Strategisch kwaliteitsmanagement Beleidsdocument Strategisch Kwaliteitsmanagement SKBG d.d. 17 maart 2015 Inhoud 1. Inleiding... 2 1.1 Wat is strategisch kwaliteitsmanagement:... 2 1.2 Vijf fasen in strategisch kwaliteitsmanagement:... 2 2. Inzicht in eigen uitgangssituatie... 3 2.1 Omgevingsanalyse... 3 2.2 Leerling- en ouderanalyse... 3 2.3 Interne analyse... 3 2.4 SWOT en confrontatiematrix... 4 3. Ordeningskader voor doelstellingen, strategiekaart SKBG... 4 4. Systematische evaluatie van onderwijs en opbrengsten... 6 4.1 Cyclisch proces... 6 4.2 Evaluatie-instrumenten en informatiebronnen... 6 5. Gerichte verbetering onderwijskwaliteit... 7 6. Verantwoording afleggen... 8 6.1 Verantwoordingsplicht... 8 6.2 Verantwoordingsbehoefte... 8 7. Samenvatting 1
1. Inleiding 1.1 Wat is strategisch kwaliteitsmanagement?: Kwaliteitszorg is: - Geheel van activiteiten van een organisatie dat erop gericht is om de opbrengst van het primaire proces op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen of te houden. - Hoe bereik je de gestelde doelen? - Zeggen wat je doet, doen wat je zegt, laten zien dat je doet wat je zegt en wat je doet steeds beter proberen te doen. Kwaliteit is een cruciaal onderdeel van elk proces binnen de school. De schoolleiding stimuleert een onderzoekende houding bij medewerkers. Die medewerkers analyseren met grote regelmaat de kwaliteit van hun eigen activiteiten. Soms in het groot, vaak in het klein. Strategisch kwaliteitsmanagement gaat verder dan alleen kwaliteitszorg. Strategisch kwaliteitsmanagement is de weg waarlangs de school haar toekomst creëert en realiseert. Strategisch kwaliteitsmanagement gaat ervan uit dat alle processen in de school op zo n manier zijn ingericht dat ze bijdragen aan het realiseren van de ambities. Deze volgende acht visionaire uitgangspunten staan centraal bij SKBG: - Weet wat werkt: gebruik maken van actuele wetenschappelijke inzichten. - Focus op het positieve: een positieve focus levert meer op dan een negatieve. - Dialoog stuurt: de continue dialoog met anderen maakt het verschil! - Zet in op mensen: de beste investering is de investering in onze mensen. - Ouders zijn partners: inzet en betrokkenheid van ouders bepalen mede de opbrengsten. - Omarm de kleine stappen: we zetten dagelijks kleine stappen vooruit en delen die successen. - Onderzoek als interventie: Onderzoek bevestigt, verrast en leidt tot verandering, zet mensen aan tot denken. - Willen weten = meten: Hoe beter je weet wat je wilt, hoe effectiever je kunt meten. Niet alleen de harde gegevens staan centraal, onze mensen denken zelf ook na over de zachte data die zij gebruiken. 1.2 Belangrijke fasen in de uitvoering van onze kwaliteitszorg: De volgende vijf fasen maken gericht deel uit van het kwaliteitsbeleid van SKBG. Iedere fase wordt in de volgende hoofdstukken apart behandeld. 1. De school heeft inzicht in de eigen uitgangssituatie: omgevingsanalyse, leerlinganalyse, interne analyse SWOT (hoofdstuk 2). Een confrontatiematrix wordt gebruikt als instrument om de strategische keuzes te bepalen. 2. De school heeft haar strategische doelen geformuleerd gerelateerd aan de visie van de school en gerelateerd aan de uitgangssituatie van de school (hoofdstuk 3). De strategiekaart wordt gebruikt
als middel om alle processen gerelateerd aan de doelstellingen, duidelijk en overzichtelijk in kaart te brengen. 3. De school evalueert systematisch de kwaliteit van haar opbrengsten en van het onderwijs en leren (hoofdstuk 4). 4. De school werkt gericht aan verbetering van de kwaliteit van haar onderwijs (hoofdstuk 5). 5. De school legt verantwoording af aan belanghebbenden over de gerealiseerde onderwijskwaliteit (hoofdstuk 6). 2. Inzicht in eigen uitgangssituatie 2.1 Omgevingsanalyse Voor de omgevingsanalyse wordt gebruik gemaakt van het model DESTEP waarbij indirecte omgevingsfactoren worden benoemd zoals demografische, economische, sociaal maatschappelijke, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen. Daarnaast worden directe omgevingsfactoren in beeld gebracht, waarbij het beleid, de doelstellingen en verwachtingen van o.a. de volgende partijen een rol spelen: gemeenten, kinderopvangorganisaties, inspectie onderwijs, samenwerkingsverbanden en scholen (zowel basisscholen als scholen voortgezet onderwijs) in de omgeving. Gebruikte middelen zijn o.a.: trendkaart PO, toekomstvisie PO 2020. Websites: www.coa.nl, www.passendonderwijs.nl, www.21thcenturyskills.nl. 2.2 Leerling- en ouderanalyse Er wordt een analyse gemaakt van gegevens die betrekking hebben op ouders en kinderen. De volgende gegevens worden hierbij gebruikt: leerlingprognoses, opleidingsniveau ouders, betrokkenheid ouders, gezinssituatie, verhouding onderbouw/bovenbouw leerlingen, verhoudingen jongens/meisjes en leerlingkenmerken. Trends/ontwikkelingen die op landelijk niveau worden genoemd, kunnen in deze leerling- en ouderanalyse onderzocht worden op schoolniveau. Voorbeeld: toename social media profielen bij jongeren. 2.3 Interne analyse Bij het in kaart brengen van de interne analyse wordt in ieder geval gebruikt gemaakt van de gegevens vanuit: - Tevredenheidsonderzoeken personeel, ouders en leerlingen - Leer- en ontwikkelopbrengsten (tussenopbrengsten, eindopbrengsten) - Inspectierapporten - Koersplan onderwijsontwikkeling om de huidige onderwijssituatie in beeld te brengen - Teamanalyses (PPA DISC) - Realisatie jaarbegrotingen - Voorgaande jaar- en vierjarenplannen (evaluatie hiervan) - Team en personele ontwikkelingen vanuit de cyclus van functioneren en beoordelen (DGB-cyclus)
Als blijkt dat bepaalde onderdelen een nadere analyse nodig hebben, worden aanvullende instrumenten ingezet (zoals bijvoorbeeld een vragenlijst professionaliteit en samenwerking). 2.4 SWOT en confrontatiematrix In de SWOT-analyse worden vanuit de meest essentiële kansen en bedreigingen vanuit de omgevingsanalyse en de sterkten en zwakten vanuit de interne analyse in beeld gebracht. De relaties tussen de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten worden in een zogenaamde confrontatiematrix beoordeeld. De confrontatiematrix (afbeelding 2) dient als middel om met elkaar de dialoog te voeren over de betekenis van de SWOT. Strategische keuzes op hoofdlijnen zullen naar voren komen als de dialoog met elkaar is gevoerd. Afbeelding 1 SWOT en confrontatiematrix 3. Ordeningskader voor doelstellingen, sturingsinstrument - strategiekaart Bij SKBG wordt gebruik gemaakt van de strategiekaart, die afgeleid is van de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard is: een sturingsinstrument: de school stuurt op de kritische succesfactoren. een communicatiemiddel: de visie en de strategie van de organisatie wordt voor iedereen binnen de school bespreekbaar en inzichtelijk gemaakt. een instrument voor zelfevaluatie: de school bepaalt haar positie en ontwikkelt verbeterinitiatieven. Het systeem is ontwikkeld vanuit de gedachte dat de diverse invalshoeken van waaruit je een organisatie leidt in balans moeten zijn. Daarom wordt uitgegaan van - het resultatenperspectief I (perspectief van opbrengsten en financiën); - het resultatenperspectief II (wat is onze uiteindelijke bedoeling van het onderwijs, wat moet het onderwijs na acht jaar basisonderwijs bij een leerling opleveren?) - het perspectief van de interne onderwijsprocessen;
- het perspectief van ondersteunende processen; - het perspectief van de samenwerkingspartner; - het perspectief van innovatie en lerend vermogen. De missie, visie en strategie van de school wordt omgezet in kritische succesfactoren met daaraan verbonden één of meerdere indicatoren (SMARTdoelstellingen). Het systeem wordt niet alleen gebruikt om resultaten te meten, maar is toekomstgericht. Door intensieve communicatie wordt constant teruggekoppeld. De strategiekaart voor SKBG ziet er als volgt uit: Afbeelding 2 Strategiekaart Bovenschoolse doelen, vastgesteld door het bevoegd gezag van SKBG, geven richting aan de koers die de scholen volgen (zie strategisch beleidsplan SKBG). Naast de bovenschoolse doelen worden er schoolspecifieke doelen geformuleerd, waardoor de strategiekaart op schoolniveau naast de gezamenlijke doelen, ook een specifieke schoolinvulling krijgt.
4. Systematische evaluatie van onderwijs en opbrengsten 4.1 Cyclisch proces PDCA en PAR PDCA In het cyclische proces wordt de cyclus van plannen, uitvoeren, evalueren en aanpassen gevolgd, de zogenaamde cirkel van Deming, de PDCA-cirkel genoemd (zie afbeelding 4). Afbeelding 3 Deming cirkel PDCA staat voor: P: plan. We maken een plan van aanpak met daarin een beschrijving van het gewenste resultaat en van de manier waarop getoetst zal worden of dat resultaat is bereikt. We leggen vast waaraan in de komende periode aan gewerkt wordt. D: do. Het plan wordt uitgevoerd. Iedereen weet wat van hem of haar wordt verwacht. C: check. Door middel van controle en evaluatie, onder meer door het inzetten van evaluatie-instrumenten, wordt bekeken in hoeverre het gewenste resultaat behaald is. A: act. Dit is de fase van bijstelling. Als het gewenste resultaat niet behaald is, wordt nagegaan waarom de resultaten niet zijn behaald. Er wordt bepaald hoe het vervolg eruit zal zien. Is het gewenste resultaat wel behaald, dan wordt de cirkel opnieuw doorlopen middels nieuwe plannen en doelen te stellen. PAR Naast de PDCA-cyclus wordt de cyclus van Prepare-Act-Reflect (PAR) gebruikt. De PAR daagt de professional uit om gedurende de uitvoering van de onderwijsprocessen (act) continu op zoek te gaan naar informatie die hem vertelt of hij de goede dingen doet (reflect). 4.2 Evaluatie-instrumenten en informatiebronnen Om systematisch de kwaliteit te evalueren, wordt op de scholen gebruikt gemaakt van de volgende bronnen en evaluatie-instrumenten: - Gesprekken met leerkrachten: gegevens vanuit functionerings en beoordelingscyclus DGB (doelgericht beoordelen). Zie afbeelding 5. - Klassenbezoeken die structureel plaatsvinden. Afbeelding 4 Cyclus functioneren en beoordelen
- Schooltoezicht onderwijsinspectie. - CITO LVS voor zowel tussenopbrengsten, trendanalyses. - Eindtoetsen in groep 8 - Tevredenheidsonderzoeken MTO/OTO/LTO, deze worden eens per twee jaar afgenomen. - Oudergesprekken, klankbordgesprekken met ouders, die structureel worden ingepland in het jaarrooster. - Structurele overlegmomenten VO - ARBO-overleg RI&E - Audits door ouders van de school en leerkrachten en directeuren van collega-scholen binnen SKBG. Bovenstaande metingen worden in de vierjarige cyclus van P&C ingepland, uitgevoerd en geanalyseerd. N.a.v. de analyses worden verbeterplannen ontwikkeld en vervolgens uitgevoerd. 5. Gerichte verbetering onderwijskwaliteit De kritische succesfactoren (doelstellingen op hoofdlijnen) en indicatoren (SMART-doelstellingen) worden voor een periode van vier jaar vastgesteld. Hiervoor wordt een meerjaren, vierjarenplanning gemaakt. Als de vierjarenplanning is gemaakt, wordt een jaarplanning beschreven. Iedere hoofddoelstelling (succesbepalende factor) wordt uitgewerkt in een planningsformulier (zie afbeelding 6). In de planning wordt per verbeter/ontwikkelactiviteit beschreven: - Indicator met norm. - Hoe de acties eruit zien. - De planning en moment van afronding. - Wie verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de activiteit. - Wie verantwoordelijk is voor het bewaken van de voortgang. - Welke middelen worden ingezet. - Wie naast de direct betrokkenen over de activiteit wordt geïnformeerd. - Wie eventueel inspraak hebben. - Hoe de evaluatie plaats vindt. Afbeelding 5 Planningsformulier
6. Verantwoording afleggen 6.1 Verantwoordingsplicht De scholen binnen SKBG leggen (vanuit de Wet op het Onderwijstoezicht WOT) verantwoording af over de kwaliteit van het onderwijs. Zij doen dit aan de inspectie van het onderwijs en de eigen directe omgeving (ouders en bestuur SKBG). De inspectie zal zich richten op het kwaliteitsbeleid van de scholen. Er wordt onder meer nagegaan of de evaluatie van de eigen kwaliteit voldoende is. De evaluatie moet aan de volgende kenmerken voldoen: - informatie moet volledig zijn. - informatie moet betrouwbaar zijn. - voldoende ambitieus met duidelijk gestelde en gerealiseerde doelen. - voldoende mate van ontwikkeling moet zichtbaar zijn. 6.2 Verantwoordingsbehoefte Het is wettelijk verplicht om naar buiten toe verantwoording af te leggen, maar het is voor de scholen uiteraard ook goed om dit zelf te doen. Het is immers een kans om de omgeving te informeren over de school: waar staat de school en waar wil de school naar toe? In de schoolgids, op de website en in de structurele informatievoorziening aan ouders worden de ouders ingelicht over de kwaliteit van het onderwijs. Aan het einde van ieder schooljaar vindt een informatiebijeenkomst plaats waar met ouders teruggeblikt wordt op het schooljaar (activiteiten en leer- en ontwikkelopbrengsten) en waarbij vooruitgekeken wordt naar het komende schooljaar. Daarnaast worden ouders eens per twee jaar uitgenodigd om een deel van een schooldag aanwezig te zijn in de groep van hun zoon/dochter. Hierdoor krijgen ouders een duidelijker beeld van de informatie die aan hun gegeven wordt over de totstandkoming van de onderwijskwaliteit. Tevredenheidsonderzoeken worden met ouders besproken.
7. Samenvatting (route) ROUTE 1. Analyse extern 2. Analyse intern 3. Leerlinganalyse 4. SWOT 5. Confrontatiematrix waaruit je de strategische keuzes op hoofdlijnen filtert 6. Strategiekaart vier jarenplan 7. Jaarplan (tip: kleur de indicatoren waarmee je het komende jaar aan de slag gaat, hang de strategiekaart op en zorg ervoor dat het een dynamisch document is en blijft! 8. Managementovereenkomst a. Deel I: kengetallen vanuit risico-analyse en marap b. Deel II: indicatoren vanuit succesfactoren (vier)jaarplan c. Deel III: specifieke individuele doelstellingen Vóór de start van het nieuwe schooljaar, is het vierjarenplan en het eerste jaarplan met bijbehorende managementovereenkomst klaar (uploaden site inspectie). Het handigste is om er een pdf van te maken.