GGz Centraal Bestuursverslag 2014 dichtbij & deskundig
Inhoudsopgave 1. Voorwoord... 4 2. Algemeen... 5 2.1 De doelstelling van de instelling... 5 2.2 Kernactiviteiten... 6 2.3 Kerncijfers... 7 2.4 De interne organisatiestructuur... 8 2.5 De juridische structuur...10 2.6 Normen voor goed bestuur...11 3. Speerpunten GGz Centraal...12 3.1 Zorg...12 3.1.1 FACT...12 3.1.2 HOZ...12 3.1.3 E-health...13 3.2 Vastgoed...14 3.3 Kwaliteit...14 3.3.1 Routine Outcome Monitoring...14 3.3.2 Kwaliteitsrapportages...15 3.3.3 Moreel beraad...15 3.4 Nieuw zorg informatie systeem: User...16 4. Overige beleidsdoelstellingen...17 4.1 Naastbetrokkenenbeleid...17 4.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen...17 4.3 Kwaliteit en Veiligheid...17 4.3.1 HKZ-audit...17 4.3.2 Incidentmeldingen...18 4.3.3 High & intensive care...20 4.3.4 Veiliger werken, veilige zorg en verbeteren...20 4.3.5 Verbeterregister...21 4.4 Personeelsbeleid...21 4.4.1 Medewerkerstevredenheidsonderzoek...21 4.4.2 Boventalligheid en mobiliteit...21 4.4.3 Interne klachten en bezwaren...22 4.4.4 Medewerkervertrouwenspersonen...22 4.4.5 Een dag meelopen met de raad van bestuur...22 4.4.6 Beleid bezoldiging bestuurders en raad van toezicht...23 4.4.7 Verzuim...23 4.5 ICT beleid...24 4.6 Communicatiebeleid...24 4.7 Afhandeling klachten...25 4.7.1 Overzicht klachten in 2014...26 4.7.2 Aanbevelingen van de klachtencommissie...26 4.7.3 Informatie over de klachtencommissie aan patiënten/cliënten...26 4.8 Medezeggenschap...27 4.8.1 Cliëntenraad...27 4.8.2 Ondernemingsraad...28 5. Overige informatie...30 5.1 Marketing en distributie...30 2
5.2 Fondsenwerving...30 5.3 Eigen Talent Centraal...30 5.4 Herordening zorgactiviteiten AZmn, Riagg, GGz Centraal...31 5.5 Transitie basis-ggz naar Indigo...31 6. Financiën...33 6.1 Ontwikkelingen...33 6.1.1 Resultaatontwikkeling...33 6.1.2 Zelfonderzoek cggz 2013 en Plan van Aanpak...33 6.1.3 Hervormingen & Bezuinigingen...34 6.1.4 Liquiditeitspositie en rol financiers...34 6.1.5 Analyse van het resultaat...35 6.2 De behaalde omzet...35 6.3 De toestand op balansdatum...35 6.4 De voornaamste risico s en onzekerheden...36 6.5 Toekomstige ontwikkelingen...37 6.5.1 Fusie Riagg Amersfoort e.o....37 6.5.2 WMO...37 6.5.3 Transitie Jeugd GGz...37 7. Onderzoek en ontwikkeling...38 7.1 Opleidingen...38 7.1.1 A-opleiding; opleiding tot psychiater...38 7.1.2 P-opleiding; opleiding tot GZ-psycholoog, psychotherapeut en klinisch psycholoog...38 7.1.3 Opleiding tot Verpleegkundig Specialist...38 7.1.4 Praktijkopleiding en stagebureau...39 7.2 Wetenschappelijk Onderzoek...39 7.3 Bij- & nascholing...39 7.4 Innovatie...39 7.5 Wetenschappelijke bibliotheek...40 8. Verslag Raad van Bestuur...41 8.1 Samenstelling en portefeuilleverdeling...41 8.2 Afscheid bestuurder dr. J.N. Schreuder...41 8.3 Start bestuurder drs. A.C. van Esterik...41 8.4 Portefeuilleverdeling...41 8.5 Informatievoorziening...42 8.6 Nevenfuncties raad van bestuur...43 9. Verslag van de raad van toezicht...44 9.1 Samenstelling raad van toezicht eind december 2014...44 9.2 Rooster van aftreden raad van toezicht...45 9.3 Evaluatie...46 9.4 Honorering...47 9.5 Werkzaamheden in het verslagjaar...47 9.6 Overleg met de externe accountant...47 9.7 Vergaderingen raad van toezicht in vogelvlucht...48 9.8 Kennismaking met het primaire proces...49 9.9 Deskundigheidsbevordering raad van toezicht...49 9.10 Commissies raad van toezicht...49 10. Toekomst...52 10.1 Algemeen...52 10.2 Zorg...52 10.3 Financiële verwachtingen...52 10.4 Onderzoek en ontwikkeling...53 3
1. Voorwoord Hierbij bieden wij u het bestuursverslag 2014 van de Stichting GGz Centraal aan. Dit jaar was een belangrijk jaar voor GGz Centraal, waarin de transformatie van de zorg verder gestalte kreeg, een nieuw EPD/ZIS werd ingevoerd en er bovendien fors bezuinigd moest worden. De bezuinigingen leidden tot een substantiële krimp van het personeel. Dit trok uiteraard een zware wissel op de organisatie. Mensen moesten afscheid nemen of in een ander team gaan werken. Tegelijk gingen de veranderingen in de zorg door met meer nadruk op ambulante behandeling, uitbreiding van FACT teams en verminderen van de klinische zorg. We zijn er trots op dat ondanks deze complexe situatie de externe auditor bij de kwaliteitsaudit aan het eind van het jaar ons een groot compliment gaf voor het hoge kwaliteitsbewustzijn in de organisatie. Onze professionals gaan voor de best mogelijke kwaliteit van zorg! De inspanningen in het achterliggende jaar hebben geleid tot een substantiële verbetering van de financiële situatie van GGz Centraal. We sluiten 2014 af met een positief resultaat en hebben ook voldoende voorzieningen kunnen treffen om ingeschatte toekomstige risico s op te kunnen vangen. Ook de liquiditeitspositie is sterk verbeterd. Dit alles sterkt ons in het vertrouwen dat we een financieel gezonde organisatie zijn en ook in staat zijn om de verdergaande transitie vorm te geven. In het laatste kwartaal werd het meerjarenbeleidsplan 2015-2018 vastgesteld. Hierin laat GGz Centraal zien hoe zij anticipeert op de veranderingen van de zorg in de toekomst, waar steeds meer de vraag van de cliënt leidend wordt. Bij toenemende complexiteit van de zorgvraag in de specialistische ggz is goede afstemming van zorg met andere zorgaanbieders essentieel. Op het gebied van ons vastgoed hebben we 2014 gebruikt om onze beste gebouwen maximaal te gebruiken. Tegelijkertijd zijn we een traject gestart om een strategische vastgoedvisie te ontwikkelen en hebben wij inmiddels de eerste stappen gezet om externe partijen te interesseren voor mogelijke ontwikkelingen op onze terreinen. In dit proces trekken we nauw op met de betreffende gemeenten en de toezichthoudende organen. Voorop staat dat onze zorgvisie leidend is voor ons strategisch vastgoed. GGz Centraal zal ook in de komende jaren het focus houden op goede zorg, dichtbij en deskundig! Het bestuursverslag 2014 en de jaarrekening 2014 zijn vastgesteld door de raad van bestuur op 19 november 2015 en goedgekeurd door de raad van toezicht 24 november 2015. Dr. T.J. Heeren voorzitter raad van bestuur Drs. A.C. van Esterik lid raad van bestuur S.J. Vegter, MBA voorzitter raad van toezicht 4
2. Algemeen 2.1 De doelstelling van de instelling GGz Centraal heeft ten doel het (doen) verlenen en bevorderen van geestelijke gezondheidszorg, het verzorgen van opleidingen en het verrichten van activiteiten die verband houden met re-integratie. Voorts doet de stichting al hetgeen wat met een en ander rechtstreeks of zijdelings verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn, alles in de ruimste zin van het woord. GGz Centraal helpt mensen met psychische problemen opdat zij de regie over hun eigen leven kunnen houden. GGz Centraal biedt daartoe diagnostiek, behandeling, begeleiding, preventie en voorlichting aan mensen met psychische, psychiatrische en/of psychosociale problematiek. Naast direct cliëntgericht aanbod verzorgt GGz Centraal ook consultatie aan samenwerkingspartners en verwijzers. Geïnspireerd door Thornicroft & Tansella 1 (2009) beschouwt GGz Centraal het als haar maatschappelijke verantwoordelijkheid in de regio s waarin zij een grote zorgaanbieder is het voortouw te nemen bij het verbeteren van de kwaliteit van zorg in de (zorg)keten. Om te voorkomen dat mensen met psychische problemen tussen wal en schip vallen werken wij intensief samen met huisartsen, algemene ziekenhuizen, ambulante zorgaanbieders, forensische psychiatrie, verslavingszorg, RIBW-instellingen en bureaus Jeugdzorg. Enkele samenwerkingsrelaties van GGz Centraal Het streven van GGz Centraal is de zorg zo dicht mogelijk bij onze cliënten aan te bieden. Deskundige zorg: dichtbij en toegankelijk die aansluit bij de zorg van de huisarts en zo goed mogelijk is afgestemd op de vragen van onze cliënten. Goede zorg bevordert autonomie, is effectief en efficiënt. GGz Centraal streeft ernaar dat mensen voor GGz Centraal kiezen vanwege de professionele, kwalitatief hoogwaardige zorgverlening en voor de service en bejegening. Deskundig & dichtbij. Belangrijk principe is continuïteit van zorg. Met iedere patiënt wordt een zorgplan op maat afgesproken waarbij iedere patiënt een behandelaar als vast aanspreekpunt heeft, ongeacht of hij ambulante, deeltijd of klinische zorg ontvangt. Afhankelijk van de zorgvraag kan het zorgaanbod binnen het behandelprogramma in omvang variëren. Door goed te luisteren naar de behoeften van onze cliënten en te kijken naar de ontwikkelingen in het vakgebied en in de maatschappij krijgen wij signalen en ideeën voor het verder verbeteren en/of ontwikkelen van nieuwe zorgvormen. 1 Thornicroft, G. & Tansella, M. (2009). Better Mental Health Care. Cambridge Medicine. 5
2.2 Kernactiviteiten GGz Centraal biedt specialistische klinische en niet-klinische GGZ voor volwassenen en kinderen/ jeugdigen en tevens beschermd wonen en verslavingszorg vanuit verschillende locaties in de provincies Utrecht, Noord-Holland, Gelderland en Flevoland. Vanuit de BV Indigo Centraal wordt basis generalistische ggz geboden aan mensen van alle leeftijden. GGz Centraal rekent de gemeenten Amerongen, Almere, Amersfoort, Baarn, Barneveld, Blaricum, Bunschoten-Spakenburg, Bussum, Dronten, Eemnes, Elburg, Emmeloord, Ermelo, Harderwijk, Hattem, Heerde, Hilversum, Huizen, Laren, Leersum, Lelystad, Leusden, Maarn, Muiden, Naarden, Nijkerk, Nunspeet, Oldebroek, Putten, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel, Soest, Urk Veenendaal, Weesp, Wijdemeren, Woudenberg en Zeewolde tot haar verzorgingsgebied. GGz Centraal heeft haar visie 2011-2014 als volgt geconcretiseerd: 1. wij bieden onze hulpverlening aan in regionaal ingebedde specialistische geestelijke gezondheidszorg en in bovenregionale expertisecentra. Indigo Centraal biedt basis generalistische ggz in het gehele werkgebied 2. wij bevorderen de eigen kracht en stimuleren de mogelijkheden van cliënten (empowerment) en willen dit als leidraad opnemen in de zorgprogramma s c.q. behandelplannen 3. wij bieden een aangename, betrokken en veilige omgeving waar de cliënt zich op zijn gemak voelt 4. wij staan iedereen direct te woord en elke vraag wordt adequaat beantwoord 5. wij zijn een actieve partner voor het realiseren van geestelijke gezondheidszorg op cliënt, regionaal en landelijk niveau 6. wij zijn een innovatieve kennisorganisatie die professionele behandeling, begeleiding biedt en professionals opleidt 7. wij zijn voor alle medewerkers een uitdagende, betrouwbare werkgever en bieden een veilige werkomgeving 8. wij spelen een proactieve rol in de maatschappelijke ontwikkeling van de geestelijke gezondheidszorg 9. wij willen een grotere efficiency bereiken door schaalvergroting De besturingsfilosofie doet recht aan de centrale positie van de cliënt en de sterke regionale inbedding van de zorg. Centraal staan het delen van kennis, het continue streven naar verbetering en innovatie en het verbinden van de collectieve ambitie met de persoonlijke competenties van onze medewerker. 6
2.3 Kerncijfers Personele bezetting 2012 2013 2014 aantal personeelsleden in loondienst 31-12-2014 3479 2990 2864 waarvan vrouw 2554 2191 1550 waarvan man 925 799 702 aantal Fte in loondienst op 31-12-2014 2444 2363 2252 Patiënten/cliënten, capaciteit, productie GGz Centraal Totaal aantal patiënten/cliënten waaraan ggz wordt verleend Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 31-12 van verslagjaar Aantallen 2012 2013 2014 19.560 17.642 14.566 Capaciteit 2 Het aantal bedden/plaatsen dat beschikbaar is voor dagelijkse planning van opnames, verblijf of voor dagbehandeling. 1.763 Productie (ZvW) Aantal in verslagjaar geopende DBC's (ontleend aan het instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS) Aantal in verslagjaar gesloten DBC's (betreft aantal gesloten dbc s in het betreffende jaar ongeacht het openingsjaar, ontleend aan het instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS) 28.323 27.316 24.141 31.190 27.775 28.343 Productie (AWBZ) Aantal dagen met verblijfszorg inclusief kleinschalig wonen en BOPZ in verslagjaar 325.104 324.729 300.909 Aantal deeltijdbehandelingen in verslagjaar 0 0 0 Aantal ambulante contacten in verslagjaar 30.532 12.997 9.038 Aantal geleverde dagdelen dagactiviteiten in verslagjaar 6.331 6.499 6.832 2 Vanaf 2013 zijn capaciteitsgegevens ZvW +AWBZ niet meer te rapporteren. 7
2.4 De interne organisatiestructuur GGz Centraal wordt bestuurd volgens het raad van bestuur/raad van toezicht model. De raad van toezicht is het toezichthoudende orgaan van de stichting en houdt conform de statuten en reglementen toezicht op de wijze waarop de raad van bestuur de organisatie bestuurt. De principes van de Zorgbrede Governancecode zijn in de statuten en in het reglement raad van toezicht vastgelegd. De raad van bestuur is statutair en integraal eindverantwoordelijk voor de bestuurstaken. Elk lid van de raad van bestuur stuurt rechtstreeks een deel van het management aan. Hiervoor is een portefeuilleverdeling gemaakt. Ook portefeuilles zoals onder andere de kwaliteit van zorg en veiligheid zijn onder de verantwoordelijkheid van een bestuurslid gebracht. Eind december 2014 bestond het bestuur van de Stichting GGz Centraal uit een tweehoofdig collegiaal bestuur onder voorzitterschap van dr. T.J. Heeren. GGz Centraal heeft de zorg georganiseerd in vijf resultaatverantwoordelijke zorgeenheden (RVZe). Vier hiervan kennen een geografische grondslag. De vijfde is doelgroep georiënteerd en omvat de kinder- en jeugdpsychiatrie. De interne organisatie van een RVZe is doelgroep georiënteerd en georganiseerd rondom behandelprogramma s. GGz Centraal heeft met Innova een eigen instituut voor opleiden, wetenschappelijk onderzoek en innovatie. Wij vinden dat leren in de praktijk onlosmakelijk verbonden is met het opleiden en vormen van professionals. De praktijk stelt voortdurend nieuwe vragen aan de organisatie. Daarom bevordert GGz Centraal via Innova leren, onderzoek en innovatie en faciliteert zij de aansluiting van praktijk op theorie. 8
De RVZe s worden ondersteund door vijf vakcentra: 1. informatievoorziening 2. ICT 3. mens & organisatie 4. financiën & administratie 5. facilitair bedrijf & vastgoed De vakcentra hebben, elk op hun specifieke terrein, een beleidsvoorbereidende en een uitvoerende taak en zijn dienstbaar aan de organisatie. GGz Centraal heeft een college geneesheer-directeuren BOPZ. De raad van bestuur heeft drie geneesheer-directeuren aangesteld: Adger Hondius; voorzitter: Veluwe & Veluwe-Vallei, incl. K&J en Flevoland, incl. K&J Fred Karman: Oostelijk Utrecht, incl. K&J Sjoerd Henselmans: Gooi & Vechtstreek De directe taken van het college houden verband met voor de patiënt ingrijpende beslissingen: voortzetten dwangbehandeling, beëindigen IBS of rechterlijke machtiging, ontslag of ongeoorloofde afwezigheid, opname, overplaatsing enz. Onder indirecte taken valt onder andere de uitvoering van de Wbopz-administratie. Medezeggenschap cliënten De centrale cliëntenraad is een onafhankelijk en zelfstandig orgaan van cliënten die gebruik maken van het zorgaanbod van GGz Centraal. Het doel van de centrale cliëntenraad is, binnen het kader van de doelstellingen van GGz Centraal, het behartigen van gemeenschappelijke belangen van cliënten 3 van de Stichting GGz Centraal. Conform de Wet Medezeggenschap Cliënten in de Zorg (WMCZ) brengt de cliëntenraad gevraagd en ongevraagd advies uit aan de raad van bestuur. De centrale cliëntenraad bevordert - in samenwerking met de vijf RVZe-cliëntenraden - naar vermogen de participatie en medezeggenschap alsmede de belangenbehartiging van cliënten, zodat cliënten zoveel mogelijk worden betrokken bij de gang van zaken in de eigen leef-, behandel- en begeleidingsomgeving, op de verschillende locaties en niveaus binnen GGz Centraal. Medezeggenschap medewerkers De structuur van de medezeggenschap bestaat uit een ondernemingsraad en zes ondernemingsraadscommissies: vijf voor de resultaat verantwoordelijke zorgeenheden en een voor de centrale diensten. Hiernaast heeft de OR een aantal vaste commissies voor centrale onderwerpen. De OR behandelt alle onderwerpen die de gehele organisatie betreffen, onderwerpen die het werkgebied van de ondernemingsraadscommissies overstijgen en onderwerpen die de ondernemer naar zich heeft toegetrokken. De ondernemingsraadscommissies behandelen voor de ondernemingsraad de aangelegenheden betreffende het organisatieonderdeel. Familie en naastbetrokkenen zijn een waardevolle gesprekspartner voor het management. De raden behartigen de collectieve belangen van familieleden en naastbetrokkenen. GGz Centraal streeft naar een familieraad per zorgeenheid. Eind 2014 kende GGz Centraal drie familieraden: Zon & Schild, Veluwe & Veluwe Vallei en Flevoland. De familieraad Gooi & Vechtstreek is in oprichting. Familievertrouwenspersoon (FVP) De familievertrouwenspersoon is sinds september 2011 gedetacheerd bij de Landelijke Stichting voor Familievertrouwenspersonen. De inhoudelijke begeleiding gebeurt door de stichting. Organisatorisch is de familievertrouwenspersoon ondergebracht bij het vakcentrum Mens & Organisatie van GGz Centraal. De FVP verleent een bijdrage aan verbetering van de communicatie in de triade hulpverlener, cliënt en naastbetrokkene. Zij probeert met een onpartijdige opstelling en zo onafhankelijk mogelijk een 3 Onder cliënten worden verstaan cliënten, patiënten en bewoners 9
intermediair te zijn tussen hulpverleners en naastbetrokkenen. Ook hulpverleners kunnen een beroep op de FVP doen voor advies of bemiddeling uiteraard met instemming van de naastbetrokkenen. In tweede instantie biedt de FVP persoonlijke ondersteuning aan naastbetrokkenen door te luisteren, te coachen, te adviseren, te informeren, te verwijzen en in voorkomende situaties psycho-educatie te bieden. De FVP heeft dus ook oog voor de vaak overbelaste mantelzorger en onderzoekt welke ondersteuning geboden en gewenst is. In derde instantie kan zij ongevraagd en gevraagd het management adviseren op grond van signalen. Patiëntenvertrouwenspersoon (PVP) Als cliënten vragen of klachten hebben waar ze met hun behandelaar niet uitkomen kunnen ze terecht bij de patiëntenvertrouwenspersoon (PVP). De PVP weet welke rechten en plichten cliënten in de geestelijke gezondheidszorg hebben. De PVP kan cliënten helpen bij alle klachten die gerelateerd zijn aan de ggz-instelling waar zij in behandeling zijn. Daarbij behartigt de PVP de belangen van de cliënt en doet niets zonder hun toestemming. Bovendien is de PVP onafhankelijk en dus niet in dienst van GGz Centraal maar van de Landelijke Stichting PVP. 2.5 De juridische structuur GGz Centraal juridische structuur: Stichting kernactiviteiten: klinische en niet-klinische specialistische ggz voor kinderen/jeugdigen, volwassenen en ouderen governance: raad van bestuur raad van toezicht model. Indigo Centraal juridische structuur: Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid akte van oprichting 5 februari 2014 aandeelhouder: GGz Centraal (100%) kernactiviteiten: basis ggz voor kinderen/jeugdigen, volwassenen en ouderen governance: De vennootschap wordt bestuurd door een bestuur dat bestaat uit één bestuurslid. De dagelijkse leiding is overgedragen aan de directie van de BV. Met uitzondering van het besluit tot vaststelling van de jaarrekening behoeven alle besluiten van de algemene vergadering de voorafgaande goedkeuring van de raad van toezicht van GGz Centraal. Om de strategische doelstellingen van GGz Centraal op het gebied van geestelijke gezondheidszorg te verwezenlijken, te weten het organiseren van ketenzorg die complementair is aan de zorg welke GGz Centraal biedt, neemt GGz Centraal deel aan de volgende bedrijfscombinaties: Symfora Meander Centrum voor Psychiatrie juridische structuur: Vennootschap onder firma, vastgelegd in een vennootschapsovereenkomst d.d. 26 mei 2011 en in een Addendum d.d. 17 juli 2014 vennoten: Stichting GGz Centraal en Stichting Meander Medisch Centrum kernactiviteiten: Klinische (< 1 jaar) en niet-klinische geïntegreerde psychiatrische zorg voor somatiek en psyche governance: De VOF wordt bestuurd door de Vergadering van Vennoten, bestaand uit twee leden, een lid raad van bestuur vanuit Meander en een lid raad van bestuur vanuit GGz Centraal. De dagelijkse leiding is overgedragen aan een, tweehoofdig, management die belast is met de strategische aansturing van het SymforaMeander. Het management stelt onder andere de exploitatiebegroting en rekening, het jaarplan en formatieplaatsenplan op. Tevens voert het management de onderhandelingen met de zorgverzekeraars uit. Amethist Verslavingszorg Flevoland juridische structuur: Maatschap vastgelegd in een overeenkomst d.d. 1 augustus 2012 vennoten: GGz Centraal en Tactus Verslavingszorg kernactiviteiten: geïntegreerde verslavingszorg 10
governance: De maatschap wordt bestuurd door de Vennotenraad, die gevormd wordt door partijen gezamenlijk. De strategische en zorginhoudelijke beleidsontwikkeling en de vaststelling van de beleidsmatige kaders voor het management is overgedragen aan de directieraad. De dagelijkse en operationele leiding van de maatschap berust bij het management van Amethist. De raden van toezicht van iedere partijen wijzen uit de raad van bestuur van de eigen partij één vertegenwoordiger aan om namens die partij aan de beraadslagingen en besluitvorming deel te nemen. Partijen wijzen in onderling overleg een voorzitter aan. Regionaal Centrum voor Kinder- en Jeugdpsychiatrie (Gooi & Vechtstreek) juridische structuur: Maatschap vastgelegd in een maatschapsovereenkomst d.d. 12 februari 2003 die gewijzigd is op 11 juni 2009 vennoten: GGz Centraal en Stichting De Bascule kernactiviteiten: geestelijke gezondheidszorg voor kinderen en jeugdigen waarin semiklinische en ambulante functies in een optimale samenhang worden aangeboden governance: Door middel van de maatschapvergadering besturen de maten gezamenlijk de maatschap. Slechts aan de maten gezamenlijk komt vertegenwoordigingsbevoegdheid toe. Iedere maat wijst op het niveau van de directie één natuurlijk persoon aan die de betreffende maat met betrekking tot de maatschap aangelegenheden vertegenwoordigt, alsmede een plaatsvervanger op het niveau van de Raad van Bestuur. De maatschap kan aan één of meer maten een volmacht verlenen om, binnen de grenzen van deze volmacht, de maatschap te vertegenwoordigen. De belangrijkste risico s die samenhangen met deze deelnemingen hebben betrekking op de toenemende complexiteit van de financiering, bekostiging en verantwoording van de zorg als gevolg van de transities. Het aantal verschillende contractpartijen met hun eigen specifieke inkoopvoorwaarden neemt hierdoor toe. Om deze risico s en onzekerheden beheersbaar te houden worden de deelnemingen in hun bedrijfsvoering ondersteund vanuit de moederorganisaties en is er een zoals hiervoor beschreven adequaat systeem van intern toezicht georganiseerd. De deelnemingen kennen een volwassen planning & controlcyclus en performance-management systeem. 2.6 Normen voor goed bestuur Governance laat zich niet alleen in regels vangen. Het komt tot uitdrukking in het doen en laten van personen. Governance principes krijgen pas betekenis als bestuurders en toezichthouders zich herkennen in de bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid van hun zorgorganisatie en zij zich hierop laten aanspreken. Vanuit die gedachte richt de code zich op de kwaliteit van het bestuur, de kwaliteit van het toezicht daarop, de interactie tussen raad van bestuur en raad van toezicht en tenslotte op het op gepaste wijze betrekken van belanghebbenden bij het beleid van de zorgorganisatie. GGz Centraal hanteerde ook in 2014 de normen met betrekking tot goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording, zoals die zijn vastgelegd in de Zorgbrede Governancecode. Dit betekent dat wij ons houden aan deze bepalingen en dat wij, waar wij dit niet doen, dit gemotiveerd uitleggen ( pas toe of leg uit-beginsel ). Deze normen zijn verankerd in de statuten en in de reglementen raad van toezicht en raad van bestuur. Conform artikel 6.2 van het Uitvoeringsbesluit heeft GGz Centraal in haar statuten vastgelegd dat de centrale cliëntenraad de belangen van de patiënten of cliënten van de zorginstelling vertegenwoordigt en heeft zij aan de centrale cliëntenraad het recht van enquête toegekend als bedoeld in titel 8 afdeling 2 van Boek 2 BW. GGz Centraal heeft een klokkenluidersregeling opgesteld. Deze regeling helpt werknemers en anderen die in contractuele relatie tot de zorgorganisatie staan, vermoedens van onregelmatigheden respectievelijk misstanden binnen de organisatie te melden zonder daardoor geschaad te worden in hun rechtspositie. 11
3. Speerpunten GGz Centraal 3.1 Zorg 3.1.1 FACT FACT staat voor functie assertive community treatment. FACT is een effectieve manier om mensen met langdurige psychiatrische problemen buiten de muren van een ggz-instelling (transmuraal) te behandelen. Een multidisciplinair team werkt intensief met de cliënt en andere belangrijke personen uit zijn of haar omgeving samen. Wat doet FACT? Het voornaamste doel van FACT is om cliënten zo dicht mogelijk in hun eigen leefomgeving met continuïteit te begeleiden, behandelen en ondersteunen. De behandeling en begeleiding sluiten aan op het gewone leven van de cliënt. Een FACT-team richt zich daarom niet alleen op het verminderen van de psychische klachten, maar ook onderwerpen als wonen, werken, sociale relaties en vrijetijdsbesteding. FACT-teams zoeken daarbij actief contact met familie, de buurt en andere instanties (zoals woningcoöperaties, de wijkagent, de huisarts). Meerdere teamleden kunnen tegelijk of afwisselend actief betrokken zijn bij de directe hulpverlening. Werkwijze In een FACT-team werken verschillende hulpverleners nauw met elkaar samen: psychiater/arts, psycholoog, maatschappelijk werker, (sociaal-) psychiatrisch verpleegkundigen, verslavingsdeskundigen, casemanagers en ervaringsdeskundigen, arbeidsconsulenten en woonbegeleiders. Alle kennis is in huis om de complexe problemen het hoofd te bieden. Iedere cliënt heeft zijn eigen casemanager. Cliënten die in een stabiele fase verkeren hebben vooral contact met hem/haar, maar soms ook met bijvoorbeeld de arbeidsdeskundige. De eigen casemanager komt met regelmaat op huisbezoek. Wanneer het niet goed gaat met de cliënt, bijvoorbeeld door een crisis of signalen van terugkerende psychose, dan wordt de intensiteit van de behandeling opgeschaald. De eigen casemanager kan dan een beroep doen op het hele team; ook andere teamleden doen dan huisbezoek. Het team overlegt dagelijks of de zorg voldoende is: is de behandeling goed, is de veiligheid gewaarborgd, is de familie voldoende betrokken? Deze extra intensieve zorg duurt zo lang als nodig is; vaak lukt het daardoor om opname in een kliniek te voorkomen. Wanneer de crisis geweken is en de cliënt zich weer stabiel voelt, schakelen we terug naar de meer individuele begeleiding door de eigen casemanager. Met dit systeem kunnen we dus op heel persoonlijke manier schakelen tussen minder en meer intensieve zorg. Fact-teams In GGz Centraal zijn FACT-teams actief in de regio s Oostelijk Utrecht Veluwe & Veluwe Vallei Flevoland Gooi en Vechtstreek 3.1.2 HOZ Herstel Ondersteunende Zorg is alle zorg die erop gericht is om het persoonlijk herstelproces van iemand te bevorderen. 12
Herstel Ondersteunende Zorg (HOZ) en het inzetten van ervaringsdeskundigheid zijn belangrijke speerpunten uit het Meerjarenbeleidsplan GGz Centraal 2011-2014. In 2014 heeft de raad van bestuur heeft de commissie HOZ benoemd. De commissie HOZ heeft de volgende taakstelling: het ondersteunen bij een concernbrede implementatie van HOZ opzetten van een netwerk van ervaringsdeskundigen en een kennisnetwerk in samenwerking met Innova; en het monitoren van de voortgang van het kennisnetwerk opstellen en invulling geven aan een jaarplan met meetbare doelstellingen erop toezien dat de doelstellingen HOZ als toetsbare doelstellingen in het managementcontract worden vastgelegd. erop toezien dat er toetsbare kwaliteitscriteria worden geformuleerd voor herstelondersteuning in de behandelprogramma s borgen dat in het multidisciplinaire teamoverleg aandacht is voor intervisies over herstel In 2014 is een taak-functie omschrijving gemaakt voor ervaringswerkers schaal 35 en 40. Op basis van de nieuwe taak-functie beschrijving zijn 11 ervaringswerkers aangesteld. Een aantal medewerkers en ervaringswerkers is geschoold in Illness Management and Recovery (IMR). IMR is een herstelgerichte methodiek die patiënten die al langer met psychische symptomen kampen leert om persoonlijke strategieën te ontwikkelen waarmee zij hun psychische klachten kunnen beheersen en hun dagelijks leven kunnen oppakken. De IMR trainingen worden ook gegeven aan de behandelteams en herstelwerkgroepen. In 2015 zullen de trainingen worden uitgebreid. De commissie HOZ gaat voor 2015 toetsbare doelstellingen formuleren om de implementatie van HOZ goed te kunnen monitoren. 3.1.3 E-health GGz Centraal beschouwt e-health (online hulpverlening) als een onmisbaar onderdeel van de behandeling. De kracht van e-health is het grootst als er goede mix is tussen online interventies en face-to-face behandeling. Dit noemen wij een blended behandeling. In 2014 zijn zeven nieuwe behandelprogramma s ontwikkeld. Binnen ons e-health platform mijn.ggzcentraal worden in totaal twintig behandelprogramma s blended aangeboden. GGz Centraal wil e-health sterk op de kaart zetten omdat de uitgangspunten van online hulpverlening goed aansluiten bij de kernwaarden van GGz Centraal: dichtbij; de cliënt kan vanaf huis online behandelopdrachten uitvoeren eigen kracht; de cliënt wordt online gestimuleerd om zelfstandig opdrachten uit te voeren; wat de empowerment vergroot. betrokken en veilig; in de veilige e-health omgeving vindt frequent contact plaats tussen behandelaar en cliënt. Dit versterkt hun onderlinge band. deskundig en vernieuwend; e-health is een innovatief product dat extra mogelijkheden biedt voor onze professionele behandelorganisatie Bij de blended behandelprogramma s zien we de volgende positieve effecten: de behandeling wordt transparanter het behandelproces is effectief ingericht de zorg wordt voor de cliënt toegankelijker wachtlijsten worden korter het is eenvoudiger om samen te werken met andere steunsystemen en ketenpartners de zelfredzaamheid van cliënten is vergroot het sociale netwerk van de cliënt kan makkelijker worden uitgebreid cliënten vinden het een groot pluspunt dat ze zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze aan hun behandeling werken 13
Om bij de implementatie van e-health de krachten te bundelen heeft GGz Centraal het initiatief genomen om een samenwerkingsverband op te richten met zes andere ggz instellingen: Altrecht, Arkin, Breburg, GGz Drenthe, GGNet en Pro Persona. In dit samenwerkingsverband worden psychoeducatie en behandelopdrachten met elkaar gedeeld, zodat het minder tijd en geld kost om een blended behandelprogramma te ontwikkelen. Er worden congressen en workshops georganiseerd om kennis en ervaring te delen. En er wordt samengewerkt met universiteiten om onderzoek te doen naar het gebruik en de effectiviteit van e-health. In 2014 groeide het aantal gebruikers van e-health gemiddeld met 5% per maand tot 1260 in december. Voor een organisatie brede implementatie is deze groei is te gering. Daarom heeft GGz Centraal meegedaan aan een masterclass van GGZ Nederland en de stichting e-hulp. De inzichten uit de masterclass zijn verwerkt in een strategisch implementatieplan voor de periode 2015-2017. 3.2 Vastgoed In 2014 is een strategie ontwikkeld om ons vastgoed (gebouwen en landgoederen) zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij onze kernwaarden. De verdergaande ambulantisering heeft geleid tot een verandering in de behoefte aan huisvesting en gebouwen. Er is een schuifplan ontwikkeld waarbij op korte termijn onze beste gebouwen optimaal gebruikt worden. Op deze wijze worden tegelijkertijd gebouwen leeggemaakt die niet toekomstbestendig zijn. Hierdoor ontstaat ruimte om delen van onze landgoederen (Zon en Schild en Veldwijk) te herontwikkelen. Dit creëert financiële ruimte om te investeren in noodzakelijke vervanging van gebouwen die wij nodig zullen hebben voor de specialistische en klinische zorg. Passend in onze strategische doelstellingen. In 2014 hebben wij in afstemming relevante partijen (banken, zorgverzekeraars, het Waarborgfonds, College Sanering Zorgvoorzieningen, gemeenten en andere zorgaanbieders) deze vastgoedstrategie verder uitgewerkt. De beide terreinen hebben hun specifieke karakter, daarbij zal bij de ontwikkeling nadrukkelijk rekening gehouden worden. Het geeft ons de ruimte om verschillende kansrijke ontwikkelingen in de nabije toekomst te realiseren en GGz Centraal midden in de maatschappij te positioneren 3.3 Kwaliteit 3.3.1 Routine Outcome Monitoring Routine Outcome Monitoring (ROM) is een methode om het effect van de behandeling inzichtelijk te maken om waar nodig de behandeling aan te passen. In de praktijk wordt ROM toegepast door middel van één of enkele vragenlijsten, die tenminste aan het begin en aan het einde van het behandeltraject wordt afgenomen. De ROM vormt een standaard onderdeel van alle behandelprogramma s binnen GGz Centraal: ROM is een onderdeel van het zorgpad / logistiek proces van elk behandelprogramma de uitkomsten van de ROM worden besproken met de cliënt en het behandelteam er wordt per dbc 4 minimaal een geldige voor- en nameting gehouden In de onderstaande tabel is het aantal completers zichtbaar ten opzichte van het aantal afgesloten dbc s. Een completer betekent dat er zowel een geldige voormeting als nameting is afgenomen conform de eisen die zijn gesteld door de Stichting Benchmark GGZ (SBG). 4 dbc staat voor: diagnose behandel combinatie 14
Door de overgang naar USER vertoont het verloop van de ROM metingen eind 2013 en begin 2014 een dip. In de loop van 2014 is de stijgende lijn van 2013 weer doorgezet. Het percentage completers van GGz Centraal is in lijn met het landelijk gemiddelde. Percentage completer januari t/m december 2014 DBC s Voormetingen Nametingen Completers % Completers 17.755 11.169 8.893 6.471 36,5% Over 2013 bedroeg het percentage completers gemiddeld 22%. In 2014 is dit percentage gestegen naar gemiddeld ruim 36%. Het streven is om de positieve lijn door te zetten zodat GGz Centraal in 2015 de landelijke afspraak (50% completers) behaalt. Daarnaast verschuift de focus van het uitvoeren van metingen naar het toepassen van de ROM binnen de behandeling. Hiertoe neemt GGz Centraal o.a., met het team van Deeltijd Volwassenen Barneveld, sinds november 2014 deel aan het ROM-doorbraakproject gericht op Shared Decision Making. Dit project wordt door Trimbos ondersteund en loopt tot eind 2015. 3.3.2 Kwaliteitsrapportages In de kwartaalrapportages wordt gerapporteerd over een aantal kengetallen van kwaliteit zoals het aantal suïcides en calamiteiten, ROM voor- en nametingen, het aantal en de aard van incidenten, etc. Deze worden besproken met het MT en de RvT. Eind 2014 is in overleg met de raad van toezicht besloten om de aanpak van de kwaliteitsrapportages te veranderen en meer te laten aansluiten bij de beleidsvoornemens op het gebied van kwaliteit. Dit zal in 2015 nader worden uitgewerkt. De voortgang op de doelstellingen van GGz Centraal wordt periodiek aan de hand van indicatoren getoetst in de management contracten. De management contracten vormen de input voor de management review, waarin jaarlijks de werking van het kwaliteit- en veiligheid management systeem getoetst wordt. 3.3.3 Moreel beraad Moreel beraad is een gespreksvorm waarbij aan de hand van een concreet voorbeeld op een methodische manier een morele kwestie of een dilemma uitgediept wordt. Het is de bedoeling om tot 15
een gezamenlijke besluitvorming te komen over de juiste handelwijze of de juiste houding, waarbij recht gedaan wordt aan de verschillende perspectieven en de achterliggende normen en waarden. Acht medewerkers zijn door de Moreel Braadgroep van het VUmc getraind als gespreksleider moreel beraad. Op woensdag 24 september 2014 ontvingen zij hun certificaat. In 2014 heeft 30 keer een moreel beraad plaatsgevonden onder leiding van een getrainde gespreksleider. Om moreel beraad meer bekendheid te geven zijn er twee nieuwsbrieven uitgebracht. Op intranet heeft moreel beraad een eigen pagina gekregen met praktische informatie, achtergrond artikelen, moresprudentie en nieuwsbrieven. In de week van de reflectie was moreel beraad een thema in het openingssymposium. In 2015 zullen er nog twee extra gespreksleiders worden opgeleid. 3.4 Nieuw zorg informatie systeem: User In 2014 heeft de implementatie van het nieuwe zorginformatiesysteem User plaatsgevonden. Het inbedden van zo n nieuw systeem in al zijn facetten is een ingrijpende operatie die in 2014 is afgerond. In eerste instantie werkte het nieuwe systeem niet vlekkeloos. In een projectstructuur is samen met de leverancier hard gewerkt om de problemen op te lossen. Naast de nodige verbeteringen zijn veel belangrijke wijzigingen in wet- en regelgeving doorgevoerd. Het systeem is sterk verbeterd, het project is afgerond en heeft de projectorganisatie de werkzaamheden overgedragen aan de staande organisatie, te weten de Zorgadministratie. In 2015 wordt User verder verbeterd. GGz Centraal is lid van de Gebruikersvereniging User en neemt deel aan diverse werkgroepen voor nieuwe functionaliteit zoals zorgpaden. Albert van Esterik zit namens de RvB in de gebruikersvereniging en is daarvan de nieuwe voorzitter. In 2015 zal verder worden gewerkt aan het koppelen van USER aan andere systemen zoals het e- health platform mijn.ggzcentraal 16
4. Overige beleidsdoelstellingen 4.1 Naastbetrokkenenbeleid GGz Centraal gaat in haar naastbetrokkenenbeleid uit van de Modelrichtlijn familie- en naastbetrokkenenbeleid (SLKF4, 2009) en het eigen strategisch Meerjarenbeleidsplan 2011-2014. Familieleden, partners, vrienden, of anderen die zich sterk betrokken voelen bij het wel en wee van een patiënt of cliënt, vormen een belangrijk deel van de sociale omgeving van onze patiënten en cliënten. GGz Centraal wil naastbetrokkenen een plaats geven in de triade cliënt, hulpverlener en naastbetrokkenen en dit in haar beleid vastleggen. Van alle afspraken wordt aantekening gemaakt in het elektronisch zorgdossier. Daartoe is een checklist opgenomen. Naastbetrokkenen worden door alle medewerkers van GGz Centraal met een vriendelijke en open houding tegemoet getreden. Naastbetrokkenen worden actief wegwijs gemaakt binnen GGz Centraal en niet-persoonsgebonden informatie wordt actief aan hen verstrekt: op de website van GGz Centraal is algemene informatie makkelijk toegankelijk voor naasten er zijn er folders voor naastbetrokkenen beschikbaar op alle locaties Binnen iedere zorgregio is een familieraad actief of in oprichting en heeft GGz Centraal, ter ondersteuning van naastbetrokkenen, een familievertrouwenspersoon in dienst. Deze functionaris is algemeen aanspreekpunt voor naastbetrokkenen. De familieraden zijn regionaal belegd om de belangenbehartiging zo dicht mogelijk bij het primair proces vorm te geven zodat deze zo optimaal mogelijk kan worden ingebed in de triade cliënt, hulpverlener en naastbetrokkenen. Een convenant tussen de regionale familieraad en de directie van de resultaatverantwoordelijke zorgeenheid draagt daaraan bij. Regie en uitvoering van de samenwerkingsovereenkomst vinden plaats onder de verantwoordelijkheid van de RVZe-directie. 4.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Mensen, milieu en bedrijfsvoering staan centraal bij maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het doel is kwaliteit van leven te bereiken in een leefbare omgeving. Duurzame zorg richt zich onder andere op: duurzaam inkopen, energie, afvalscheiding, gebruik van duurzame materialen en hergebruik. Op 10 oktober 2014 is bij GGz Centraal de dag van de duurzaamheid georganiseerd. Op deze dag hebben we op tal van manieren aandacht gevraagd voor duurzaamheid en tips met elkaar gedeeld. 4.3 Kwaliteit en Veiligheid Monitoring van de kwaliteitscyclus binnen GGz Centraal komt tot stand door integratie van verschillende systemen die elkaar aanvullen te weten: het INK model: beleidscyclus en managementcontract: proces- strategie HKZ certificatie schema GGz: structuur en proces- toetsing kwaliteitsindicatoren: structuur, proces en uitkomst- resultaat veiligheidsmanagementsysteem (VMS): structuur, proces en uitkomst 4.3.1 HKZ-audit Medio september is GGz Centraal tijdens een certificaatvernieuwing steekproefsgewijs getoetst op het certificatieschema HKZ GGZ 2009, inclusief addendum cliëntveiligheid 2011. In elf auditdagen is een doorsnede van de organisatie bezocht en is beoordeeld of de organisatie gericht is op continu 17
verbeteren om te kunnen voldoen aan de eisen en wensen die klanten stellen. GGz Centraal voldoet aan de HKZ-eisen en aan het addendum en wordt voorgedragen voor hercertificering. De auditoren bedankten ons voor de gastvrije ontvangst en troffen gemotiveerde en gedreven medewerkers aan. GGz Centraal kreeg een groot compliment voor het niveau van haar kwaliteitsmanagementsysteem en kwaliteitsbewustzijn. Als sterke punten kwamen naar voren: het Kwaliteitsmanagementsysteem functioneert op een hoog niveau de PDCA cyclus is herkenbaar in alle lagen van de organisatie er zijn veel hoogopgeleide, zelfstandig professionals de strakke sturing op effectmeting van behandeling (ROM) de samenwerking in de keten (convenant politie) het gebruiksvriendelijke intranet de informatiebeveiligingsbeleid is goed op orde, sterk ICT-beleid en goede software de implementatie van USER heeft bijgedragen aan de professionalisering van het primaire proces Er is één kleine tekortkoming geconstateerd op de uitvoering van leveranciersbeoordelingen. Een zogenaamde minor non-conformity. De afdeling inkoop heeft daarop een plan van aanpak opgesteld waarin vastgesteld wordt welke processen, producten en diensten kritisch zijn voor de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening; en op welke wijze beoordeling moet plaatsvinden. De opvolging op de openstaande tekortkoming met betrekking tot het medicatiebeheer op de afdeling is akkoord bevonden. Er is een oorzaakanalyse op 4 fronten gemaakt met corrigerende acties. Op de desbetreffende afdeling heeft het een bewustwordingsproces op gang gebracht dat breder is dan alleen het onderwerp van de minor. De minor non-conformity is gesloten. Daarnaast kwam nog een aantal aandachtspunten naar voren gekomen. Dit betrof onder andere de doorontwikkeling van USER om het gebruiksgemak te vergroten en het explicieter bepalen van de methode voor het uitvoeren van risico-inventarisaties op cliëntniveau. Het gestructureerd onderbrengen van een standaard instrument voor somatische screening in het ROM proces is voorbeeld waaruit blijkt dat de aandachtpunten uit de audit opgepakt worden. 4.3.2 Incidentmeldingen Incidenten en bijna-incidenten worden gemeld in het meld- en verbetersysteem TriasWeb. In 2013 werden 3648 incidenten gemeld, in 2014 waren het er in totaal 3628. Agressie (36%) is het meest voorkomende type incident, gevolgd door medicatiefouten (14%) en valincidenten (12%). Onder andere met behulp van het landelijke programma Veilige Publieke Taak en good practices uit de ggz-sector wordt continu gewerkt aan het zoveel mogelijk voorkomen van agressie. Het percentage valincidenten is verminderd (van 16% in 2013 naar 12% 2014), vermoedelijk door implementatie van een verbeterde richtlijn. 18
In 2014 zijn weinig trendverschillen te zien ten opzichte van 2013. In onderstaande grafieken wordt voor de drie meeste voorkomende type incidenten de riscofactor aangegeven. De risicofactor geeft aan wat de ernst van het incident is in relatie met de kans op herhaling. 5 Met name medicatiefouten zijn niet vaak ernstig van aard, maar hebben een relatief hoge kans op herhaling. 2% van de medicatie gerelateerde incidenten is geclassificeerd als risicofactor 3, doordat de schade matig (9%) of ernstig (4%) (niet fataal) was in combinatie met een redelijke (21%), hoge (19%) of zeer hoge (5%) kans op herhaling. In 2014 hebben verbeteracties plaatsgevonden, met name op het gebied van: valpreventie alcohol- en drugsmisbruik brandveiligheid Daarnaast is de aandacht uitgegaan naar het stimuleren van meldingsbereidheid bij alle disciplines, terugkoppeling van trendanalyses door VIM-commissies en voortkomende acties uit PRISMAanalyses bij hoog-risico-meldingen en calamiteiten. In 2015 wordt deze inzet geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. 5 In TriasWeb staat risicofactor 0 voor een niet ernstig incident met een kleine kans op herhaling en riscofactor 4 voor een zeer ernstig incident met een hoge kans op herhaling 19
4.3.3 High & intensive care In de afgelopen jaren zijn er grote stappen gezet in het verminderen in aantal en duur van separaties door het ontwikkelen, implementeren en borgen van good practices, maatwerk voor cliënten en naasten, ketensamenwerking en consultatie bij langdurige vrijheidsbeperking. In 2014 lag de nadruk op het toewerken naar hoog intensieve zorg. De resultaten daarvan zijn gemeten in interne en externe audits op basis van het landelijke concept HIC-monitor (2014). Uitkomsten audits Het werken met richtlijnen voor dwang en drang en suïcidepreventie is aantoonbaar vanzelfsprekend op de geauditeerde gesloten opnameafdelingen. Eerste diagnostiek gebeurt snel bij binnenkomst van de cliënt (binnen één uur) en in afstemming met de verwijzer. De betreffende afdelingen hebben daarnaast ieder hun eigen sterke punten. Zo is bij Johannesbos een consequente bejegening zichtbaar, gebaseerd op theoretische modellen en herstelondersteunende zorg. Het team heeft zorgafstemming bij ontslag goed georganiseerd. Kastanjehof heeft nauwe samenwerking met De Voorde waar het forensische cliënten betreft. De Meregaard is met name goed in psycho-educatie en wachtlijstbeheersing. En de Rembrandthof heeft wat het gebouw en de inrichting betreft de meeste mogelijkheden voor het tot stand brengen van hoog intensieve zorg. Het team is ook goed thuis in risicotaxatie. Speerpunten 2015 Aandachtspunten bij de verdere ontwikkeling van hoog intensieve zorg zijn in de teams besproken. Daarbij zal in 2015 betrokken worden hoeveel cliënten naast behandeling in de kliniek ook beveiliging nodig hebben. Parallel aan deze beweging investeren wij in versterking van de ambulante en poliklinische behandeling, zoals FACT en IHT (intensieve thuisbehandeling). GGz Centraal bereidt zich voor op de komst van de Wet verplichte ggz en de Wet forensische zorg. Op GGz Centraalniveau adviseert een commissie en een werkgroep beleidsmatig en wordt aan een kennisnetwerk gebouwd. 4.3.4 Veiliger werken, veilige zorg en verbeteren GGz Centraal heeft in haar Kader kwaliteit & veiligheid haar visie en doelstellingen beschreven en geactualiseerd. Waar in 2013 onder meer verbetering heeft plaatsgevonden op het gebied van somatische comorbiditeit en leefstijl, alcohol- en drugsmisbruik, brandveiligheid en PRISMA-analyse, 20
kwamen in 2014 ook nadrukkelijk valpreventie, systematische terugkoppeling van trendanalyses en samenwerking met de politie aan bod. Het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) verschaft het management informatie om cyclisch gerichte verbeteringen in processen door te voeren en is daarmee integraal onderdeel van het kwaliteitssysteem. De bouwstenen van het VMS, als onderdeel van het kwaliteitssysteem, krijgen per bedrijfsonderdeel en per afdeling/ behandelprogramma vorm. Het VMS als onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem ontwerpt beleid op het gebied van zorgveiligheid door systematische inventarisatie en beheersing van risico s met als doel deze te minimaliseren of uit te sluiten. Een VMS bestaat uit een set van maatregelen die tot doel hebben de veiligheidsdoelstellingen (zoals geformuleerd in de veiligheidsplannen) te bereiken. De meerjaren-veiligheidsplannen worden cyclisch bijgesteld. Veiligheidsfunctionarissen per RVZe en vakcentrum garanderen blijvende aandacht voor veiligheid op alle niveaus. 4.3.5 Verbeterregister GGz Centraal hanteert een verbeterregister waarin alle verbeteracties uit de interne en externe audits, klachten of incidenten worden opgenomen. Het verbeterregister bevat tevens het plan van aanpak om te komen tot verbetering. Het verbeterregister wordt elk kwartaal besproken door de RvB met de verantwoordelijke directies of managers. 4.4 Personeelsbeleid 4.4.1 Medewerkerstevredenheidsonderzoek Eind 2014 is het Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. 55% van de medewerkers heeft de vragenlijst ingevuld t.o.v. 49% in 2012. De medewerker geeft een gemiddeld cijfer van 6,6 t.o.v. 6,5 in 2012. Over het algemeen is men het minst positief over de organisatiecultuur en baanzekerheid. Het meest positief zijn medewerkers over de werkinhoud, de werksfeer en de beoordeling. Andere bevindingen uit het MTO: in de top van de lijst met verbeterpunten staan: snel beslissen, arbeidsomstandigheden en de manier waarop het werk is georganiseerd medewerkers vinden het werk nog steeds erg leuk en zijn er trots op. Het werk wordt als heel zinvol ervaren. 85% ervaart dat het werk bijdraagt aan het welbevinden van de cliënt. medewerkers ervaren vertrouwen van hun leidinggevende. medewerkers willen graag klantgericht en professioneel werken. De resultaten zijn op intranet geplaatst. In 2015 worden in overleg met medewerkers verbeterpunten doorgevoerd. 4.4.2 Boventalligheid en mobiliteit GGz Centraal moest in 2014 fors bezuinigen met personele consequenties. De noodzakelijke en ingrijpende bezuinigingen werden ingegeven door de hervormingen in de ggz en afnemende inkomsten. De organisatie moest 180 fte verminderen. In overleg met de vakbonden is gekozen voor een prémobiliteitsfase, waardoor uiteindelijk 71 medewerkers (57 fte) boventallig zijn verklaard in maart 2014. Het interne mobiliteitscentrum werd opgeschaald per 1 april 2014. De medewerkers kregen vanaf dat moment een intensief mobiliteitstraject aangeboden via het mobiliteitscentrum. Half juni 2014 waren minder dan 20 medewerkers nog boventallig. GGz Centraal heeft besloten geen collectief ontslag aan te vragen voor deze medewerkers. In oktober 2014 waren alle 71 medewerkers intern herplaatst of uit dienst getreden. Het resultaat, een zo klein mogelijk aantal boventalligen op uiterlijk 1 december 2014, 21