Het profiel van overnemers en opvolgers Hun slaagkans en de verschillen met starters Dr. Lex van Teeffelen Maart 2011 Kenniscentrum Innovatie & Business, Faculteit Economie & Management, Hogeschool Utrecht lex.vanteeffelen@hu.nl
Samenvatting Aanleiding Er is weinig bekend over de verschillen in de ondernemersprofielen van starters, overnemers en opvolgers. Als voorbereiding op een grootschalig onderzoek van de HU/KvK Nederland is de literatuur op dit gebied bestudeerd. Literatuurstudie Er zijn 9 (wetenschappelijke) publicaties gevonden die ingaan op de verschillen tussen starters, overnemer of opvolgers. Bij gebrek aan directe studies zijn daarnaast 28 publicaties verzameld, die betrekking hebben op de slaag- en faalfactoren bij overname en opvolging. Vraagstelling Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen starters, overnemers en opvolgers en welke factoren verhogen de slaagkans bij overname en opvolging? Resultaten De uitkomsten uit de verschillende studies geven een vrij eenduidig beeld. Personen met meer werkervaring, ondernemers- en managementervaring, branchekennis en een hoger inkomen kiezen eerder voor overname dan het starten van hun eigen bedrijf. Daarbij valt op dat overnemers doorgaans hoger zijn opgeleid dan opvolgers, maar lager zijn opgeleid dan starters. Bij de entry keuze moeten we bedacht zijn op de verschillen per branche, want daar waar hoge toetredingsdrempels aanwezig zijn of de startkosten hoog zijn, daar is overname waarschijnlijker dan starten. Ook meer specifieke ondernemerscompetenties zijn van belang voor het welslagen van een overname of opvolging, zoals een goede relatie met de verkoper, marktbewustzijn, flexibiliteit, doorzettingsvermogen en het kunnen leiden van veranderingen. Daarnaast zijn deze kenmerken van belang het realiseren van de financiering van een overname. Voorts spelen timing van de aankoop, het hebben van enig eigen kapitaal en de marktsituatie een rol van betekenis. Voor familieopvolging geldt dat opvolgers vanuit eigen interesse en alleen bij gebleken geschiktheid, goed opgeleid en met (externe) ervaring een grotere kans van slagen hebben. Van hen en van overnemers van een voormalig familiebedrijf wordt veel gevraagd bij veranderingen en vernieuwingen, daar bij familiebedrijven doorgaans grotere weerstanden bestaan tegen veranderingen. 2
Inhoudsopgave Samenvatting 2 Voorwoord 4 Inleiding 5 Bestaande wetenschappelijke studies 6 Intentieonderzoek 7 Entry onderzoek 7 Slaag en faalfactoren bij overnames en opvolging 8 Conclusies 9 Literatuurlijst 10 3
Voorwoord In maart 2010 publiceerden wij ons laatste rapport De verschillen tussen gelukte en niet gelukte bedrijfsoverdrachten (Van Teeffelen, 2010a). Daaruit bleek dat vooral ondernemingskenmerken bepalend zijn voor de slaagkans van een overname. Meer omvattend onderzoek toont aan dat ondernemerskenmerken wel degelijk van belang zijn bij overnames (Van Teeffelen, 2010b). In dit rapport richten we onze blik op de persoon van de ondernemer. De voorspellingen van de Europese Commissie (Europese Commissie, 2002) geven aan dat door de vergrijzing bij ondernemers, het aanbod van te koopstaande bedrijven de vraag ver zal gaan overtreffen. Wie zijn die potentiële kopers, waar treffen we ze aan en hoe onderscheiden zij zich van de typische starters in de markt? Dit rapport kent een aantal onverwachte uitkomsten. Zo blijkt dat overnemers beter zijn toegerust op hun rol als nieuwe eigenaar dan opvolgers, die in opleiding en ervaring duidelijk de mindere zijn. De slaagkans van overnames en opvolgingen lijken sterk verband te houden met specifieke competenties en vaardigheden van ondernemers, zoals het vermogen om veranderingen in een bedrijf goed te kunnen managen. De keuze voor een overname hangt ook samen met branche specifieke omstandigheden. Daar waar de opstartkosten en/of de toetredingsdrempels hoger zijn, daar komen meer overnames voor. Drs. Sevkan Cevirgen Projectmanager Overdracht & Overname Kamer van Koophandel Nederland sevkan.cevirgen@kvk.nl Dr. Lex van Teeffelen Onderzoeksleider Bedrijfsovernames Kenniscentrum InnBus, HU lex.vanteeffelen@hu.nl 4
Inleiding De interesse voor bedrijfsopvolging en -overname komt voort uit de problematiek van bedrijfsopvolging bij familiebedrijven. Eind jaren 80 wordt geconstateerd dat slechts 10% van de familiebedrijven de derde generatie haalt en dit leidt tot veel onderzoek naar het functioneren van familiebedrijven en de manier van opvolging. Een alarmerend rapport van de Europese Commissie (European Commission, 2002), zorgt voor een grote belangstelling voor andere vormen van bedrijfsoverdracht. Het rapport constateert dat het belang van familieopvolgingen flink afneemt. De prognoses op basis van de leeftijd van de ondernemers in de EU geven aan dat ongeveer 1/3 van alle ondernemingen per decennium te maken krijgen met sluiting en/of overdracht. Er wordt gevreesd voor een vloedgolf van bedrijven die op de markt te koop worden aangeboden en een tekort aan belangstelling bij kopers. Verschillende internationale onderzoeken maken duidelijk dat in veel EU landen geen transparante markt is voor bedrijfsovername en dat de advisering voor micro bedrijven ernstig tekort schiet (zie o.a. Stone et al., 2004; Next Business Generation, 2007; Van Teeffelen, 2010b). Zo is het lastig om te koopstaande bedrijven te traceren, zelfs in Nederland, een van de koplopers in het aantal aan- en verkoopsites van de MKB-bedrijven in de EU (Qutob & Van Teeffelen, 2009). Vooral micro bedrijven (0-9 medewerkers), goed voor 90% van alle overnametransacties, worden slecht bediend bij overdrachts- en overname advisering. Dit geldt ook voor Nederland. Dienstverleners zijn of niet voldoende toegerust of richten zich voornamelijk op de wat grotere bedrijven in het MKB segment (Van Teeffelen, 2009). De Nederlandse regering heeft bewust gekozen om marktpartijen de dienstverlening te laten verzorgen bij overdracht en overname, daar waar zij en/of haar agentschappen grote bedragen besteden aan het stimuleren van het starten van ondernemingen. Dit is vreemd, want de overlevingskans van starters is laag en hun bijdrage aan de economie is bescheiden. Daarentegen hebben overnames en opvolgingen een hogere overlevingskans, leveren zij 2,5 5,5 meer werkgelegenheid op en laten een zij hogere productiviteit en meer innovatiekracht zien dan startende bedrijven (EROV, 2010; KfW Research, 2009; Meijaard, 2007). Een enkele regio in de EU, de provincie Oost- Vlaanderen, trekt de consequenties uit deze feiten en zet haar kaarten vooral op het sterk stimuleren van het aantal bedrijfsoverdrachten (EROV, 2009). Een belangrijke vraag het rapport van de Europese Commissie uit 2002 stelt heeft niets aan actualiteit ingeboet: Hoe kunnen overnamekandidaten worden gevonden en hoe kunnen zij worden voorbereid op een overname? Begeleiding is in 2009 op Europees niveau getest met bemoedigende resultaten (Eurochambers, 2009). Nederland blijft echter sterk achter in de actieve begeleiding van overnemers in vergelijking tot andere EU landen (Eurochambers, 2009; Next Business Generation, 2007). Het zijn vooral de grote steden als Amsterdam, Rotterdam en Den Haag, die incidenteel een begeleidingtraject verzorgen. 5
De Kamer van Koophandel Nederland is in 2009 een campagne gestart gericht op starten door overname. Om dergelijke programma's voor overnemers en opvolgers goed in te kunnen richten, is het belangrijk om de juiste kandidaten te kunnen selecteren. Deze projecten zijn veelal duurder dan de begeleiding van starters, mede gezien het hogere benodigde kapitaal bij overnames. Waar verschillen starters van overnemers en overnemers van opvolgers? Onder opvolgers worden overnames in de familiesfeer bedoeld. Deze voorstudie verkent de aanwezige wetenschappelijke literatuur ter voorbereiding van een grootschalig onderzoek. Voor de overzichtelijkheid is gekozen om de verwijzingen in een kleine letter op te nemen. Tevens is de literatuurlijst thematisch gegroepeerd. Bestaande wetenschappelijke studies Er zijn in totaal 37 publicaties geraadpleegd. Vrijwel alle studies zijn van recente datum en in dit millennium uitgevoerd. Er zijn 32 studies uitgevoerd in Europa en/of in meerdere EU landen, waarvan 13 in Nederland. De resterende 5 studies werden er uitgevoerd in de VS, Canada en Zuid-Afrika. Hieruit valt op te maken dat de belangstelling voor dit onderwerp in Europa leeft. Er zijn vijf soorten studies te onderscheiden: 1. De slaag- en faalfactoren bij familieopvolging (9). 2. Onderzoek naar slaag- en faalfactoren bij bedrijfsovernames (12). 3. De economische effecten van (starten of) bedrijfsovernames (7). 4. Onderzoek naar de intentie tot starters in vergelijking tot overnemers/opvolgers (4). 5. Onderzoek naar de verschillen tussen ondernemers die zijn gestart, een bedrijf hebben overgenomen of een opvolger zijn van een familiebedrijf (5). Uit dit overzicht blijkt dat er 4 studies zijn gedaan naar de verschillen in entry intenties en 5 studies naar werkelijke entry verschillen. Het zijn vooral motieven en human capital factoren (geslacht, leeftijd, opleiding, werkervaring, ondernemers- en managementervaring) die worden vergeleken. Niet alle studies hebben dezelfde uitgangssituatie. Deze varieert van schoolverlater (zonder werkervaring) of werkeloze tot werknemer of bestaande ondernemer. In de volgende paragrafen zullen de uitkomsten van de studies beknopt worden weer gegeven, te beginnen bij het intentieonderzoek en eindigend bij de succesfactoren bij overname en overdracht. 6
Intentieonderzoek Bij het intentieonderzoek worden motieven en/of kenmerken van personen vergeleken die een rol spelen bij de aantrekkelijkheid om ondernemer te worden. De belangrijkste bevindingen zijn: Schoolverlaters kiezen massaal voor starten, werknemers vooral met managementervaring hebben een voorkeur voor overname. Werklozen hebben de minste affiniteit met het ondernemerschap (van der Wal et al., 2007). Mensen uit hogere inkomens groepen hebben een voorkeur voor overnemen versus starten (Flash Eurobarometer, 2009). De intentie tot opvolging wordt verhoogd door een lager risicoprofiel en minder creativiteit in vergelijking tot starters (Halter et al. 2007). Meer branche ervaring, 100% beschikbaar zijn (doorgaans mannen) geen specifieke starters ideeën vergroot de intentie op overname in vergelijking tot starten (Kay & Schlömer, 2007). Entry onderzoek Bij entry onderzoek worden bestaande ondernemers vergeleken die voor een andere vorm van entry hebben gekozen. Daarbij wordt een vergelijking gemaakt tussen hun motieven, hun kenmerken en soms de kenmerken van de branche. We zien dat de uitkomsten goed overeenkomen met die van het intentieonderzoek. Overnemers hebben een lagere opleiding dan starters (Helleboogh et al, 2009; Oudmaijer, 2007; Parker & Van Praag, 2010), maar een hogere opleiding dan opvolgers (Coopers & Dunkelberg, 1986). Overnemers zijn ouder en hebben meer managementervaring dan starters en/of opvolgers (Amaral & Batisita, 2006; Coopers & Dunkelberg, 1986; Parker & Van Praag, 2010). Starters komen vaker uit een ondernemersnest (Coopers & Dunkelberg, 1986; Helleboogh et al, 2009). Tegenstrijdig met dit resultaat is onderzoek dat laat zien dat kinderen uit familiebedrijven niet perse het bedrijf van hun familie overnemen, maar ook vaker andere bedrijven overnemen (Parker & Van Praag, 2010). Overnemers hebben andere motieven: zij worden minder gedreven door het economisch klimaat, marktkansen en ontevredenheid met hun werk(vooruitzichten) dan starters (Oudmaijer, 2006). Daar waar de startkosten relatief hoog zijn en er hoge toetredingsdrempels zijn (met hoge risico s), daar is overnemen waarschijnlijker dan starten (Parker & Van Praag, 2010). Er is een groot verschil in het profiel van overnemers en opvolgers. Overnemers hebben een hogere opleiding, meer ervaring in andere banen en zijn ouder dan opvolgers (Coopers & Dunkelberg, 1986). Dit beeld wordt deels bevestigd in recent onderzoek, waarbij een belangrijk deel van de opvolgers aangeeft over te weinig externe ervaring te beschikken (Van Zwol & Flören, 2010). 7
Slaag- en faalfactoren bij overnames en opvolging Op het terrein van slaag- en faalfactoren is beduidend meer onderzoek gedaan, ook in Nederland. Bij de slaagkans wordt niet alleen gekeken of de overdracht tot stand komt, maar wordt ook regelmatig de prestaties of overlevingskans gemeten van het bedrijf na eigendomswisseling. De volgende onderstreepte zaken zijn van belang om de slaagkans te vergroten: Overnemers en opvolgers hebben enige jaren werkervaring (buiten het bedrijf) of nog beter externe management- of ondernemerservaring (Cabrera-Suárez, 2005; Deans, 2008; Eurochambers, 2009; De Masis et al., 2008, Ibrahim et al., 2004; Le Breton-Miller et al., 2004; Van Zwol & Flören, 2010). Overnemers kennen de branche, zodat zij door hun contacten de juiste bedrijven vinden, de bedrijfsvoering snel kunnen doorgronden en ook reëel beeld hebben van de bedrijfswaarde (Quotob & Van Teeffelen, 2009). Er is vertrouwen tussen koper en verkoper zowel bij overname als opvolging (Deans, 2008; De Masis et al., 2008, Ibrahim et al., 2004; Le Breton-Miller et al., 2004; Van Teeffelen, 2010b; Venter et al., 2003). Een van de grootste obstakels voor de overname is het rond krijgen van de overnamefinanciering (Eurochambers, 2009; Geerts et al. 2004; Van Teeffelen, 2010b). Zelf beschikken over (enige) financiële middelen vermindert deze problemen aanmerkelijk. De overnemer met een sterk ondernemersprofiel (Moog & Felden, 2010; Van Teeffelen, 2006) heeft een grotere kans om de financiering rond te krijgen, maar een hogere opleiding en een goed businessplan dragen daar eveneens aan bij (Moog & Felden, 2010). Als bij de overname geen vastgoed wordt overgenomen dan is de slaagkans groter (Van Teeffelen, 2010a). De overnemer/opvolger is bereid en in staat het bedrijf te veranderen en vernieuwen. Opvolgers blijven in hun acties sterk achter bij overnemers als het om gaat om het veranderen en vernieuwen van het bedrijf, wat leidt tot slechtere prestaties van hun bedrijf (Cucculelli and Miccuci, 2008; Molly et al., 2010; Van Teeffelen, 2010b). Het overnemen van een familiebedrijf vereist grote vaardigheden in het leiden van veranderingen (Van de Kimmenade, 2003). Bestaande ondernemers hebben hier meer ervaring mee dan startende overnemers (Westhead et al., 2005). Opvolgers zijn zeer gedreven en gemotiveerd om het bedrijf over te nemen en doen dit niet vanuit een verplichting bij familieopvolging (Cabrera-Suárez, 2005; Deans, 2008; De Masis et al., 2008, Ibrahim et al., 2004; Le Breton-Miller et al., 2004; Venter et al., 2003). De kansen op een geslaagde familieopvolging nemen toe als de opvolger wordt geselecteerd aan de hand van objectieve criteria, er een gezamenlijke visie is op de toekomst van het bedrijf, de opvolger eerdere externe werkervaring en/of managementervaring en kennis van de bedrijfsvoering heeft, de bevoegdheden en werkcontacten werkelijk worden overgedragen aan de opvolger (Deans, 2008; De Masis et al., 2008; Ibrahim et al, 2004; Le Breton-Miller, 2004). Duidelijkheid over de overdracht van zeggenschap wordt tevens als slaagfactor genoemd (Deans, 2008; De Masis et al., 2008; Expertgroep Familiebedrijven, 2007; Le Breton-Miller et al., 2004; Van Zwol & Flören, 2010; Venter et al. 2003). Een bedrijf overnemen in een laagconjunctuur, verbetert de prestaties (Van Teeffelen, 2010b). Een bedrijf overnemen in een sterk concurrerende markt heeft minder kans van slagen (Cucculleli & Miccuci, 2008). 8
In het onderzoek naar de slaagkans van overnames en opvolgingen wordt naast werk-, branche- en managementervaring regelmatig verwezen naar relationele aspecten en de specifieke competenties van ondernemers, zoals marktbewustzijn, doorzettingsvermogens, flexibiliteit, sociale vaardigheden, veranderings- en projectmanagementvaardigheden. Deze competenties komen niet aan bod bij het intentie- of entry onderzoek. Conclusies Er is maar weinig onderzoek beschikbaar over de bepalende factoren voor entrepreneurial entry: starten, overnamen of opvolgen. Daarom is een toevlucht genomen naar onderzoek en publicaties over de slaag- en faalfactoren bij bedrijfsovernames en -opvolgingen. Ondanks de verschillende uitgangssituaties van de studies naar intentie-, entry en slaagfactoren, zijn er overeenkomsten in de uitkomsten. Er lijken belangrijke verschillen te zijn in de human capital factoren van starters, overnemers en opvolgers: leeftijd, opleiding, werkervaring, en ondernemers- en managementervaring verschillen. Personen met meer werkervaring, ondernemers- en management ervaring, branchekennis en een hoger inkomen kiezen eerder voor overname dan het starten van een bedrijf. Daarbij valt op dat overnemers doorgaans hoger zijn opgeleid dan opvolgers, maar lager zijn opgeleid dan starters. Bij de entry keuze moeten we bedacht zijn op de verschillen per branche, want daar waar hoge toetredingsdrempels aanwezig zijn of de startkosten hoog zijn, daar is overname waarschijnlijker dan starten. We kunnen daaruit afleiden dat overnames van nature meer voorkomen in bijvoorbeeld de horeca, de landbouw en de groothandel. Onderzoeken spreken elkaar tegen als het gaat om de invloed van ondernemende ouders. De tendens is dat starters meer dan overnemers uit een ondernemersnest komen. Dat dit niet altijd waar is, blijkt uit een Nederlands onderzoek, dat aantoont dat personen afkomstig uit een familiebedrijf niet persé het eigen familiebedrijf opvolgen, maar ook andere bedrijven overnemen. Er wordt een opvallend verschil gevonden tussen overnemers en opvolgers. De laatste groep is jonger, lager opgeleid en heeft minder externe werk- en managementervaring. Ook zeer recent Nederlands onderzoek onder opvolgers geeft aan dat een belangrijk deel vindt dat zij onvoldoende externe werkervaring heeft (Van Zwol & Flören, 2010). Bij het onderzoek naar slaag- en faalfactoren wordt meer naar de specifieke ondernemerscompetenties gekeken, zoals flexibiliteit, marktbewustzijn, een goede relatie met de verkoper en het kunnen leiden van veranderingen. Daarnaast is dit ondernemersprofiel van belang bij de financiering van een overname. Voorts spelen timing van de aankoop, enig eigen kapitaal en de marktsituatie een rol van betekenis. Voor familieopvolging komt daarbij dat opvolgers vanuit eigen interesse en alleen bij gebleken geschiktheid, goed opgeleid en met (externe) ervaring het bedrijf een grotere kans van slagen hebben. Van hen en van overnemers van een voormalig familiebedrijf wordt veel gevraagd bij veranderingen en vernieuwingen, daar bij familiebedrijven doorgaans grotere weerstanden bestaan tegen veranderingen. Tot slot wordt duidelijkheid over de opvolging en de zeggenschapsoverdracht als een slaagfactor gezien bij familieopvolging. 9
Literatuurlijst Intentie- en entry onderzoek Amaral & Baptista (2007), Transitions from paid employment into entrepreneurship: An empirical study, In: Dowling, M. & Schmude, J. (Eds), Empirical Entrepreneurship in Europe: New Perspectives, Edward Elgar Publishing. Coopers & Dunkelberg (1986), Entrepreneurship and path to business ownership, Strategic Management Journal, 7 (1), 53-68. European Commission (2009), Flash Eurobarometer # 283, Entrepreneurship in the EU and beyond, The Gallup Organization. Halter, F., Bergmann, H. & Fueglistaller, U. (2007), Nascent versus Successor Entrepreneurs: Unterschiede in den Motivlagen, Paper presented at the IFERA Conference 2007. Helleboogh, D., Laveren, E., Jorissen, A. & Martens, R. (2009) "New venture start-up versus business takeover: the impact of entrepreneurial heterogeneity, Frontiers of EntrepreneurshipResearch, 29 (5), Article 9. Kay & Schlömer (2007), Können potenzielle Neugründer die so genannte Nachfolgerlücke bei Unternehmensübernahmen schließen? - Eine empirische Analyse, Paper, 11. Interdisziplinären Jahreskonferenz für die Gründungsforschung, Aachen. Oudmaijer, S. (2006), Kenmerken van overnemers versus ondernemers, EIM, Zoetermeer. Parker, S. & van Praag, M. (2010), The entrepreneur's mode of entry: Business takeover or new venture start? Journal of Business Venturing, doi:10.1016/j.jbusvent.2010.08.002. Van der Wal, C., Bieten, S. & Felix, J. (2007), Opvolgers van MKB-bedrijven; Kwantitatief onderzoek onder beroepsbevolking en ondernemers, Motivaction, Amsterdam. 10
Slaag- en faalfactoren bij overname en opvolging Cabrera-Suárez (2005), Leadership transfer and the successor's development in the family firm, The Leaderships Quarterly, 16 (1), 71-96. Cucculelli & Micucci (2008), Family succession and firm performance: Evidence from Italian family firms, Journal of Corporate Finance, 14 (1), 17-31. Deans, T. (2008), Every Family s Business, Détente Financial Press, Orange Ville, Canada. De Massis, A., Chua, J. & Chrisman, J. (2008), Factors preventing intra-family succession, Family Business Review, 21 (2), 183-199. Eurochambres (2009), A Helping Hand for SMEs Mentoring Business Transfer, Brussels. European Commission (2002), Final Report of the Expert Group on the Transfer of Small and Medium Sized Enterprises, Brussels. EROV (2010), KMO en zelfstandig ondernemen in Oost-Vlaanderen: editie 2010, Gent. Expertgroep Familiebedrijven (2007), Familiebedrijven: continuïteit en betrokkenheid in een dynamische Nederlandse Economie. Ibrahim, A., Soufani, K., Poutziouris, P. & Lam. J. (2004), Qualities of effective successors: the role of education and training, Education and Training, 46 (8), 474-480. Geerts. A., Herrings, W. & Peek, M. (2004), Change of ownership creats new prospects in SME sector, SME special 2004, ING, Amsterdam. Le Breton-Miller, I., Miller, D., & Steier, L. (2004), Toward an integrative model of effective FOB succession, Entrepreneurship Theory and Practice, 28 (4), 305-309. KfW Research (2009), KfW-Gründungsmonitor 2009, Frankfurt am Main. Meijaard, J. (2005), Business Transfers in the Netherlands, In: Snijders, J. and Haane, Y. (Eds), Entrepreneurship in the Netherlands, Business Transfer: a new start, EIM, Zoetermeer. Meijaard, J. (2007), Overnemer vaak beter dan vers starten, EIM, Zoetermeer. Molly, V., Laveren, E. & Deloof, M. (2010), Transfer of family businesses and its impact on financial structure and performance, Family Business Review, 23 (2), 131-147. 11
Moog, P. & Felden, B. (2010), Does bank perception of abilities and human capital affect access to loans for business succession? International Journal of Entrepreneurship and Small Business, accepted for publication. Next Business Generation (2007), Business Succession in Europe, NBG-project. Qutob, I. & Van Teeffelen, L. (2009), Web-based databanken voor bedrijfsoverdracht en overname: Stand van zaken voorjaar 2009, BOBB/KvK/Hogeschool Utrecht. Stone, I., Allinson, G. & Braidford, P. (2004), Passing the baton encouraging successful business transfers, Evidence and key stakeholder opinion, Small Business Service/DTI. Van de Kimmenade, M. (2003), Verkoop van een familiebedrijf, Universiteit van Tilburg, Tilburg. Van Teeffelen, L. (2006), Involvement of accountants and bankers in SME-transfers: Perspectives and witnessed difficulties, Paper presented at RENT 2006 Conference, Brussels, Belgium. Van Teeffelen, L. (2009), Adviseurs aan het woord: werk- en zienswijze bij bedrijfsoverdracht, HU/KvK, Utrecht/Den Haag. Van Teeffelen, L. (2010a), Het verschil tussen gelukte en niet gelukte bedrijfsoverdrachten, HU/KvK, Utrecht/Den Haag. Van Teeffelen, L. (2010b), Exploring success and failure in small business ownership transfers, Nyenrode Business Universiteit, ISBN 978-90-5892-181-9, Breukelen, the Netherlands. Van Zwol, J. & Flören, R. (2010), Gespreid bedje of spijkerbed, Business Contact, Amsterdam. Venter, E., Boshoff, C. & Maas, G. (2003), The influence of relational factors on the successful succession in family businesses, South African Journal of Business Management, 34 (4), 1-13. Westhead, P., Ucbasaran, D. & Wright, M. (2005), Experience and cognition: Do novice, serial and portofolio entrepreneurs differ?, International Small Business Journal, 23 (1), 72-98. 12