1. Uitgangspunten van de verslaggeving... 2 1.1 Voorwoord van de Raad van Bestuur... 2

Maatschappelijk jaarverslag 2012

Inhoudsopgave 1. Uitgangspunten van de verslaggeving... 2 1.1 Voorwoord van de Raad van Bestuur... 2 2. Profiel van de organisatie... 4 2.1 Structuur van het concern... 4 2.1.1 Juridische structuur... 4 2.1.2 Besturingsmodel... 4 2.1.3 Toelatingen... 4 2.1.4 Kernactiviteiten... 5 2.2 Samenwerkingsrelaties... 5 3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap... 6 3.1 Bestuur en toezicht... 6 3.2 Bedrijfsvoering... 9 3.3 Medezeggenschap... 11 3.3.1 Cliëntenraad... 12 3.3.2 De ondernemingsraad... 13 3.4 Vertrouwenspersoon... 14 4. Beleid, inspanningen en prestaties... 15 4.1 Meerjaren beleid... 15 4.2 Algemeen beleid... 19 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid... 19 4.3.1 Kwaliteitsbeleid in hoofdlijnen... 19 4.3.2 Kwaliteitscertificaat... 19 4.3.3 Kwaliteitsmanagementsysteem... 20 4.3.4 Intern auditsysteem... 20 4.3.5 Management review... 20 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien cliënten... 21 4.4.1 Kwaliteit van zorg en verantwoorde zorg... 21 4.4.2 Klachten... 24 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers... 26 4.5.1 Personeelsbeleid... 26 4.5.2 Kwaliteit van het werk... 28 4.6 Samenleving en belanghebbenden... 28 4.6.1 Veiligheid en milieu... 29 4.7 Financieel beleid... 29 Organogram... 31

Voorwoord van de Raad van Bestuur Het opstellen van een maatschappelijk verslag is voor 2012 vervallen als onderdeel van het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording. De Stichting Ouderenzorg Kanaalzone heeft er voor gekozen om toch een aanvullend verslag op te stellen. Wij vinden het belangrijk dat wij onze belanghebbenden informeren over het gevoerde beleid. In 2012 is er verder gewerkt aan de implementatie van ons beleid aangaande het creëren van een gedifferentieerd aanbod op het gebied van wonen, en daarmee het verbeteren van de woonfunctie / woongenot. De vervangende nieuwbouw van Woonzorgcentrum t Verlaet is volledig gerealiseerd. We zijn trots op het feit dat ook in Westdorpe een kleinschalige groepswoning voor clienten met een psychogeriatrische grondslag aanwezig is. De realisatie van de vervangende nieuwbouw voor Woonzorgcentrum de Blide is tevens grotendeels gerealiseerd. De uitbreiding van het restaurant van de nieuwe Blide en de bouw van 48 huuren koopappartementen (Maria van Artois) door Aannemersbedrijf Van der Poel staat gepland voor eind 2013. Ook is er nadruk gelegd op onze thuiszorgmogelijkheden. Er zijn voorbereidingen getroffen om wijkteams op te richten. Het kunnen aanbieden van een compleet pakket aan zorg- en dienstverleningsmogelijkheden maakt SOKA sterk. In Annelot Ter Walle, Biervliet, is in 2012 daadwerkelijk gestart met dagopvang. De kwaliteit van onze dienstverlening heeft ook in 2012 veel aandacht gekregen. Het verder uitrollen van onze visie en missie en de implementatie van het zorgconcept werpen zijn vruchten af. De uitrol naar het Verlaet is grotendeels afgerond. Eind 2012 is een start gemaakt met het uitrollen naar de andere twee locaties. Dit zal in 2013 verder zijn beslag krijgen. De strategische oriëntatie heeft een doorloop gehad in 2012. Maatschappelijke ontwikkelingen in relatie tot de (toekomstige) rol en positie van SOKA zijn in kaart gebracht. Op basis hiervan is een keuze gemaakt voor het intensiveren van de samenwerking met de Stichting Voor Regionale Zorgverlening. Evenals vorengaande jaren is hard gewerkt om op een kwalitatief hoogstaande wijze, met oog voor de client zorg te verlenen. De eigen regie van de client is hierbij telkens het uitgangspunt. Het verslagjaar 2012 hebben we in financiële zin positief afgesloten met 606.888,--. Voor 2013 hebben we extra middelen gereserveerd voor handen aan het bed en het geven van een inhoudelijke kwaliteitsimpuls. Het totale resultaat van onze organisatie, waaronder de kwaliteit van zorg, hebben we in oorsprong te danken aan onze gemotiveerde en professionele medewerkers. 2

We zijn trots op onze medewerkers die, op een verantwoorde, initiatief nemende wijze, onze cliënten voorop stellen. Ondanks de vele veranderingen zijn zij in staat kwalitatief goede zorg te leveren en om te gaan met de vele veranderingen die binnen de samenleving en de zorgsector plaatsvinden. Ook de vrijwilligers en mantelzorgers leveren een belangrijke bijdrage aan het welzijn van cliënten, waarvoor we onze dank uitspreken. Raad van Bestuur O.B.P. Van Gysel A.J. Saman, voorzitter 3

2.1 Structuur van het concern 2.1.1 Juridische structuur SOKA heeft drie locaties waar zij verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg levert. In de aanleunwoningen en wijken van Zeeuws Vlaanderen wordt thuiszorg geleverd middels SOKA Plus en PrivaZorg Zeeuws Vlaanderen B.V. 2.1.2 Besturingsmodel Zoals in het organogram te zien is (zie pagina 31), wordt binnen de SOKA gewerkt met het Raad van Toezichtmodel. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in een reglement Raad van Toezicht. De dagelijkse leiding van de stichting is in handen van de Raad van Bestuur, bestaande uit een voorzitter en een lid. De leden van de Raad van Bestuur vertegenwoordigen de Stichting. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden van de Raad van Bestuur is opgenomen in een reglement Raad van Bestuur en vastgesteld door de Raad van Toezicht. 2.1.3 Toelatingen SOKA beschikt over de volgende toelatingen ultimo 2012: Woonzorgcentrum de Redoute Verzorgingshuisplaatsen 40 Verpleeghuisplaatsen psygogeriatrie 9 Verpleeghuisplaatsen somatiek 9 Woonzorgcentrum de Blide Verzorgingshuisplaatsen 60 Verpleeghuisplaatsen psygogeriatrie 12 Verpleeghuisplaatsen somatiek 12 Woonzorgcentrum t Verlaet Verzorgingshuisplaatsen 38 Verpleeghuisplaatsen psygogeriatrie 6 De verpleeghuiszorg binnen SOKA wordt gegeven in nauwe samenwerking met de Stichting Voor Regionale Zorgverlening (SVRZ), locatie verpleeghuis Ter Schorre. 4

2.1.4 Kernactiviteiten SOKA beschikt over drie locaties, waar zowel intramurale als extramurale zorg wordt verleend. In Zuiddorpe heeft SOKA een zorgservicepunt. Van hieruit wordt thuiszorg geleverd, houdt de huisarts spreekuur, is er een fysiotherapeut, worden activiteiten georganiseerd, Daarnaast wordt er in de serviceflat Annelot Ter Walle (Biervliet) dagverzorging aangeboden. De extramuralisering is van grote invloed op de intramurale capaciteit. Hoewel het aantal ouderen groeit neemt het aantal indicaties met verblijf af, waardoor er nauwelijks sprake is van wachtlijsten. De behoefte aan extramurale zorgverlening (via SOKA Plus en PrivaZorg Zeeuws Vlaanderen BV) groeit nog steeds en SOKA speelt hierop in door de zorg- en dienstverlening in aanleunwoningen en in de wijk te verlenen. De AWBZ functies die worden geleverd door de stichting zijn persoonlijke verzorging, verpleging, individuele begeleiding, begeleiding groepsverband, behandeling en verblijf zonder behandeling. Daarnaast leveren wij vanuit de WMO huishoudelijke hulp. De doelgroep waaraan intramurale zorg wordt verleend betreft cliënten met een somatische, psychogeriatrische aandoening of beperking of psychosociale problemen. Hiervoor beschikt SOKA over de onderstaande functies en capaciteit per einde verslagjaar. 2.2 Samenwerkingsrelaties Samenwerken is een belangrijk en noodzakelijk onderdeel in de bedrijfsvoering. Er zijn verschillende partijen waar SOKA in 2012 zowel intensief als minder intensief mee heeft samengewerkt. Dit op basis van een overeenkomst of andere afspraken. Hieronder volgt een opsomming van de voornaamste samenwerkingspartners voor SOKA in 2012: - Stichting voor Regionale Zorgverlening aangaande de exploitatie en zorg-en dienstverlening verpleegunits - Stichting ZorgSaam aangaande de salarisadministratie - Gemeenten Terneuzen, Sluis en Hulst aangaande de WMO - Oostelbos v.d. Berg (bouwmanagement) aangaande de vervangende nieuwbouw Blide - Woonzorg Nederland aangaande beheer gebouw woonzorgcentrum de Redoute - Zeeuws Vlaams Zorgoverleg (ZVZO) betreffende afstemming diverse onderwerpen met collega zorgaanbieders, alsmede ketenzorgactiviteiten - Stichting de Zoutvliet - Woongoed Zeeuws Vlaanderen - Stichting Tragel - Zorgkantoor aangaande de productieafspraken - Arbo Unie aangaande gezondheidsmanagement - ROC Zeeuws Vlaanderen aangaande scholing - ViaZorg Zeeland - FWG CV / FWG Advies BV Aangaande beschrijven functieprofielen, advies en scholing 5

3.1 Bestuur en Toezicht Binnen SOKA wordt gewerkt en beleid gevoerd conform de richtlijnen omtrent goed bestuur. Hiertoe wordt de zorgbrede Governance Code gehanteerd. Raad van Bestuur De heer A.J. Saman De heer O.B.P. Van Gysel Voorzitter Raad van Toezicht De heer C.R.I. Barbé De heer R.F. Marquinie De heer R.A.O.M. Bruggeman De heer A.E.M. van Leeuwen De heer E.J.C. Geerse Mevrouw J.M.L.T. Meij-Oey De heer E.N. Lauret Voorzitter Vice-voorzitter Human Resources, OR Financiën Juridisch Bestuurlijk (ouderen)zorg Bouw / Vastgoed, Cliëntenraad Besluitenlijst Raad van Toezicht SOKA 2012 - Goedkeuring definitieve begroting 2012 - Goedkeuring jaardocument 2011 - Goedkeuring Jaarrekening 2011 - Goedkeuring aanstelling Dhr. A. van Leeuwen als voorzitter Raad van Toezicht per 1 januari 2013 - Goedkeuring informatieprotocol - Goedkeuring aanstelling Verstegen Accountants als huisaccountant - Raad van Toezicht neemt een besluit om akkoord te gaan met het voorstel van de Raad van Bestuur om een nauwere samenwerking voor te bereiden met SVRZ. - Goedkeuring concept begroting 2013. - Goedkeuring aangepast stuk samenwerking Gerr Lugger - Goedkeuring vergaderschema Raad van Toezicht SOKA 2013 - Goedkeuring jaarplanning 2013. Verslag van de Raad van Toezicht Wijze van functioneren van de raad van toezicht In de statuten van SOKA en het daarvan afgeleide reglement van de raad van toezicht is het functioneren van de raad van toezicht omschreven. In dit reglement staat ondermeer: - Positie, taken en bevoegdheden van de RvT, - De samenstelling; intern en extern overleg en optreden van de RvT, - Benoeming van leden van de raad van toezicht en einde lidmaatschap RvT, 6

- Werkwijze en evaluatie RvT, - Honorering en/of onkostenvergoeding, - Verantwoording - Conflictregeling - De informatievoorziening aan de RvT. Samenstelling Raad van Toezicht De RvT van SOKA bestond geheel 2012 uit zeven leden. Per 31-12-2012 hebben de heren C. Barbe en R. Bruggeman afscheid genomen als respectievelijk voorzitter en lid van de RvT. Beide heren hebben bij SOKA en haar rechtsvoorgangers een lange termijn als toezichthouder uitgeoefend. De RvT is beide heren zeer erkentelijk voor de prima wijze waarop ze hun specifieke rol hebben ingevuld. Per 01-01-2013 is de heer A. van Leeuwen, lid van de RvT, met unanieme goedkeuring benoemd tot voorzitter. Al in een eerder stadium (2011) is besloten om eveneens per 01-01-2013 de reguliere bezetting van de RvT terug te brengen van zeven naar vijf leden. Conform de Zorgbrede Governancecode geven leden van de RvT jaarlijks inzicht in de nevenfuncties die worden uitgeoefend en dienen zelf tijdig wijzigingen te melden. Alle leden van de RvT zijn lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ). Naast actuele informatie over ontwikkelingen in de zorg op zich en op het gebied van governance in de zorg, is er de mogelijkheid tot deelname aan studiedagen. Onafhankelijkheid Raad van Toezicht De RvT verklaart mede in dit verslag onafhankelijk te functioneren ten opzichte van de raad van bestuur (RvB). Toezichtsvisie De taken van de RvT zijn vastgelegd zoals eerder omschreven. Samenvattend betekent het integraal toezicht houden op het beleid en functioneren van de raad van bestuur en op de algemene gang van zaken in de zorgonderneming. Deze brede toezichtvisie blijkt onder andere uit het feit dat de RvT de strategische koers van SOKA regelmatig bespreekt met de RvB, toetst aan de steeds veranderende omgeving en waar nodig dan ook bijstelt. De daarbij behorende risicogebieden die de RvB onderschrijft, klant- en medewerkertevredenheid, veiligheid (klant, medewerker, gebouwen en voeding) en (positieve) cijfers, zijn naar de mening van de RvT voldoende geoperationaliseerd. De jaarplanning, de planning- en controlcyclus die SOKA hanteert, gaat uit van een evenwichtige afweging van de belangen van alle relevante partijen: klanten, medewerkers, bestuur (financiële en niet financiële ondernemingsresultaten, toezichthouders (maatschappij), andere zorginstellingen en ketenpartners. Informatiebronnen RvT Goed toezicht uitoefenen kan alleen als de RvT goed en tijdig is geïnformeerd. Dit is een primaire verantwoordelijkheid van de RvB, maar de RvT kan ook op eigen initiatief vragen stellen of zich laten informeren. De agenda van de RvT wordt voorbereid door de voorzitter van de RvT en de RvB. Tijdens dit overleg wordt toelichting gevraagd op de algemene gang van zaken binnen SOKA en relevante interne en externe ontwikkelingen. Vanuit de geagendeerde punten worden alle leden van de RvT geïnformeerd over alle relevante onderwerpen die een rol spelen in (de omgeving) van SOKA. De RvT ontvangt de gebruikelijke documenten en rapportages (begroting, jaarrekening, financiële- en overige relevante rapportages, beleidsplannen etc.) en voor elk agendapunt de noodzakelijke achtergrondinformatie, relevante stukken en waar nodig mondeling aanvullende informatie. Ter ondersteuning is er bovendien een (dynamisch) informatieprotocol. 7

Zelfevaluatie RvT De RvT bespreekt eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van de RvB zijn eigen functioneren. In 2013 zal opnieuw een aparte vergadering worden gewijd aan deze zelfevaluatie waarbij tevens nieuwe aanbevelingen uit de Governancecode zullen worden besproken en waar nodig reglementen getoetst en aangepast. Verslag werkzaamheden 2012. De RvB is in 2012 opnieuw doorgegaan met de uitdaging om de maatschappelijke functie van SOKA als (kwalitatieve) zorgonderneming verder uit te bouwen. Realisatie van nieuwbouwprojecten t Verlaet en de Blide zijn voortvarend ter hand genomen. Beide locaties zijn inmiddels met succes in gebruik genomen. Ook in de regio is voortgegaan op het pad van maken van concrete afspraken met partners in het zorgnetwerk om gezamenlijk zorgtaken op te pakken of elkaar aan te vullen, ieder vanuit zijn specifieke kwaliteiten. Doel hierbij is het behouden van verantwoorde kwalitatieve zorg vanuit steeds afnemende beschikbare budgetten. De RvT is dan ook positief over het functioneren van de RvB, evenals dat van het hele team van medewerkers. De RvT heeft in 2012 zes maal vergaderd in aanwezigheid van de RvB. De voorzitter van de RvT is tussentijds enkele keren schriftelijk of telefonisch geïnformeerd en geraadpleegd naar aanleiding van actuele ontwikkelingen. Dit geldt tevens voor de portefeuillehouder financiën uitsluitend voor dit deelgebied. De RvT is tweemaal aanwezig geweest bij vergaderingen van de Ondernemingsraad. Belangrijkste agendapunten hierbij zijn algemene gang van zaken in de onderneming, begroting 2012 en financieel jaarverslag 2011 en personeelszaken. In 2012 zijn de belangrijkste besluiten van de RvT de volgende geweest (status informatief wil zeggen dat de RvT zich over dit onderwerp heeft laten informeren door de RvB): Onderwerp Rapportage inspectiebezoek woonzorgcentrum de Blide Jaarverslag klachtencommissie Zeeland Informatieprotocol RvT-RvB Jaarstukken 2011 vastgesteld - Jaardocument en jaarrekening 2011 SOKA - Accountantsverslag 2011 externe accountant incl. gesprek RvB, lid RvT en accountant Kwartaalcijfers/managementrapportage SOKA + Privazorg Financiële rapportages incl. treasurystatuut Jaarplanning RvT-RvB Begroting 2012 - Verdere uitwerking businessunits - Kostenreductie en management van kosten/inzicht relatie kosten en producten/opbrengsten Aanstellen nieuwe externe accountant Strategische samenwerking SVRZ (stappenplan) Benoeming nieuwe voorzitter RvT per 01-01-2013 Ontwikkelingen AWBZ-gevolgen voor SOKA ICT meerjaren beleidsplan SOKA Themadag RvT-RvB - SOKA - open discussie en stand van zaken - Samenwerken in de zorg/fusie - Rondleiding nieuwbouw t Verlaet door locatiemanager Status Informatief Informatief Besluit Besluit Informatief Informatief Besluit Besluit Besluit Besluit Besluit Informatief Informatief Informatief 8

- Toelichting medewerkers over nieuw zorgconcept De RvB is verantwoordelijk voor de kwaliteit, de juistheid en de volledigheid van de jaarstukken. De RvT ziet er op toe dat de RvB deze verantwoordelijkheid vervult. Voordat de RvT de jaarrekening en de begroting goedkeurt, ontvangt zij daarover advies van HEAD en de externe accountant. Toezicht op functioneren van de Raad van Bestuur De RvT voert jaarlijks een functioneringsgesprek met elk van de leden van de RvB. De uitkomsten van deze gesprekken worden vastgelegd in een persoonlijk document. Tot slot Er wordt hard gewerkt aan de dagelijkse verzorging en behandeling van onze bewoners, de klanten van SOKA. Dit gebeurd met grote inzet door al onze SOKA medewerkers. Wij zijn hun allen zeer dankbaar voor hun gezamenlijke inspanningen. Juist daardoor slaagt SOKA er in om als zorgondernemer steeds opnieuw in te spelen op veranderingen die plaatsvinden in onze samenleving. In 2013 zal dit voluit worden voortgezet vanuit dezelfde optiek. Namens leden Raad van Toezicht, Albert van Leeuwen, voorzitter. 3.2 Bedrijfsvoering De verdergaande ontwikkelingen in de zorg hebben tot gevolg dat instellingen meer ondernemingsrisico s gaan lopen. Hierbij gaat het onder andere om: prijsrisico s: bekostiging van thuis en ouderenzorg: zorgzwaartepakketten (ZZP) en verandering van financiering van de kapitaallasten van vastgoed. capaciteitsrisico s bij het niet kunnen realiseren van begrote productie; omzetrisico s: productie is ondermeer afhankelijk van de keuze van de cliënt; waardering vastgoed in relatie met bovenstaande risico s. Door bovengenoemde veranderingen is het risicoprofiel van AWBZ-instellingen sterk veranderd. Gezien de snelle opeenvolgende veranderingen in de zorg wordt sturen op prestaties en risicobeheersing voor zorginstellingen dan steeds belangrijker. Een belangrijk onderdeel van governance in de zorg is het risicomanagement van de organisatie. Door een systeem van risicomanagement kunnen desbetreffende risico s worden beheerst. Het kunnen omgaan met deze risico s vereist in eerste instantie een adequate financiële functie. De financiële functie is in die zin dan ook een belangrijke spil in de organisatie. De focus van de EAD ligt dan ook op het tijdig en juist verstrekken van informatie ten behoeve van het financieel beheersen van de zorginstelling, zodat er tijdig bijgestuurd kan worden. De EAD maakt jaarlijks een jaarplan waarin wordt beschreven: sturing en prioriteitstelling aan het bereiken van de wenselijke situatie en middels dit plan informeren/motiveren we medewerkers, management, raad van toezicht en de cliëntenraad over hoe de financiële afdeling het komende jaar verder ontwikkelt. In 2012 kwamen de volgende onderwerpen aan bod: planning & control cyclus, bedrijfseconomische vraagstukken en administratieve organisatie en interne beheersing en meerjarenprognoses in samenhang met het bestaande vastgoed. Aandachtsgebieden welke 9

opgepakt zijn: het updaten van het bestaand businessplan, het implementeren van een professioneel roosterprogramma, het updaten en gedeeltelijk implementeren van het ICT beleidsplan en het verder uitwerken van de management rapportage. Planning & Control-cyclus De besturing van de bedrijfsvoering vindt plaats door middel van de planning & controlcyclus. Het geheel aan planning en controle-instrumenten omvat reeds enkele jaren het strategisch beleidsplan, begroting, afzonderlijke jaarplannen van het managementteam, de lange termijn financieringsbehoefte en vermogenspositie, maand- en kwartaalrapportages. De controller vervult een centrale rol in de verbetering van de managementinformatievoorziening. In het kader van de bedrijfsvoering worden de voor de bedrijfsvoering relevante externe beleidsontwikkelingen nauwlettend gevolgd en vertaald naar interne instrument ontwikkeling en ontwikkelprocessen. Een heldere financiële planning en control cyclus op alle niveaus binnen de organisatie krijgt nadrukkelijker aandacht om op de juiste wijze (bij)sturing te kunnen geven aan de financiële processen binnen SOKA. Vertrekpunt voor de financiële planning en control cyclus vormen de beleidsvoornemens zoals vastgelegd in het strategisch- en beleidsplan. De vertaalslag van deze beleidsvoornemens in een gerichte planning van activiteiten resulteert in een (financiële) begroting, welke als leidraad dient voor een beheersbare uitvoering van activiteiten (procesgang). Het bewaken van de uitvoering van activiteiten middels voortgangsrapportages zorgt ervoor dat de bedrijfsvoering in control (beheersbaar) blijft; dit kan leiden tot bijstelling van activiteiten en / of processen dan wel het heroverwegen en zo nodig aanpassen van voorgenomen beleid. De Planning & Controlcyclus vertaalt zich in: Planning: formuleren van strategisch beleid meerjarenbeleidsplan meerjarenbegroting jaarplan/begroting Beheersing: Budget versus realisatie en de acties die daarop volgen (bijsturen, budgetaanpassingen) Verantwoording: tussentijdse rapportages, jaarrekening/jaardocument Toezicht: toezicht op de uitvoering gericht op de missie van de organisatie Bedrijfseconomische vraagstukken Businessplan vergoeding kapitaalslasten De financiering van de kapitaallasten van vastgoed is gewijzigd door de invoering van de normhuisvestingscomponent. De visie op de huisvesting is verder uitgewerkt in een businessplan vergoeding kapitaalslasten. Deze wordt jaarlijks geupdated. Verder zijn er voor de nieuwbouw bedrijfswaardeberekeningen gemaakt op basis van de huidige verwachtingen in de huisvesting. 10

Administratieve organisatie en interne controle (AO / IC) De door de externe accountant uitgevoerde controle in het kader van de jaarrekening heeft aangetoond dat het systeem van de administratieve organisatie en interne beheersing gedurende 2012 van voldoende niveau is. Ook in het verslagjaar 2012 zijn 3 interne controles uitgevoerd. Risicomanagement Onderstaand wordt schematisch een overzicht gepresenteerd van de risico s en de besturings- en beheersmaatregelen, dit gezien vanuit het financiële kader. Risico s Risico: Veranderingen in bekostiging (zzp en bekostiging rente- en kapitaalslasten) Risico: Doelmatigheid en prijs Risico: Investeringen vastgoed Besturings-en beheersmaatregelen - Budgetbewaking op bedrijfsonderdelen - Businesscases - ZZP s- kostprijsbepaling - Doelmatigheid primaire proces - Kostprijsbepaling - Productie-/Zorgadministratie - Businesscase SOKA Risico: Afstemming inrichting interne organisatie op veranderingen in wet- en regelgeving Risico: Continuïteit gegevensverwerking - Beschrijving en implementatie administratieve organisatie - Budgetcultuur en begrotingscyclus - IT- Beleid, onderzoek naar NEN 7510 - AO/IC-beleid 3.3 Medezeggenschap Binnen SOKA gaan we ervan uit dat zowel cliënten als medewerkers een belangrijke stem hebben in het initiëren en het uitvoeren van het beleid. Uitgaande van het belang van de organisatie, de medewerkers maar vooral het belang van de (potentiële) cliënten, streeft de Raad van Bestuur naar voldoende draagvlak. Elke locatie van SOKA beschikt over een eigen cliëntenraad. Daarnaast is er een locatieoverstijgende ondernemingsraad actief. 11

3.3.1 Cliëntenraad Iedere locatie heeft zijn eigen vertegenwoordigers. Zij behartigen de belangen van cliënten die gebruik maken van onze zorg- en dienstverlening van de betreffende locaties. De samenstelling van de cliëntenraad in locatie de Blide in 2012 Dhr. P. Jonkheijm Voorzitter Mevr. J. Schuren Secretaris Mevr. M. de Zeeuw Notuliste, vice-voorzitter Mevr. J. Gelens Penningmeester Mevr. A. van Bendegem Mevr. C. Gerreman Mevr. L. Blaauw Dhr. P. Everaert Dhr. J. Luijcks Toehorend lid (september 2012) De samenstelling van de cliëntenraad in locatie t Verlaet in 2012 Dhr. F. Dierickx Mevr. M. Hemelsoet-de Jaeger Dhr. R. De Bock Mevr. G. Obrie-Vernaeve Mevr. De Jaeger - v. Hoecke Mevr. H. Meeuse Dhr. H. Allonsius Voorzitter Secretaris De samenstelling van de cliëntenraad in locatie de Redoute in 2012 Mevr. P.J. Lauret Begijn Mevr. M. van Dorst - Kesbeke Mevr. M. Mahu Heijne Dhr. W.A. Vervaet Mevr. H. de Waegenaere Mevr. S. Riddering - Willems Voorzitter Secretaris Adviezen cliëntenraden Aan de cliëntenraden van de Woonzorgcentra de Redoute, de Blide en t Verlaet zijn in 2012 diverse stukken / beleidsonderwerpen ter advisering, instemming voorgelegd. Het betreft de volgende onderwerpen: Positief advies / instemming afgegeven voor: - Mantelzorgbeleid - Persoonlijk Begeleider extramuraal Ter info: - Welkom nieuwe bewoner (Blide) - Verslag bijeenkomst Sabor bv - Informatie cliëntenraadpleging cq index - Klachtenregeling klachtencommissie Zeeland 12

- Brief afschaffing winkelkaart per 1 mei 2012 (Redoute) - Inspectierapport wzc de Blide + plan van aanpak - Jaarrekening SOKA 2011 - Jaardocument SOKA 2011 - Brief eindgesprek cliënttevredenheidsonderzoek zorg - Rapporten cliënttevredenheidsonderzoek - Rapport kabelkrant - Overeenkomst tot het aangaan van Zorg met Volledig Pakket Thuis - Jaarplan SOKA 2013 3.3.2 De ondernemingsraad Medewerkers zijn binnen onze stichting de belangrijkste peiler om goede zorg en dienstverlening aan onze cliënten te leveren. Medewerkers zijn diegenen die rechtstreeks door doen en laten (bejegening) en hun competenties, de kwaliteit in belangrijke mate bepalen. De medezeggenschap van de medewerkers is formeel geregeld via de bestaande overlegstructuur en via de ondernemingsraad, welke binnen de stichting functioneert op basis van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). SOKA faciliteert het functioneren van de ondernemingsraad. Vergaderingen Aan de ondernemingsraad zijn ter advisering / instemming / ter informatie verschillende stukken voorgelegd. - Jaarplan SOKA 2012 - Kwaliteitsplan 2012 - Jaarplan EAD 2012 - Rapportage ziekteverzuim december 2011 t/m november 2012 - Mantelzorgbeleid - Projectplan intranet - Jaarrekening 2011 - Inspectierapport - Jaardocument 2011 - Koesterpas - Ketenpartners SOKA - Concept begroting 2013 Met de ondernemingsraad is overleg gevoerd, van gedachten gewisseld en stukken ter informatie verstuurd aangaande onderstaande onderwerpen: De ondernemingsraad besloot in haar beraad positief advies en / of instemming af te geven voor het volgende: - Leeftijdsbewust personeelsbeleid - Levensfasegesprekken - Notitie ombuigingen en het reorganisatieplan 2011 van Woonzorgcentrum de Blide - Scholingsplan 2012 - Mantelzorgbeleid - Notitie Persoonlijk Begeleider extramuraal 13

Samenstelling ondernemingsraad SOKA in 2012 Mevr. B. Menu Mevr. L. Neyt Mevr. D. van der Spoel Mevr. A. Goethals Mevr. A. Ragon Mevr. I. Bruijnooge-Jacobs Mevr. E. Marijnissen Mevr. N. de Jong Mevr. L. van der Pijl Mevr. V. Neve Voorzitter Vice-voorzitter Penningmeester Secretaris Ambtelijk secretaris Leden van de OR zijn ook vertegenwoordigd in onderstaande werkgroepen en commissies: - Sollicitatie commissies - Arbocommissie - Contacten met de cliëntenraden van de Blide, t Verlaet en de Redoute. 3.4 Vertrouwenspersoon De organisatie heeft een vertrouwenspersoon voor de cliënten, dhr. Van Houte. De betreffende functionaris heeft ervaring binnen de sector. De Stichting Ouderenzorg Kanaalzone heeft tevens een vertrouwenspersoon voor de medewerkers, Dhr. A. v.d. Abeele. Ook deze vertrouwenspersoon heeft verder geen verbondenheid met de organisatie. Dit om de onafhankelijkheid te waarborgen. De vertrouwenspersoon voor het personeel van SOKA is in 2012 twee maal geraadpleegd. - Eenmaal had het contact te maken met het contact met de desbetreffende leidinggevende. De medewerker wilde overleggen hoe ze hierover met haar leidinggevende op een constructieve manier in gesprek kon gaan. Na het gesprek met de vertrouwenspersoon had de medewerker duidelijk welke punten ze wilde bespreken met haar leidinggevende. - Eenmaal had het contact betrekking op arbeidsrechtelijke zaken. De medewerker wilde weten of zij evt. in aanmerking zou komen voor zorgverlof. Na het geven van de nodige informatie en mogelijkheden door de vertrouwenspersoon, is de medewerker aangeraden om hierover ook nog in contact te treden met de P&O-medewerker van SOKA. 14

4.1 Meerjaren beleid De koers waarop SOKA zich richt is uiteengezet in het strategisch meerjarenbeleidsplan 2009-2012. Het afgelopen jaar is verder gewerkt aan het uitwerken van de strategie en het nadrukkelijker koppelen aan het resultaatmanagement. Visie Stichting Ouderenzorg Kanaalzone wil op een professionele en integrale wijze goed zorgen voor de klanten. Daarbij is het leveren van maatwerk en het hanteren van marktwerking essentieel. De medewerkers vormen hierbij het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Missie Als thuis Net iets anders! Vanuit deze visie en missie zijn onderstaande waarden geformuleerd die zowel voor de cliënt als de medewerker centraal staan: - Jezelf kunnen zijn binnen een professionele context - Verantwoordelijk zijn en verantwoordelijk voelen - Recht en respect voor zelfbeschikking - Veiligheid en waardering - Luisteren naar meningen - Gelijkwaardigheid, openheid, toegankelijkheid, als persoon, cliënt of professional - Ruimte voor initiatieven en ontplooiing - Gezamenlijkheid en samen zijn - Aandacht en vertrouwen Kortom: Je goed mogen voelen als mens, als cliënt, als collega Omdat je goed doet voor een ander Persoonlijke competenties Binnen de bedrijfsvoering worden om dit alles te bereiken een aantal persoonlijke competenties centraal gesteld. Deze zijn: - Professioneel, aangenaam - Klantgericht - Slagvaardig, resultaatgericht - Flexibel - Doortastend - Doelgericht - Zelfreflecterend 15

- Vernieuwend - Ontwikkelen - Integraal - Het denken in mogelijkheden - Het werken aan een ja-cultuur Strategisch kernprofiel SOKA wil zich onderscheiden met het volgende strategische profiel: SOKA biedt de consumenten in het adherentiegebied op een laagdrempelige wijze en met een uitstekende prijs / kwaliteitsverhouding, toegang tot een compleet pakket aan zorg en dienstverlening en borgt een stipte levering van de afgesproken zorg en dienstverlening naar inhoud en tijdstip. Daartoe organiseert SOKA intern of in samenwerking met partners of onder regie van SOKA hoogwaardige zorgverleningprocessen en ondersteunende dienstverlening (back office). SOKA biedt geen zeer gecompliceerde zorg en is ook geen prijsvechter op een beperkt onderdeel van de zorg en diensten. Het uitbreiden van het pakket aan zorg- en dienstverlening gebeurt vanuit het implementeren van voor de organisatie nieuwe zorg- en dienstverlening. De organisatie stelt zichzelf dan ook niet als doel om nieuwe zorg- en dienstverlening te ontwikkelen. Hieronder staan op het niveau van SOKA de strategische doelen opgesomd op de diverse aspecten van de besturing en de bedrijfsvoering. Thema: bedrijfseconomische doelen 1. In termen van groei- en ontwikkelingsrichting wil SOKA in de komende jaren de exploitatieomvang opvoeren. Wat met de volgende intensiveringlijn zal plaatsvinden: het opvoeren van bestaande producten en introductie van nieuwe activiteiten in de sfeer van onder meer comfort en welzijn en zorg aan huis in het huidige adherentiegebied alsook op een uitbreiding van dit gebied. 2. SOKA organiseert een innovatieve en op een bedrijfsmatige leest geschoeide exploitatie, met voldoende reserves voor het opvangen van tegenslagen en het doen van investeringen in vernieuwing van de zorg- en dienstverlening en optimaliseren van de processen. In dat kader worden de volgende normen nagestreefd: - Het solvabiliteit bedraagt minimaal 15% (eigen vermogen ten opzichte van het totaal vermogen) (2012: 24.5%) - Het weerstandsvermogen bedraagt, conform uitgangspunten van het waarborgfonds van de zorgsector (WfZ), minimaal 15%. (2012: 35.4%) 3. De opbrengstgenererende productgroepen/ opbrengstcentra dienen in de normale exploitatiefase afzonderlijk en op een duurzame wijze bij te dragen aan een positief exploitatie saldo (bijdragen aan de winst ). 4. De inbedding van de zorgzwaartebekostiging met de zorgzwaartepakketten (extramuraal AWBZ producten gaan versneld ook over in zorgzwaartepakketten) dient zodanig te verlopen, dat voor elk zorgzwaartepakket afzonderlijk een kostendekkende exploitatie geborgd is. De ontwikkeling van basis arrangementen met bijbehorende kostprijzen moet daarin voorzien. 5. De norm voor de arbeidsproductiviteit van het directe personeel in de zorggerelateerde processen, als hoeksteen van een doelmatige exploitatie, wordt gesteld op gemiddeld op 74% (1.385/1.872 uren). Dit percentage kan per productgroep/ opbrengstcentrum variëren op basis van de markt-, product- en proceskenmerken. 16

Thema: productaanbod en marktaandeel 6. Vanuit de eigen zorgvisie wil de organisatie de regie voeren over het aanbod in de genoemde regio (woonservice zones) en nadrukkelijker bijdragen aan de ontwikkeling van de ouderenzorg in de Kanaalzone c.q. Zeeuws Vlaanderen. Dit vanuit herkenbare locaties, als spil in een woonzorg zone, dicht bij de consument in de buurt en inspelend op de behoeften in deze omgeving. 7. Doel is het in samenwerking aanbieden van de volledige keten op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Hiertoe wordt het huidige aanbod, daar waar nodig, verbreed. Met andere woorden: het aanbod dient alles te omvatten dat buiten de klinische zorg valt. Dit aanbod wordt zoveel mogelijk door de organisatie zelf aangeboden, daar waar nodig zal aanvullend aanbod worden ingehuurd en samenwerking worden aangegaan met partners buiten de zorg. 8. De portfolio aan diensten en producten in het perspectief van de bekostiging zal bestaan uit: - Verblijfsfunctie verzorging, - Verblijfsfunctie verpleging, - AWBZ gefinancierde extramurale zorg, inclusief dagverzorging, - WMO gefinancierde zorg, - Inkomsten vanuit nevenactiviteiten (bijvoorbeeld catering diensten), business to business activiteiten - Comfort en gemaksdiensten vanuit private bijdrage / private zorgarrangementen vakantiezorg. 9. SOKA vangt de teruggang van de intramurale capaciteit op langs een combinatie van meerdere sporen, te weten: verschuiving van intramuraal naar extramuraal, opvoering van het WMO volume en via de aangevraagde vph erkenning een hogere toegevoegde waarde (hogere prijzen) van de cliëntenmix. Verder zal de omvang en samenstelling van de kostenstructuur zo nodig in lijn worden gebracht met de wijziging van de productmix. 10. SOKA streeft naar onderscheidend vermogen als dienstverlener met vraagsturing en vraaggericht werken als uitgangspunt. Dit krijgt onder meer vorm en inhoud met productontwerp waarin een SOKA specifieke vertaalslag plaatsvindt van een zorgzwaartepakket / indicatie / beschikking naar de inhoudelijke zorglevering. Dit geeft SOKA regie over de zorglevering en sturend vermogen op het resultaat van de levering. De normen voor Verantwoorde Zorg krijgen een plek in deze vertaalslag. 11. Om reden van zowel zorginhoudelijke alsook bedrijfseconomische overwegingen zal SOKA, in het verlengde van de visie en missie, een sterke impuls geven aan de actieve betrokkenheid van niet betaalde inzet door familie, vrijwilligers en maatschappelijke instanties. 12. SOKA stelt zich tot doel een gemiddelde score voor de cliënttevredenheid te realiseren op of boven het landelijk gemiddelde CQ-index. Ter ondersteuning van het beleid voor markt en product zal SOKA de PR en Marketing activiteiten verder inrichten en uitbouwen. Thema: bedrijfsvoering en processen 13. SOKA brengt het vermogen tot innoveren binnen de organisatie tot verdere ontwikkeling als randvoorwaardelijke bijdrage aan het vormgeven van vernieuwende concepten locaties, zorglevering en zorglogistiek. Dit met het creëren van (projectmatige en functionele) structuren waarbinnen creativiteit en het out of the box denken ruim baan krijgen en het aanbrengen van de juiste competenties bij medewerkers. 17

14. Een permanente inspanning voor het opvoeren van de arbeidsproductiviteit en een alerte houding naar nieuwe kansen voor stroomlijning en productiviteitsverbetering wordt ingebed in de bedrijfsvoering. In dit bestek passen activiteiten als de oriëntatie op mogelijkheden van domotica (verminderen van de arbeidsintensiteit) en slimmere logistiek en personele planning 15. De HKZ systematiek zal leidend zijn voor de beheersing van de kwaliteit van processen en procescycli. 16. De inspanningen op het vlak van registratie en verantwoording van prestaties en middelen aanwending zal tot een uiterst minimum worden beperkt en maximaal ondersteund worden met geautomatiseerde, onderling verbonden systemen. Thema: personeel 17. SOKA biedt de medewerkers een op ontplooiing en prestaties gerichte arbeidsomgeving waarin ruimte is voor initiatief en betrokkenheid en waarbij voor de inzet van de medewerker de principes van zelfsturing en keuze mogelijkheden in de vormgeving van de arbeidsrelatie (o.a. soort contract en het kunnen combineren van arbeid en privé) leidend zijn. 18. De trends in de zorgmarkt rond de (individuele) zorgverlening en financiering en de relatief kleinere schaalomvang van SOKA, noopt tot een ondernemende en creatieve organisatie voor het bedenken en introduceren van slimme en aansprekende concepten voor de dienstverlening en bedrijfsvoering. SOKA stelt zich tot doelen effectieve structuren op te zetten waarbinnen het ontwikkelvermogen tot bloei komt. 19. De kwalificaties en competenties van personeel moeten verder afgestemd worden op de strategie van de organisatie. SOKA zal aan de hand van de diverse vormen van zorg en dienstverlening afleiden welke personele capaciteit, naar omvang en samenstelling, nodig is om de geambieerde groei te verwezenlijken. Binnen het bestek van factoren als onderscheidende, belevingsgerichte zorg en normen voor Verantwoorde Zorg moeten de gewenste SOKA specifieke kwalificaties en competenties (doorslaggevende vaardigheden) worden afgeleid. Vervolgens kan een projectie worden opgesteld van de benodigde personele capaciteit op de langere termijn. Daartoe zal een systeem van lange termijn planning worden ingezet voor sturing op de afstemming tussen de beschikbare en benodigde personele formatie naar omvang en samenstelling (kwalitatief en soorten arbeidscontracten). 20. SOKA organiseert periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek naar de beleving onder medewerkers over aspecten van de arbeidsrelatie. SOKA is transparant in het communiceren van resultaten en de opvolging aan het verbeteren van (aspecten van) de arbeidssituatie / het wegnemen van gesignaleerde problemen. Thema: sturingsfilosofie en sturingswijze 21. De sturingsfilosofie van SOKA staat in het teken van het behoud van zelfstandigheid en continuïteit als zorgaanbieder met een onderscheidende visie en signatuur en ondernemend in het belang van haar stake holders. 22. SOKA hanteert het sturingsprincipe van integraal management / coachend leiderschap. De managers van productgroepen/ opbrengstcentra zijn integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de realisatie van de gestelde doelen. Met de opvoering van het resultaatmanagement (verbinden van doelstellingen met concrete outcome prestaties) wordt de betekenis van het principe van integraal management verder verschoven naar doeltreffendheid (realisatie van doelen). 23. De sturingswijze wordt verder verlegd naar outcome prestaties. 18

4.2 Algemeen beleid In 2012 is intensief gewerkt aan de thema s zoals opgenomen in het strategisch beleidsplan en de daaruit voortvloeiende jaarplannen. Onderstaand enkele zaken die in dat jaar aan de orde zijn geweest. Onderwerpen op het gebied van kwaliteitsbeleid, personeelsbeleid en samenleving komen verderop in dit document aan de orde. In navolging van het meerjaren ICT beleidsplan en het daar uit voortvloeiende uitvoeringsdocument, is door een extern bureau de actuele ICT-situatie in kaart gebracht en is advies gegeven voor het oppakken van verbeterpunten. De nieuwbouwwerkzaamheden zijn in 2012 grotendeels afgerond. De groepswoning en kinderdagverblijf bij het Verlaet in Westdorpe zijn gerealiseerd evenals de groepswoningen en intramurale appartementen van de Blide in Terneuzen. Voor de Blide staat nog een uitbreiding van het restaurant en de bouw van 48 huurkoopappartementen op de planning. De afronding van de uitrol van het nieuwe zorgconcept in het Verlaet en de start op de andere twee locaties heeft een belangrijke plaats ingenomen. Het toewerken naar de nieuwe normenset 2010 voor het HKZ certificaat heeft in 2012 zijn beslag gekregen. Intensieve aandacht is besteed aan het uitvoeren van risicoinventarisaties. Deze zijn op diverse thema s toegepast (ICT, Zorg, P&O, Financieel & administratie, Kwaliteit, Algemeen Beleid, Facilitair). Het uitbreiden van onze thuiszorgmogelijkheden door onder andere het opstarten van wijkteams heeft de nodige aandacht gekregen. 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.3.1 Kwaliteitsbeleid in hoofdlijnen Binnen SOKA staat kwaliteit hoog in het vaandel. Daarvoor is het noodzakelijk dat alle onderdelen binnen de organisatie goed samenwerken. Hoe beter deze relaties op elkaar zijn afgestemd, hoe meer tevreden de medewerker zal zijn, hoe hoger de kwaliteit van zijn/haar werk zal zijn. SOKA heeft ook in 2012 gestreeft naar continue kwaliteitsverbetering. Ten aanzien van het kwaliteitsbeleid is een werkgroep kwaliteit actief. De werkgroep bestaat uit locatiemanagers en de beleidsadviseurs. De werkgroep kwaliteit is verantwoordelijk voor het uitzetten van het kwaliteitsbeleid, maken van documenten, het opzetten van een documentenbeheersysteem en het implementeren van vernieuwingen. 4.3.2 Kwaliteitscertificaat Eind 2012 is SOKA gehercertificeerd. Dit volgens de nieuwe HKZ norm 2010. Dit certificaat is wederom 3 jaar geldig. Jaarlijks wordt een vervolgaudit gehouden. 19