Hoge Raad voor de Justitie Conseil Supérieur de la Justice

Hoge Raad voor de Justitie Conseil Supérieur de la Justice Verslag over de situatie van het Brusselse parket en over de opvolging van de audit Goedgekeurd door de algemene vergadering op 26 april 2006

INHOUDSTAFEL I. INLEIDING... 1 II. METHODOLOGIE... 1 III. VASTSTELLINGEN... 2 1. Directie (leadership), strategie en planning... 2 2. Humanresourcesbeheer : ontwikkeling en communicatie van een strategie... 4 3. Relaties en middelen... 5 3.1. Relaties... 5 3.2. Middelen... 6 4. Beheer van de processen en van de veranderingen... 6 5. Resultaten... 6 5.1. Indicatoren voor de prestaties... 6 5.1.1. Evolutie van het momenteel beschikbare personeelsbestand (magistraten en parketjuristen)... 6 5.1.2. Evolutie van de zaken... 7 5.1.3. Werklast van de magistraten en de parketjuristen... 7 5.1.4. Andere gegevens betreffende de arbeidsprestaties... 8 5.2. Indicatoren voor de ontwikkeling van de kwalificaties, de motivatie... 9 IV. AANBEVELINGEN... 9 BIJLAGE 1 : WERKLAST : STATISTIEKEN 2004... 10 BIJLAGE 2 : WERKLAST : STATISTIEKEN 2005... 11

I. INLEIDING De minister van Justitie verzocht de Hoge Raad voor de Justitie (HRJ), en meer in het bijzonder de Verenigde advies- en onderzoekscommissie, bij brief van 17 januari 2001 om een doorlichting van het Brusselse parket te verrichten, en dit met het oog op een objectieve evaluatie van de werklast en op het formuleren van aanbevelingen gericht op een betere werking van dat parket. Het door de Verenigde advies- en onderzoekscommissie opgestelde auditverslag werd door de algemene vergadering van de HRJ aangenomen op 6 juni 2001. Sindsdien bleven de advies- en onderzoekscommissies tal van klachten betreffende het Brusselse parket ontvangen, die hoofdzakelijk betrekking hadden op gebrekkige communicatie van het parket ten aanzien van de rechtzoekenden en op vertraging in de behandeling van dossiers, zoals de regularisatie- of naturalisatiedossiers, en de archivering van dossiers. Vandaar dat de Verenigde advies- en onderzoekscommissie op 29 september 2005 besliste om een nieuwe stand van zaken van de situatie op het Brusselse parket op te maken op basis van de aanbevelingen van bovenvermeld verslag. II. METHODOLOGIE Voorafgaandelijk aan de opvolging van de doorlichting vonden voorbereidende contacten plaats tussen de voorzitters van de respectieve advies- en onderzoekscommissies enerzijds en de procureur des Konings, de procureur-generaal en de eerste advocaat-generaal bij het Brusselse Hof van beroep anderzijds. Binnen de Verenigde advies- en onderzoekscommissie werd een werkgroep opgericht, bestaande uit drie magistraten met vroegere parketervaring en drie niet-magistraten, namelijk een advocaat en twee hoogleraren. De leden van de HRJ die magistraat zijn bij het betrokken parket, hebben niet deelgenomen aan de werkzaamheden noch aan de besluitvorming van de opvolging. Van oktober 2005 tot februari 2006 heeft de werkgroep 21 personen gehoord. Uiteraard werd de procureur des Konings gehoord, maar ook de afdelingshoofden en zoneverantwoordelijken van het parket, alsook magistraten die vroeger op het Brusselse parket werkzaam waren, leden van het parketsecretariaat, de humanresourcesbeheerder, en externe actoren (magistraten van de Rechtbank van eerste aanleg te Brussel en leden van de balie). De hoorzittingen hadden onder meer betrekking op de volgende onderwerpen: werklast, verdeling van het werk en van de personele en materiële middelen, strategische doelstellingen en gerealiseerde doelstellingen, flux, beheer en behandeling van de inkomende dossiers, communicatie en overleg, directie en coördinatie, humanresourcesbeleid. De opvolging van de doorlichting van het Brusselse parket beoogt in geen geval persoonlijke verantwoordelijkheden te beklemtonen, maar wil de huidige situatie van het Brusselse parket toetsen aan de aanbevelingen uit het auditverslag van 2001, en zo nodig nieuwe aanbevelingen formuleren voor een beter beheer van het parket. Bij iedere hoorzitting werden de gehoorde magistraten, administratieve personeelsleden van het parket en de leden van de balie uitdrukkelijk van die aanpak op de hoogte gebracht. Ter afsluiting van voorliggend verslag werd, om materiële fouten te vermijden en om te verhinderen dat de meegedeelde informatie niet conform de realiteit zou zijn, een onderhoud met de procureur des Konings, de procureur-generaal, en met de eerste advocaat-generaal georganiseerd. 1

Het verslag is gebaseerd op enerzijds de hoorzittingen en anderzijds de bestaande documentatie en de documentatie die door de gehoorde personen werd aangebracht. De aanpak van voorliggend verslag is geïnspireerd op het CAF 2002-model (common assessment framework), het zogenaamde Zelfevaluatiekader voor overheidsdiensten, dat in het op 14 maart 2004 tussen de minister van Justitie en het Brusselse parket gesloten protocolakkoord aan de procureur des Konings wordt aanbevolen als referentie-instrument 1. III. VASTSTELLINGEN 1. Directie (leadership), strategie en planning In zijn conclusie stelde het auditverslag 2 dat van de korpschefs wordt verwacht dat zij zich meer als managers zouden gedragen nu in het profiel van een korpschef bekwaamheid tot beheer een belangrijke plaats inneemt. De hoorzittingen hebben aangetoond dat de procureur des Konings te Brussel een groot persoonlijk engagement aan de dag legt en bijzonder veel tijd investeert in zijn parket. Uit de gesprekken met de procureur des Konings blijkt dat hij voor zijn parket een missie en een visie heeft uitgewerkt. Bevestiging daarvan is overigens terug te vinden in een document waarin hij, ter attentie van de Hoge Raad, de balans opmaakt van de situatie op basis van de aanbevelingen die naar aanleiding van de doorlichting van 2001 werden geformuleerd 3. Uit alle verzamelde documenten blijkt dat slechts van een aantal aspecten van de missie en de visie van de procureur des Konings concreet werk werd gemaakt in het kader van precieze projecten, bij voorbeeld de projecten die zijn opgenomen in het met de minister van Justitie op 14 maart 2004 gesloten protocolakkoord. Het betreft onder meer maatregelen betreffende de prestaties en de opleiding van de parketjuristen, de wegwerking van de gerechtelijke achterstand door een juristenpool, de maatregelen die de humanresourcesadviseur dient te nemen, de maatregelen inzake personeelsbeheer, de maatregelen betreffende de overbrenging van gedetineerden, de nieuwe huisvesting en het informaticamateriaal of de kantooruitrusting. Uit de bijeengebrachte gegevens blijkt niet dat de magistraten en de personeelsleden werden betrokken bij de ontwikkeling van de missie en de visie die de procureur voor ogen heeft. 1 Het CAF 2002-model kan worden geraadpleegd op de website www.eipa.nl 2 Verslag van de doorlichting van het parket te Brussel van 6 juni 2001, pagina 57. 3 Uittreksel uit het document : «[vrij vertaald :] De jarenlange inspanningen om het Brusselse parket te moderniseren zullen worden voortgezet en, telkens dat mogelijk is, worden versterkt. Moderniseren betekent in casu: - de invoering van een systeem dat in staat is om voor elke inbreuk het gepaste gerechtelijke antwoord te vinden volgens de door de wet geboden mogelijkheden; - een betere organisatie van de structuur en de diensten van het parket; - een kwalitatieve dienstverlening aan alle actoren, zowel voor de procedures waarvoor een opsporingsonderzoek loopt als voor de procedures die in gerechtelijk onderzoek zijn; - een betere coördinatie van de interventies van alle partners van het Brusselse parket; - een betere opleiding en motivatie van alle leden van het parket, met inbegrip van de administratieve medewerkers; - de bevordering van een goed kwaliteitsimago voor het parket; - een betere verticale integratie van het openbaar ministerie. 2

Voorts hebben de documenten die werden geproduceerd over de strategie die vereist is om, zoals van een manager mag worden verwacht, zijn organisatie te beheren - zoals hem in het kader van het protocolakkoord werd gesuggereerd voor de toepassing van de CAF-methode - tot nog toe slechts betrekking op welbepaalde operationele doelen en werd er slechts sporadisch iets van gerealiseerd. Hoewel bij de indiensttreding van de huidige procureur des Konings geen beleidsplan vereist was omdat het de voltooiing van het mandaat van de voorganger betrof, moet nu worden vastgesteld dat er geen geschreven algemeen plan bestaat waarin de procureur zijn missie en visie uiteenzet en vertaalt in strategische en operationele doelen. In een organisatie met een personeelssterkte zoals dat van het Brusselse parket heeft het ontbreken van een geschreven managementplan onder meer negatieve gevolgen op communicatief vlak omdat niet iedereen weet in welke richting de organisatie waarvan hij deel uitmaakt - zich profileert en evenmin zicht krijgt op zijn individuele bijdrage binnen de organisatie. Uit de hoorzittingen is gebleken dat het Brusselse parket zich in die situatie bevindt. Dat gebrek aan informatie is zelfs merkbaar op het niveau van de zonechefs en de afdelingshoofden. Het ontbreken van een precies plan heeft tevens tot gevolg dat de procureur des Konings de enige referentiepersoon is. Door dat vacuüm verloopt het stimuleren en het aanmoedigen van delegatie van verantwoordelijkheden minder vlot. In dit verband werd tijdens de hoorzittingen herhaaldelijk onderstreept dat het vertrek van een hele generatie van magistraten (die onder meer een mandaat op het federaal parket toegewezen kregen) een vorm van isolement van de procureur des Koning heeft kunnen teweegbrengen, in de mate dat hij zich niet meer kon verlaten op sommige van deze ervaren magistraten. Met betrekking tot het strafrechtelijk beleid 4 en de omkadering van het daartoe aangewezen personeel en de controlemechanismen die daartoe moeten worden ingesteld, stelde het verslag over de doorlichting 5 al vast dat voor het Brusselse parket, als er richtlijnen inzake strafrechtelijk beleid bestaan en deze gekend zijn door diegenen die tot taak hebben ze toe te passen, wat niet altijd het geval is, blijkt dat deze richtlijnen vaak niet toepasbaar zijn of niet worden toegepast.. Uit de gesprekken met de magistraten die bij het parket te Brussel werkzaam zijn of waren, blijkt dat de situatie amper geëvolueerd is. Het merendeel van de gehoorde magistraten heeft immers onderstreept dat er weliswaar richtlijnen inzake strafrechtelijk beleid bestaan maar dat deze te vaag blijven, zodat zij er geen duidelijk omlijnd strafrechtelijk beleid kunnen uit afleiden. Sommige afdelingshoofden of zonechefs voorzien in dat hiaat door voor hun afdeling of zone eigen richtlijnen uit te vaardigen, zodat de magistraten van hun afdeling of zone binnen hun bevoegdheidssfeer een strafrechtelijk beleid kunnen volgen. Uit de hoorzittingen blijkt eveneens een tekortkoming bij de invoering van doeltreffende controlemechanismen om na te gaan of de richtlijnen correct worden toegepast en om toezicht te houden op de sepotbeslissingen. 4 De richtlijnen leggen onder meer de criteria vast die bepalen in welke gevallen tot vervolging moet worden overgegaan. De strikte toepassing van het strafrechtelijk beleid beschermt de rechtzoekende tegen elke vorm van willekeur in de beslissingen van de magistraten. 5 Verslag van de doorlichting van het parket te Brussel van 6 juni 2001, pagina 10. 3

Niet alleen is dat een essentieel gegeven op het vlak van de rechtszekerheid omdat het de burgers een egalitaire behandeling waarborgt, maar bovendien is het op het vlak van beheer van even essentieel belang voor de beoordeling van de billijke verdeling van de werklast 6. 2. Humanresourcesbeheer : ontwikkeling en communicatie van een strategie In zijn conclusies stelde het verslag over de doorlichting 7 dat dringend een modern humanresourcesbeleid moest worden uitgebouwd binnen het parket en zijn administratie. Sinds 3 januari 2005 beschikt het Brusselse parket over een humanresourcesadviseur 8. De eerste initiatieven, die betrekking hebben op het gerechtelijk personeel en werden gerealiseerd naar aanleiding van het aantreden van de nieuwe hoofdsecretaris, verdienen het zeker te worden aangemoedigd. Evenwel betreurt de HRJ dat een globaal plan voor én magistraten, én parketjuristen én administratief personeel niet tot de prioriteiten behoorde, niettegenstaande het protocolakkoord een engagement in die zin bevat. Tijdens de hoorzittingen is ondermeer duidelijk geworden dat er enige dubbelzinnigheid bestaat over de rol van de parketjuristen en de opdrachten die van hen worden verwacht. Het ontbreken van zo een plan zal, zoals verder in voorliggend verslag zal worden uiteengezet, gevolgen hebben op het niveau van de resultaten. Er worden slechts specifieke initiatieven vastgesteld, die niet opgenomen zijn in een gestructureerd totaalplan. Zo is er het organigram, de invoering van opleidingssessies voor de magistraten tussen de middag, een vademecum voor de nieuwe magistraten en een vademecum voor het administratief personeel, een rotatiesysteem in de onderscheiden diensten voor recent benoemde leden van het administratief personeel, het gebruik van het intranet voor communicatie, en een onthaalbrochure voor de jeugdsectie. 6 Zie verder punt 5.2. 7 Verslag van de doorlichting van het parket te Brussel van 6 juni 2001, pagina 47. 8 Uittreksels uit het samenwerkingsprotocol tussen de minister van Justitie, de procureur-generaal bij het Hof van beroep te Brussel en de procureur des Konings te Brussel met het oog op de versterking van de strijd tegen de gerechtelijke achterstand, 14 maart 2004 : Een specialist in human resources management wordt aangeworven om de procureur des Konings en de hoofdsecretaris van zijn parket te adviseren en te ondersteunen op het vlak van het personeelsbeheer. Daartoe werkt ij onder het gezag van de korpschef, en in nauwe samenwerking met hem en met de hoofdsecretaris, hij verstrekt hen adviezen en doet concrete voorstellen in het vooruitzicht van een optimaal gebruik van de beschikbare human resources. De adviezen en voorstellen kunnen onder meer betrekking hebben op: - de wijze waarop de organisatie van de verdeling van het personeel gebeurt (magistraten en administratief personeel), in het vooruitzicht van het doen toenemen van de kwaliteit en de efficiënte werking van de betrokken instantie; - de wijze waarop de uit te voeren taken binnen de betrokken instantie verdeeld worden; - de aanpassing van de werkprocessen; - de acties die moeten ondernomen worden om de motivatie van het personeel te doen toenemen, om het stimulerende werkomstandigheden te geven, om zijn opleiding te vervolmaken, en om de interne communicatie te verbeteren. De adviseur zal zich bovendien toeleggen op het inventariseren en omschrijven van de bestaande functies, evenals op het naar voren brengen en het omschrijven van de functies die eventueel zouden moeten worden geschapen. 4

Naar aanleiding van de hoorzittingen heeft men kunnen vaststellen dat de magistraten niet precies op de hoogte zijn van de opdracht van deze HR-adviseur en dat zij niet altijd het resultaat van zijn werk duidelijk waarnemen. Sommigen van hen geven toe dat zij nog nooit met de HR-adviseur contact hebben gehad en onthouden van zijn verwezenlijkingen enkel een onthaalbrochure die voor de nieuwe magistraten werd uitgewerkt. Die perceptie moet in verband worden gebracht met de omstandigheid dat naar aanleiding van de hoorzittingen tevens is gebleken dat de HR-adviseur zich prioritair heeft gewijd, en dit op verzoek van de procureur des Konings, aan het onthaal van de nieuwe magistraten, het ontvangen van interne klachten en de optimalisering van de administratieve ondersteuning. De HRJ betreurt ten zeerste dat het activiteitenverslag van deze HR-adviseur laattijdig aan de HRJ werd overgezonden, ook al werd er herhaaldelijk om gevraagd 9. Tevens valt evenzeer te betreuren dat het protocolakkoord, in tegenstelling tot wat is bepaald voor de HR-adviseur van het Hof van beroep te Brussel, niet heeft bepaald dat de adviseur zijn verslag aan de HRJ dient over te zenden 10. Indien de HRJ die gegevens had ontvangen, dan had hij de eerste conclusies van de adviseur beter kunnen bevatten en deze kunnen toetsen aan de conclusies van de werkgroep. 3. Relaties en middelen 3.1. Relaties Het verslag van de doorlichting 11 deed de aanbeveling om te anticiperen op de hervormingen inzake verticale integratie van het openbaar ministerie en wederzijds te evolueren naar een relatie die zich in grote mate baseert op de toekomstige ondersteuningsopdracht van de parketten-generaal. Naar aanleiding van de hoorzittingen heeft men kunnen vaststellen dat de ondersteuningsopdracht van het parket-generaal weliswaar bestaat maar afhankelijk is van de mogelijkheden en beschikbaarheden van de onderscheiden magistraten van het parket-generaal. Tijdens de ontmoeting die werd georganiseerd nadat voorliggend verslag werd meegedeeld aan de procureur-generaal, wordt bevestigd dat de tenuitvoerlegging van het sinds 2001 uitgewerkte ondersteuningsplan op moeilijkheden botst. Het is evenwel noodzakelijk dat het Brusselse parket ondersteuning zou ontvangen, gelet op het vertrek van een hele generatie van magistraten (die werden aangewezen op het federaal parket, bevorderd werden, of benoemd werden op de zetel), zodat hij kan rekenen op de ondersteuning van personen die voldoende ervaring hebben. Tevens is naar aanleiding van de hoorzittingen gebleken dat het systematisch uitwisselen van ervaringen tussen korpschefs van de parketten van eerste aanleg, en daaruit voortvloeiend het nastreven van good practices al evenmin gebeurt 12. De Raad van procureurs des Konings zou hierin evenwel een nuttige rol kunnen opnemen. 9 Het verslag werd pas ontvangen op 30 maart 2006. 10 Samenwerkingsprotocol tussen de minister van Justitie en de eerste voorzitter van het Hof van beroep te Brussel met het oog op de versterking van de strijd tegen de gerechtelijke achterstand, 9 maart 2004, pagina 10 : De Eerste Voorzitter maakt een afschrift van deze tussentijdse verslagen samen met zijn opmerkingen ter informatie over aan de Hoge Raad voor de Justitie, en stuurt kopie aan de Minister van Justitie. 11 Verslag van de doorlichting van het parket te Brussel van 6 juni 2001, pagina 52. 12 Uit de hoorzittingen blijkt onder meer dat het mogelijk is de input van dossiers nog verder in te perken door de autonome politionele afhandeling te optimaliseren onder de begeleiding van een daartoe speciaal aangewezen 5

Zelfs indien er tussen het Brusselse parket en sommige entiteiten contacten bestaan, is er nood aan een gestructureerd systeem van regelmatige controle en evaluatie van de processen en van de resultaten die werden behaald met de onderscheiden partners van het parket - zoals de FOD Justitie, het parketgeneraal, de zetel, de politie opdat daar waar nodig, prioritair de nodige impulsen kunnen worden gegeven. 3.2. Middelen Het verslag van de doorlichting 13 wees onder meer op de nadelen die voortvloeien uit het ontbreken van een netwerkverbinding tussen de verschillende actoren, met name het parket van eerste aanleg, het parket-generaal, de rechtbank, de federale politie en de rijksbesturen. Ondanks de in het protocolakkoord aangegane engagementen om het Brusselse parket uit te rusten met het noodzakelijke informaticamateriaal, blijkt uit de hoorzittingen dat in 2006 nog steeds nutteloos werk wordt verricht 14 doordat er op het vlak van de informatica nog steeds lacunes zijn. Alle medewerkers toegang verschaffen tot de informatie die relevant is voor het vervullen van hun taken, is dus eveneens een absolute prioriteit. 4. Beheer van de processen en van de veranderingen Onder punt 1 werd aangegeven dat er momenteel geen algemeen schriftelijk plan voor het verwezenlijken van prioritaire doelstellingen bestaat. De missie en visie werden dus niet omgezet in duidelijke lange- en kortetermijndoelstellingen. Daardoor is het dan ook niet mogelijk de behaalde resultaten stelselmatig te beoordelen en na te gaan of de vooropgestelde doelen worden bereikt en de processen eventueel moeten worden bijgestuurd. 5. Resultaten 5.1. Indicatoren voor de prestaties 5.1.1. Evolutie van het momenteel beschikbare personeelsbestand (magistraten en parketjuristen) Uit het jaarlijks verslag van het Brusselse parket voor het jaar 2004 blijkt dat het aantal magistraten en parketjuristen de afgelopen jaren enkel is toegenomen. De wettelijke personeelsformatie telt 92 magistraten. Er zijn 34 toegevoegde magistraten voorzien voor het rechtsgebied van het Brusselse Hof van beroep, waarvan er momenteel 26 op het Brusselse parket werkzaam zouden zijn. Al is de personeelsformatie niet volledig ingevuld, toch blijkt dat het aantal magistraten gevoelig is gestegen en dat er vooral een belangrijke versterking kwam door parketjuristen. magistraat, en dat er overigens informatieve instrumenten bestaan zoals een vademecum. In dezelfde gedachtengang kan de doeltreffendheid van de vervolging worden verbeterd door de te vervolgen misdrijven onder te brengen in doelgroepen. 13 Verslag van de doorlichting van het parket te Brussel van 6 juni 2001, pagina 52. 14 Uit de hoorzittingen blijkt dat de vorderingen uitgetikt moeten worden door een team van typisten en dat zij niet kunnen worden geïntegreerd in het systeem dat het parket gebruikt, met name Framework. 6

Het aantal magistraten die werkzaam zijn op het parket te Brussel is gestegen van 81 in 2002 naar 92 in 2004. Het aantal parketjuristen is gestegen van 47 in 2002 naar 61 in 2004. Men kan dan ook vaststellen dat het aantal parketmagistraten tussen 2002 en 2004 is gestegen en dat die stijging werd ondersteund door een toename van het aantal parketjuristen. In totaal steeg het aantal magistraten met 11 en het aantal parketjuristen met 14. 5.1.2. Evolutie van de zaken In 2003 In 2004 Aantal hangende zaken 61.019 62.186 Aantal nieuwe zaken 200.597 155.465 Aantal heropende zaken 6.584 6.325 Totaal aantal te behandelen zaken 268.200 223.976 Aantal afgesloten zaken 205.815 (waarvan 173.562 sepots, d.i. 84,33 %) Aantal niet behandelde zaken 62.382 (d.i. 23 %) 160.511 (waarvan 128.970 sepots, d.i. 80,35 %) 63.465 (d.i. 28 %) Uit de bovenstaande tabel, die werd opgemaakt op basis van de statistieken over het Brusselse parket die door het College van procureurs-generaal werden bekendgemaakt op zijn website 15, blijkt dat tussen 2003 en 2004 : - dat het aantal inkomende dossiers op het parket daalde met 22 %; - dat het aantal effectief behandelde dossiers afneemt (een daling met 5 %). Uit een vergelijking tussen de bovenstaande cijfers blijkt dat de productiviteit van de magistraten en de parketjuristen van het Brusselse parket een dalende tendens vertoont en dat bijgevolg de achterstand in stijgende lijn gaat. Die situatie is bijzonder zorgwekkend. 16 5.1.3. Werklast van de magistraten en de parketjuristen Het verslag van de doorlichting 17 stelde in zijn conclusies dat de uitwerking van een objectieve werklastmeting voor de billijke verdeling van magistraten, parketjuristen en administratief personeel binnen het parket, noodzakelijk was. 15 De statistieken over het Brusselse parket die het College van procureurs-generaal heeft bekend gemaakt en waaruit de in de tabel opgenomen cijfers zijn afgeleid, vermelden eveneens: De jaarstatistiek van het Openbaar Ministerie houdt dus geen rekening met VPV's die enkel op listing aan de parketten worden overgemaakt. 16 Tijdens het onderhoud van 19 april 2006 dat werd georganiseerd nadat de tekst aan de procureur des Konings werd meegedeeld, beklemtoonde de procureur des Konings dat de situatie in 2005 verbeterd zou zijn. Hij overhandigde in dat verband een statistische tabel die door zijn diensten werd opgesteld. Aangezien voorliggend verslag zich enkel baseert op de cijfers die door het College van procureurs-generaal werden goedgekeurd, en er voor 2005 geen cijfers voorhanden zijn, is het moeilijk om zich daarover uit te spreken, te meer daar de cijfers die in dat document worden opgegeven voor 2003 en 2004 niet overeenstemmen met de cijfers van het college van procureurs-generaal. Zodra de door het College van procureurs-generaal goedgekeurde cijfers voor 2005 bekendgemaakt worden, kan de lezer daaruit vlot een conclusie trekken. 17 Verslag van de doorlichting van het parket te Brussel van 6 juni 2001, pagina 47. 7

Uit de gesprekken is gebleken dat de verantwoordelijke voor de statistieken een werklastmeting heeft uitgevoerd, maar dat die informatie bij de korpschef werd gecentraliseerd en niet aan de magistraten werd overgezonden. De aanwending van dit instrument kan worden geoptimaliseerd. Sommige zoneverantwoordelijken of afdelingshoofden houden zelf statistieken bij over hun zone of afdeling. Die gegevens worden evenwel niet aan de andere zones of afdelingen meegedeeld. Er lijkt in dit verband dus geen communicatieproces te zijn ingevoerd. Uit de gegevens van de als bijlage gevoegde tabel die afkomstig zijn uit het jaarlijks verslag 2004 van het Brusselse parket - kan evenwel worden afgeleid 18 dat er tussen de zones enorme verschillen bestaan op het vlak van de gemiddelde productiviteit per magistraat met betrekking tot het opstellen van schriftelijke vorderingen en rechtstreekse dagvaardingen. Een dergelijke verscheidenheid in de individuele werklast is zorgwekkend. Tijdens het onderhoud dat werd georganiseerd na de mededeling van de tekst aan de procureur des Konings, heeft laatstgenoemde cijfergegevens voor 2005 overhandigd (zie bijlage 2) die de conclusie van het verslag niet tegenspreken. Bij die gelegenheid is gebleken dat een herstructurering op stapel staat. 5.1.4. Andere gegevens betreffende de arbeidsprestaties Die onderling uiteenlopende arbeidsprestaties van de magistraten werden bevestigd tijdens de hoorzittingen. Sommigen hebben uitdrukkelijk gezegd dat ze hun arbeidsuren beperken tot de uren waarop ze bereikbaar zijn. Van de magistraten mag worden verwacht dat ze voldoende uren presteren en dat zij, zoals ook in andere parketten het geval is, bereikbaar zijn tijdens een aantal op voorhand aan te geven uren. Ongeacht de mechanismen die moeten worden ingesteld, merkt de HRJ op dat een opvolging van de magistraten door middel van onder meer functiegesprekken ook zou moeten kunnen verhinderen dat er op het vlak van de prestaties misbruiken en ongelijkheden voorkomen, terwijl dit wettelijke mechanisme sinds 2000 niet in praktijk werd gebracht 19. Uit de hoorzittingen is gebleken dat het Brusselse parket de voorstellen om zowel voor de raadkamer als de rechtscolleges die uitspraak doen ten gronde bijkomende terechtzittingen in te richten slechts gedeeltelijk heeft opgevolgd. Het verslag van de doorlichting 20 stelde vast dat de overbelasting van die aard was dat een niet te verwaarlozen deel van de dossiers niet meer werd behandeld. Met het akkoord van het parket-generaal en mits er voldaan was aan bepaalde voorwaarden, in het bijzonder het akkoord van de burgerlijke partij, werden zij gewoonweg gearchiveerd zodra duidelijk was dat zij vóór de verjaring of voor het verstrijken van een redelijke termijn niet meer behandeld konden worden. Het verslag stelde dat die praktijk van archivering, ook al is zij de enig mogelijke werkwijze gelet op onder meer het personeelstekort, te betreuren viel en als een vorm van rechtsweigering beschouwd diende te worden. Het verslag deed dan ook de aanbeveling de archivering van de dossiers zo snel mogelijk en ten laatste zodra de achterstand zou zijn weggewerkt, te beëindigen. Uit de hoorzittingen is gebleken dat het aantal tussen 2000 en 2005 gearchiveerde dossiers opliep tot bijna 800, en dat wederom sommige recente dossiers, onder meer uit 2004, gearchiveerd werden. 18 Werkingsverslag 2004 van het parket te Brussel : pagina s 2 tot 4, 16, 17, 27, 28, 38, 39, 49, 50, 60, 61, 71 tot 74, 85, 86, 94, 95, 106, 107, 118,128,129. 19 Recent werden uitsluitend de eerste substituten geëvalueerd. 20 Verslag van de doorlichting van het parket te Brussel van 6 juni 2001, pagina s 11 en 48. 8

De Verenigde advies- en onderzoekscommissie, die in dit verband twee klachten ontving, formuleerde in januari 2006 al een aanbeveling opdat een einde zou worden gesteld aan iedere vorm van archivering 21. 5.2. Indicatoren voor de ontwikkeling van de kwalificaties, de motivatie Hoewel uit de hoorzittingen naar voren komt dat de magistraten gemotiveerd lijken, moet men integendeel vaststellen dat het wettelijke mechanisme van de evaluatie van de magistraten, bedoeld onder meer om hun kwalificatie te ontwikkelen en op te volgen 22, sinds 2000 niet meer in praktijk werd gebracht. IV. AANBEVELINGEN 1. Met het huidige aantal magistraten en parketjuristen moet het mogelijk zijn, mits een aanvullende inspanning en, ter compensatie daarvan, een correcte werkverdeling tussen magistraten en parketjuristen, de dossierstroom de baas te kunnen. De HRJ beveelt aan dat, op korte termijn, de procureur des Konings daartoe een noodplan zou uitwerken en in de praktijk brengen. 2. De HRJ doet de procureur des Konings de aanbeveling, op langere termijn, om een managementplan uit te werken en daarbij toepassing te maken van het CAF 2002-model (common assessment framework), het zogenaamde Zelfevaluatiekader voor overheidsdiensten, dat in het op 14 maart 2004 tussen de minister van Justitie en het Brusselse parket gesloten protocolakkoord aan de procureur des Konings werd aanbevolen als referentie-instrument. 3. Met betrekking tot het humanresourcesbeheer doet de HRJ de aanbeveling dat de eerste initiatieven die voor het gerechtelijk personeel werden genomen zouden worden voortgezet en vervolgd zouden worden door een ruimer beheerplan dat zou gelden voor de onderscheiden categorieën van betrokken actoren. 4. In andere parketten bestaan instrumenten voor verbetering. De HRJ beveelt de Raad van de procureurs des Konings aan geregeld een uitwisseling van ervaringen te organiseren en een systeem voor centralisatie van good practices op te zetten. 5. Systematische ondersteuning door het parket-generaal te Brussel, onder meer door middel van opleidingen met het oog op visum is prioritair noodzakelijk. Algemeen beveelt de HRJ aan dat het ondersteuningsplan geoptimaliseerd zou worden. 6. Het is absoluut noodzakelijk dat de magistraten en het administratief personeel toegang verkrijgen tot de informatie die voor hen relevant is om hun opdracht zo efficiënt mogelijk te kunnen uitvoeren. Daarom moet beslist een oplossing worden geregeld voor de gebreken op het vlak van informatica. De HRJ doet de aanbeveling dat dringend werk wordt gemaakt van de concrete maatregelen die in het protocolakkoord werden bepaald. 21 De aanbeveling kan worden geraadpleegd op de website www.hrj.be in de rubriek «publicaties». 22 Zie het syntheseverslag over de evaluatie van de magistraten, dat door de algemene vergadering van de Hoge Raad werd goedgekeurd op 26 februari 2003, en kan worden geraadpleegd op de website www.hrj.be in de rubriek «Publicaties» - «Andere». 9

BIJLAGE 1 : WERKLAST : STATISTIEKEN 2004 2004 Mag Jur Inkomende dossiers Sepots Sepots onbekend Dagvaardingen Gem. per mag. Eindvorderingen Gem. per mag Minnelijke schikking Totaal 92 61 182.225 140.000 1.025 3.602 284 Zone I 5 3 22.429 19.228 13.445 75 9,3 329 41,1 17 Zone II 4,5 3 21.384 18.043 9.873 152 20,3 509 67,9 4 Zone III 4 4 12.996 11.086 6.636 133 16,6 298 37,3 34 Zone IV 9 6 39.819 34.022 24.455 147 9,8 970 64,7 3 Zone V 5 2 13.150 11.291 5.489 90 12,9 319 45,6 18 Zone VII 10 8 24.135 21.537 8.978 168 9,3 578 32,1 98 Zware Cr 6 2.427 1.356 309 19 3,2 325 54,2 3 Ecosoc 3 2 9.161 7.013 365 104 20,8 19 3,8 82 Fin 10 5.094 3.850 11 59 5,9 182 18,2 2 Jeugd-gezin 14 5 28.303 11.031 392 73 3,8 47 2,5 0 Cstup 78 36 7 0 11 0 Cverdwijn 937 715 0 7 0 Sectie D 711 682 8 5 8 0 10

BIJLAGE 2 : WERKLAST : STATISTIEKEN 2005 2005 Mag Jur Inkomende dossiers Sepots Sepots onbekend Dagvaardingen Gem. per mag. Eindvorderingen Gem. per mag Minnelijke schikking Totaal 92 61 173.817 131.447 1.240 4.021 198 Zone I 5 3 20.045 18.021 10.025 125 15,6 376 47 11 Zone II 4,5 3 19.794 17.694 9.024 206 27,5 563 75 2 Zone III 4 4 13.031 10.286 6.164 132 16,5 314 39,3 51 Zone IV 9 6 37.629 31.940 20.523 184 12,3 945 63 9 Zone V 5 2 12.499 9.821 4.438 106 15,1 466 66,6 10 Zone VII 10 8 22.878 19.806 7.973 226 12,5 558 31 62 Zware Cr 6 2.647 1.741 700 46 7,6 447 74,5 6 Ecosoc 3 2 11.176 8.134 340 41 8,2 28 5,6 46 Fin 10 4.624 2.739 9 78 7,8 255 25,5 1 Jeugd-gezin 14 5 27.390 10.099 410 83 4,3 24 1,3 0 Cstup 48 21 4 0 16 0 Cverdwijn 1.015 920 4 0 7 0 Sectie D 162 114 6 13 22 0 11