatieoverzicht materiële vaste activa 5.1.7 Overzicht langlopende schulden ultimo 2011 5.1.8 Toelichting op de resultatenrekening over 2011 5.1.9 Ondertekening door bestuurders en toezichthouders 5.2. Overige gegevens 5.2.1. Vaststelling en goedkeuring jaarrekening 5.2.2. Statutaire regeling resultaatbestemming 5.2.3. Resultaatbestemming 5.2.4. Gebeurtenissen na balansdatum 5.2.5. Controleverklaring accountant (separaat verslag) 3
MAATSCHAPPELIJK VERSLAG 4
Voorwoord Raad van Bestuur Met genoegen biedt de u het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording aan betreffende het jaar 2011. 2011 is een spannend en inspannend jaar geweest voor de. De focus lag bij de aanvang van het jaar onder andere op de verhuizing van bewoners van het oude verzorgingshuis Swinshoek naar het nieuwe woonzorgcentrum Stuifakkers, maar ook op het verder verankeren van de nieuwe, reeds in 2010 in gang gezette organisatiestructuur. Gaande het verslagjaar werd daar het vertrek van de Directeur / Bestuurder aan toegevoegd en de tijdelijke aanstelling van een interim bestuurder. Het was ook een boeiend jaar. Een jaar dat gekenmerkt werd door uitdagingen en ontwikkelingen. De organisatie bevindt zich momenteel in de steigers van de toekomst. Een toekomst die moet leiden naar een organisatie die van toegevoegde waarde is voor de samenleving van morgen. In dit jaardocument willen we de inspanningen van het afgelopen jaar bloot leggen. Daarbij hechten wij er waarde aan op te merken dat onze medewerkers een grote en flexibele inzet hebben getoond om op meer professionele wijze inhoud te geven aan optimale zorg- en dienstverlening, gestuurd door de wens van de cliënt en binnen de kaders van de mogelijkheden. Een uitgebreid overzicht van onze werkzaamheden in het jaar 2011 is te vinden op de volgende pagina s. drs. N.J.M. Heijlands Directeur/Bestuurder. 5
1. Uitgangspunten van de verslaggeving Het heeft betrekking op de Catharina Stichting en de daartoe behorende juridische segmenten, te weten het Catharina Gasthuis in Brielle, Leemgaarde in Oostvoorne en Stuifakkers in Rockanje. De realiseert een integraal aanbod van diensten en producten op het gebied van wonen, welzijn en zorg aan oudere inwoners van de gemeenten Brielle en Westvoorne. Het Jaardocument bestaat uit drie delen. Deel 1 betreft het Maatschappelijk jaarverslag waarin de op concernniveau verantwoording aflegt betreffende haar beleid, beleidsvoornemens, ontwikkelingen en ondernomen activiteiten in het verslagjaar. Het betreft een weergave van onder andere de besturing van de organisatie, de juridische structuur, kernactiviteiten, inspanningen op het gebied van algemeen beleid, kwaliteitsbeleid en personeelsbeleid. Ook de Ondernemingsraad en Cliëntenraden geven hun inspanningen in het verslagjaar weer. Deel 2 betreft de financiële jaarrekening. Deel 3 bevat de kwantitatieve gegevens van de organisatie die worden aangeleverd middels een webapplicatie. De voldoet met dit jaardocument aan de jaarlijkse verantwoordingsverplichtingen. Ook legt de middels dit document verantwoording af aan cliënten en toezichthoudende organen. De verantwoording van het segment Welzijn Ouderen in Brielle wordt afgelegd aan de gemeente Brielle. Hiervoor wordt een separaat jaarverslag opgesteld. Het jaardocument wordt na vaststelling van de Raad van Bestuur goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Na goedkeuring wordt het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording openbaar gemaakt, niet alleen via de landelijke webapplicatie, maar ook middels de website van de organisatie. Hiermee wordt het Jaardocument toegankelijk voor alle doel- en publieksgroepen. Onderlegger voor het Jaardocument 2011 is het meerjarenbeleidsplan 2010-2012, de visie en missie van de stichting, de jaarlijkse kaderbrief op basis waarvan het operationeel beleid wordt opgesteld in de vorm van jaarplannen. Met de aanstelling van een interim bestuurder is een analyse met plan van aanpak betreffende de situatie en positie van de hier aan toegevoegd en leidraad geworden voor de verdere invulling van de bedrijfsvoering vanaf september 2011. Implementatie van in gang gezette projecten loopt door tot in 2012. Ook de samenwerking met andere partijen in diverse vormen zijn input geweest voor de verdere ontwikkeling en profilering van de als kleinschalige, betrouwbare, klantgerichte en lokaal gevestigde organisatie. 6
2. Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Adres Postbus 170 / Slagveld 37 Postcode 3230 AD / 3231 AP Plaats Brielle Telefoonnummer 0181 412555 Identificatienr. Kamer van Koophandel 24319534 E-mailadres info@catharinastichting.nl Internetpagina www.catharinastichting.nl 2.2 Structuur van de organisatie 2.2.1 Juridische structuur De heeft in het verslagjaar een wettelijke toelating als instelling voor Verblijf zonder behandeling in het Catharina Gasthuis in Brielle (verzorgingshuis) voor 58 plaatsen Daarnaast heeft de een wettelijke toelating als instelling voor Verblijf met behandeling in het Catharina Gasthuis in Brielle (verzorgingshuis) voor 15 plaatsen betreffende de BOPZ-afdeling. Tevens heeft de toelatingen voor Persoonlijke verzorging Verpleging Begeleiding Behandeling (zonder verblijf) Deze functies worden in de vorm van Zorg Thuis aangeboden in woonzorgcentrum Leemgaarde in Oostvoorne, woonzorgcentrum Stuifakkers in Rockanje en in woningen in Rockanje die voorheen als aanleunwoningen bij verzorgingshuis Swinshoek in Rockanje behoorden. Verzorgingshuis Swinshoek is vervangen door een nieuw woonzorgcentrum op een andere locatie in Rockanje. De naam is vervangen door Stuifakkers. Vanaf 4 januari 2011 is dit nieuwe woonzorgcentrum in gebruik genomen. Het segment Welzijn Ouderen maakt eveneens deel uit van de. Voor Welzijn Ouderen gelden geen wettelijke toelatingen. Welzijn Ouderen legt financiële verantwoording af aan de Gemeente Brielle. Er wordt subsidie verstrekt om welzijns- en dienstverlenende activiteiten te realiseren voor oudere, zelfstandig wonende inwoners van de gemeente Brielle. De is verantwoordelijk voor de coördinatie en uitvoering. De aansturing van de vindt plaats door de Directeur / Bestuurder. Hij legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht, bestaande uit vijf leden. 7
Nadere toelichting Functie Behandeling In het Catharina Gasthuis is de functie Behandeling vormgegeven in samenwerking met zorgaanbieder Careyn. Hiervoor zijn afspraken gemaakt aangaande de invulling van de functie behandeling op de achtergrond. In 2012 zal een aanvraag voor de functie Verblijf met Behandeling worden ingediend. Kleinschalig wonen / Verpleegunit voor dementerende ouderen In Leemgaarde bevindt zich een verpleegunit voor dementerende ouderen, genaamd Pension t Hart, met 11 toegelaten verpleeghuisplaatsen. In Stuifakkers zijn met de komst van dit nieuwe woonzorgcentrum zes kleinschalige wooneenheden gerealiseerd waar zes dementerende ouderen bij elkaar wonen en leven, in totaal 36 plaatsen voor dementerende ouderen. De toelating voor de benodigde functie Behandeling ligt in handen van zorgaanbieder Careyn. Hier ligt ook de medische eindverantwoordelijkheid. Genoemde eenheden hebben beiden een BOPZ erkenning. De organisatie, coördinatie en inzet van verzorgenden ligt bij de. De afbakening van verantwoordelijkheden is vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. 2.2.2. Organisatiestructuur Elke locatie wordt aangestuurd door een locatiemanager, die verantwoordelijk is voor alle processen die op de betreffende locatie plaatsvinden. De locatiemanager is leidinggevende voor alle medewerkers die werkzaam zijn op de betreffende locatie. In het verslagjaar heeft de locatiemanager van Stuifakkers afscheid genomen en is voor een tijdelijke periode een interim-manager aangesteld. In september 2011 is een vaste, nieuwe locatiemanager aangesteld. Onder de locatiemanagers ressorteren teamleiders met leidinggevende- en procesmatige verantwoordelijkheden. In de loop van het verslagjaar werd de noodzaak duidelijk dat de functie van teamleider op een hoger niveau getild moest worden tot de functie van teammanager. Dit zal naar verwachting in 2012 worden geëffectueerd. De Directeur / Bestuurder stuurt het locatiemanagement en het stafbureau aan. Organigram (d.d. november 2010) 8
2.2.3. Medezeggenschapsstructuur De medezeggenschap van medewerkers binnen de is geregeld door de centrale ondernemingsraad waarin leden van meerdere locaties zitting hebben. De medezeggenschap van cliënten binnen de is geregeld door een Cliëntenraad per locatie. Daarnaast komt een afvaardiging van elke cliëntenraad twee keer per jaar bijeen in een zogenaamde werkgroep Cliëntenraden om met de Directeur / Bestuurder overkoepelende zaken te bespreken. Er is geen centrale Cliëntenraad. Zie voor de samenstelling en verslaglegging van deze organen paragraaf 3.5 en 3.6. 2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten De statutaire vastgelegde doelstelling en missie van de luidt: De heeft als doelstelling het bieden van een integraal aanbod van diensten en producten op het vlak van wonen, welzijn en zorg aan oudere inwoners van de gemeenten Brielle en Westvoorne. De tracht, op basis van onderzoek, continu nieuwe producten en diensten te ontwikkelen op het vlak van wonen, zorg en welzijn en de kwaliteit daarvan te optimaliseren. Zo tracht de een passend antwoord te blijven geven op de steeds veranderende behoeften van degenen die op de diensten en producten zijn aangewezen. De cliëntenpopulatie van de betreft alle ouder wordende personen die vanwege lichamelijke of psychogeriatrische beperkingen onvoldoende in staat zijn voor zichzelf te zorgen. De voorzag in 2011 in onderstaande functies, producten en diensten: Functies op grond van de AWBZ voorziening: Zorgzwaartepakket 1 t/m 7 Persoonlijke verzorging Verpleging Begeleiding op individuele basis Begeleiding in groepsverband (op psychogeriatrische grondslag) Behandeling (in samenwerking met collega-instellingen en huisartsen) Verblijf Producten en diensten privaat gefinancierd: Maaltijdverstrekking/Tafeltje dekje Alarmering Thuis Private zorg en begeleiding Producten en diensten, specifiek in de gemeente Westvoorne: Sociaal-culturele welzijnsactiviteiten Vervoer naar activiteiten Internetvoorziening voor 55 plussers Trefpunt voor 55 plussers uit Westvoorne Verhuur van woningen in de Vestahof in Rockanje 9
Producten en diensten specifiek in de gemeente Brielle op grond van gemeentelijke subsidie: Welzijnsactiviteiten (cursussen, sociaal-culturele activiteiten, bewegingsactiviteiten) Welzijnsdienstverlening (maaltijdvoorziening individueel en groepsgericht, telefooncirkel, vervoer, hand- en spandiensten) Onderzoek, signalering en advisering (signalerend huisbezoek) 2.3.2 Productie, Personeel en Bedrijfsopbrengsten Kerngegevens per einde verslagjaar Cliënten Aantal Aantal cliënten op basis van ZZP met dagbesteding 121 Aantal cliënten op basis van ZZP zonder dagbesteding 0 Aantal cliënten met verblijf op basis van VPT 30 Aantal cliënten dagactiviteiten per einde verslagjaar 14 Aantal extramurale cliënten (incl. cliënten met begeleiding of dagbesteding) 150 Capaciteit Aantal Aantal beschikbare plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar 121 Productie Aantal Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding 43775 Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding 0 Aantal uren zorg op basis van VPT 11765 Aantal dagdelen dagbesteding 2342 Aantal uren extramurale productie (excl. dagactiviteiten) 32435 Personeel Aantal Aantal personeelsleden in loondienst 291 Aantal FTE personeelsleden in loondienst 137,5 Bedrijfsopbrengsten Bedrag in euro s Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar 11.456.752 waarvan wettelijk budget voor AWBZ/Zvw-zorg, exclusief subsidies 10.062.142 waarvan overige bedrijfsopbrengsten 1.394.610 2.3.3 Werkgebieden Het werkgebied van de betreft de Zuid-Hollandse eilanden. De vestigingen van de bevinden zich in Brielle (gemeente Brielle) en in Rockanje en Oostvoorne (gemeente Westvoorne) 2.4 Belanghebbenden De belanghebbenden van de zijn uiteraard in de eerste plaats de cliënten die bij de wonen, zorg en/of diensten afnemen en deelnemen aan sociaalculturele activiteiten. Waar het gaat om zorgverlening sluit de individuele overeenkomsten zorg- en dienstverlening af en evalueert twee keer per jaar met de cliënt. Het geformaliseerde contact met cliënten van de vindt plaats via de drie lokale cliëntenraden en de werkgroep cliëntenraden. Samenwerken met instanties en andere partners is voor de noodzakelijk om te streven naar de best mogelijke woonomstandigheden en zorg- en dienstverlening voor de cliënt, een aantal bedrijfsprocessen (beter) uit te kunnen voeren en minder kwetsbaar te zijn. 10
Ten behoeve van de uitvoering van haar werkzaamheden heeft de verbindingen met: het zorgkantoor Zuid Hollandse Eilanden als uitvoeringsorgaan van AWBZ middelen. Hierbij gaat het om een goede zorginkoop, het maken van productieafspraken en afstemming op/van wet- en regelgeving; de gemeenten Brielle en Westvoorne waar de stichting als zorgaanbieder actief is; Met de gemeente Brielle is er een nauwe samenwerking als het gaat om de te leveren activiteiten, producten en diensten door Welzijn Ouderen. Met de gemeente Westvoorne is samengewerkt met betrekking tot het woon-, zorg- en welzijnstrefpunt in Leemgaarde in Oostvoorne. Het trefpunt is een ontmoetingsplaats voor 55 plussers uit Westvoorne. Tevens werkt de samen met de gemeente Westvoorne als het gaat om de maaltijdvoorziening aan zelfstandig wonende ouderen binnen de gemeente; Humanitas als eigenaar en verhuurder van woonzorgcentrum Stuifakkers tot medio 2011. Medio 2011 heeft Humanitas het gebouw, met uitzondering van de koopappartementen verkocht aan Vestia; Vestia als eigenaar en verhuurder van woonzorgcentrum Stuifakkers vanaf medio 2011; de Stichting Ouderenhuisvesting Rotterdam (SOR) als het gaat om het beheer van de gebouwen van het Catharina Gasthuis en Leemgaarde. In het verslagjaar heeft dit samenwerkingsverband geleid tot een ingrijpende verbouwing van de keuken en recreatieruimte in het Catharina Gasthuis; Careyn als samenwerkingspartner voor de invulling van de functie Behandeling van de verpleegunit in Leemgaarde en de kleinschalige woonvormen in Stuifakkers; het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) als indicatieverstrekker voor de inwoners van het werkgebied van de ; ketenzorgpartners voor het tot stand brengen van een structureel aanbod van samenhangende zorg die aansluit bij de behoeften en wensen van cliënten en hun naasten. De participeert in de ketenzorg Dementie en het Netwerk Palliatieve Zorg; de huisartsen in beide gemeenten als het gaat om de multidisciplinaire benadering en behandeling van complexe zorgsituaties en het gezamenlijk werken aan kwaliteitsverbetering; de apothekers van Brielle en Westvoorne als het gaat om het beheer en de coördinatie van distributie en verstrekking van medicatie. het LOC, als het gaat om begeleiding aangaande de samenstelling, structuur, werkwijze en rolverdeling van de cliëntenraden; de Seniorenraad in Brielle, als het gaat om het welzijnsbeleid van Welzijn Ouderen in Brielle; De SWOR (Stichting Werkgroep Ouderen Rockanje), LASSO (Leemgaarde Activiteiten Stichting Samen in Oostvoorne) en de Vrienden van het Catharina Gasthuis als het gaat om de organisatie van recreatieve activiteiten. 11
3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1. Zorgbrede Governance Code - Normen voor goed bestuur De Zorgbrede Governance Code is een bundeling van moderne en breed gedragen algemene opvattingen binnen de zorg over goed en professioneel bestuur, toezicht en verantwoording. Met de vernieuwde Zorgbrede Governance Code 2010 zijn belangrijke elementen verhelderd, vernieuwd en aangescherpt. De beoogt jaarlijks te screenen of zij (nog) voldoet aan de code. Ook over het jaar 2011 heeft screening plaatsgevonden. Aandachtspunt vormt de verplichting van een klokkenluidersregeling conform artikel 3.1.5. van de vernieuwde Zorgbrede Governance code. Hiermee wordt geregeld dat individuele werknemers (of anderen die in een contractuele relatie tot de organisatie staan) ernstige misstanden in de onderneming op een veilige manier kunnen melden. De voldoet nog niet aan dit punt. Op basis van het door Actiz aangeleverde model zal in 2012 een concept klokkenluidersregeling opgesteld worden, die na instemming van de Ondernemingsraad ter goedkeuring zal worden voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Inclusief de bovenstaande actie voor 2012 worden alle principes van de Governance Code toegepast. Voor 2011 kan geconcludeerd worden dat sprake is van goed bestuur, toezicht en verantwoording. Het enquêterecht is toegekend aan het LOC met als contactpersoon Dhr. W. Eggens. Dit is nog niet statutair vastgelegd. 3.2. Raad van Bestuur Samenstelling De Raad van Bestuur bestaat uit één persoon. In 2011 heeft bestuurder, dhr. A.C. Moes, de verlaten vanwege zijn pensioengerechtigde leeftijd. Hij is officieel tot 1 december 2011 in dienst geweest van de. Effectief betekende dit dat hij met ingang van 16 augustus de Catharina Stichting heeft verlaten. Vanaf 15 augustus 2011 heeft de Raad van Toezicht voor een minimale periode van 5 maanden een interim bestuurder aangesteld, Mw. drs. J.H. Verhagen. Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties A.C. Moes (tot 01-12-2011) Directeur/bestuurder Eigenaar M&M Consult Raad van Toezicht BOOG J.H. Verhagen (vanaf 15-08-2011) Directeur/bestuurder a.i. 12
Mw. Verhagen is aangesteld met een specifieke opdracht: Analyseren van het financieel tekort en hiervoor een veranderaanpak formuleren om de financiële situatie het hoofd te bieden; Het uitvoeren van deze maatregelen, zodat de organisatie financieel en organisatorisch weerbaar is/wordt voor de toekomst; Analyseren of een samenwerking, dan wel fusie in de toekomst noodzakelijk is gezien de omvang van de organisatie. In hoofdstuk 3.4 (Bedrijfsvoering) en 4 (Beleid, inspanningen en prestaties) wordt hierop verder ingegaan. In het laatste kwartaal van het verslagjaar zijn de eerste stappen gezet voor het aanstellen van een nieuwe bestuurder voor de. Dit heeft geleid tot de aanstelling van Dhr. N. Heijlands, nieuwe bestuurder met ingang van medio maart 2012. Directiereglement De taak en werkwijze van de Raad van Bestuur is vastgelegd in het directiereglement c.q. huishoudelijk reglement. Naast de statutair vastgelegde afspraken tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht als het gaat om bevoegdheden en verplichtingen, vertegenwoordiging, benoeming, schorsing en ontslag, samenstelling en werkwijze is in het directiereglement vastgesteld hoe de informatievoorziening verloopt en op welke onderwerpen deze betrekking heeft. Daarnaast is vastgelegd dat de Raad van Bestuur mededeling doet van alle feiten en gebeurtenissen die de Raad van Toezicht moet kennen om de toezichthoudende functie naar behoren te kunnen vervullen. De bezoldiging is gebaseerd op een eigen regeling, passend binnen de uitgangspunten van de Zorgbrede Governance Code. 3.3 Raad van Toezicht De samenstelling van de Raad van Toezicht is in 2011 in ongewijzigd gebleven. Naam Aangetreden Aandachtsgebied Nevenfuncties De heer W.M.A. van der Velden 30-05-2007 Voorzitter Ondernemingsraad DPA Financieel management Bedrijfsvoering Facilitaire zaken Mevrouw C.A.C. van der Linden 09-09-2009 Management/ bedrijfsvoering Raad van Toezicht woningcorporatie De heer L.E. Chevalier 09-09-2009 Algemeen management/ financiën Gezondheidssector bestuurlijk Mevrouw drs. N.P. Boelhouwer 09-09-2009 Management/bedrijfsvoering Vrijwilligerswerk Mevrouw H.M.J. van Vliet 09-09-2009 Gezondheidszorg/WMO Politiek Management Samenstelling Raad van Toezicht 31 december 2011 Zelfstandig marketing-/ communicatie adviseur; Raad van Commissarissen woningcorporatie Raad van Toezicht Libertas WMOraad Delft 13
Taak en werkwijze De Raad van Toezicht houdt toezicht op de strategie en prestaties van de. Zij ziet toe op: de maatschappelijke effecten en resultaten van de Stichting; de realisatie van het doel, de doelen van beleid en strategie; het beleid en beheer van de Raad van Bestuur met de bijbehorende resultaten, prestaties en risico's; het naleven van wet- en regelgeving; het voldoen aan de eisen van de financiële verslaggeving; de interne controle en risicobeheersing; de te leveren kwaliteit en kwantiteit van producten en diensten; de doelmatigheid en efficiency; de integriteit en indien van toepassing de identiteit. Hierbij heeft zij de volgende verantwoordelijkheden en bevoegdheden: zij houdt toezicht op de uitoefening van de functie van de Raad van Bestuur en het besturen; zij adviseert de Raad van Bestuur; zij draagt zorg voor de regelgeving van de door vaststelling van statuten en het directie- c.q. huishoudelijk reglement; zij kan de Raad van Bestuur benoemen, schorsen en ontslaan en eveneens optreden als bevoegd werkgever van de Raad van Bestuur; zij is bevoegd tot het regelen van eigen werkzaamheden, zoals informatievoorziening, samenstelling, kwaliteit, deskundigheidsbevordering en honorering. Voor het uitoefenen van deze functie maakt de Raad van Toezicht onder meer gebruik van het meerjarenbeleidsplan en de jaarplannen. Bijzondere aandachtspunten voor het verslagjaar zijn geweest de financiële situatie, de productie, de bedrijfsvoering en het onderkennen en het beheersen van risico s. Genoemde onderwerpen komen ook aan bod in het plan van aanpak van de interim bestuurder. De Raad van Toezicht heeft gesignaleerd dat er op verschillende terreinen verbetering nodig is. De verbeterpunten zijn bekend en als actiepunt in de organisatie opgepakt. Het niet realiseren van verbeteringen is een risicofactor voor het bestaan van de. Onafhankelijkheid Geen van de leden heeft op enigerlei wijze een verbinding met de, anders dan uit hoofde van het lidmaatschap van de Raad van Toezicht. Hiermee beoogt de Catharina Stichting waarborging van de onafhankelijkheid van de Raad van Toezicht. Deze onafhankelijkheid wordt tijdens een selectieprocedure getoetst. Bij twijfel wordt een kandidaat uitgesloten van lidmaatschap van de Raad van Toezicht. Zittende leden van de Raad van Toezicht zijn verplicht veranderingen die de onafhankelijkheid beïnvloeden te melden bij de voorzitter van de Raad van Toezicht. Indien nodig worden deze besproken tijdens een vergadering. In het uiterste geval kan dit betekenen dat een zittend lid van de Raad van Toezicht afscheid neemt als lid. De hierboven aangegeven (neven-)functies vormen naar het oordeel van de Raad van Toezicht geen belemmering voor het functioneren als lid van de Raad. 14
Overlegmomenten en besluitvorming De Raad van Toezicht geeft invulling aan zijn taak door tenminste zes tevoren vastgestelde vergaderingen per jaar. In 2011 hebben negen vergaderingen plaatsgevonden. De extra vergaderingen zijn gewijd aan de selectie, werving en aanstelling van achtereenvolgens een interim bestuurder en een nieuwe Raad van Bestuur. Eén bijeenkomst betrof een beleidsdag. Ten minste één maal per jaar vindt er een overleg plaats tussen de Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad. Ook vindt ten minste één maal per jaar overleg plaats tussen de Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en de externe accountant. Indien gewenst of noodzakelijk is direct contact tussen de accountant en de voorzitter van de Raad van Toezicht mogelijk. Ten minste één maal per kwartaal ontvangt de Raad van Toezicht een exploitatieoverzicht, waarbij de Raad van Bestuur nadere informatie verstrekt over de belangrijkste ontwikkelingen en risico s. In 2011 heeft formeel overleg plaatsgevonden in aanwezigheid van de Raad van Bestuur over de strategie en de risico s verbonden aan de organisatie. Aan de volgende besluiten heeft de Raad van Toezicht haar goedkeuring verleend: Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording 2010; Begroting 2011; Aanpassing rooster van aftreden; Waarneming Raad van Bestuur; Treasury Statuut; Aanstelling nieuwe accountant; Beëindiging dienstverband Raad van Bestuur; Werving, selectie en aanstelling interim bestuurder met specifieke opdracht; Analyse en plan van aanpak van de interim bestuurder; Profiel, werving en selectie nieuwe bestuurder; Kunstwerk van Stichting Vergezichten; Voor de werving en selectie van de interim bestuurder, het profiel van een nieuwe bestuurder en de werving daarvan heeft de Raad van Toezicht gebruik gemaakt van externe bureaus. Er zijn geen specifieke commissies ingesteld. Beoordeling functioneren Jaarlijks vindt er een functioneringsgesprek plaats met de Raad van Bestuur. Hierbij wordt het algemeen functioneren van de bestuurder beoordeeld. Tevens wordt besproken in hoeverre afgesproken doelstellingen zijn behaald. De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar eveneens haar eigen functioneren beoordeeld. Informatiebronnen en deskundigheidsbevordering De Raad van Toezicht heeft zowel interne als externe informatiebronnen en publicaties gehanteerd om haar functie te kunnen uitoefenen. Deels waren dit interne documenten, deels publicaties die zijn verstrekt door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ), maar ook vak- en sectorgerichte bladen, de media betreffende maatschappelijke ontwikkelingen, netwerkcontacten, congressen en opleidingen. De leden van de Raad van Toezicht waarborgen hun eigen deskundigheid door minimaal 1x per jaar een relevant congres bij te wonen of een specifieke opleiding te volgen. Bezoldiging De bezoldiging is gebaseerd op de regeling van de NVTZ. 15
3.4 Bedrijfsvoering 3.4.1. Risico s en uitdagingen Het Meerjarenbeleidsplan 2010-2012 heeft als onderlegger gediend voor de interne en externe bedrijfsvoering op basis van risico s en uitdagingen. Mw. J. Verhagen, tijdelijk aangesteld als bestuurder van de heeft op grond van haar opdracht een analyse gemaakt van de situatie van de. Deze analyse heeft geleid tot een plan van aanpak met concrete doelen en resultaten voor de korte, middellange en lange termijn. De uitkomsten hiervan zijn in dit hoofdstuk vermeld met daarbij de in 2011 gezette stappen en geboekte resultaten. Het plan van aanpak sluit aan bij het Meerjarenbeleidsplan. De Raad van Toezicht en het Managementteam hebben zich gecommitteerd aan de analyse en het plan van aanpak. Deze zijn vanaf september 2011 leidend geworden voor de bedrijfsvoering van de en hebbend geleid tot ingrijpende veranderingen in de organisatie, die ook over de gehele linie zijn gecommuniceerd. Deze veranderingen staan zowel in dit hoofdstuk als in hoofdstuk 4 vermeld. (Financiële) risico s Lopende het verslagjaar is gebleken dat de in relatie tot haar begroting een financieel risico liep. De belangrijkste oorzaken hiervoor zijn: Het achterblijven van de productie extramuraal, lagere zorgzwaarte, onvoldoende uitnutten van indicaties en leegstand in de woonzorgcomplexen; Hoge personele kosten door onder meer hoge inschaling, inhuur van derden, relatief hoog ziekteverzuim, onvoldoende sturing door het ontbreken van een goede roosterplanning en een aantal vacatures op sleutelfuncties; Hoger uitgevallen voedings- en hotelmatige kosten. Om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdaging om van de een sterke en financieel gezonde organisatie te maken zijn ingrijpende maatregelen genomen binnen de interne bedrijfsvoering. Daarnaast worden strategische stappen gezet om extern kansen te benutten. Uitdagingen In hoofdlijnen is de onderstaande uitdagingen aangegaan om de risico s in te perken. Deze uitdagingen lopen door tot in 2012. Structuur Organisatiestructuur Het integraal locatiemanagement heeft in 2011 verder inhoud gekregen en biedt nog een aantal uitdagingen. Zo is veel aandacht uitgegaan naar de taak en functie van het middenkader in het primaire zorgproces, de ontwikkeling van de functie van Eerst Verantwoordelijk Verzorgende en is er kritisch gekeken naar de managementstijl. In 2012 moet dit leiden tot het aanstellen van één teammanager per locatie voor het primaire proces en de invoering van EVV ers. Het besluit is genomen om Resultaat Gericht Management te hanteren met als doel het maken van resultaatgerichte afspraken tussen leidinggevende en medewerkers als leidraad voor de dagelijkse bedrijfsvoering. 16
Communicatiestructuur Teamleiders en medewerkers op uitvoerend niveau voelen zich onvoldoende betrokken bij de organisatie. De intentie van het management om in contact te komen met alle medewerkers en er één organisatie van te maken heeft in ieder geval geleid tot het opstarten van een organisatiebreed Zorgoverleg en Horecaoverleg om de gemiste relatie te verbeteren. Hierdoor wordt ook het gezamenlijk uitdragen van doelen positief beïnvloed. Themagerichte nieuwsbrieven, informatiebijeenkomsten in groot of klein verband, werkoverleggen en persoonlijk contact moeten leiden tot grotere betrokkenheid. Het neerleggen van verantwoordelijkheden laag in de organisatie draagt bij aan hogere betrokkenheid. Structuur primaire bedrijfsvoering zorg Om het financieel risico van de organisatie te beïnvloeden is stilgestaan bij de bedrijfsvoering van het primaire proces, de zorg. Alle processen binnen de primaire bedrijfsvoering zo herstructureren dat de productiviteit en continuïteit van zorg een positieve impuls krijgt, leidt uiteindelijk tot kostenbesparing. Er moet een sterke driehoek ontstaan waarbij de drie zijden zorgvraag, zorgaanbod en financiën als gelijkwaardige zijden moeten worden beschouwd. In het verslagjaar is een goede start gemaakt met de invoering van een bedrijfsvoeringsmodel in de uitvoering van de (extramurale) zorg onder begeleiding van een extern bureau. Dit project SLIM (Samen Leren, Innoveren én Meten) had als doelstellingen de productiviteit en productie te verhogen, de leveringsstiptheid vergroten en de continuïteit (en daarmee de kwaliteit) van zorg te vergroten door onder meer het aantal gezichten bij de cliënt te beperken. Voor het effectueren van een aangepaste bedrijfsvoering is er voor gekozen om eerst de randvoorwaarden te realiseren. Een integraal business model primaire bedrijfsvoering moet leiden tot eenvoudige en stabiele processen en werkwijzen, sturing en inzicht in prestaties, doelgerichtheid en een open cultuur. Om bovenstaand te realiseren is onder meer een beleidsplan centrale planning geschreven en is een digitaal rooster- en planningsprogramma voor de extramurale zorg in gebruik genomen. In 2012 zal hierin ook de intramurale planning en planning van andere diensten en disciplines ondergebracht worden. Het gehele proces van indicatie tot realisatie is opnieuw bekeken, waarbij taken en werkzaamheden van diverse functionarissen in beeld zijn gebracht. Ondersteunende registratie- en administratieve digitale systemen worden in 2012 aangepast, waarbij uitgegaan wordt van één basissysteem. Administratieve- en ondersteunende diensten De positionering en aansturing van de administratieve- en ondersteunende diensten en processen is geanalyseerd. Door een, tijdelijk door de ingehuurde deskundige, is geadviseerd om de financiële, salaris-, en cliëntenadminstratie samen te voegen met de personeelsadministratie en receptietaken en te laten functioneren onder een teamleider administratie & ondersteunende diensten. De aansturing alsmede bedrijfsprocessen op het gebied van planning & control worden hiermee efficiënter en effectiever geregeld. De functie van controller is gewijzigd in manager Planning & Control. Leidinggevende taken maken geen deel meer uit van deze functie. Horecafuncties Elke locatie kent een mooie horecavoorziening waar dagelijks cliënten, externe gasten en medewerkers genieten van een hapje of drankje. De restaurants zijn uitnodigend en hebben een goed uitgeruste keuken ter beschikking. Er is in 2011 volop aandacht besteed aan de structuur en organisatie om ervoor te kunnen zorgen dat de restaurants zelf-supporting kunnen zijn. Op de aansturing, inzet van personeel met horeca achtergrond en praktische zaken zoals 17
stichtingsbrede afspraken over prijzen viel winst te behalen. Hierop zijn aan het einde van het verslagjaar stappen gezet waarvan de resultaten in 2012 zichtbaar moeten worden. Strategie In voorgaande jaren is samenwerking, leidend tot een fusie met een andere zorgorganisatie afgewend. De kwetsbaarheid van de is wederom onderwerp van gesprek geweest. Besloten is om de eerst zelf weer in control te krijgen door alle interne en externe kansen te benutten. De zal zich ook naar buiten begeven en thuiszorg buiten de muren van de gebouwen leveren. De voorbereidingen hiervoor zijn in 2011 getroffen en zullen in 2012 geëffectueerd worden. Personele aspecten In het kader van de nieuwe organisatiestructuur zal het inschalingsniveau voor Verzorgenden IG worden aangepast aan de markt en wordt in het hogere inschalingsniveau de functie van EVV-er ingevoerd. Hiermee wordt meer recht gedaan aan de verhouding inschaling en verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze organisatiewijziging zal in 2012 nader worden uitgewerkt. Tezamen met de inschaling van overige en nieuwe functies is het gehele loongebouw voor de zorg opnieuw getaxeerd en vastgesteld en waar nodig zijn nieuwe functiebeschrijvingen ontwikkeld. Om het te hoge ziekteverzuim te beïnvloeden is kritisch gekeken naar het ziekteverzuimbeleid en de uitvoering daarvan. Een stringenter beleid en persoonlijke gesprekken moeten leiden tot positieve resultaten. Dat bleek in de laatste maand van het verslagjaar het geval te zijn. Het ziekteverzuim daalde. Systemen Het in 2011 voltooide implementatieproces van het (systeem) Zorgleefplan heeft geleid tot meer betrokkenheid van de cliënt bij het woon-, zorg- en leefproces en de dagelijkse manier van werken. Het centraal stellen van de cliënt, vraaggestuurd werken is een proces wat de medewerkers eigen moet worden. Een vraaggerichte cultuur kenmerkt zich door samenwerking tussen cliënt en verzorgden op basis van gelijkwaardigheid en respect. Dit heeft voor beide doelgroepen bewustwording tot gevolg. De cliënt verandert van zorgvrager naar een bewuste zorggebruiker en de medewerker gaat niet meer uitsluitend uit van de zorgverlening, maar van een totale dienstverlening. De cultuuromslag is gaande en nog niet volledig verankerd. In 2011 zijn stappen gezet die de bewustwording op gang heeft gebracht van een gastvrije opstelling, het op afspraak leveren van diensten en de daarmee samenhangende verantwoordelijkheden. Vaardigheden De heeft zich ook in 2011 actief geprofileerd op het gebied van scholing. Om risico s uit te sluiten met betrekking tot kwaliteit van zorg wordt er jaarlijks veel geïnvesteerd in scholing van medewerkers. Specifieke aandacht vraagt de omschakeling van intramurale zorg naar Zorg Thuis, recentelijk van Stuifakkers en in het verleden van Leemgaarde. In de zorg als ook in de horeca vraagt deze omschakeling aandacht, zeker als het gaat om het vinden van de balans tussen cliëntgericht denken en handelen en een bedrijfsmatige benadering. De introductie van EVV ers, ontwikkeling van bedrijfssystemen en vooral coaching door leidinggevenden op gedrag zijn de stenen waarmee verder gebouwd wordt. 18
Stijl van werken Een belangrijk probleem wordt gevormd door te weinig samenhang en binding. Voor een deel wordt dit veroorzaakt door fusies in het verleden, procedures en systemen die nog niet voldoende op elkaar zijn afgestemd, het vertrek van de bestuurder en controller en wisselingen op managementniveau in Stuifakkers. De bedrijfsvoering loopt risico s als deze binding er niet is. Door het implementeren van een duidelijk en transparant bedrijfsvoeringmodel zal een groot deel van problemen worden opgelost. Zoals eerder omschreven zijn hiertoe de eerste stappen in 2011 gezet. De leidinggevende wordt in staat gesteld om een balans aan te brengen tussen de financiële en operationele besturing. Zo kan er inzicht ontstaan in de invloed van operationele variabelen die het uiteindelijke financiële resultaat bepalen. De stijl van werken wordt ook beïnvloed door de stijl van leidinggeven. Het vervullen van een duidelijke leiderschapsrol van hoger management en coachend aansturen van het middenkader, delegeren van werkzaamheden en resultaatgericht werken wordt in 2012 verder voortgezet. 3.4.2. Risicobeheersings- en controlesystemen Op het gebied van planning & control, kwaliteit en communicatie hanteert de Catharina Stichting de volgende stuurinstrumenten: Planning & control Beleidscyclus Planning & control op beleid vindt plaats op basis van een jaarlijkse beleidscyclus. Op grond van het meerjarenbeleidsplan 2010-2012, wordt jaarlijks in het tweede kwartaal een kaderbrief opgesteld door de bestuurder, waarin de belangrijkste speerpunten voor het volgende jaar worden aangeduid. De kaderbrief vormt de input voor beleids- en actieplannen, die zowel stichtingsbreed als locatiegebonden worden opgesteld. In het vierde kwartaal leidt dit tot een bundeling van alle jaarplanpunten en wordt de koppeling met de begroting voor het daaropvolgende jaar gelegd. De bestuurder stelt de jaarplannen en de begroting vast en legt deze ter goedkeuring voor aan de Raad van Toezicht. De uiteindelijke resultaten die in de loop van het jaar zichtbaar worden, zijn input voor de kaderbrief voor het volgende jaar. Meerjarenbeleid Kaderbrief Jaarplannen Begroting Evaluatie Beleidscyclus 19
Controle van de voortgang van de jaarplannen vindt twee maal per jaar plaats door het uitbrengen van een evaluatierapport aan het management, de bestuurder en de Raad van Toezicht over de stand van zaken. Op basis hiervan wordt, waar nodig, bijgesteld. Vanwege het vertrek van de bestuurder en opvolging door een bestuurder a.i. wordt de analyse en plan van aanpak beschouwd als beleidsplan voor najaar 2011 en 2012. In deze analyse is veelvuldig gerefereerd aan het meerjarenbeleidsplan 2010 2012, zodat de samenhang en koers zichtbaar is. Exploitatie Maandelijks ontvangen locatiemanagers formatieplaatsoverzichten waarin een vergelijk wordt getrokken met de begroting en waarop gestuurd kan worden. Per kwartaal worden exploitatieoverzichten uitgereikt aan het managementteam op locatie- en stichtingsniveau. Bovengenoemde rapportages worden besproken met het management, bestuurder en de Raad van Toezicht. Een samenvatting van bovengenoemde rapportages wordt breed in de organisatie gecommuniceerd middels het werkoverleg en de reguliere nieuwsbrief. Voor het kunnen sturen van de organisatie en het inperken van de financiële risico s is de balans tussen uitgaven en inkomsten van groot belang. De instrumenten die de locatiemanagers kunnen benutten zijn nog niet geoptimaliseerd. Het managementinformatiesysteem wordt begin 2012 kritisch bekeken en in het kader van risicobeheersing in een nieuw format met bijbehorende werkwijze gegoten. Er zijn geautomatiseerde cliëntadministratie- en registratiesystemen operationeel waardoor gegevens beter beheerst, beheerd, gestuurd en gecontroleerd worden. Deze worden echter nog niet optimaal benut. Tevens moeten tussen de systemen meerdere koppelingen gelegd worden, wat arbeidsintensief is en in inboet aan efficiency. Eind 2011 is daarom besloten om over te gaan tot één systeem. Dit zal in 2012 worden geëffectueerd. Kwaliteit Audits De voert elk kwartaal audits uit op de zorgleefplannen. Deze audits worden uitgevoerd door interne daartoe opgeleide auditoren. Zij controleren de zorgleefplannen van andere locaties en doelgroepen dan waar zij zelf werkzaam zijn om objectiviteit te behouden. Het zorgleefplan wordt gecontroleerd op inhoud (proces en product), volledigheid en relevantie, gebaseerd op eisen van de Inspectie van de Gezondheidszorg, Zorgkantoor, Kaderregeling AO/IC en overige vigerende wet- en regelgeving. De resultaten worden direct na afloop van een audit medegedeeld aan de daarvoor verantwoordelijken. Indien noodzakelijk worden direct verbeteracties uitgevoerd. Cliënttevredenheidsonderzoeken Eind 2011 heeft op alle locaties van de een cliënttevredenheidsonderzoek plaatsgevonden. Het onderzoek is uitgevoerd met behulp van de CQ-index door een extern bureau. Uit de rapportage begin januari 2012 bleek de waardering van cliënten van het Catharina Gasthuis (7,9), de BOPZ-afdeling van het Catharina Gasthuis (7,6) en de kleinschalige woonvormen in Leemgaarde (8,1) en Stuifakkers (7,8) boven het landelijk gemiddelde te liggen. Leemgaarde Zorg Thuis scoorde net onder het landelijk gemiddelde met een 7,6. Bij Stuifakkers Zorg Thuis (6,9) bleek het overgangsjaar 2011 van de verhuizing van een traditioneel verzorgingshuis naar een woonzorgcentrum met thuiszorg invloed te hebben op de scores van dit onderzoek. Daarbij maakt 75% van de cliënten gebruik van het Volledig Pakket Thuis. Ook dit beïnvloedde de cijfers. Zie ook hoofdstuk 4 20
Melding Incidenten Cliënten De registratie van incidenten en (bijna)fouten is een ander meetinstrument dat binnen de wordt gehanteerd om inzicht te krijgen in de kwaliteit en veiligheid van zorg- en dienstverlening. De registratie, het bespreken en het ondernemen van actie maakt onderdeel uit van het kwaliteitsverbetersysteem. Per locatie is een MIC-commissie werkzaam. Jaarlijks verschijnt er per locatie een separaat jaarverslag van de Melding Incidenten Cliënten. De verslagen worden intern besproken en met de cliëntenraden. Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) In juni 2011 heeft op alle locaties van de een Risico Inventarisatie en Evaluatie plaatsgevonden. Per locatie zal een Plan van Aanpak worden gemaakt met het daarbij behorende tijdspad. Verder zal er ook op stichtingsniveau een plan van aanpak worden gemaakt. Onderwerpen als werkoverleg, functioneringsgesprekken, arbeidsomstandighedenen ziekteverzuimbeleid zullen hierin worden opgenomen. Een aantal aandachtspunten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek 2010, die ook in de RI&E-rapportages naar voren zijn gekomen, zullen in de plannen van aanpak worden opgenomen. Communicatie Cliënten/bewoners Voor het centraal stellen van de cliënt en vraaggestuurd werken is persoonlijk contact een belangrijke pijler voor de communicatie. Het Zorgleefplan is een goed middel om persoonlijke contacten te onderhouden met cliënten/bewoners en diens verwanten om steeds in te kunnen blijven spelen op wensen en behoeften. Tevens spelen de cliëntenraden een grote rol bij beleidszaken die de cliënt raken en van invloed zijn op de zorg- en dienstverlening. Medewerkers De communicatiestructuur was, in samenhang met de aangepaste organisatiestructuur in 2010 gewijzigd. In 2011 hebben een aantal aanpassingen plaatsgevonden die beter bleken aan te sluiten bij de bedrijfsvoering. Zo is het Managementteam opgesplitst in een kern-mt en een concern-mt. In het kern-mt hebben de bestuurder, locatiemanagers, de beleidsmedewerker en de personeelsadviseur plaats, in het concern-mt is dit aangevuld met de beleidsmedewerker facilitair, de controller en de coördinator Welzijn Ouderen. In dit laatste overleg komen stichtingsbrede onderwerpen aan bod die alle geledingen raken. Het kern-mt komt 1x per 2 weken bijeen, het concern-mt 1x per 2 maanden. Om de verbinding tot stand te brengen tussen locaties onderling zijn een Zorgoverleg en Horeca-overleg op stichtingsniveau ingesteld. Het doel van deze overlegmomenten is een betere onderlinge afstemming en samenhang op deze specifieke vakgebieden. Op locaal niveau vindt er maandelijks overleg plaats met medewerkers. Daarnaast organiseert elke locatie regelmatig themabijeenkomsten over actuele onderwerpen. De vindt frequente en eenduidige informatievoorziening aan medewerkers erg belangrijk. Naast het werkoverleg verschijnt tien maal per jaar een nieuwsbrief voor medewerkers met daarin belangrijke relevante informatie en wetenswaardigheden, onder andere van het Managementteam. In 2011 heeft de analyse en plan van aanpak van de bestuurder a.i. geleid tot meerdere informatiebijeenkomsten voor alle medewerkers. Themagerichte nieuwsbrieven hebben deze bijeenkomsten ondersteund. Nieuwe procedures, protocollen, beleidsstukken, jaardocumenten en jaarplannen worden centraal geplaatst op een intranetomgeving, www.ikzorgervoor.nl, waar medewerkers vrij toegang toe hebben. 21
3.5 Cliëntenraad Op elke locatie van de is een eigen Cliëntenraad actief. De locatiemanager is de eerstverantwoordelijke voor het overleg tussen de locatiegebonden cliëntenraden en de. Tevens zijn de locatiemanagers aanwezig tijdens de reguliere vergaderingen van de cliëntenraden. Daarnaast komt een afvaardiging van elke Cliëntenraad, de werkgroep Cliëntenraden, op afroep bijeen in een gezamenlijke bijeenkomst om met de Raad van Bestuur overkoepelende zaken te bepreken. Er is geen sprake van een formele centrale cliëntenraad. De cliëntenraden hebben op basis van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) adviesrecht. Gegeven adviezen en aanbevelingen worden meegenomen in de verdere definitieve besluitvorming en verwerking in notities en procedures. De cliëntenraden zijn gefaciliteerd in de vorm van gebruik van benodigde vergaderruimten en praktische ondersteuning. In Leemgaarde is naast een Cliëntenraad in het licht van de huurwet ook een bewonerscommissie ingesteld, die met name met de SOR overlegt. Advies De locale cliëntenraden zijn geïnformeerd en geconsulteerd met betrekking tot een aantal overstijgende beleidsaspecten. De cliëntenraden hebben een positief advies gegeven over: het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording 2010; de Jaarplannen 2011; de Begroting 2012; de analyse en projectplan van mw. drs. J. Verhagen (Directeur/Bestuurder a.i.) Zij zijn tevens betrokken geweest bij de totstandkoming van de profielschets voor een nieuwe bestuurder en begin 2012 bij de aanstelling van een nieuwe bestuurder. Naast de onderwerpen die in alle cliëntenraden zijn besproken, zijn in elke Cliëntenraad locatiegebonden onderwerpen aan de orde geweest. De heeft geen commissie van vertrouwenslieden en is daarbij ook niet aangesloten. 3.5.1 Cliëntenraad woonzorgcentrum Stuifakkers De Cliëntenraad van voormalig verzorgingshuis Swinshoek is mee overgegaan naar woonzorgcentrum Stuifakkers. Zij bestond op 31 december 2011 uit zes leden en is in het verslagjaar 10 keer bijeen geweest. Tevens heeft er in het verslagjaar een jaarvergadering plaatsgevonden. In 2011 zijn een tweetal leden afgetreden, 1 lid is overleden. Er zijn twee nieuwe leden aangetreden. Drie leden hebben zich verkiesbaar gesteld, zij zijn herkozen voor een periode van 3 jaar. Bij en na de verhuizing van bewoners van verzorgingshuis Swinshoek naar woonzorgcentrum Stuifakkers heeft de cliëntenraad een rol gehad bij allerhande huishoudelijke zaken. Dit mede in afwachting van een op te richten bewonerscommissie. 22
Er is verzwaard advies gegeven over de nieuwe overeenkomst tot het aangaan van zorg- en dienstverlening met verblijf met de daarbij behorende leveringsvoorwaarden en de nieuw te ontwikkelen informatiemap aan alle (nieuwe) cliënten. Tevens heeft de cliëntenraad advies gegeven over diverse mankementen in de kleinschalige woonvormen en is zij nauw betrokken geweest bij de aanstelling van een nieuwe locatiemanager.. Tijdens de cliëntenraadsvergaderingen zijn onder andere de volgende locale onderwerpen besproken: Beleid en coördinatie van vrijwilligers; De oprichting van een bewonerscommissie. De cliëntenraad heeft, in samenspraak met eigenaar en verhuurder Vestia, hiertoe het initiatief genomen. In het verslagjaar is het nog niet gelukt een bewonerscommissie op te richten; Project SLIM; Maandblad voor bewoners. Er is een nieuw bewonersblad ontwikkeld waarin onder meer de verslagen van de cliëntenraad worden opgenomen. 3.5.2 Cliëntenraad verzorgingshuis Catharina Gasthuis De cliëntenraad bestond op 31 december 2011 uit zes leden. Een van de leden heeft lopende het verslagjaar afscheid genomen van de cliëntenraad. Er werden 12 reguliere vergaderingen belegd. Er heeft in het verslagjaar een jaarvergadering plaatsgevonden. Naast de reeds genoemde stichtingsbrede onderwerpen zijn er meerdere locatiegebonden onderwerpen besproken in aanwezigheid van de locatiemanager. Dit zijn onder andere: Verbouwing van keuken en recreatieruimte Uitbreiding bewonerskamers Renovatie van douchevloeren Veranderingen in de zorgverlening Vrijwilligerswerk en vrijwilligers Afspraken betreffende liftstoring, brandmelding, wasserij, stroomuitval, hitte; Financiële verantwoording van de cliëntenraad; Recreatieve activiteiten in samenwerking met de Vrienden van het Catharina Gasthuis Er zijn twee regionale bijeenkomsten van het LOC bezocht. 3.5.3 Cliëntenraad woonzorgcentrum Leemgaarde In 2011 vonden 10 reguliere vergaderingen plaats, waarvan 6 in aanwezigheid van de locatiemanager. Er heeft in het verslagjaar een jaarvergadering plaatsgevonden. De samenstelling van de cliëntenraad is in de loop van 2011 gewijzigd. De cliëntenraad bestond op 31 december 2011 uit vijf leden. Ondanks werving van de cliëntenraad heeft zich geen nieuw lid aangemeld. De volgende locatiegebonden onderwerpen werden besproken tijdens reguliere vergaderingen: Hitteprotocol; Overeenkomst Zorg met verblijf; Informatievoorziening nieuwe cliënten; 23