De kracht van samen-werken aan een toegankelijke kinderopvang

Transcriptie

1 De kracht van samen-werken aan een toegankelijke kinderopvang PROEFPROJECTEN CENTRUM VOOR KINDEROPVANG EINDRAPPORT mei 2007 december 2009

2 Inhoudstafel: Inleiding 1. Hoe kan een CKO concreet organisatorisch werken inzake opnamebeleid? 2. Wat is het effect van de samenwerking op: 2.1 de gebruikers 2.2 de individuele opvangvoorzieningen 3. Wat zijn de succesfactoren en de knelpunten van de lokale/ regionale samenwerking? 4. Wat is het effect van de manier waarop de samenwerking zich organiseert? 5. Wat is een werkbare en betekenisvolle schaalgrootte en wat is een werkbaar en betekenisvol werkingsgebied? 6. Hoe geeft een lokaal bestuur dat deel uitmaakt van een CKO invulling aan zijn beide rollen ten aanzien van kinderopvang: als aanbieder en als regisseur lokaal beleid kinderopvang? Hoe verhouden CKO en LOK zich tot elkaar? 7. Wat is de positie van de zelfstandige opvangvoorzieningen binnen het samenwerkingsverband? 8. Wat is de positie van de diensten voor onthaalouders binnen het samenwerkingsverband? 9. Wat is de positie van de buitenschoolse opvangvoorzieningen binnen het samenwerkingsverband 10. Wat zijn de kosten en de baten van de samenwerking? Samenvatting en schema Bijlage 1. succesfactoren voor de samenwerking per opvangsoort Bijlage 2. knelpunten voor de samenwerking per opvangsoort 2

3 Inleiding Dit rapport bevat de resultaten van ruim twee en een half jaar samenwerken in de proefprojecten Centrum voor Kinderopvang. (CKO) 234 partners die de diversiteit van de kinderopvang weerspiegelden, werkten actief samen aan een toegankelijke kinderopvang. Samen vertegenwoordigden ze kinderopvangplaatsen 1 De proefperiode duurde oorspronkelijk van mei 2007 tot 31 december 2008, maar is met een jaar verlengd tot eind De gehele proefperiode loopt van mei 2007 tot 31 december Kind en Gezin volgde de proefprojecten van nabij. Elk deelnemend proefproject werd individueel ondersteund, onder meer door een projectbegeleider, een projectsubsidie 2, vorming en intervisie, informatieverstrekking via de Kind en Gezin website, De mogelijkheden en de grenzen van het samenwerken als CKO zijn uitgebreid weergegeven in dit rapport. Hierbij was het de uitdaging om de gemeenschappelijke factoren van de 16 proefprojecten weer te geven zonder afbreuk te doen aan de diversiteit tussen de projecten. Met dit eindrapport geeft Kind en Gezin een antwoord op de 10 concrete leerpunten voor de CKO. Bij de start van de proefprojecten zijn deze geformuleerd in overleg met de sector, met de intentie om de realiteit van de proefprojecten weer te kunnen geven. Achtergrond van de 16 CKO-proefprojecten De proefprojecten CKO kaderen binnen het geheel van vernieuwing van de Vlaamse kinderopvang die de Vlaamse minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin wil realiseren 3. Een Centrum voor Kinderopvang is een groep van opvangvoorzieningen die lokaal of regionaal samenwerken om hun opvangaanbod af te stemmen op de lokale of regionale behoeften. Zij realiseren hierbij de drie maatschappelijke functies van de kinderopvang (de economische, de sociale en de educatieve functie) en besteden via hun opnamebeleid aandacht aan de toegankelijkheid van de kinderopvang voor gezinnen uit alle doelgroepen. In december 2006 deed Kind en Gezin een oproep naar kandidaten voor proefprojecten die de basisideeën en de doelstellingen van dit CKO-concept in praktijk willen brengen. De administrateur-generaal van Kind en Gezin selecteerde op basis van het advies van de jury de volgende 16 proefprojecten Centrum voor kinderopvang : CKO Gent West, werkzaam in Gent-West, Mariakerke en Drongen CKO2, werkzaam in Brussel-stad, Sint Jans Molenbeek en Koekelberg CKO De Koepel, werkzaam in Kortrijk en deelgemeenten CKO Mechelen, werkzaam in Mechelen CKO Oostende, werkzaam in Oostende CKO De Vloot, werkzaam in Genk CKO Brugge, werkzaam in Brugge en deelgemeenten CKO Het Kind Groot-Leuven, werkzaam in Leuven-centrum, Heverlee, Kessel-Lo, Wilsele en Wijgmaal CKO Beveren, werkzaam in Beveren CKO Boutersem, werkzaam in Boutersem CKO Mortsel, werkzaam in Mortsel CKO Kids en Co, werkzaam in Herenthout CKO Kindercentrum Ham, werkzaam in Ham CKO IJzervallei, werkzaam in Nieuwpoort, Veurne, Alveringem en Diksmuide CKO Klein Duimpje, werkzaam in Torhout CKO Olen, werkzaam in Olen 1 Telling op basis van de gegevens op 1/1/ 2009 uit de verlengingsaanvragen 2 Over de gehele proefperiode (mei 2007 december 2009) is er per proefproject een subsidie van euro voorzien. 3 Meer info: 3

4 Opdracht voor de proefprojecten Van de opvangvoorzieningen binnen elk proefproject werd verwacht samen te werken aan vier werkterreinen: 1. Een lokaal sociaal-pedagogisch opvangproject realiseren dat expliciet aandacht heeft voor de drie maatschappelijke functies van kinderopvang. Dit project is afgestemd is op het lokaal beleidsplan kinderopvang van de gemeente(n), waarin het Centrum voor Kinderopvang actief is. 2. Uitwerken en toepassen van een transparant, efficiënt en gecoördineerd opnamebeleid dat elk van deze drie functies een volwaardige plaats geeft. Het opnamebeleid is afgestemd op de lokale / regionale noden. 3. Uitwerken en toepassen van een coördinatiesysteem om opvangvragen te registreren, te dispatchen en zo effectief mogelijk te beantwoorden. Dit systeem is afgestemd op de lokale en/of regionale mogelijkheden en noden. 4. Het uitwerken van een efficiënte samenwerking op praktisch vlak. 4

5 Gebruikte bronnen De informatie opgenomen in dit eindrapport komt uit verschillende bronnen: de diverse individuele voortgangsrapporten met specifieke informatie uit de proefprojecten zelf de drie voorgaande globale voortgangsrapporten, aangevuld met informatie uit de verlengingsperiode de twee rapporten van de externe Multi-stakeholderbevraging door Idea Consult Onderzoek in opdracht van Kind en Gezin: 1. Multi-stakeholderbevraging proefprojecten Centrum voor Kinderopvang, februari Multi-stakeholderbevraging proefprojecten Centrum voor Kinderopvang: resultaten naar opvangsoort, september 2009 intervisies georganiseerd door Kind en Gezin in 2008 en in 2009 voor de diensten voor onthaalouders, de zelfstandige ondernemers en de buitenschoolse opvangvoorzieningen die deel uitmaken van een CKO de opgedane kennis en ervaring van de projectbegeleiders CKO. Tekst afkomstig uit een onderzoek van Idea Consult wordt steeds in schuin lettertype weergegeven. De informatie uit het eerste Idea Consult onderzoek is gebaseerd op gegevens van oktober Indien deze informatie niet meer overeenstemt met de evoluties in de proefprojecten, is deze informatie niet opgenomen in het eindrapport. 5

6 Hoofdstuk 1 : Hoe kan een CKO concreet organisatorisch werken inzake opnamebeleid? Samenvatting: Om een opnamebeleid te ontwikkelen, is een gecoördineerd systeem van opvangvragen nodig. Voor de meeste CKO is de gezamenlijke bekendmaking van het opvangaanbod eenvoudig te realiseren. Daarnaast kan een gezamenlijk systeem ontwikkeld worden om opvangvragen centraal te registreren, te dispatchen en op te volgen. Zo is het opvangaanbod gekend en hoeven ouders maar 1 keer de vraag te stellen om opgenomen in een netwerk dat de vraag mee opneemt en niet loslaat. Om specifieke doelgroepen te bereiken, moeten aparte acties en procedures opgezet worden, zoals de samenwerking met SWO s 4. Voor een kwaliteitsvol coördinatiesysteem van opvangvragen wordt de neutraliteit en transparantie van de werking belangrijk gevonden, net als de keuzevrijheid en privacy van de ouders. Het ontwikkelen van een coördinatiesysteem blijkt voor een CKO een continu proces van testen, evalueren en aanpassen. Het vergt de nodige middelen. Om bij de effectieve inschrijvingen een evenwicht van de sociaal, pedagogisch en economische functie van kinderopvang 5 te realiseren, is een achterliggend gecoördineerd opnamebeleid nodig. In een CKO maken de voorzieningen kennis met elkaars opnamebeleid. Sommige opvangvoorzieningen stellen hun individuele voorrangsbeleid in vraag en voeren wijzigingen door zodat er een grotere toegankelijkheid ontstaat voor vragen die te maken hebben met de sociale functie en pedagogische functie van kinderopvang. In een CKO kan er een visie ontwikkeld worden en afspraken gemaakt over een opnamebeleid op het niveau van het CKO. Hierbij kan voorrang gegeven worden aan dringende en/of bijzondere opvangvragen. Het vergt de nodige tijd om dit te ontwikkelen en tot een gezond evenwicht te komen tussen de autonomie van de voorziening en de gemeenschappelijkheid binnen het CKO. Werken aan de sociale functie vereist de lokale of regionale uitbouw van een ondersteunend netwerk van SWO. In een CKO kunnen er concrete afspraken gemaakt worden met sociale en welzijnsorganisaties.door de koppeling van een gecoördineerd systeem van opvangvragen en gezamenlijk opnamebeleid, werken CKO samen aan de toegankelijkheid van de kinderopvang. 4 Sociale en Welzijnsorganisatie (SWO): instanties die werkzaam zijn in het CKO-werkingsgebied en die (in)direct te maken hebben met ouders met opvangvragen (bijv. OCMW, VDAB, Sociaal Huis, Opvoedingswinkel, CKG, CAW). 5 De drie functies van kinderopvang zijn de economische, de pedagogische en de sociale functie. Meer info zie 6

7 1. Situering probleem : de toegankelijkheid in de kinderopvang 1.1. Toegankelijk voor ouders uit lagere sociale categorieën Onderzoek toont aan dat de kinderopvang in Vlaanderen onderhevig is aan het zogenaamde Mattheüseffect 6. Hoewel onze welvaartstaat dienstverlening organiseert voor iedereen, zijn er voor bepaalde groepen in de samenleving mechanismen die hun toegang tot die diensten in de weg staan. Door de grote aanwezigheid van gezinnen uit hogere sociaaleconomische kringen in de kinderopvang, nemen deze gezinnen een groter aandeel van de sociale overheidsuitgaven op en halen er ook meer voordeel uit dan de lagere sociale categorieën. Hierdoor wordt de kloof tussen hogere en lagere sociale categorieën groter. Het MAS-onderzoek 7 verduidelijkt dit: Het versnipperde karakter van de Vlaamse opvangsector zorgt ervoor dat niet alle ouders de weg naar de opvang vinden en biedt onvoldoende stimulansen voor een zo efficiënt mogelijke inzet van het aanbod. Lager geschoolde ouders kloppen reeds minder bij de formele opvang aan dan hoger geschoolde ouders. Slechts één op tien opvangvoorzieningen heeft concrete afspraken gemaakt met een specifieke organisatie vaak het OCMW en/of de VDAB over kinderopvang. Dit gaat vaak slechts in één richting. Het zijn de organisaties die contact opnemen met de opvangvoorzieningen en niet zozeer andersom. Wie laat met de zoektocht start, vindt minder frequent een plaats. Erkende kinderdagverblijven en diensten voor onthaalouders geven vooral voorrang aan ouders van wie al een kind in de opvang wordt opgevangen, aan ouders die zich het eerst aanmelden en aan ouders die werken. Op zich lijken dit objectieve en rechtvaardige criteria, maar de gevolgen ervan voor de meest kwetsbare groepen in onze samenleving zijn groot Toegankelijk voor alle ouders Een tweede probleem is de toegankelijkheid van de kinderopvang voor alle ouders. Ook hierover vinden we meer info in het MAS-onderzoek. Van de ouders die wel opvang vinden, omschrijft twee op drie het zoekproces als moeilijk tot zeer moeilijk. Gemiddeld contacteren ouders in hun zoektocht doorheen het complexe opvanglandschap bijna 13 voorzieningen, diensten of zelfstandige onthaalouders. 2. Uitwerken van een coördinatiesysteem van opvangvragen In de proefprojecten wordt het opvangaanbod gepresenteerd op niveau van het CKO en niet meer alleen op niveau van de individuele voorziening. Het ontwikkelen van een coördinatiesysteem blijkt een continu proces van testen, evalueren en aanpassen. Het ontwikkelen van een dienstverlening wordt stapsgewijs opgebouwd en men leert uit de ervaringen en uit het toepassen van de producten en procedures. Bovendien is er een voortdurend spanningsveld tussen de autonomie van de voorziening en het gemeenschappelijke van de samenwerking. Onderstaande tabel geeft een overzicht van ontwikkelde activiteiten inzake coördinatiesysteem van opvangvragen in een CKO: 6 Voor het Mattheüseffect: zie ondermeer M. VANDENBROECK, In verzekerde bewaring: Honderdvijftig jaar kinderen, ouders en kinderopvang, p MAS, Eindrapport: Onderzoek naar het gehanteerde opnamebeleid van erkende kinderdagverblijven en diensten voor onthaalouders, 2007, Hhttp:// en om MAS, eindrapport: Analyse van het zoekproces van ouders naar een voorschoolse kinderopvangplaats, 2007, Hhttp:// 7

8 coördinatiesysteem voor opvangvragen aantal van de 16 cko bezitten een coördinatiesysteem voor 16 (3 steden nog in voorbereiding) opvangvragen via 1 vraag wordt het gehele cko 15 opvangaanbod gescreend aanpassen van de onthaalprocedure voor 15 ouders gesprekken gevoerd met toeleiders 15 (2 nog gepland) afstemming tussen coördinatiesysteem en 15 (7 nog niet volledig uitgewerkt) opnamebeleid elke voorziening is aanspreekpunt (+ een 14 eventueel centraal aanspreekpunt) centraal telefoonnummer van cko 14 (waarvan 8 via lokaal bestuur) kwetsbare groepen worden extra begeleid in 14 (waarvan 3 gepland) de zoektocht naar opvang website of centraal adres 14 (waarvan 4 in voorbereiding) aandacht voor bekendmaking ouderbijdrage 13 aan ouders gebruik van een eenvormig 13 (4 nog aan het uitwerken) registratieformulier via 1 vraag wordt het gehele werkingsgebied 12 van het cko gescreend, ook de opvangvoorzieningen die niet behoren tot het CKO. centraal aanspreekpunt 12 bereikbaarheid van de opvang in kaart brengen website met overzicht vrije plaatsen samenwerking met GMV 9 afspraken gemaakt rond opvolging van 9 occasionele opvang 11 9 (waarvan 2 in voorbereiding) gebruik centrale wachtlijst 7 (2 deels) contactpunt is verbonden aan gemeenteloket 6 GMV geïntegreerd in coördinatiesysteem 4 intranet aanwezig voor cko partners 3 (waarvan 2 in voorbereiding) contactpunt is verbonden aan sociaal huis Bekendmaken van het opvangaanbod Een eerste aspect van samenwerking is het bekendmaken van het opvangaanbod. Voor de meeste CKO is dit eenvoudig te realiseren. De gekozen kanalen en producten verschillen van CKO tot CKO:folder, website, centraal contactpunt, centraal telefoonnummer, centraal adres, In het bekendmaken van het opvangaanbod richt het CKO zich tot alle ouders. Om specifieke doelgroepen te bereiken wordt een aparte strategie ontwikkeld. Zo investeren CKO veel tijd in het informeren van sociale en welzijnsorganisaties. Een dergelijke strategie is belangrijk. Indien men courante kanalen (bv. website) gebruikt, investeert men vooral in doelgroepen die reeds gemakkelijker de weg naar kinderopvang vinden. Sommige CKO maken via een website hun vrije plaatsen bekend. Over het nut hiervan zijn de meningen verdeeld. Het is arbeidsintensief om steeds up-to-date en dus correcte informatie aan te bieden. Het afficheren van het tekort aan kinderopvang in sommige CKO werkt ontmoedigend naar de ouders toe. Bovendien blijken in de praktijk er toch wel meer vrije plaatsen en opportuniteiten te zijn dan men extern kan communiceren. Dit laatste kan verschillende aspecten hebben: sommige vrije plaatsen (bv. occasionele) worden niet algemeen bekendgemaakt; door het 8

9 praktisch overleg tussen opvangvoorzieningen dienen zich bijkomende mogelijkheden aan; er is nog onvoldoende een cultuur om vrije plaatsen aan elkaar te communiceren. Opvangvoorzieningen in een CKO voelen zich samen verantwoordelijk voor de bekendmaking van hun aanbod naar alle ouders, ook deze die nog niet van de kinderopvang gebruik maken. Besluit: CKO investeren in een gezamenlijk bekendmaking van hun aanbod naar ouders. Om specifieke doelgroepen te bereiken, worden aparte acties opgezet uitwerken van een systeem om opvangvragen te dispatchen en/of om opvangvragen centraal te registreren Een tweede aspect van samenwerken is het uitwerken van een systeem om opvangvragen te dispatchen en/of om opvangvragen centraal te registreren Volgende onderdelen verdienen voldoende aandacht in de uitwerking van een efficiënt en gedeeld gecoördineerd systeem van opvangvragen: Een coördinatiesysteem is ontwikkeld op maat van de voorzieningen Sommige voorzieningen zijn meer omkaderd dan zelfstandige voorzieningen. Er zijn verschillen tussen KDV, DVO en ZKDV. (zie leerpunt 7, 8 en 9) Bezorgdheid inzake neutraliteit en transparantie voor de voorzieningen Er is een bezorgdheid van de deelnemende voorzieningen inzake neutraliteit en transparantie van een gecoördineerd systeem van opvangvragen. Een coördinatiesysteem mag er niet toe leiden dat de ene voorziening meer kans maakt op een inschrijving dan een andere. Dit geldt ook voor die periodes waar het aanbod kleiner is dan de vraag. De functie van extra dienstverlening en de diverse procedures moeten duidelijk zijn. Enkele voorbeelden hoe de CKO hiermee bij voorkeur omgaan en/of als oplossing naar voor schuiven: Een discussiepunt bij diverse CKO is het centraal aanspreekpunt. Als ideaal wordt dikwijls een centraal aanspreekpunt genoemd waar ouders terecht kunnen voor aanmelding en hulp bij het zoeken naar opvang. Dit punt is op neutraal terrein gevestigd, en niet rechtstreeks gelinkt aan één van de partners van het cko die opvang aanbiedt. De persoon die de opvangvragen dispatcht, is neutraal en mag niet verbonden zijn aan een opvangvoorziening. Een procedure is nodig waarin wordt aangegeven hoe een loketfunctie wordt opgenomen. Het is duidelijk welke informatie er gegeven wordt op het niveau van de voorziening en op het niveau van het loket. De procedure van doorverwijzing staat duidelijk op papier Bezorgdheid inzake keuzevrijheid en privacy van de ouders Er is bezorgdheid over de privacy van ouder en kind. Voorzieningen kunnen geen informatie delen zonder toestemming van de ouder. Sommige ouders geven ook aan niet op een gemeenschappelijke wachtlijst te willen staan, maar opteren er duidelijk voor dat de informatie bij de voorziening zelf blijft. CKO maken het opvangaanbod transparant zodat de ouder beter zijn opvang kan kiezen. In het uitwerken van een systeem om opvangvragen te dispatchen en/of om opvangvragen centraal te registreren zijn er grote verschillen tussen de CKO. De rode draad is dat er een gedeelde bezorgdheid tussen de voorzieningen is wat betreft de aanmelding en registratie van de ouder. CKO realiseren dit onder andere op deze manier: De ouder is op de hoogte van het opvangaanbod in het CKO. 9

10 o Een centraal aanspeekpunt of elke individuele opvangvoorziening registreert de vraag van elke ouder of verwijst door op een gepaste wijze. De ouder is met een minimum aan inspanning op de hoogte van vrije plaatsen. o Een centraal aanspreekpunt is op de hoogte van de vrije plaatsen en kan gericht doorverwijzen. o Vrije plaatsen worden getoond op een website. De opvangvraag wordt geregistreerd. o Er is een gemeenschappelijk aanmeldingsformulier voor alle opvangvoorzieningen in het CKO. o Ouders komen terecht op een gemeenschappelijke wachtlijst. Specifieke doelgroepen krijgen speciale aandacht. o SWO hebben een duidelijk aanspreekpunt voor aanmeldingen en doorverwijzingen. o Er zijn afspraken met SWO inzake doorverwijzing. o Het persoonlijk contact tussen ouders en opvang blijft gewaarborgd omdat elk CKO er unaniem voor kiest dat ouders die dat wensen, ook nog steeds persoonlijk bij de opvangvoorziening langs kunnen komen met hun opvangvraag. Deze mogelijkheid is belangrijk voor sommige doelgroepen. o Ouders kunnen zich aanmelden voor zowel voorschoolse als voor buitenschoolse opvang. Het kunnen aanmelden voor kindactiviteiten zoals speelpleinwerking wordt ook als een meerwaarde gezien Een kwaliteitsvol bruikbaar coördinatiesysteem vergt middelen Voor een verdere analyse van de opvangvragen (bv. welke doelgroepen staan er op de wachtlijst; welke SWO zijn toeleider, ) en een werkelijk zicht op het verlopen van het proces van aanmelding tot het vinden van een opvangplaats blijkt een meer geavanceerd systeem nodig te zijn dan aanvankelijk ingeschat door de CKO. Hiertoe werd aanvullende software aangekocht en/of een intranet ontwikkeld. Dit geldt vooral voor grotere CKO. Het blijft een zoektocht om de verschillende computerprogramma s af te stemmen zodat gegevens tussen de CKOleden eenvoudig uitgewisseld kunnen worden. Bij het oprichten van een centraal loket is personeel nodig. Onderhoud van een coördinatiesysteem vraagt de nodige mankracht uitwerken van een opvolgsysteem Een derde aspect van samenwerken is het uitwerken van een opvolgsysteem Ouders hoeven maar 1 keer de vraag te stellen om opgenomen in een netwerk dat de vraag verder behandelt tot er een duidelijk antwoord komt. Een duidelijk antwoord betekent dikwijls, maar niet noodzakelijk, het toewijzen van een opvangplaats. Het kan ook gaan om informatie of duidelijke en snelle feedback waarom er geen plaats is. CKO realiseren dit op deze manier: Er wordt gewerkt met een gemeenschappelijke wachtlijst. Deze gemeenschappelijke wachtlijst wordt meestal door een voorziening of door een coördinator beheerd. Ouders die op de gemeenschappelijke wachtlijst terechtkomen, zijn ouders die zich aanmelden op het centraal meldpunt. In enkele CKO komen ook ouders terecht op de wachtlijst die zich aanmelden bij de individuele voorzieningen. Sommige voorzieningen gebruiken nog een eigen wachtlijst naast de gemeenschappelijke wachtlijst. Dit is ondermeer het geval bij DVO indien het werkingsgebied niet overeenstemt met het werkingsgebied van het CKO. Een aantal ZOO en ZKDV gebruiken geen wachtlijst. Dubbele inschrijvingen worden uitgefilterd. Voorzieningen analyseren en behandelen samen de opvangvragen en wijzen gezamenlijk de opvangvragen toe. De verantwoordelijkheid voor het opvolgen van elke opvangvraag wordt vastgelegd. Een coördinatiesysteem moet rekening houden met de diversiteit van opvangvragen. Voor dringende en occasionele opvang is er een andere procedure nodig dan voor reguliere opvang. Er zijn gezamenlijke overlegvergaderingen met SWO. Hier wordt samen bekeken welke afspraken kunnen gemaakt en/of verbeterd worden. 10

11 Enkele CKO registreerden de aanmeldingen gedurende de maanden april, mei en juni Uit deze registratie komen volgende krachtlijnen naar voor: Naast een website, en telefoonlijn komt sterk het belang van een centraal loket en/of intern doorverwijssysteem tussen voorzieningen naar voor. Ouders lijken eerder hun opvangvraag te stellen aan de opvangvoorziening zelf, SWO stellen in de eerste instantie hun vraag aan een centraal loket. Werken met een centraal loket of enkel met een intern doorverwijssysteem tussen voorzieningen levert geen verschil op inzake resultaat voor de ouders. Er is een indicatie dat werken met een centraal loket meer succesvol is voor SWO Winst en beperking van een centraal coördinatiesysteem voor opvangvragen Een centraal coördinatiesysteem voor opvangvragen zorgt ervoor dat de aanmelding en registratie van vragen voor alle ouders vlotter verloopt. Zij houdt hiermee rekening met de vragen van specifieke doelgroepen. Ouders hoeven maar één keer de vraag te stellen om terecht te komen in een netwerk dat de vraag mee opneemt en niet loslaat. Dit staat in contrast met het MAS-onderzoek waar een ouder gemiddeld 13 opvangvoorzieningen contacteert. Het centraal coördinatiesysteem garandeert echter geen evenwicht van de 3 functies van kinderopvang 8 als het om effectieve inschrijving in een opvangvoorziening gaat. hiervoor is een achterliggend gecoördineerd opnamebeleid nodig. In een samenwerking is een voldoende divers aanbod om elke vraag (sociaal, pedagogisch en economisch) van elke ouder te behandelen. Er kan geen opnamebeleid ontstaan zonder een coördinatiesysteem dat werkt en waarbij ingecalculeerd is dat bepaalde opvangvragen meer urgent zijn dan andere. 8 De drie functies van kinderopvang zijn de economische, de pedagogische en de sociale functie. Meer info zie 11

12 3. Uitwerken van een gecoördineerd opnamebeleid Deze tabel geeft een overzicht van ontwikkelde activiteiten inzake gecoördineerd opnamebeleid: Gecoördineerd opnamebeleid aantal cko nadenken over gezamenlijk opnamebeleid 16 elkaars opnamebeleid leren kennen 15 aanpassing opnamebeleid van voorzieningen 15 een behoefteonderzoek of omgevingsanalyse 12 (waarvan 5 ism LOK) uitgevoerd afspraken rond gezamenlijk opnamebeleid 7 toepassen over heel cko sociaal tarief mogelijk via derden in 5 voorzieningen die niet inkomensgerelateerd werken plaatsen vrijhouden voor kwetsbare groepen Een gecoördineerd opnamebeleid omvat verschillende aspecten: Vraag en aanbod moeten op elkaar afgestemd worden. Klassiek houden voorzieningen zich niet bezig met de inhoudelijke afstemming van vraag en aanbod. Nu is het een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle opvangvoorzieningen. Ook de zelfstandige opvangvoorzieningen worden hierbij betrokken. Er wordt een visie ontwikkeld en er worden afspraken gemaakt over een opnamebeleid op het niveau van het CKO. Op niveau van het CKO worden er acties ondernomen zodat er voor elke soort van vraag een aanbod is in het CKO. De opvangvoorzieningen worden hierin mee verantwoordelijk gemaakt. De CKO werken drempels weg, zowel op het niveau van het samenwerkingsverband als op het niveau van de individuele opvangvoorzieningen. Zo is er een effectief antwoord mogelijk op alle types vragen én wordt er een evenwicht tussen de 3 functies van kinderopvang bereikt Ondernomen acties op vlak van opnamebeleid De ondernomen acties zijn specifiek voor bepaalde CKO. 1. CKO groeien naar een structurele samenwerking met sociale en welzijnsorganisaties. Werken aan de sociale functie vereist de lokale of regionale uitbouw van een ondersteunend netwerk van SWO. Er worden concrete afspraken gemaakt met sociale en welzijnsorganisaties. Dit kan op diverse manieren: a. SWO zijn betrokken bij het CKO door hen uit te nodigen op een overleg rond de vragen die ze krijgen en de drempels die ze ervaren. b. Een CKO realiseert ontmoetingsmogelijkheden voor medewerkers in de opvang en toeleiders, bijvoorbeeld door het organiseren van een open dag of ontmoetingsdag waarop de voorzieningen open zijn voor andere geïnteresseerden dan ouders. Zo kunnen de partners de opvang van de anderen leren kennen en de toeleiders een kijkje komen nemen zodat ze beter geïnformeerd zijn om ouders verder te helpen. c. Er zijn afspraken gemaakt met SWO. Enkele voorbeelden: i. Een indicatiestelling is opgesteld: wanneer is doorverwijzing naar de kinderopvang door SWO mogelijk en wanneer niet? ii. Een CKO stelt permanent enkele plaatsen ter beschikking van de SWO. Deze laatste beslist zelf over de doorverwijzing. De toeleiders beheren zelf de voorbehouden plaatsen en bepalen zelf wie de hoogste prioriteit voor kinderopvang krijgt, rekening houdend dat een plaats slechts door 1 kind kan worden ingevuld. iii. SWO kan via het centraal punt een vraag stellen die met voorrang wordt behandeld. iv. De toeleider is verantwoordelijk voor een juiste inschatting van de gezinssituatie en een correct gebruik van de voorrangsregels. Diverse CKO vinden toeleiders het best geplaatst om de gezinssituatie in te schatten (bijvoorbeeld toekenning sociaal tarief, behoren tot een voorrangsgroep) 12

13 v. Samen met SWO wordt gewerkt aan een communicatie op maat met kansengroepen. In een CKO wordt bijvoorbeeld een fotoboek opgemaakt voor toeleiders met informatie over de verschillende opvanginitiatieven en het verloop van een opvangdag. Het huishoudelijk reglement wordt verduidelijkt aan de hand van pictogrammen. 2. Door sommige CKO wordt een voorrangsbeleid op CKO-niveau ontwikkeld, waarbij voorrang gegeven wordt aan dringende en/of bijzondere opvangvragen.voorbeelden: a. In een CKO worden een paar plaatsen van het totale opvangaanbod vrijgehouden voor urgente opvangvragen. Dit gebeurt bij de erkende voorzieningen, afhankelijk van hun capaciteit en in wisselbeurt. Het systeem van de voorbehouden plaatsen zorgt voor een sociale mix in elke opvangvoorziening. b. Een CKO stelt een streefdoel op welk percentage van de doelgroepen men op CKOniveau wil bereiken. De voorzieningen evalueren samen of dit percentage behaald werd of niet. Voorzieningen houden hiermee rekening in hun eigen opnamebeleid. c. Sommige CKO die een centrale wachtlijst aanleggen, bepalen aan de hand van een puntensysteem een volgorde in de centrale wachtlijst. Volgende onderdelen verdienen voldoende aandacht in de uitwerking van een efficiënt en gedeeld gecoördineerd systeem van opvangvragen: De verschillende CKO maakten een groeiproces door. Het is belangrijk om hier de nodige tijd te voorzien om tot een gezond evenwicht te komen tussen de autonomie van de voorziening en de gemeenschappelijkheid binnen het CKO. Een eerste haalbare stap om het werkterrein opnamebeleid aan te snijden bleek in verschillende CKO kennis maken met elkaars opnamebeleid. Het CKO is geen hefboom om een uniform opnamebeleid op te leggen aan de verschillende opvangvoorzieningen. Door na te denken over een gezamenlijk voorrangsbeleid, stellen sommige opvangvoorzieningen op eigen initiatief hun individuele voorrangsbeleid in vraag. Ze voeren wijzigingen door zodat er een grotere toegankelijkheid ontstaat voor vragen die te maken hebben met de sociale functie en pedagogische functie van kinderopvang. Een groot aandeel van de inschrijvingen blijft bij de individuele voorzieningen. Het eigen opnamebeleid van de voorziening en de eigen draagkracht van de voorziening blijft een belangrijke rol spelen Winst en beperking van een gecoördineerd opnamebeleid De koppeling van het opnamebeleid aan een gecoördineerd systeem van opvangvragen garandeert een evenwicht van de 3 functies van kinderopvang bij effectieve inschrijving in een opvangvoorziening van het CKO. Belangrijke instrumenten hierbij zijn het aangepaste opnamebeleid van elke voorziening en ook hier de structurele samenwerking met de SWO. Zij garandeert niet dat de doelgroepen ook effectief in de kinderopvang blijven. Om te vermijden dat sommige doelgroepen zich niet welkom zouden voelen in de opvang en afhaken is een praktische invoering van de sociaalpedagogische visie van het CKO nodig. 13

14 Hoofdstuk 2 : Wat is het effect van de samenwerking? 2.1 : Wat is het effect van de samenwerking op de gebruikers? Samenvatting: De meerwaarde van de samenwerking voor de gebruikers ligt op 3 vlakken: 1) Ouders komen binnen het samenwerkingsverband terecht in een kwaliteitsvolle kinderopvang die afgestemd is op de mogelijkheden en noden van hun kind en hun gezin. Er is aandacht voor de pedagogische functie van kinderopvang, wat de pedagogische kwaliteit van de kinderopvang ondersteunt. Ouders vinden er steun bij eenvoudige vragen rond opvoeding. Maatschappelijk kwetsbare kinderen moeten zich in de kinderopvang thuis voelen. Om de werking van de individuele opvangvoorzieningen af te stemmen op de maatschappelijke diversiteit, is de realisatie van de sociale en pedagogische functie noodzakelijk. Ouders komen terecht in een netwerk van opvangvoorzieningen die samen investeren in deskundigheid hierover, wat bijdraagt tot een professionalisering van de sector. Het CKO draagt dankzij samenwerking bij aan het groeiproces van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde dienstverlening. 2) De zoektocht naar kinderopvang verloopt vlot omdat ouders maar 1x een vraag hoeven te stellen om een antwoord te krijgen op hun opvangvraag. Het opvangaanbod wordt transparanter aangezien er betere informatie is voor ouders. De ouders vermelden de meerwaarde van één centraal informatiepunt. De zoektocht van ouders vereenvoudigt doordat onbegeleide opvangvragen worden omgezet in begeleide opvangvragen. De individuele voorzieningen in het CKO blijven zich verantwoordelijk voelen voor de opvangvragen tot er een duidelijk antwoord komt. Dubbele aanmeldingen worden geschrapt, dit betekent voor ouders die wat verder op een wachtlijst staan een vluggere kans op inschrijving. Netwerking voor het beantwoorden van een opvangvraag biedt de opportuniteit tot een betere benutting van de beschikbare opvangplaatsen. 3) Een maatschappelijk kwetsbaar gezin krijgt voorrang in bereikbare kinderopvang. Gezinnen uit kwetsbare groepen kunnen genieten van een actieve toeleiding en een effectief voorrangsbeleid van het CKO. Het enkel uitwerken van een coördinatiesysteem versterkt de kans op een Mattheüseffect. Om de toegang van maatschappelijk kwetsbare gezinnen tot de opvangvoorzieningen te waarborgen is een achterliggend opnamebeleid noodzakelijk. Dit zorgt ervoor dat alle ouders hulp krijgen in hun zoekproces naar opvang. Meer dan de helft van de deelnemers geeft aan dat ouders uit kansengroepen door de samenwerking meer kans hebben op een opvangplaats en een beter onthaal krijgen. Uit een cijfermatige analyse 9 blijkt een beperkte stijgende trend van het gebruik van de opvang door kinderen uit maatschappelijk kwetsbare gezinnen in de voorzieningen van de CKO-proefprojecten. Belangrijke succesfactor: Deze meerwaarden voor de gezinnen en meer specifiek voor kwetsbare gezinnen, kunnen enkel bereikt worden indien er een koppeling is tussen het sociaal-pedagogisch opvangproject, het opnamebeleid en het coördinatiesysteem. 9 Op drie tijdstippen vroeg Kind en Gezin cijfergegevens op om de evolutie in de diversiteit aan opgevangen kinderen in de opvangvoorzieningen van de verschillende CKO te onderzoeken. 14

15 1. Effect op de gebruikers vanuit de vier vooropgestelde inhoudelijke werkterreinen 1.1 Het ontwikkelen en realiseren van een sociaal-pedagogisch opvangproject De implementatie van de visie van het CKO draagt bij tot de realisatie van de pedagogische en de sociale functie van kinderopvang. Het Idea Consult onderzoek stelt vast dat 45,5% van de deelnemers akkoord gaan dat het CKO de pedagogische kwaliteit van de kinderopvang verbetert. Het pedagogische aspect van de kinderopvang leidt in de praktijk tot overleg en hier en daar ook tot concrete afspraken met verwante actoren in opvoedingsondersteuning en jeugdwerk. Vorming rond omgaan met opvoedingsvragen staat in vrijwel elk CKO op de lijst van actiepunten. Uitwisseling van informatie en knowhow heeft impact op het pedagogische aspect van de voorziening. De kinderopvang geeft een meer complete ondersteuning aan het kind door de rol van opvang en opvoedingsondersteuning met elkaar te verbinden. Dankzij deze aandacht van veel CKO voor opvoedingsondersteuning vinden ook de ouders steun bij eenvoudige vragen rond opvoeding. In sommige CKO worden moedergroepen ingericht en creëert men ontmoetingsmogelijkheden voor de ouders. Het CKO screent haar werking op toegankelijkheid en stelt zich hierbij de volgende vragen: Is het aanbod beschikbaar?, Bruikbaar?, Betaalbaar?, Bereikbaar?, Begrijpbaar? Er wordt gewerkt aan de betaalbaarheid van de opvangvoorzieningen behorende tot het CKO, vooral door de bekendmaking en de uitbreiding van het sociaal tarief. Er wordt aandacht besteed aan de bereikbaarheid van de opvangvoorzieningen. In sommige CKO wordt de bereikbaarheid van de opvangvoorzieningen met het openbaar vervoer in kaart gebracht. Verschillende CKO focussen ook op de kwaliteit van het opnamebeleid, bijvoorbeeld door het uitwerken van een warm onthaal. Om de toegang van maatschappelijk kwetsbare gezinnen te realiseren, is een koppeling tussen het coördinatiesysteem en het opnamebeleid niet voldoende. Indien onvoldoende aandacht wordt besteed aan de afstemming van de werking van de individuele opvangvoorzieningen op maatschappelijk kwetsbare kinderen, ontstaat het draaideureffect. Maatschappelijk kwetsbare gezinnen komen zo wel terecht in de opvang, maar voelen er zich niet thuis waardoor ze de opvang vrij snel terug verlaten. Om dit draaideureffect te vermijden, moet gewerkt worden aan de realisatie van de sociale en pedagogische functie in de werking van de opvang zelf, bijvoorbeeld door aandacht voor diversiteit of door een aangepast financieel beleid. 1.2 Het uitwerken en toepassen van een transparant, efficiënt en gecoördineerd opnamebeleid De onderstaande tabel uit het Idea Consult onderzoek illustreert dat meer dan 6 op de 10 voorzieningen uit een CKO-project, vindt dat het kinderopvangaanbod door de CKO-werking beter aangepast is aan de behoeften. Meer dan de helft van de deelnemers geeft aan dat de toegankelijkheid voor ouders uit kansengroepen gestegen is dit doordat ouders uit kansengroepen meer kans hebben op een opvangplaats en ouders uit kansengroepen een beter onthaal krijgen. 15

16 Figuur 1: resultaten m.b.t. het gecoördineerd opnamebeleid volgens de deelnemers Het CKO werkt aan een betere toegankelijkheid voor maatschappelijk kwetsbare gezinnen door een effectief voorrangsbeleid en een actieve toeleiding. Het opnamebeleid ontwikkeld door de CKO is erop gericht om drempels weg te werken (financiële drempels, bereikbaarheid, ). Door een effectief opnamebeleid streeft het CKO naar een weerspiegeling van de diversiteit van de maatschappij in het CKO. Dankzij samenwerking met sociale en welzijnsorganisaties kunnen ouders indien nodig ook door deze organisaties verder worden geholpen en ondersteund met hun opvangvraag. 1.3 Het uitwerken en toepassen van een coördinatiesysteem om opvangvragen te registreren, te dispatchen en zo effectief mogelijk te beantwoorden Figuur 2: Resultaten coördinatiesysteem van opvangvragen volgens de deelnemers 16

17 De bovenstaande figuur uit het Idea Consult onderzoek geeft weer dat de voorzieningen vooral positief zijn over de resultaten naar de ouders toe (betere informatie aan de ouders, de zoektocht van ouders is eenvoudiger en betere benutting van de beschikbare opvangplaatsen). Het opvangaanbod wordt transparanter aangezien er betere informatie is voor ouders over kinderopvang. Dit komt door een presentatie van het aanbod als CKO en niet meer enkel als individuele voorziening en door bekendmaking via verschillende kanalen namelijk website, folder, via sociale en welzijnsorganisaties, De zoektocht van ouders vereenvoudigt doordat onbegeleide opvangvragen worden omgezet in begeleide opvangvragen. Als ouders dit wensen, wordt hun opvangvraag met een minimale inspanning (1 keer de opvangvraag stellen) van henzelf verspreid over het CKO werkingsgebied. Het gehele CKO opvangaanbod wordt gescreend op vrije plaatsen en ouders worden gericht doorverwezen. De individuele voorzieningen in het CKO blijven zich verantwoordelijk voelen voor de opvangvragen tot er een duidelijk antwoord komt. Op het moment dat een ouder effectief zeker is van een plaats in een opvangvoorziening, informeert de opvangvoorziening het CKO-netwerk over deze inschrijving. Op deze manier worden dubbele aanmeldingen geschrapt.voor ouders die wat verder op een wachtlijst staan, betekent deze manier van werken een vluggere kans op inschrijving. In het Idea Consult onderzoek vermelden ouders de meerwaarde van één centraal informatiepunt, waar zij terecht kunnen met hun opvangvragen. 80% van de voorzieningen vermeldt dat zij sneller spontaan contact opneemt met andere voorzieningen om ouders verder te helpen. 60% van de voorzieningen neemt bovendien sneller contact op met het centraal of gecoördineerd contactpunt om ouders verder te helpen indien er geen plaats meer is in de eigen voorziening. De beschikbare opvangplaatsen worden beter benut omdat het CKO voor het beantwoorden van een opvangvraag naast de mogelijkheden van de individuele opvangvoorziening ook deze van het CKO bekijkt. De mogelijkheden van een CKO om te werken met de globale vraag- en aanbodrealiteit blijken groter dan de som van de mogelijkheden die elk van de individuele opvangvoorzieningen heeft. Netwerking biedt de opportuniteit tot een betere benutting van de beschikbare opvangplaatsen. In het Idea Consult onderzoek geeft 80% van het LOK en het lokaal bestuur aan dat de kinderopvangplaatsen dankzij de CKO-werking beter gebruikt worden. Alle ouders krijgen hulp in een vereenvoudigd zoekproces dankzij de koppeling tussen het coördinatiesysteem en het opnamebeleid. Opvallend is dat bijna een derde van de deelnemers vindt dat door het coördinatiesysteem de opvangplaatsen sneller volzitten zodat uitsluiting van kansengroepen toeneemt. Enkel een coördinatiesysteem uitwerken draagt het risico tot versterking van het Mattheuseffect. Om de toegang van maatschappelijk kwetsbare gezinnen tot de opvangvoorzieningen te waarborgen, is een koppeling tussen het coördinatiesysteem en het opnamebeleid noodzakelijk. Het CKO draagt dankzij samenwerking bij aan het groeiproces van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde dienstverlening. De aangereikte hulp in het zoekproces vertrekt vanuit de diverse opvangvragen van de ouders. Het CKO gaat gezamenlijk op zoek naar een zo goed mogelijk antwoord op de opvangvragen van elk gezin en volgt de opvangvragen op. In een samenwerking is er een voldoende divers aanbod om elke vraag (sociaal, pedagogisch en economisch) van elke ouder te behandelen. Een samenwerking biedt meer mogelijkheden om antwoorden te formuleren op de diversiteit in de opvangvragen van de ouders. Door de samenwerking wordt gezocht hoe beter op deze diversiteit kan worden ingespeeld en afgestemd. 17

18 1.4 Het uitwerken van een efficiënte samenwerking op praktisch vlak Figuur 3: Resultaten praktische samenwerking volgens ouders en LOK en lokaal bestuur In bovenstaande figuur zien we dat de vertegenwoordigers van de ouders overwegend positief zijn over de garantie op continuïteit van de opvang. Bij het LOK en lokaal bestuur zien meer dan 7 op de 10 respondenten positieve resultaten met betrekking tot professionalisering van de sector. Ouders komen immers terecht in een netwerk van opvangvoorzieningen die investeren in deskundigheid. Het constante proces van delen en vergroten van kennis en knowhow wordt in elk CKO ervaren als kwaliteitsbevorderend. Nog enkele voorbeelden van effecten voor de gebruikers zijn: toegang voor ouders bij vormingen, klusjesdienst die zorgt voor een beter onderhoud van de voorziening, samen speelgoed aankopen, 2. Effect op de samenstelling van de gebruikersgroep Het CKO werkt aan een betere toegankelijkheid voor specifieke doelgroepen en streeft ernaar de diversiteit van de maatschappij te weerspiegelen in de kinderopvang. Het Idea Consult onderzoek stelde vast dat dankzij de CKO-werking 36% van de vertegenwoordigers van de ouders aangeeft dat de toegankelijkheid respectievelijk voor eenoudergezinnen en voor ouders die opvang nodig hebben op onregelmatige en/of ongewone momenten is verhoogd. Kind en Gezin wenste dit gegeven ook vanuit de praktijk van de CKO-proefprojecten na te gaan. Daarom werden bij de verschillende CKO-projecten op drie tijdstippen (september 2007, oktober 2008 en oktober 2009) cijfergegevens opgevraagd aan de opvangvoorzieningen van het CKO, met als doel de evolutie in de diversiteit aan opgevangen kinderen in de voorzieningen van de CKO te onderzoeken. Het verloop van dit registratieproces en de verwerking van de cijfergegevens leiden reeds tot een aantal belangrijke conclusies voor de toekomst: Het registreren van gegevens vraagt heel wat tijd, inspanningen en engagement van de opvangvoorzieningen behorende tot het CKO. Een eenvoudig en duidelijk gestructureerd registratiekader belast het registratieproces minder en geeft meer garantie op betrouwbare vaststellingen. Het moet zo opgebouwd zijn dat iedereen het op dezelfde manier kan invullen zonder al te grote marges. Dit houdt de administratieve last voor de voorzieningen zo minimaal mogelijk. 18

19 De samenstelling van elk CKO heeft invloed op de cijfergegevens. Wijzigingen in de samenstelling van het CKO beïnvloeden het inzamelen van de gegevens waardoor onstabiele resultaten worden verkregen. Als een grote voorziening bijvoorbeeld beslist om niet meer deel uit te maken van het CKO, betekent dit dat een groot deel van de gegevens niet meer kunnen worden opgevraagd wat een artificiële daling in de cijfergegevens met zich meebrengt. Het verzamelen van gebruikersgegevens via de opvangvoorzieningen blijkt niet de ideale weg. De opvangvoorzieningen geven aan dat ze niet het best geplaatst om de gezinssituatie in te schatten. De vraag naar specifieke informatie omtrent de gezinssituatie bij aanmelding van de opvangvraag, ervaren zowel de opvangvoorzieningen als de ouders als een drempel. Kind en Gezin heeft alle gegevens die in elk CKO verzameld werden, gecentraliseerd en verwerkt. Omwille van de voornoemde vaststellingen en omwille van het klein aantal observaties per doelgroep in elk CKO, werden deze cijfergegevens eerder op een kwalitatieve manier geanalyseerd en geïnterpreteerd dan wel op een puur kwantitatieve wijze. De cijfergegevens van 4 CKO werden niet opgenomen in de algemene analyse. Bij drie CKO was dit omwille van een onvolledige registratie en bij 1 CKO was dit omdat de samenstelling van het CKO door externe factoren zodanig sterk gewijzigd was dat dit leidde tot onstabiele en onbetrouwbare cijfergegevens voor de periode De analyse is daarom gebaseerd op de registratiegegevens van 12 van de 16 CKO-proefprojecten. Ook binnen deze 12 CKO is de samenstelling van het CKO tijdens de proefperiode gewijzigd. Bijna in elk van deze CKO zijn nieuwe opvangvoorzieningen toegetreden tot het CKO of waren er uitbreidingen van het aantal voorzieningen behorende tot het CKO. Deze wijzigingen hadden echter niet tot effect dat de registratieresultaten voor deze CKO instabiel of onbetrouwbaar werden. Als we de resultaten van de bevraging in 2007 vergelijken met de resultaten die bekomen werden in 2009 over de totale populatie van 12 CKO, dan stellen we dit vast: Bij minstens de helft van alle CKO (6 of meer van de 12 CKO) zien we binnen het totaal aantal opgevangen kinderen een toename van: o het aantal kinderen met een alleenstaande ouder; o het aantal kinderen waarvan de taal in het gezin niet het Nederlands is; o het aantal kinderen waarvan de ouder (s) een opleiding 10 volgt(en); o het aantal kinderen die naar de opvang komen omwille van volgende redenen: acute crisissituatie in het gezin; het gezin heeft behoefte aan een korte draaglastvermindering; voor het kind is om sociale en/of pedagogische motieven gedurende de dag opvang en begeleiding buiten het eigen gezin wenselijk. o het aantal kinderen met een specifieke zorgbehoefte 11 ; o het aantal kinderen waarvoor een sociaal tarief of nultarief wordt gerekend; o het aantal kinderen waarvoor de financiële bijdrage betaald of geregeld wordt door of waarbij er een financiële tussenkomst is van OCMW, VDAB, Onthaalbureau voor nieuwkomers of 10 Met opleiding wordt in de eerste plaats bedoeld een opleiding die werkzoekenden volgen tijdens de dag. Ook ouders die een opleiding volgen in het kader van een OCMW-traject worden hier meegerekend. 11 Een kind met een specifieke zorgbehoefte is een kind dat meer verzorging en begeleiding nodig heeft dan de meeste kinderen van zijn leeftijd, omdat het lichamelijke, mentale of emotionele problemen heeft of omdat er problemen zijn met zijn gedrag of ontwikkeling. 19

20 Minder dan de helft van de CKO (minder dan 6 van de 12 CKO) vertoont nog een toename van: o het aantal kinderen dat 2 opvangmomenten of minder per week naar de opvang komt. 12 o het aantal kinderen waarvoor de financiële bijdrage van het gezin minder dan 3,6 euro voor een volle dag bedraagt. De grootte van de toename varieert en is afhankelijk van de fase waarin de proefprojecten zich bevinden (zie leerpunt 3). Conclusie: Omwille van grote verschillen in registratie en situaties, kan er van deze cijfergegevens geen betrouwbare statistische analyse gemaakt worden. Toch kan de informatie uit deze gegevens zinvol worden geanalyseerd. Daaruit blijkt een beperkte stijgende trend van het gebruik van de opvang door kinderen uit maatschappelijk kwetsbare gezinnen in de voorzieningen van de CKO-proefprojecten. 12 We dienen wel mee te geven dat dit aantal over de 12 CKO heen gezien, is toegenomen. De algemene stijging is dus met andere woorden volledig te wijten aan de toename die zich in minder dan de helft van de CKO heeft voorgedaan. 20

21 2.2 : Wat is het effect van de samenwerking op de individuele opvangvoorzieningen? Samenvatting: De belangrijkste meerwaarde van het CKO-project volgens de deelnemers is de gegroeide samenwerking, openheid, kennismaking en netwerkvorming tussen de verschillende voorzieningen. Het CKO vervult een ondersteunende functie ten aanzien van de partners van het CKO. De partners geven aan dat de samenwerking de opvangvoorzieningen ondersteunt in: - hun opstartfase - hun deskundigheid en professionalisering dankzij het delen van kennis en knowhow en - het gezamenlijk organiseren van vormingen - de versterking van hun pedagogisch en sociaal beleid - de bekendmaking van hun opvanginitiatief Het CKO vervult een netwerkfunctie. De partners geven aan: - niet langer of minder dan voorheen geïsoleerd te werken - dat er een mentaliteitsverandering ontstaat waarbij het individueel denken wordt aangevuld met een gezamenlijk denken als CKO - dat de communicatie met externen vereenvoudigt doordat het CKO zich kan presenteren als een opvangnetwerk met een gecoördineerd en afgestemd opvangaanbod De CKO-werking is een motivator voor de opvangvoorzieningen om hun inhoudelijke werking te versterken: - hun visie op kinderopvang te verruimen - hun competenties te versterken - aanpassingen te doen aan hun opnamebeleid in functie van een verhoogde toegankelijkheid - hun opvangplaatsen beter, efficiënter en meer gediversifieerd te benutten. Dit zorgt voor een geoptimaliseerde bezettingsgraad en verhoogde kansen naar leefbaarheid - te werken aan hun kwaliteit door de bron van expertise ingebracht door elk van de partners De samenwerking versterkt het inzicht van de opvangvoorzieningen in: - het belang van de opvolging van de opvangvraag tot deze effectief een antwoord krijgt - het (on) evenwicht tussen de opvangvraag en het opvangaanbod - de typologie van de opvangvragen en de opvangvragers Als negatief effect voor de voorzieningen wordt vermeld dat de coördinatie van de opvangvragen door het CKO een grotere tijdsinvestering voor de eigen voorziening betekent. 21

22 1. De positieve effecten voor de opvangvoorzieningen door de procesmatige werking van het CKO Dankzij de samenwerking tussen de verantwoordelijken van verschillende opvangvoorzieningen wordt er een soort informeel middenkader van staffuncties gecreëerd. Taken die anders elke verantwoordelijke op zich moet opnemen, kunnen nu worden verdeeld. Voor de kinderopvang die een volwaardige opvoedingscontext moet aanbieden, is het werken aan voortdurende kwaliteitsverbetering een belangrijke opdracht en verantwoordelijkheid. Om de verschuiving van kinderopvang van een loutere zorgcontext naar ook een opvoedingscontext verder te realiseren, moeten verantwoordelijken meer beleidsmatig werk leveren (bijvoorbeeld het uitwerken van een competentiebeleid, een kwaliteitsbeleid, ). Door samen te kunnen werken, krijgen de verantwoordelijken een forum waar reflectie, en praktijk kan gedeeld en afgestemd worden. Er ontstaat een mentaliteitsverandering waarbij het denken als individuele voorziening wordt aangevuld met een gezamenlijk denken als CKO. Verschillende CKO-partners (vooral onthaalouders en zelfstandige ondernemers) geven aan niet langer of minder dan voorheen geïsoleerd te werken. Het is verrijkend om in contact te komen met mensen uit andere opvang in de buurt of regio. In het Idea Consult onderzoek werd via een open vraag gepolst naar wat voor de deelnemers de belangrijkste meerwaarde is van het CKO-proefproject. Velen benadrukken hierbij de samenwerking en openheid tussen de verschillende voorzieningen en met andere partners. Ook kennismaking en netwerkvorming tussen de voorzieningen wordt aangegeven als een belangrijke meerwaarde. Het delen van kennis en knowhow en het organiseren van gezamenlijke vorming overstijgen het niveau van de praktische meerwaarde. Het is ook een meerwaarde en een motivator voor het proces van samen-werken op zich. Partners ervaren verbondenheid, wederzijdse ondersteuning en begrip in het CKO. Bij vragen, zorgen of moeilijkheden kan contact worden opgenomen met de andere partners van het CKO. Een aantal nieuwe zelfstandige opvanginitiatieven melden dat ze in hun opstartfase werden ondersteund door het CKO. 2. Effecten voor de opvangvoorzieningen vanuit de vier vooropgestelde inhoudelijke werkterreinen 2.1 Het ontwikkelen en realiseren van een sociaal-pedagogisch opvangproject In het Idea Consult onderzoek lezen we dat 8 op de 10 voorzieningen de eigen visie op kinderopvang verruimd hebben door het sociaal-pedagogisch opvangproject uit te werken. Er ontstaat een sensibilisering rond de sociale functie van kinderopvang in de CKO. Vanuit het CKO geven de partners hun kennis door aan hun organiserende besturen en medewerkers. De opvangvoorzieningen bereiden zich grondig voor om met een meer gediversifieerd publiek om te gaan. Dit is belangrijk om het draaideureffect te vermijden (zie hoofdstuk 2.1). Competenties zijn vereist om met een diversiteit van ouders en kinderen om te gaan. Werken aan toegankelijkheid vereist bijgevolg ook werken aan competenties of bijkomende competenties verwerven. In een CKO is men bijvoorbeeld gestart met de uitwerking van een diversiteitsplan rond thema s zoals onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers, competentieprofiel voor begeleiders in de kinderopvang, Opvallend is dat dankzij het nadenken over een verhoogde toegankelijkheid van de opvangvoorzieningen sommige partners spontaan de vraag stellen om vanuit het CKO kennis en knowhow te delen over diversiteit en vorming te organiseren over de sociale en pedagogische functie van kinderopvang. De opvangvoorzieningen vragen naar ondersteuning van de samenwerking om hun eigen pedagogisch en sociaal beleid te versterken. 22

23 2.2 Het uitwerken en toepassen van een transparant, efficiënt en gecoördineerd opnamebeleid In het Idea Consult onderzoek werd gevraagd hoe ver de deelnemende opvangvoorzieningen staan in het aanpassen van hun opnamebeleid aan de CKO-werking. Het blijkt dat 58% van de deelnemende opvangvoorzieningen zijn opnamebeleid reeds aanpaste of plande aan te passen aan de gezamenlijk opnamecriteria. Verschillende voorzieningen uit de samenwerking hebben onder stimulans van het CKO aanpassingen gedaan aan hun opnamebeleid zodat hun werking meer afgestemmd is op maat van de lokale situatie. Dit zorgt voor een meer gediversifieerde invulling van de opvangplaatsen. Ruim 1 op 4 opvangvoorzieningen nam reeds maatregelen om de toegankelijkheid voor kansengroepen te verbeteren in de eigen voorziening. 42% is hiermee gestart of heeft dit gepland. 41% van de deelnemers geeft aan dat ze dankzij het CKO meer opvangvragen krijgen van ouders uit kansengroepen. Ongeveer gelijklopend blijken 4 op 10 van de voorzieningen meer kinderen uit kansengroepen op te vangen. Een bijkomend effect van de samenwerking is dat niet elke opvangvoorziening apart contacten moet leggen met de diverse toeleiders in de buurt, maar dat deze netwerking met toeleiders op CKO-niveau kan gebeuren. Deze gezamenlijke netwerking is efficiënter en effectiever. Als één opvangnetwerk naar buiten kunnen treden vereenvoudigt de communicatie met externen. 2.3 Het uitwerken en toepassen van een coördinatiesysteem om opvangvragen te registreren, te dispatchen en zo effectief mogelijk te beantwoorden In het Idea Consult onderzoek krijgen we een antwoord op de vraag tot welke resultaten het coördinatiesysteem leidt voor de eigen opvangvoorziening. 71% van de deelnemende opvangvoorzieningen gaat akkoord dat het systeem een grotere tijdsinvestering betekent voor de eigen voorziening. Positief blijkt wel dat de opvangvoorzieningen sneller alternatieven zoeken om ouders verder te helpen indien zij zelf geen plaats hebben. Binnen de opvangvoorzieningen behorende tot het CKO ontstaat een verhoogde betrokkenheid om de opvangvragen op te volgen tot deze effectief een antwoord krijgen. Door de coördinatie van de opvangvragen door het CKO verwerven voorzieningen een grondiger inzicht in het (on) evenwicht tussen de opvangvraag en het opvangaanbod en de typologie van de opvangvragen en de opvangvragers. Dankzij deze kennis kan uitbreiding van de opvangplaatsen meer op maat van de lokale situatie worden voorzien. Wanneer de beschikbare plaatsen naast elkaar worden gelegd, blijkt men in de betrokken regio relatief méér plaats te hebben dan men zelf dacht. Samenwerking creëert een dynamiek van het samen zoeken naar een antwoord op een opvangvraag. Voor het beantwoorden van een opvangvraag bekijkt men naast vraag en aanbod van de individuele opvangvoorziening ook vraag en aanbod van het CKO. De mogelijkheden van een CKO om met de globale vraag- en aanbodrealiteit om te gaan, blijken groter dan de som van de mogelijkheden van elk van de individuele opvangvoorzieningen. Netwerking biedt de opportuniteit tot een betere benutting van de beschikbare plaatsen. Dit heeft als gevolg dat de bezettingsgraad van de opvangvoorzieningen geoptimaliseerd wordt. Een geoptimaliseerde bezettingsgraad kan kansen bieden naar de leefbaarheid van de opvangvoorzieningen en zo ook de continuïteit van de opvang voor de ouders. Eén CKO geeft aan dat hierdoor de bezetting bij de opvang in groepsverband is gestegen van 2007 naar 2008 met 5,36%. Het aanbod van elk opvanginitiatief is opgenomen in de informatie over het aanwezige opvangaanbod binnen het CKO en in het systeem dat vrije plaatsen zichtbaar maakt. Dit vergroot de bekendheid van de opvanginitiatieven en ook de doorstroom ernaar. 23

24 2.4 Het uitwerken van een efficiënte samenwerking op praktisch vlak In het Idea Consult onderzoek werden de deelnemende voorzieningen bevraagd naar de resultaten op praktisch vlak voor de eigen voorziening. De belangrijkste resultaten blijken hier meer en betere vorming, hogere deskundigheid van het personeel en betere kwaliteit van de aangeboden opvang Het delen en uitwisselen van kennis, ervaring en knowhow en het opzetten van gezamenlijke vorming Het delen van kennis en knowhow en het gezamenlijk organiseren van vormingen ondersteunt volgens de CKO-partners de deskundigheid en professionalisering in de opvangvoorzieningen van het CKO. Door de gebundelde kennis wordt gewerkt aan kwaliteitsontwikkeling binnen de voorzieningen. Op deze manier wordt het CKO wordt een bron van expertise die is ingebracht door de partners. Gezamenlijk kan een CKO de krachten bundelen rond het coördineren en uitwerken van een kwaliteitsbeleid, competentiebeleid, opleidingsbeleid, waar elke voorziening voordeel bij kan hebben Logistieke samenwerking, samen gebruik maken van infrastructuur en gezamenlijk inzetten van personeel In de CKO wordt kritisch gekeken naar de beschikbare infrastructuur en de benutting daarvan. Zo kunnen veragderlocaties voor elkaar opengesteld worden. In een CKO waar de opvangvoorzieningen dicht bij elkaar liggen, wordt gedacht aan het zoeken van locaties voor aanvullende opvanginitiatieven binnen het werkingsgebied (bv. scholen voor vakantieopvang). Als één netwerk van aanbieders van kinderopvang staat men automatisch sterker bij het zoeken naar mogelijke locaties. In enkele CKO zijn er voorbeelden van het gezamenlijk inzetten van personeel zoals het maken van gezamenlijk afspraken rond stageplaatsen en het doorgeven van goede stagiairs aan elkaar (zie hoofdstuk 10). 24

25 Hoofdstuk 3 : Wat zijn de succesfactoren en de knelpunten van de lokale/ regionale samenwerking? Samenvatting: De volgende elementen blijken belangrijk om tot succesvolle samenwerking te kunnen komen. 1) Het geloof van de CKO-partners in de meerwaarde van samenwerking en er samen voor kiezen het project te realiseren. Het samen ontdekken van een gedeeld doel en concrete acties met duidelijke meerwaarden bepalen de mogelijkheid van het CKOproject. 2) Het dient duidelijk te zijn: - wat de engagementen, taakverdeling en verantwoordelijkheden tussen de partners van het CKO zijn - wat wel en niet de doelstellingen en de opdrachten van een samenwerking zijn - wat wel en niet de bevoegdheden van de samenwerking zijn 3) Een CKO werkt goed wanneer er een gezonde mix is van procesbewaking en inhoudelijke werking op alle 4 de werkterreinen. 4) Een CKO ontwikkelt een vraaggestuurde dienstverlening en een breed draagvlak. 5) Procesmatig werken versterkt het engagement, de motivatie voor en het geloof in de samenwerking. Dit is noodzakelijk om duurzaam samen-werken te kunnen waarmaken. Elkaar en elkaars belangen leren kennen en erkennen zijn cruciale elementen voor een geslaagde samenwerking. 6) Elke partner moet de kans hebben op zijn eigen tempo betrokken te worden in het CKO-verhaal en om te participeren aan de CKO-besluitvorming 7) De samenwerking heeft behoefte aan een coördinatiefunctie. In de coördinatiefunctie dienen de nodige competenties aanwezig te zijn om een CKO-project te kunnen aansturen, de samenwerking te ontwikkelen en in stand te houden. 8) In grote lijnen doorloopt een samenwerkingsverband drie fases: de voorbereidingsfase, de implementatiefase en de consolidatiefase. 25

26 1. Samenwerken is mogelijk 1.1 Redenen voor deelname aan het CKO Het Idea Consult onderzoek peilde naar de reden van deelname aan het CKO-project. Ruim 3 op 4 deelnemers geeft aan dat ze deelnemen uit overtuiging dat samenwerken een meerwaarde heeft. In eerste instantie is het belangrijk dat de CKO-partners geloven in samenwerking en er samen voor kiezen het project te realiseren. Een gedeeld doel voor kinderopvang die zij samen willen realiseren voor de gezinnen in hun regio dient aanwezig te zijn. Dit doel is de basis voor het ontwikkelen van een gedragen visie. Deze visie is op zijn beurt de basis voor het ontwikkelen van een planning en acties. In het Idea Consult onderzoek lezen we dat het realiseren van concrete acties met duidelijke meerwaarde een belangrijke succesfactor is. 1.2 Succesfactoren Het Idea Consult onderzoek geeft de succesfactoren voor samenwerking in het CKO, volgens de deelnemers, weer. Volgens de deelnemers is de belangrijkste succesfactor het vertrouwen tussen de deelnemers van het CKO. Velen benadrukken de motiverende rol en de tijdsinvestering van de CKO-coördinator, het engagement van de voorzieningen en het realiseren van concrete acties als belangrijke succesfactoren. Opvallend is dat de deelnemers de vrijwillige deelname aan het CKO relatief minder belangrijk achten. Figuur 1: Succesfactoren voor de samenwerking in het CKO Duidelijkheid en engagement van de deelnemers Om een CKO te laten werken moet het voor de betrokkenen duidelijk zijn wat de engagementen, taakverdeling en verantwoordelijkheden van de partners van het CKO zijn. Het is belangrijk om duidelijkheid te hebben over wat wel en niet de doelstellingen en de opdrachten zijn van een samenwerking. Door gericht opdrachten mee te geven aan een lokaal of regionaal georganiseerde samenwerking van opvangvoorzieningen kan er een krachtige dynamiek ontstaan. Belangrijk zijn duidelijke afspraken over de bevoegdheden van de samenwerking en de autonomie van de voorzieningen. Deze afspraken dienen flexibel te zijn. Gezien de groei in vertrouwen merken we een groei in datgene wat beslist wordt op niveau van de samenwerking. Duidelijkheid bevordert het vertrouwen en geloof in elkaar. 26

27 In het Idea Consult onderzoek lezen we dat het beperkt engagement van bepaalde voorzieningen die deelnemen aan het CKO een groter knelpunt is voor kleine CKO. In grote CKO gaan de deelnemers gemiddeld gezien niet akkoord dat dit een knelpunt is. Toch laten de erkende voorzieningen uitschijnen dat beperkt engagement en ongelijke participatie van bepaalde voorzieningen het moeilijk maakt om tot besluitvorming te komen. We stellen vast dat de samenwerking het best verloopt als een volwaardige participatie in de CKObesluitvorming van elke partner gegarandeerd is Integraal en procesmatig De vier inhoudelijke werkterreinen (het ontwikkelen van een sociaal-pedagogisch opvangproject, een gecoördineerd opnamebeleid, een coördinatiesysteem van opvangvragen en een samenwerking op praktisch vlak) zijn op elkaar afgestemd en onlosmakelijk met elkaar verbonden. De procesmatige kant van de samenwerking is minstens even belangrijk als de inhoudelijke aspecten. Zonder een voortdurende aandacht voor het samenwerkingsproces (het ontwikkelen en in stand houden van een samen-werking) komt het inhoudelijke deel niet op gang. Een CKO werkt goed wanneer er een gezonde mix is van procesbewaking en inhoudelijk werken op alle 4 de werkterreinen. Procesmatig werken versterkt het engagement en de motivatie voor en het geloof in de samenwerking, wat noodzakelijk is om duurzaam samen-werken te kunnen waarmaken. Binnen het CKO dient een sfeer van gelijkwaardigheid tussen alle partners van het CKO ontwikkeld te worden. Naast gelijkwaardigheid zijn ook vertrouwen, openheid, begrip en respect voor verschil elementen die bijdragen aan een optimale samenwerking Respect voor de verschillen van de verschillende opvangsoorten Elkaar en elkaars belangen leren kennen en erkennen zijn cruciale elementen voor een geslaagde samenwerking. Elke partner moet de kans hebben op zijn eigen tempo betrokken te worden in het CKO-verhaal. Alle soorten opvang geven aan dat zij zich bijzonder voelen in het CKO. De verschillende opvangsoorten werken mee in de samenwerking aan verschillende snelheden, leggen andere prioriteiten en ervaren andere knelpunten. Dit is enerzijds een nadeel: men voelt zich soms alleen staan in de samenwerking. Anderzijds geeft men aan dat het ook een voordeel is voor de groep, ieder heeft iets aan te bieden aan de andere partners. Binnen de samenwerking is het belangrijk begrip te hebben voor deze verschillen en deze te ervaren als rijkdom, als iets waar je samen sterker kan van worden. In het Idea Consult onderzoek lezen we dat vooral zelfstandigen en de gezinsopvang akkoord gaan met de stelling: er dienen maatregelen te komen zodat bepaalde opvangvoorzieningen een grotere rol kunnen opnemen in de cko-werking Vraaggerichte werking en breed draagvlak Dankzij samenwerking draagt het CKO bij aan een vraaggestuurde dienstverlening. Men vertrekt vanuit de diverse opvangvragen van diverse types opvangvragers en tracht door een grondige analyse en opvolging van deze opvangvragen op zoek te gaan naar een zo goed mogelijk antwoord op de opvangvragen van elk gezin. Dankzij samenwerking is er een voldoende divers aanbod om elke vraag (sociaal, pedagogisch en economisch) van elke ouder te behandelen. (zie ook hoofdstuk 2.1) Een CKO kan bovendien maar goed werken als het voor de betrokkenen duidelijk is welke plaats het CKO heeft in het lokaal /regionaal landschap. Een breed draagvlak bij lokaal bestuur (zie hoofdstuk 6), sociale en welzijnsorganisaties (zie hoofdstuk 1) en voorzieningen in het werkingsgebied wordt beschouwd als een belangrijke succesfactor (zie hoofdstuk 3) Behoefte aan tijd en een coördinatiefunctie De factor tijd is belangrijk in het proces van de samenwerking. Tijdsdruk blijkt contraproductief. Tijd is nodig om kennis te maken met de verschillende organiserende besturen en met verschillende soorten opvang. Elkaar en elkaars belangen leren kennen en erkennen kost tijd en is de basis om te kunnen gaan samenwerken en een vertrouwensband op te bouwen. Tijd is nodig om een standpunt te bepalen hoe je als voorziening deel kunt uitmaken van de samenwerking en toch de eigen principes en belangen niet hoeft te verloochenen. Men mag niet te 27

28 snel overgaan tot concrete acties zodat er een gemeenschappelijke basis op lange termijn wordt gevormd, anderzijds mag men ook niet te lang wachten om concrete resultaten te realiseren aangezien dit motiveert. Het is een kwestie van de timing juist af te stemmen op het te doorlopen proces. De samenwerking heeft behoefte aan een coördinatiefunctie. In de coördinatiefunctie dienen de nodige competenties aanwezig te zijn om een CKO-project te kunnen aansturen, de samenwerking te ontwikkelen en in stand te houden. (zie hoofdstuk 4) 2. Samenwerken is niet gemakkelijk 2.1 Redenen voor niet-deelname In het Idea Consult onderzoek geeft bij de niet-deelnemers iets meer dan de helft aan dat zij niet deelnemen uit tijdsgebrek en 24% omwille van het feit dat de voorziening niet overtuigd was van het nut van het CKO-concept. 2.2 Knelpunten In het Idea Consult onderzoek werd gepeild naar de knelpunten voor een goede CKO-werking volgens de deelnemers. De volgende knelpunten blijken een rol te spelen: de CKO-werking slorpt veel tijd op (66% van de deelnemers gaat akkoord), het tekort aan kinderopvang in de gemeente/regio (61% gaat akkoord) en de verschillende regelgeving voor de verschillende types voorzieningen (54% gaat akkoord). Uit de praktijk leren we dat de tijdsinvestering van de partners bestaat uit: de deelname aan het CKO-overleg de ontwikkeling van een coördinatiesysteem en de daarbij horende registratie, dispatching en opvolging de implementatie van het sociaal-pedagogisch project zijn Indien één van de voorwaarden voor samenwerking (zie 1.) niet aanwezig is, is dit een knelpunt voor de samenwerking. 3. Resultaat Uit de CKO-proefprojecten leren we dat een samenwerking mogelijk is indien een samenwerkingsverband in grote lijnen drie fases doorloopt. De eerste fase is de voorbereidingsfase. Het opstarten van een samenwerking vraagt de nodige voorbereidingstijd. Het terrein wordt verkend, een gedeeld doel wordt ontdekt, er komt duidelijkheid over de inhoud van het project en de organisatiestructuur. Deze fase eindigt wanneer de voorbereiding heeft geleid tot een gezamenlijk uitgetekend en onderschreven sociaal-pedagogisch opvangproject met concreet plan van aanpak. De tweede fase is de implementatiefase. De actieplanning en tijdsplanning worden concreet uitgevoerd. De meerwaarden voor ouders en kinderen worden geëvalueerd. De derde fase is de consolidatiefase. De samenwerking zet zich op permanente basis voort. De continue samenwerking wordt periodiek geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd inzake inhoud en proces. Over de 16 CKO-projecten is er een diversiteit in het bereikte resultaat na 2,5 jaar. Eén proefproject bevindt zich nog in de voorbereidingsfase, 11 proefprojecten bevinden zich in de implementatiefase en 4 proefprojecten bevinden zich in de consolidatiefase. 28

29 Hoofdstuk 4 : Wat is het effect van de manier waarop de samenwerking zich organiseert? Samenvatting: De manier waarop de samenwerking wordt georganiseerd is belangrijk om een meerwaarde te creëren. De trekkers van de samenwerking dienen continu te investeren in het proces om de betrokkenheid en de motivatie van de partners te behouden en te verhogen. Hierbij moeten de succesfactoren voor een goede CKO-samenwerking (zie leerpunt 3) blijvend bewaakt worden. Deze trekkers moeten neutraal zijn en zijn liefst niet verbonden aan een opvangvoorziening binnen het werkingsgebied. Een deel van de CKO kon het best vooruit komen door een neutrale procesbegeleider in te schakelen. Ieder zit met bepaalde belangen, wensen en verwachtingen. Op één lijn komen lukt dan vaak beter als er een buitenstaander ondersteuning kan bieden. Hulpmiddelen voor een vlotte werking van het CKO zijn: - een samenwerkingsovereenkomst waarin engagementsvoorwaarden, voorwaarden voor toetreding en uittreding en bevoegdheden van de samenwerking zijn opgenomen - een organigram van het CKO met bijhorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden - een klachtenprocedure om wantrouwen te voorkomen - een communicatieprotocol Sommige CKO menen dat het samenwerkingsverband een vaste rechtsvorm moet hebben om goed te kunnen werken. Het zorgt voor een meer verzekerd engagement. De samenwerking heeft behoefte aan een coördinatiefunctie, gerelateerd aan de grootte van het CKO. De mediaan van de nodige tijdsinvestering in coördinatie in de CKOprojecten is 2 dagen per week. De coördinatie: - draagt bij aan visievorming - neemt uitvoerende taken op of verdeelt ze - kan beschouwend en analytisch zijn - geeft de stappen aan die leiden tot het geplande resultaat De partners van het CKO hebben ondersteuning nodig voor de versterking van het sociaal en pedagogisch beleid van de opvangvoorzieningen. De belangrijkste aanbieders van kinderopvang in de gemeente/regio zouden vertegenwoordigd moeten zijn in het CKO. In verschillende CKO is er een evolutie merkbaar van een grote groep actieve partners naar een kleinere groep actieve partners en een groep meer beschouwende leden. De partners in het CKO zijn voorstander van een samenvloeiing van de CKO-werking en de werking van de GMV 13, dit voornamelijk voor de transparantie voor de ouders. De verschillende partners uit de proefprojecten kunnen zich vinden in de stelling dat het concept van samenwerking uitgebreid moet worden over heel Vlaanderen en Brussel. 13 De gemandateerde voorziening (GMV) is een erkende opvangvoorziening, aangeduid als regionaal coördinatiepunt voor flexibele en occasionele opvang en/of als tewerkstellingspunt voor een pool van doelgroepwerknemers in functie van flexibele en occasionele opvangopdrachten. 29

30 1. Continu investeren in het proces van samenwerking 1.1 Samenwerken geeft meerwaarde, maar vraagt voortdurende aandacht en tijd De samenwerking op zich is in veel van de projecten een meerwaarde gebleken. Verschillende partners geven aan dat voor de start van het CKO-project sommige aanbieders van kinderopvang uit eenzelfde regio elkaar nauwelijks kenden, niet met elkaar praatten en zeker niet met elkaar samenwerkten aan gemeenschappelijk gestelde doelen. Dat partners in het CKO samenwerken aan gemeenschappelijke doelen is een belangrijke evolutie in het heterogeen kinderoplandschap. Als CKO continu investeren in dit proces van samenwerking is noodzakelijk om de betrokkenheid en de motivatie van de partners te behouden en te verhogen. Hierbij moeten de succesfactoren voor een goede CKO-samenwerking (zie hoofdstuk 3) blijvend bewaakt worden. De procesmatige kant van de samenwerking is minstens even belangrijk als de inhoudelijke aspecten. Zonder een voortdurende aandacht voor de proceskant komt het inhoudelijke deel niet op gang. 1.2 De externe procesbegeleider Een deel van de CKO kon het best vooruit komen door een neutrale procesbegeleider in te schakelen. Zolang het gaat rond de uitwerking van praktische zaken zijn er geen problemen. De verschillen tussen de partners komt sterk naar voren wanneer een gezamenlijke visie wordt omgezet in concrete afspraken rond opnamebeleid en coördinatiesysteem. Ieder zit met bepaalde belangen, wensen en verwachtingen. Op één lijn komen lukt dan vaak beter als er een buitenstaander ondersteuning kan bieden. 2. Duidelijkheid over de organisatie van het samenwerkingsverband 2.1 Documenten en afspraken Meer en meer kiezen de CKO s er voor om na een zekere periode van samenwerking, deze samenwerking te bestendigen in een samenwerkingsovereenkomst waarin engagementsvoorwaarden zijn opgenomen. Voorbeelden van engagementsvoorwaarden zijn doorverwijzing als je geen plaats hebt in je eigen opvangvoorziening, doorgeven van vrije plaatsen aan het centraal punt en een minimale verplichte aanwezigheid of vertegenwoordiging in stuur- of beleidsgroepen. Naast de engagementsvoorwaarden zijn ook de voorwaarden voor toetreding en uittreding belangrijk. Het opmaken van een organigram van het CKO met bijhorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden geeft duidelijkheid en zekerheid aan alle leden van het CKO. Het opmaken van een klachtenprocedure blijkt een aandachtspunt voor de meeste CKO om wantrouwen te voorkomen. Bijvoorbeeld als het centraal punt van het CKO klachten ontvangt over één van de opvangvoorzieningen van het CKO, is het belangrijk dat op voorhand is afgesproken hoe met deze klachten wordt omgegaan. Door sommige CKO werd een communicatieprotocol opgemaakt rond de communicatie van het project naar ouders en toeleiders. 2.2 De rechtsvorm Van de huidige 16 CKO-proefprojecten zijn er 15 feitelijke samenwerkingsverbanden en 1 een netwerk vzw (ontstaan tijdens de proefperiode). In het Idea Consult onderzoek lezen we dat sommige CKO menen dat CKO een vaste rechtsvorm dienen te hebben om goed te kunnen werken. Dit geeft meer zekerheid over het engagement van de partners in de vzw. 30

31 3. De coördinatiefunctie 3.1 Nood aan coördinatiefunctie Het Idea Consult onderzoek stelt vast dat een CKO-coördinator die de samenwerking trekt en motiveert een belangrijke succesfactor is voor CKO. In de maanden april, mei, juni 2009 hebben 14 van de 16 CKO de tijdsinvestering van de trekker in het CKO geregistreerd. De resultaten zijn opgenomen in onderstaande tabellen: Aandeel ten opzichte van 1 VTE (uitgaande van 1 VTE = 160 Effectief aantal uren per maand werkuren/maand) CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % CKO % Voorbereiden en Praktischadministratief werk Organisatorische InhoudelijkBeleidsmatige Uren/maand taken leiden overleg werk contracten Andere Totaal Totaal Gemiddelde 9,31 15,23 14,06 14,08 8,75 4,09 60,64 De mediaan in bovenstaande gegevens ligt op 0,4 VTE coördinatiefunctie (het gemiddelde is 0,38 VTE). Dit komt neer op 16u of twee dagen per week. De meeste tijd wordt besteed aan de voorbereiding en leiding van het CKO-overleg, het inhoudelijk werk en het praktischadministratief werk. Er is een grote diversiteit tussen de CKO wat betreft de tijdsinvestering van de coördinator. In enkele CKO ligt de tijdsinvestering van de coördinator zeer laag, doordat de coördinatiefunctie verdeeld wordt over meerdere personen of omdat de coördinator niet de mogelijkheid had vrijwillig veel tijd te besteden aan de CKO-werking. Rekening houdend met deze factoren kan worden besloten dat een professioneel CKO nood heeft aan een coördinatiefunctie gerelateerd aan de grootte van het CKO. 3.2 De inhoud van de coördinatiefunctie De samenwerking heeft behoefte aan een coördinatiefunctie 14 die bijdraagt aan visievorming uitvoerende taken opneemt of verdeelt (zoals bijvoorbeeld het opzetten van een registratiesysteem, het plannen en leiden van vergaderingen, contacten leggen, ) beschouwend en analytisch kan zijn de stappen aangeeft die leiden tot het geplande resultaat 14 De woordkeuze coördinatiefunctie en niet coördinator is bewust. Het woord coördinator impliceert dat deze opdracht door één bepaalde persoon wordt ingevuld. Dit blijkt niet noodzakelijk. Sommige CKO nemen deze functie in gedeelde verantwoordelijkheid op. 31

32 De partners van het CKO blijken ook nood aan ondersteuning te hebben wanneer men binnen de samenwerking overgaat tot implementatie van het sociaal-pedagogisch project. Er is nood aan ondersteuning voor de versterking van het sociaal en pedagogisch beleid van de opvangvoorzieningen. Deze ondersteuning heeft het meeste slaagkansen wanneer deze vertrekt vanuit de vraag van de opvangvoorzieningen. Wie de coördinatiefunctie opneemt moet continu investeren in het proces (zie 1.1), al dan niet in samenwerking met een externe neutrale procesbegeleider. Hierbij komt het erop aan de balans tussen het gemeenschappelijk project en de autonomie van de voorzieningen te kunnen bewaken. Er dient voor gezorgd te worden dat elke opvangvoorziening op zijn eigen tempo en met zijn eigen identiteit kan deelnemen aan de samenwerking, overeenstemmend met de cultuur en de soort opvang. 3.3 De positie van de trekker(s) van het CKO in de organisatiestructuur De trekkersrol in de verschillende CKO wordt opgenomen door: een lokaal bestuur 12 een vzw 3 een zelfstandig ondernemer 0 verschillende leden in de CKO-vergadering 1 Uit de praktijk leren we dat de trekker(s) van het CKO best neutraal is en liefst niet verbonden aan een opvangvoorziening binnen het werkingsgebied. De rollen van opvangaanbieder en neutrale trekker zijn moeilijk met elkaar te verzoenen. In 10 van de huidige CKO-proefprojecten waar het lokaal bestuur trekker is, is deze ook aanbieder van opvang. In de perceptie van andere opvangaanbieders van het CKO blijft dit een aandachtspunt. 4. Uitbouwen van een netwerk Het Idea Consult onderzoek geeft aan dat een breed draagvlak bij lokaal bestuur (zie hoofdstuk 9), sociale en welzijnsorganisaties (zie hoofdstuk 2) en voorzieningen in het werkingsgebied door CKO beschouwd wordt als een belangrijkere succesfactor. 4.1 Bij voorzieningen behorende tot het werkingsgebied van de samenwerking De belangrijkste aanbieders van kinderopvang in de gemeente/regio zouden vertegenwoordigd moeten zijn in het CKO. In deze stelling uit het Idea Consult onderzoek kunnen zowel deelnemers, het LOK als de ouders zich vinden (resp. 73%, 80% en 82%). Een breed draagvlak bij de opvangvoorzieningen wordt gecreëerd indien ook de organiserende besturen van de verschillende partners zich achter het project zetten. In 9 van de 16 CKO zijn tijdens de proefperiode nieuwe partners toegetreden tot de samenwerking. Deze nieuwe partners waren doorgaans nieuw startende zelfstandige opvangvoorzieningen. Slechts in 2 CKO vertrokken er partners. Hun vertrek was meestal om praktische redenen zoals het stopzetten van het kinderopvanginitiatief. Het vertrek uit de samenwerking was nooit omwille van een verschil in inzicht. In verschillende CKO is er een evolutie merkbaar van een grote groep actieve partners naar een kleinere groep actieve partners en een groep meer beschouwende leden. In het Idea Consult onderzoek werd aan de niet-deelnemers gevraagd of ze als nieuw lid zouden deelnemen aan het CKO-project. Algemeen bekeken gaf ruim de helft van de voorzieningen een positief antwoord. 32

33 4.2 Door afstemming met de gemandateerde voorziening In 9 CKO is er een samenwerking met de GMV 15. In 4 van die 9 CKO is de samenwerking intens en werkt de GMV mee aan het coördinatiesysteem. De samenwerking en afstemming met de gemandateerde voorziening bevinden zich in een stadium van zoeken naar de mogelijkheden van samenwerking in wederzijds voordeel. De partners in het CKO geven aan voorstander te zijn van het laten samenvloeien van de CKO-werking en de werking van de GMV dit voornamelijk voor de transparantie voor de ouders. De mogelijke verschillen tussen het werkingsgebied van een CKO en dat van een gemandateerde voorziening, werken bemoeilijkend. Afstemming van beide op elkaar zou zinvol zijn. De vraag is wel of het opleggen van het werkingsgebied van de gemandateerde voorziening aan het CKO zinvol zou zijn (bijvoorbeeld omwillen van het werkingsgebied van de DVO). Zowel de GMV als het CKO hebben een coördinatiefunctie in hun opdracht. Voor de goede samenwerking en om de transparantie voor ouders, aanbieders en doorverwijzers te realiseren is afstemming op elkaar nodig. Werken aan toegankelijkheid en het zoeken naar een evenwicht in de 3 functies van kinderopvang vereist een koppeling van het opnamebeleid aan het gecoördineerd systeem voor opvangvragen en een implementatie van het sociaal-pedagogisch opvangproject. Dit is bij vele CKO aanwezig, terwijl dit aan de gemandateerde voorziening niet expliciet als opdracht werd meegegeven. Daar waar er in het CKO reeds een intern doorverwijsnetwerk is van occasionele en flexibele vragen, wordt een doorverwijzing door het CKO naar de GMV als weinig nuttig ervaren: ouders hebben weinig baat bij een doorverwijzing die te ver van hun woonplaats ligt. Omgekeerd is het de ervaring van diverse CKO dat GMV inzake occasionele en flexibele vragen wél een meerwaarde zien in het door het CKO opgebouwde netwerk van opvangvoorzieningen en intermediairen. GMV kijken naar het CKO-netwerk zowel om vragen te krijgen inzake occasionele en flexibele opvang als om deze te beantwoorden. 5. Toekomst In het Idea Consult onderzoek werd gepeild naar de mening over de stelling: het CKO-concept moet uitgebreid worden over heel Vlaanderen en Brussel. Zowel de deelnemers, het LOK en de vertegenwoordigers van de ouders kunnen zich vinden in deze stelling. 15 In het werkingsgebied van sommige CKO is geen GMV aanwezig. 33

34 Hoofdstuk 5: Wat is een werkbare en betekenisvolle schaalgrootte en wat is een werkbaar en betekenisvol werkingsgebied? Samenvatting De uitwerking van de geplande acties voortvloeiend uit de 4 werkterreinen, blijkt het snelst en meeste effectief te zijn als dit werkingsgebied niet te groot is en de omgeving niet te complex. In een complexe omgeving is een aanpassing van de schaalgrootte van de groep aan te bevelen. Een kleinere CKO-samenwerking, met een lokale inbedding, blijkt inhoudelijk en procesmatig sneller kunnen werken. Alle CKO hebben kunnen werken aan de vooropgestelde doelstellingen. De verschillen in werkingsgebied en schaalgrootte kennen elk eigen pro s en contra s. Er is een grote diversiteit tussen de proefprojecten onderling, het inspelen op de lokale / regionale behoeften die er bestaan op het vlak van kinderopvang, zorgt ervoor dat elk CKO eigen accenten legt in de in vulling van de vier werkterreinen. Grootte van het gebied In regionaal werkende CKO blijkt het niet evident om over de lokale situatie heen te denken en te werken. Doordat het werkingsgebied de gemeente overstijgt, is het niet vanzelfsprekend om steun te verkrijgen van lokale besturen. In CKO die over een deel van een gemeente werken, is de bekendmaking naar ouders en de SWO minder doelmatig en functioneel. Dit effect kan geminimaliseerd worden door het coördinatiesysteem van opvangvragen te implementeren in werkingsgebied dat groter is dan het CKO. De andere doelstellingen op het vlak van sociaal pedagogisch opvangplan, het opnamebeleid en de praktische samenwerking kunnen dan binnen het kleinere CKO werkingsgebied worden uitgewerkt. Waar het werkingsgebied van CKO en gemeente samenvallen, wordt de grootste rol opgenomen door het lokaal bestuur. (zie ook hfd. 6). Voor een goede voortgang van de CKO werking is het belangrijk dat die gemeente niet te groot mag zijn. De grootste aandachtspunten voor een grote gemeente zijn: transparantie verkrijgen in de deelname van de partners in het CKO en hun het engagement behouden. Dekkingsgraad van het CKO Een hoge dekkingsgraad van het CKO over het werkingsgebied geeft transparantie van het aanbod. Er kan worden doorverwezen naar elkaar en het maakt het aanbod voldoende divers. In de meeste CKO wordt actie ondernomen naar de niet deelnemende voorzieningen om hen te motiveren toch deel te nemen aan het coördinatiesysteem voor opvangvragen over het CKO werkingsgebied. De meeste voorzieningen geven hierop positieve respons. Complexiteit van de omgeving Naast de grootte van het werkingsgebied, is de complexiteit van de omgeving van belang. In een complexe omgeving is een kleiner werkingsgebied aan te raden, bijvoorbeeld een buurt of wijk waarin opvangvoorzieningen samenwerken. Grootte van het CKO De kleinere CKO-samenwerkingen met een lokale inbedding, blijken inhoudelijk en procesmatig sneller te kunnen werken. 34

35 Een groot CKO vraagt een langere tijdsduur om een visie uit te werken en daarna tot realisaties te komen. Dit heeft invloed op de betrokkenheid van de deelnemende partners. Het risico neemt toe dat partners afhaken of passief worden. Door deelname via vertegenwoordiging is minder transparant wie nu werkelijk tot het CKO behoort. Gedragen besluitvorming kan een knelpunt zijn. We zien een evolutie in grote CKO waarbij de beslissing tot deelname gebeurt op vrijwillige basis, maar in de concrete werking wordt er een engagement gevraagd dat niet vrijblijvend is. Vaak wordt gevraagd hiervoor een engagementsverklaring of samenwerkingsovereenkomst te ondertekenen. 35

36 1. Werkingsgebied 1.1 Grootte van het gebied Van de 16 proefprojecten: a) is er één dat regionaal werkt (over 4 gemeenten), b) zijn er drie CKO waar het werkingsgebied kleiner is dan een gemeente of stad, c) zijn er twaalf CKO waarbij het werkingsgebied van het CKO samenvalt met de gemeente/stad. Het blijkt dat àlle CKO hebben kunnen werken aan de vooropgestelde doelstellingen maar dat elke vorm eigen pro s en contra s kent. Een te strikte afbakening van het werkingsgebied kan ook disfunctioneel werken: opvangvoorzieningen net buiten het werkingsgebied gelegen, vangen ook kinderen op van binnen het werkingsgebied en vice versa. Ook werken sommige toeleiders over een ruimer werkingsgebied dan dat van het CKO. Regionaal Uit het regionaal werkende CKO komt naar voren dat het voor de partners niet evident is om over de lokale situatie heen te denken en te werken. Dit wordt met name door de zelfstandige opvang aangegeven. Voor ouders kan het een voordeel zijn om over een hele regio te kunnen zoeken naar een opvangplaats. Lokale afstemming met de diverse LOK s en de gemeentelijke lokaal sociale beleidsplannen inzake kinderopvang dient over meerdere gemeentes te gebeuren. Naast een grotere tijdsinvestering die dit vraag, blijkt juist vanwege de spreiding over verschillende gemeentes, dat het niet evident is om steun te verkrijgen van lokale besturen. Indien meerdere CKO zouden ontstaan binnen een bepaalde regio, mag onderlinge samenwerking niet vergeten worden. Deel van de gemeente In CKO die over een deel van gemeente of stad werken is de bekendmaking naar ouders en de SWO minder doelmatig en functioneel. Voor ouders bevordert het de transparantie als ze over een groter gebied het opvangaanbod kunnen consulteren. Onderlinge en overkoepelende samenwerking kan noodzakelijk zijn om dekkend te kunnen werken. Dit effect kan geminimaliseerd worden door het coördinatiesysteem van opvangvragen te implementeren in werkingsgebied dat groter is dan het CKO. De andere doelstellingen op het vlak van sociaal pedagogisch opvangplan, het opnamebeleid en de praktische samenwerking kunnen dan binnen het kleinere CKO werkingsgebied worden uitgewerkt. Indien er meerdere CKO zouden ontstaan in de gemeente of stad is de coördinatie van het geheel een aandachtspunt. Gemeente Waar CKO en gemeente of stad samenvallen zien we dat er hier de grootste rol wordt opgenomen door het lokaal bestuur. (zie ook hfd. 9) Voor een goede voortgang van de CKO werking is het belangrijk dat die gemeente of stad niet te groot 16 mag zijn. Er zijn dan meer partners nodig die een trekkersrol opnemen binnen (deelgebieden van) het werkingsgebied. In de praktijk blijken de grootste aandachtspunten in een grote gemeente of stad: transparantie verkrijgen rond de deelname van de partners behouden van het engagement en betrokkenheid van de partners in het CKO. In landelijke gemeenten is er vaker het knelpunt van het werkingsgebied van de Diensten voor Onthaalgezinnen die over meerdere gemeentes werken. De helft van de DVO s geeft dit aan als een knelpunt. (Zie hiervoor ook hfd. 8.) 16 Een definitie naar grootte is niet te geven, dit is mede afhankelijk van de ervaringen en het aanvoelen van de partners in het CKO. 36

37 1.2 Dekkingsgraad 17 van het CKO over het werkingsgebied Een hoge dekkingsgraad van het CKO over het werkingsgebied geeft transparantie van het aanbod. Er kan worden doorverwezen naar elkaar en het maakt het aanbod voldoende divers. Voor gezinnen met een opvangvraag kan op deze manier een coördinatiesysteem van opvangvragen maximaal worden uitgewerkt. Deelname van alle partners is hiervoor van essentieel belang. In de 16 proefprojecten is de situatie als volgt: Tabel 1: Dekkingsgraad van het CKO dekkingsgraad CKO aantal CKO s waar dit is bereikt 100 % % % % 2 niet eenduidig vast te stellen wie participeert en in welke mate, door systeem van vertegenwoordiging of deel van DVO werkingsgebied actief in CKO 3 In de CKO waar de dekkingsgraad lager is dan 80%, blijkt dat de ouders die binnen het CKO geen plaats vinden of niet binnen de door hen gewenste termijn, zelf gaan zoeken bij de opvangvoorzieningen die geen deel uitmaken van het CKO. Om dit probleem te ondervangen, wordt in de meeste CKO actie ondernomen naar de niet deelnemende voorzieningen om hen te motiveren toch deel te nemen aan het coördinatiesysteem voor opvangvragen over het CKO werkingsgebied. De meeste voorzieningen geven hierop positieve respons waardoor de dekkingsgraad verhoogt. Zij noemen als voordeel dat zij op deze manier toch bij het CKO betrokken kunnen zijn en er zelf belang bij hebben om zich bekend te kunnen maken aan zoekende ouders en kinderen. In het Idea consult onderzoek is aan de partners van het CKO gevraagd in hoeverre zij een onvolledige dekkingsgraad een knelpunt vonden. Gemeten naar type opvangvoorziening ziet de gezinsopvang een onvolledige dekking van het CKO het meest als knelpunt. (50% van de deelnemers in die categorie gaf dit aan) Tabel 2: Knelpunten voor samenwerking binnen het CKO Erkende Zelfst opvang opvang Gezins opvang Groeps opvang Buiten schools Voor schools Het CKO dekt niet volledig het werkingsgebied van mijn voorziening 29% 28% 50% 21% 21% 30% Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens 17 De verhouding tussen het totaal van aanwezige aanbieders van kinderopvang in het CKO werkingsgebied en het aantal aanbieders dat partner is in het CKO 37

38 2. Complexiteit van de omgeving Naast de grootte van het werkingsgebied, is de complexiteit van de omgeving van belang. In een complexe omgeving zijn er meer opvangplaatsen en meer actoren binnen de kinderopvang en belendende gebieden. Er is een grotere diversiteit in het opvangaanbod en de opvangvragen met vaak meer en diverse maatschappelijk kwetsbare gezinnen. Ook de verscheidenheid aan toeleiders en het netwerk is er groter. Als we kijken naar de omgeving waarin samengewerkt moet worden, dan lijken CKO in eerder complexe omgevingen zoals steden binnen de gestelde tijdsduur van het proefproject minder snel tot realisaties te zijn gekomen binnen de vier werkterreinen. In een complexe omgeving is een kleiner werkingsgebied aan te raden, bijvoorbeeld een buurt of wijk waarin opvangvoorzieningen samenwerken. De uitzondering is hier het coördinatiesysteem van opvangvragen omdat gezinnen baat hebben bij een transparant aanbod van opvang over een groter gebied. (zie 1.1.b) 3. Schaalgrootte van de samenwerking 3.1. Niet deelnemers Uit de praktijk weten we dat de verschillende CKO moeite doen om de niet-deelnemers te betrekken bij het CKO. Dit kan bijvoorbeeld door een uitnodiging op een infoavond, het rondsturen van een nieuwsbrief over het CKO of het opnemen van de opvanginitiatieven op de website of in de folder van het CKO. In het Idea Consult onderzoek werd gepolst naar de bekendheid en de kennis over het CKO. Van de niet-deelnemers die het CKO kennen weet 63% wie aan het CKO deelneemt. Over andere aspecten, zoals het gecoördineerd opnamebeleid en het coördinatiesysteem is minder dan de helft van de niet-deelnemers die het CKO kennen op de hoogte. Het onderscheid tussen opvangvoorzieningen die in de praktijk deelnemen of niet, is niet steeds duidelijk. Dit wordt vaak pas duidelijk wanneer er van de opvangvoorzieningen een concreet engagement inzake opnamebeleid gevraagd wordt Diversiteit Tijdens de proefperiode is er een grote diversiteit zichtbaar tussen de proefprojecten onderling. Er is een heterogeniteit in: het tempo waarin gewerkt wordt, de balans eigenheid behouden versus gemeenschappelijke doelen uitwerken en afspraken formuleren, de aantallen actieve 18 partners binnen het CKO, de samenstelling van het CKO naar opvangsoort, de grootte en samenstelling van het netwerk van toeleiders de samenwerking met het LOK en lokaal bestuur de sociodemografische gegevens van het werkingsgebied de mate van lokale ondersteuning (financieel, dienstverlening en materieel) Door in te spelen op de lokale of regionale kinderopvangbehoeften, legt ieder CKO eigen accenten in de invulling van de vier vooropgestelde werkterreinen. Voor de deelnemende partners is deze diversiteit functioneel: het laat toe in te spelen op de lokale of regionale situatie, rekening houdend met de mogelijkheden, beperkingen, kenmerken en belangen van de eigen deelnemende opvangvoorzieningen. Zoals in eerdere rapportages reeds aangehaald, blijkt dat kleinere CKO-samenwerkingen met een lokale inbedding, inhoudelijk en procesmatig sneller kunnen werken. 18 Een actieve partner is een partner die zich engageert om aanwezig te zijn op de CKO vergaderingen en deelneemt aan de uitwerking van CKO acties. 38

39 In een groot CKO hebben de deelnemers met meer diversiteit in de samenstelling te maken. Er zijn meer partners en er is vaker een lokaal bestuur als partner, dat meestal zelf ook opvang aanbiedt. De benodigde tijdsduur om een visie uit te werken en daarna tot realisaties te komen, is langer. Dit heeft invloed op de betrokkenheid van de deelnemende partners. Het risico neemt toe dat partners afhaken of passief worden. Ook wordt er meer via vertegenwoordiging gewerkt (partners die zich door één van hen laten vertegenwoordigen in het CKO) waardoor het minder transparant is wie nu werkelijk tot het CKO behoort. Het realiseren van een opnamebeleid met een evenwicht in alle functies van kinderopvang vraagt inzet en medewerking van alle partners. Binnen een grote groep, halen de vele partners er niet steeds evenveel voordeel uit om elkaar te leren kennen. Dit is zeker zo als het werkingsgebied groot is. Er zijnimmers veel partners om te leren kennen en de afstanden tussen de partners kunnen groot zijn. Dit draagt niet direct bij tot samenwerking rond bereikbaarheid en doorverwijzing. Aandacht voor een gedragen besluitvorming door alle partners uit het CKO werkingsgebied is hier nodig. Het vrijwillige karakter van de deelname aan het CKO is enerzijds een voorwaarde voor succes, anderzijds neemt de kans toe dat partners zullen wegblijven. In de grote CKO zien we een evolutie waarbij de beslissing tot deelname gebeurt op vrijwillige basis, maar in de concrete werking wordt er een engagement gevraagd dat niet vrijblijvend is. Vaak wordt gevraagd hiervoor een engagementsverklaring of samenwerkingsovereenkomst te ondertekenen. 39

40 Hoofdstuk 6: Hoe geeft een lokaal bestuur dat deel uitmaakt van een CKO invulling aan zijn beide rollen ten aanzien van kinderopvang: als aanbieder en als regisseur lokaal beleid kinderopvang? Hoe verhouden CKO en LOK zich tot elkaar? Samenvatting: Een Lokaal Bestuur kan een kernpartner zijn in een CKO-samenwerkingsverband én een belangrijke meerwaarde bieden. Een essentiële randvoorwaarde is dat het Lokaal Bestuur zijn diverse functies weet te onderscheiden: faciliterend, bv. in het kader van de vergaderingen van het CKO operationeel, bv. data aanleveren, aanbod bekend maken, beleidsvoorbereidend, bv. het aanbod in kaart brengen beleidsrealiserend, namelijk het lokaal beleid mede realiseren via het CKO De rol die een lokaal bestuur in een CKO opneemt wordt het beste goed omschreven. Het Lokaal Overleg Kinderopvang (LOK) heeft een beleidsadviserende functie. Het CKO heeft een operationele functie. De afstemming tussen LOK en CKO en de concrete invulling en afbakening van beide functies vraagt de nodige tijd en wordt het best lokaal ingevuld. 40

41 1. Lokaal Bestuur 19 en het CKO 1.1. Een Lokaal Bestuur participeert op verschillende manieren aan een CKO Bij de selectie van de 16 proefprojecten bleek dat er van meet af aan veel Lokale Besturen betrokken waren. Dit was geen selectiecriterium, enkel een vaststelling na de selectie op basis van de vooraf vastgelegde vormelijke en inhoudelijke criteria. Lokale Besturen nemen op verschillende manieren deel aan een CKO: aantal CKO n = 16 Lokaal Bestuur is enkel aanbieder van opvang 2 Lokaal Bestuur is trekker van het CKO 2 Lokaal Bestuur is aanbieder van eigen opvang én is trekker van het CKO 11 Lokaal Bestuur is noch aanbieder van eigen opvang, noch trekker van het CKO 1 In 11 CKO is het Lokaal Bestuur opvangaanbieder én trekker van het CKO. In 2 CKO is het lokaal bestuur enkel trekker van het CKO, zonder opvangaanbieder te zijn. In 2 CKO is het lokaal bestuur opvangaanbieder, maar geen trekker van het CKO. In 1 CKO was er geen enkele deelname van het lokaal bestuur, maar is er nu een inbreng in het centraal coördinatiesysteem van opvangvragen. Er is een groot draagvlak voor de CKO. Binnen het Idea Consult onderzoek geven alle respondenten van het LOK en het lokaal bestuur aan achter het CKO proefproject te staan. In meerdere CKO is het Lokaal Bestuur een kernpartner, die dikwijls een groot deel van de coördinatiefunctie op zich neemt. Zowel het Lokaal Bestuur als het CKO maken een groeiproces door waarbij de rol en de participatie van het Lokaal Bestuur meer en meer duidelijk wordt. De concrete invulling verschilt lokaal. Dit proces wordt bevorderd door een open wederzijdse communicatie Functies van het Lokaal Bestuur in de samenwerking met de CKO Het Lokaal Bestuur realiseert diverse functies via het CKO. Het CKO levert input voor het Lokaal Bestuur. In een aantal CKO is deze samenwerking spontaan gegroeid. De rol die een lokaal bestuur in een CKO opneemt is niet altijd precies omschreven. Afspraken hierover zijn belangrijk. Het kan hier ondermeer gaan over: de concrete invulling van het regisseurschap van het bestuur t.o.v. het CKO hoever een centraal coördinatiesysteem voor opvangvragen een product is van het CKO in welke mate lokale mandatarissen gelijkwaardige partners zijn in het CKO Beleidsvoorbereidende functie op lokaal vlak: Voorbeelden hiervan zijn: 19 Lokaal Bestuur refereert hier naar de gemeente en/of OCMW. Voor Brussel gaat het hier om de VGC. 41

42 CKO leveren heel wat nuttige informatie voor een lokaal beleidsplan kinderopvang. Informatie naar het Lokaal Bestuur vanuit het CKO wordt aangeleverd via de eigen gemeentelijke opvangvoorzieningen, via het LOK of via het CKO zelf. Het CKO is voor een Lokaal Bestuur een middel om meer zicht te krijgen op: de zelfstandige opvang van de gemeente. het gebruik van opvangvoorzieningen door inwoners van de gemeente het gebruik van opvangvoorzieningen door specifieke doelgroepen méér inzicht in de afstemming tussen vraag en aanbod Het lokaal bestuur participeert aan het CKO in functie van beleidsvoorbereidend werk, het verfijnen van zijn eigen lokaal beleid, informeren van partners over lokale ontwikkeling in de kinderopvang, enz. Enkele cijfers: Op de vraag binnen het Idea Consult onderzoek of het CKO werd betrokken bij het ontwikkelen van het lokaal sociaal beleidsplan voor de gemeente/stad antwoordde 8 op de 10 respondenten van het LOK en het lokaal bestuur van wel: 60% zegt dat dit in grote mate gebeurde, 20% in beperkte mate en 1 op de 5 geeft aan dat dit niet gebeurde. 67% van de respondenten uit het LOK en het lokaal bestuur vindt het CKO een middel om het lokaal sociaal beleid te realiseren Beleidsrealiserende functie op lokaal vlak: Het lokaal bestuur realiseert via het CKO een deel van zijn beleidsdoelstellingen. Cijfers: Uit het Idea Consult onderzoek vindt 67% van de respondenten uit het LOK en het lokaal bestuur het CKO een middel om het lokaal sociaal beleid te realiseren Operationele functie in het CKO Voorbeelden hiervan zijn: Aanleveren van datagegevens zodat vraag en aanbod in de concrete CKO-werking beter op elkaar afgestemd kan worden Bekendmaken van het aanbod (al dan niet in samenwerking met het CKO) Organisatie van een aanspreekpunt voor het CKO, naast deze van de individuele opvangvoorzieningen Beheer van de produkten die te maken hebben met het centraal coördinatiesysteem (website, intranet, ) Faciliterende functie Een voorbeeld hiervan is dat het Lokaal Bestuur vergaderruimte of financiële middelen ter beschikking stelt. Enkele cijfers: Dat het lokaal bestuur een faciliterende functie zou hebben t.a.v. het CKO wordt gedeeld door alle CKO (Idea Consult onderzoek) Over de middelen die het lokaal bestuur ter beschikking stellen aan het CKO waren, de volgende 3 de meest voorkomende antwoorden in het Idea Consult Onderzoek: o Ondersteuning bij promotie en communicatie (57%) o Gebruik van lokalen (50%) o De werkuren van de coördinator worden betaald door het lokaal bestuur (50%) 42

43 1.3. Aandachtspunten Volgende onderdelen verdienen voldoende aandacht in de uitwerking van een efficiënt en gedeeld gecoördineerd systeem van opvangvragen: Een voordeel is dat een lokaal bestuur door de andere CKO-partners meestal wordt gezien als de lokale partner die de neutraliteit kan bewaken. Dit is vooral het geval wanneer het lokaal bestuur zelf geen opvangaanbieder is. Een lokaal bestuur kan er dan mee voor zorgen dat de opvangvragen evenwichtig over de diverse partners verspreid worden. Essentieel lijkt wel dat een CKO maar kan werken als het lokaal bestuur de eigen rol en functie van een CKO (h)erkent. Een lokaal bestuur kan een grote stempel drukken op het CKO. Dit kan weerstand oproepen bij sommige CKO-partners indien hierdoor de onafhankelijkheid van het CKO of zijn partners in het gedrang komt. Indien een lokaal bestuur als opvangaanbieder reeds een eigen opnamebeleid heeft, is het niet evident om dit uit te breiden naar het CKO. Een samenwerkingsverband tussen partners vereist een ander proces dan de interne afstemming van stedelijke opvangvoorzieningen op elkaar. Dit vraagt ook de nodige tijd. Bij grotere steden is er een tendens om te werken op 2 niveaus.op het niveau van het werkingsgebied van heel de gemeente worden afspraken gemaakt over de bekendmaking van het aanbod, een deel van het coördinatiesysteem van de opvangvragen en samenwerking met sociale en welzijnsorganisaties. Op plaatselijker niveau (wijkniveau) werken de opvangpartners voornamelijk samen rond opnamebeleid en vorming. Lokale Besturen spelen een rol in de afbakening van de doelgroep. Opvangvoorzieningen maken minder een opdeling tussen kinderen die al dan niet in de gemeente wonen. Hun wervingsgebied stopt niet aan de grens van de gemeente. Afspraken inzake opnamebeleid tussen het CKO en het Lokaal Bestuur zijn hier belangrijk Sociaal Huis en het CKO De relatie tussen het Sociaal Huis en CKO verschilt lokaal. In één gemeente wordt het centraal punt van het CKO één van de loketten van het Sociaal Huis. In andere CKO is er afstemming met het Sociaal Huis. In dit geval is het CKO geen onderdeel van het Sociaal Huis, maar is dit laatste eerder één van de SWO waarmee afgestemd wordt. De koppeling van het centraal coördinatiesysteem van het CKO aan het Sociaal Huis is geen evidentie in de proefprojecten en verschilt sterk naargelang de lokale situatie. Factoren die meespelen zijn onder andere het feit dat het Sociaal Huis zelf nog in volle ontwikkeling is en de onbekendheid van de opvangvoorzieningen met het Sociaal Huis. Naast het Sociaal Huis wordt ook de opvoedingswinkel gezien als een plaats om een aanspreekpunt voor kinderopvang te organiseren Intergemeentelijke samenwerking Lokale Besturen denken samen met de CKO na over het werkingsgebied van een CKO. Minimaal is de verwachting vanuit het Lokaal Bestuur dat het CKO (of meerdere CKO) het volledige grondgebied van de gemeente omvat. Eén Lokaal Bestuur ziet het CKO als complementair aan een reeds bestaand netwerk kinderopvang. Lokale Besturen denken ook ruimer en houden ook rekening met de lokale en regionale realiteit van het terrein: regionale ontwikkelingen vanuit het RESOC, de aanwezigheid van een GMV, het werkingsgebied van een DVO. Samenwerking met andere gemeenten lijkt mogelijk indien er voldoende draagvlak en een gezamenlijke visie aanwezig is bij de betrokken Lokale Besturen. 43

44 2. CKO en LOK Het CKO is een operationele samenwerking van opvangvoorzieningen rond vooropgestelde doelstellingen. Het LOK heeft een beleidsadviserende functie. In het begin van de proefprojecten was de samenstelling van de CKO vaak heel ruim (opvangvoorzieningen, SWO, Lokaal Bestuur). In de loop van het project kristalliseerde een CKO uit tot een operationele samenwerking tussen opvangvoorzieningen en lokaal bestuur. SWO vinden eerder hun plaats in het LOK, tenzij het gaat om de uitwerking van concrete procedures en afspraken. Ook afstemming met actoren zoals speelpleinwerking, sport, jeugd lijken eerder een plaats te hebben in het LOK. De afstemming tussen het LOK en het CKO is mogelijk, maar vraagt de nodige tijd. Dit geldt zowel voor de samenwerking tussen beide als voor de onderlinge taakverdeling. Doorheen de concrete samenwerking en communicatie tekent het onderscheid tussen LOK en CKO en tussen de concrete functies die hier uit voortvloeien zich steeds duidelijker af.. Het lijkt effectiever deze afbakening al doende vorm te geven op basis van het algemene verschil beleidsadviserend en operationeel dan er lange principiële besprekingen over te voeren. In de proefprojecten is de invulling lokaal verschillend en op maat van de lokale situatie. De praktijk wijst ook uit dat een CKO-coördinator ook secretaris van het LOK kan zijn, indien hij deze beide functies wil en kan onderscheiden. Ook de afstemming verschilt. Soms is het CKO een werkgroep van het LOK. In andere proefprojecten werkt het CKO onafhankelijk van het LOK, maar zijn er wederzijdse communicatie en afspraken. Bij kleine landelijke CKO wordt er best over gewaakt dat de eigen rol en functie van het LOK niet in het gedrang komt. Door het frequent samenkomen en concreet operationeel werken van de CKO wordt dit soms over het hoofd gezien. Een essentieel verschil tussen CKO en LOK is de afbakening van het werkingsgebied. Een CKO kan zich anders organiseren dan een LOK, want het CKO is niet gebonden aan gemeentegrenzen. Het LOK kan een functie hebben in het betrekken van niet-deelnemers aan het CKO. In het Idea Consult onderzoek geeft 42% van de niet-deelnemers geeft aan dat zij op geen enkele wijze betrokken wordt bij het proefproject CKO. Van de bijna 6 op 10 niet-deelnemende voorzieningen die wel betrokken worden geeft de helft aan dat dit gebeurt via deelname aan het coördinatiesysteem van opvangvragen, de andere helft zegt dat dit gebeurt via het LOK 20. Opvallend is dat de helft van de zelfstandigen aangeeft dat hun voorziening op geen enkele wijze betrokken is bij het CKO. Als zij wel betrokken zijn is dit hoofdzakelijk via deelname aan het coördinatiesysteem. Van de erkende voorzieningen geeft slechts 21% aan dat zij op geen enkele wijze betrokken zijn bij het CKO. De meerderheid van de erkende voorzieningen zijn betrokken via het LOK in de gemeente of stad. 20 De respondenten konden hierbij meerdere antwoorden aankruisen. 44

45 Hoofdstuk 7: Wat is de positie van de zelfstandige opvangvoorzieningen in het samenwerkingsverband? Samenvatting Voor het CKO is het een werkpunt geweest om de zelfstandige opvangvoorzieningen (ZO) te laten participeren als een volwaardige partner. Er lijkt sprake te zijn van een zekere drempelvrees, zowel aan de zijde van de erkende als de zelfstandige opvang. De belangrijkste reden van deelname aan het CKO is voor de ZO de overtuiging dat samenwerken een meerwaarde heeft. Ook professionalisering, de veronderstelde invloed op Kind en Gezin inzake de uitbreiding van kinderopvang en kostenefficiëntie worden als meerwaarden genoemd. Het belangrijkste werkterrein vinden ZO de praktische samenwerking, het minst belangrijk het gecoördineerd opnamebeleid. Zelfstandige opvangvoorzieningen willen resultaten zien als ze tijd steken in het CKO, als het te lang duurt vermindert de motivatie om deel te nemen. Zelfstandige opvangvoorzieningen vinden een aantal procesmatige factoren essentieel vinden in de samenwerking: vertrouwen, engagement en gelijkwaardigheid. De neutraliteit van de coördinator en het centraal loket wordt door de ZO als belangrijke voorwaarde benoemd. Zelfstandige ondernemers kunnen meewerken aan het CKO, maar er liggen financiële en organisatorische drempels. Voor veel zelfstandige opvang is het niet evident om onbetaalde vergadertijd vrij te maken. De omkadering is niet altijd toereikend. Ook de vervoerskosten naar het CKO-overleg en studiedagen kunnen een drempel zijn. Als ZO in het CKO werken volgens IKG ( de inkomensgerlateerde ouderbijdrage), biedt dit zekere mogelijkheden bij het uitwerken van een coördinatiesysteem van opvangvragen en opnamebeleid. Een voorrangsregeling, waarbij er soms plaatsen worden vrijgehouden, is niet mogelijk voor de ZO, zonder financiële vergoeding voor deze plaatsen. Als resultaat van de deelname aan het CKO geven de ZO aan: een hogere deskundigheid van het personeel, een verbeterde kwaliteit van de opvang, een beter en professionelere beheer en een beter personeelsbeleid. Andere meerwaarden die de ZO aan het CKO toekennen zijn: ondersteuning, bijdrage aan deskundigheidsbevordering, de informatie die beschikbaar komt enhet isolement helpt te doorbreken en te voorkomen, een hogere betrokkenheid, de motivatie, de hulp aan starters, en de kans om tijd en kosten besparen. 45

46 1. Situering Vanaf de start van de proefprojecten is er aandacht geweest voor de participatie van de zelfstandige opvang. Een CKO is niet voorbehouden voor de erkende opvang alleen. Om de zelfstandige opvang als een volwaardige partner te laten participeren, moet het CKO rekening houden met de specifieke kenmerken en mogelijkheden van zelfstandige opvang. Onder zelfstandige opvangvoorzieningen (ZO) in het CKO bedoelen we zelfstandig ondernemers met een sociaal statuut als zelfstandige 21 (bv. zelfstandige onthaalouders, uitbater van een zelfstandig kinderdagverblijf.) In totaal nemen er 84 zelfstandigen deel in de 16 proefprojecten CKO. In 1 CKO zijn er geen zelfstandigen werkzaam binnen het werkingsgebied van het CKO. In de overige CKO is er een heterogene participatie van de ZO op diverse niveaus van betrokkenheid. Dit kan variëren van actieve deelname aan overleg en acties, tot zich als sector laten vertegenwoordigen door een of enkele partners in het CKO. Uit het Idea Consult onderzoek kwam naar voren dat zelfstandigen bij de start van de proefprojecten minder tevreden waren dan andere opvangsoorten over de informatie die ze kregen over het CKO-concept van Kind en Gezin, alsook over de informatie die ze kregen van het proefproject in hun regio. Als de niet deelnemende ZO bevraagd wordt, valt op dat de helft van de zelfstandigen aangeeft dat hun voorziening op geen enkele wijze betrokken is bij het CKO. Als zij wel betrokken zijn is dit hoofdzakelijk via deelname aan het coördinatiesysteem. 2. Participatie aan het CKO 2.1. Wijze van participatie De belangrijkste reden tot deelname voor zowel de erkende als de zelfstandige én voor zowel de groeps- als gezinsopvang, is de overtuiging dat samenwerken een meerwaarde heeft. Alle partners, (behalve de gezinsopvang), vinden het vertrouwen de belangrijkste succesfactor. Opvallend is dat 44% van de erkende voorzieningen deelnamen aan het CKO, omdat dit in lijn lag van bestaande samenwerkingsverbanden, terwijl dit slechts bij ruim 23% van de zelfstandigen het geval is. Bij zelfstandigen blijken professionalisering, de veronderstelde invloed op Kind en Gezin inzake de uitbreiding van kinderopvang en kostenefficiëntie zwaarder door te wegen. Vanuit de vier werkterreinen gezien, vinden zelfstandige voorzieningen praktische samenwerking het belangrijkste aspect van het CKO, gevolgd door het coördinatiesysteem, de gemeenschappelijke visie en tot slot het gecoördineerd opnamebeleid. Ongeveer de helft van de zelfstandige opvangvoorzieningen geeft aan dat ze een aantal procesmatige factoren essentieel vinden in de samenwerking: vertrouwen, engagement en gelijkwaardigheid. 21 In het CKO nemen ook onthaalouders aangesloten bij een dienst voor onthaalouders, verantwoordelijken van een door een vzw of Lokaal Bestuur uitgebaat zelfstandig kinderdagverblijf deel, maar deze hebben het specifieke statuur van onthaalouder, of van werknemer binnen de organisatie. 46

47 Tabel 1: Succesfactoren voor samenwerking binnen het CKO Zelfstandigen CKO-coördinator die samenwerking trekt en mensen motiveert 36% CKO-coördinator die voldoende tijd kan investeren in het CKO 41% Vertrouwen tussen de deelnemers van het CKO 52% Vrijwillige deelname aan het CKO 36% Breed draagvlak bij lokaal bestuur, SWO en voorzieningen in het werkingsgebied 31% Het engagement van de deelnemende voorzieningen 48% Het realiseren van concrete acties met duidelijke meerwaarde door het CKO 39% Duidelijke inhoud en visie van het proefproject 33% Gelijkwaardigheid tussen partners binnen het CKO 48% Neutraliteit van de coördinator van het CKO 33% Het inschakelen van een externe procesbegeleider in de opstartfase 30% Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens Dit valt te verklaren doordat de ZO zelf aangeven dat ze zich binnen het CKO soms als minder belangrijk behandeld voelen. Er lijkt sprake te zijn van een zekere drempelvrees, zowel aan de zijde van de erkende als de zelfstandige opvang. Mogelijk ligt de drempel ook hoger omdat men aangeeft in mindere mate een historie van samenwerking te hebben dan de erkende opvang. Uit het Idea consult onderzoek blijkt dat in de beginfase van het CKO, zelfstandigen in het algemeen minder betrokken waren bij het opstellen van een visietekst en minder actief deelnemen aan de CKO activiteiten. ZO geven aan ook minder vaak aanwezig te zijn op de CKO vergadering dan andere opvanginitiatieven. Op het gebied van coördinatie van opvangvragen en het uitwerken van een opnamebeleid willen zelfstandigen graag resultaten boeken. Liefst duurt het ook niet te lang voor er resultaten zichtbaar zijn; waarbij een concrete meerwaarde gerealiseerd wordt voor zowel de zelfstandige voorziening als de ouders en kinderen. Bv realisatie van informatiedragers, centrale wachtlijst of centraal coördinatiepunt. Met betrekking tot het coördinatiesysteem van opvangvragen in het CKO, is opvallend dat zelfstandige voorzieningen in mindere mate gebruik maken van een website of intranet, maar eerder het centraal of gecoördineerd telefoonnummer en/of contactpunt inschakelen. In diverse CKO zijn het gesprek over de kwaliteit en de sociale functie gevoelige onderwerpen. Het benoemen van het gemeenschappelijke in kwaliteit werkt verbindend, terwijl beoordelingen van de verschillen belemmerend werkt. Vooral de focus op het inkomensgerelateerde aspecten leggen, heeft in sommige CKO een negatief effect. Niet elke ZO kan zich gemakkelijk vrij maken om naar de CKO vergaderingen te komen. Sommige CKO houden hier in de organisatie van hun samenwerking rekening mee door voor zelfstandigen minder tijdsintensieve oplossingen te zoeken die toch participatie mogelijk maken. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld om deel te nemen via een vertegenwoordiging van een of twee deelnemers uit de zelfstandige sector. Deze organiseren dan een paar maal per jaar een aparte vergadering voor alle zelfstandigen waarin zowel de thema s van het CKO aan de orde komen, als de eigen problemen van de zelfstandige ondernemers. De zelfstandige opvangvoorzieningen geven aan dat ze het meeste interesse hebben in een lokale werking en de lokale collega s. 47

48 2.2. Knelpunten bij participatie aan de samenwerking Zelfstandige ondernemers kunnen meewerken aan het CKO, maar er liggen financiële en organisatorische drempels. Voor veel zelfstandige opvang is het niet evident om onbetaalde vergadertijd vrij te maken. De tijd is er niet én de tijd heeft een prijskaartje. In 1 CKO werd hieraan tegemoet te komen door een vergoeding te betalen voor deelname aan het CKO. De omkadering in de ZO is vaak minder ruim dan in een erkend KDV. Zo is het niet altijd mogelijk om deel te nemen aan CKO overleg in werktijd omdat er geen vervanging is op de werkvloer. Het vervoer naar CKO overleg en studiedagen is voor eigen rekening. Zeker in een groot of regionaal CKO kan de afstand tot de vergaderlocatie een drempel zijn. Een aantal CKO betaalde de vervoerskosten uit het werkingsbudget. Het uitwerken van een voorrangsregeling, waarbij er soms voor gekozen wordt om plaatsen vrij te houden, is niet mogelijk zonder een financiële vergoeding voor deze plaatsen. De neutraliteit van de coördinator en van het centraal loket wordt door de ZO als heel belangrijk benoemd. Zolang de opvangvraag groter is dan het opvangaanbod, komen er voldoende kinderen naar de ZO. Bij wijziging van deze situatie is neutraliteit een eerste vereiste voor vertrouwen. Hoe kan een CKO garanties geven voor een eerlijke doorverwijzing van ouders? Door dit procedureel vast te leggen, proberen sommige CKO dit te ondervangen, maar een controlemechanisme is er niet. Op procesmatig vlak geven de ZO aan dat door de (ongewild) minder actieve deelname, soms de idee ontstaat dat de ZO minder betrokken willen zijn. Daardoor vermindert de informatiedoorstroom vanuit het CKO, wat de wederzijdse verstandhouding eerder negatief beïnvloedt. Zelfstandige opvangvoorzieningen brengen hun know-how mee in de samenwerking. Als een zelfstandig ondernemer stopt, dan is ook de kennis en het engagement weg uit de samenwerking. Dit in tegenstelling tot ruimer omkaderde voorzieningen: indien hier een personeelslid stopt in het CKO, dan wordt deze vervangen. 3. Meerwaarden bij deelname van zelfstandige voorzieningen aan het CKO 3.1. Meerwaarden voor de zelfstandige voorzieningen zelf De zelfstandige voorzieningen merken in grotere mate dan de erkende voorzieningen resultaten van de samenwerking. Zij noemen als meerwaarde van het participeren aan het CKO: hogere deskundigheid van het personeel, verbeterde kwaliteit van de opvang, beter en professionelere beheer alsook een beter personeelsbeleid. In de intervisies noemen zelfstandige voorzieningen volgende concrete meerwaarden: Het CKO ondersteunt door herkenning van noden, belangen en waarden, uitwisseling van kennis en know-how, maar ook praktisch. Bv het CKO: o biedt hulp aan om voor ouders een tijdelijk andere opvangplaats te zoeken bij zwangerschap van een ZOO, o biedt ondersteuning met hulp vanuit het vrijwilligersnetwerk bijvoorbeeld bij ziekte, o geeft hulp bij indienen dossier rond ondersteuningsstructuur zelfstandige kinderopvang Het CKO draagt bij aan deskundigheidsbevordering en is een informatiebron. Je leert elkaar kennen, je kan mensen met capaciteiten aanspreken met je vragen. Participatie aan de samenwerking helpt om isolement te doorbreken en te voorkomen. Ik heb nu meer zicht op wie waar verantwoordelijk voor is van de andere voorzieningen, je werkt minder op een eiland. Het CKO helpt bij bekendmaking: door participatie in het centraal coördinatiesysteem van opvangvragen wordt je opgenomen in het totale aanbod van het CKO. Door het CKO vergroot de betrokkenheid op de gehele lokale kinderopvang. Het CKO werkt motiverend omdat je samen meer kwaliteit kunt bieden, je bestaan wordt officiëler door deelname. 48

49 Er is een startersvoordeel. Zelfstandige voorzieningen in het CKO maken hun vrije plaatsen bekend aan het loket (al dan niet online) en ondervinden dat ouders via het CKO de weg vinden naar hun opvangvoorziening. Er zijn kostenbesparende activiteiten via het CKO zoals het delen van vergaderaccommodatie, samen aankoop met korting en het delen van materiaal en diensten (spelotheek, boeken,. Tijd- en kostenbesparing is ook mogelijk door vormingen gezamenlijk te organiseren en dicht bij huis te volgen. Zij kunnen via het coördinatiesysteem van het CKO opvangvragen van diverse groepen opnemen. Het CKO is een spreekbuis. In sommige CKO betaalt het OCMW plaatsen in kinderopvang. Dit is een effect van overleg met het CKO Meerwaarden voor ouders en kinderen Deelname aan het CKO biedt een grotere continuïteitsgarantie aan ouders (bijvoorbeeld bij ziekte van een zelfstandige onthaalouder wordt er gezamenlijk naar een oplossing gezocht) Door de participatie van zelfstandige opvangvoorzieningen is er voor de ouders een grotere diversiteit in het aanbod van het CKO. Zelfstandigen die geen plaats hebben, hoeven niet enkel meer een negatief antwoord te geven maar kunnen ouders doorverwijzen naar het centraal punt van het CKO, waar ze verder worden geholpen tot ze een plaats hebben gevonden. ZO noemen als belangrijk resultaat, dat de kwaliteit van de opvang verbeterd is, dat er een beter en professioneler beheer is en een beter personeelsbeleid. Ouders hebben door deelname van de ZO (al dan niet met IKG) over het geheel van het CKO meer kans om financieel passende opvang te vinden. 49

50 4. Inkomens gerelateerde opvang (IKG) in het CKO Meerwaarden In 10 CKO zijn er een aantal ZKDV die volgens het IKG systeem werken. De ZO geven aan dat deelname aan het CKO hen heeft gestimuleerd om hieraan te beginnen. Het biedt meer mogelijkheden om mee te kunnen werken aan een opname- en voorrangsbeleid. Deelname aan IKG helpt ook om minder als concurrenten tegenover elkaar te staan in het CKO. Het CKO kan hulp bieden op het centraal punt aan ouders die niet overweg kunnen met de online berekeningsmodule van IKG. De drempel ligt hier lager dan wanneer ouders bv naar een OCMW moeten voor hulp Knelpunten Occasionele opvangvragen inpassen in het IKG systeem is moeilijk, een IKG dossier opmaken is administratief complex als het enkel gaat over occasionele opvang. Binnen de samenwerking van het CKO moeten zelfstandige opvangvoorzieningen die werken volgens IKG, samenwerken met andere voorzieningen die meer geld (subsidie) krijgen voor hun inkomensgerelateerde aanbod. Zelfstandige onthaalouders en zelfstandige kinderdagverblijven krijgen een verschillende vergoeding binnen het IKG systeem. Via IKG kan de ZO bijdragen aan de invulling van de sociale en pedagogische functie. Maar kennis en vaardigheden hierrond zijn niet vanzelfsprekend. Bijkomende ondersteuning bij de uitwerking van deze functies wordt gevraagd door de ZO. Het CKO draagt hieraan bij door kennis en know-how uit te wisselen. Hoewel IKG helpt in de samenwerking rond CKO coördinatie van opvangvragen en opnamebeleid van het CKO, kunnen ZO geen plaatsen vrijhouden omdat de bezettingsgraad rechtstreeks gekoppeld is aan het inkomen van de ZO. 22 Sinds 16 februari 2009 hebben zelfstandige opvangvoorzieningen de mogelijkheid tot instappen in het systeem van inkomensgerelateerde (IKG) financiële bijdrage van het gezin. De Vlaamse regering nam hiervoor het initiatief. 50

51 Hoofdstuk 8: Wat is de positie van de diensten voor onthaalouders binnen het samenwerkingsverband? Samenvatting De diensten voor onthaalouders (DVO) ervaren nogal wat knelpunten in de samenwerking van het CKO. De oorzaken hiervan zijn: -het werkingsgebied van de DVO dat vaak niet overeen komt met dat van het CO -de tijdsinvestering die wordt gevraagd -de eigenheid van de organisatie van gezinsopvang die meer tijd en inzet vraagt bij het uitwerken van de vier werkterreinen -het statuut van de onthaalouders. Toch zijn ook de DVO ervan overtuigd dat samenwerken een meerwaarde biedt. Ze zijn hierin het minst uitgesproken van alle opvangsoorten. De grootste voordelen worden gezien op het vlak van kwaliteitsbevordering en vormingsmogelijkheden. In het CKO wordt ook ondersteuning gevonden bij het informeel middenkader van staffuncties. Een verlaging van de werkdruk voor de DVO kan maar ontstaan na verloop van tijd als er een goed werkend coördinatiesysteem en opnamebeleid is uitgewerkt. Aanvankelijk moet een DVO extra investeren in het sociaal pedagogisch project en de doorstroom ervan naar de onthaalouders. Ook de input van registraties voor het coördinatiesysteem en het opnamebeleid vergt tijd. Hoewel het niet altijd eenvoudig is voor DVO om hun opnamebeleid te verzoenen met de wensen van de onthaalouders, geven veel dienstverantwoordelijken aan dat ze hier toch grotendeels in slagen door middel van hun goede relatie met de onthaalouders. De DVO leveren een specifieke bijdrage aan toegankelijkheid van de opvang door diversiteit onder onthaalouders te stimuleren. Bij een spreiding van onthaalouders in het CKO werkingsgebied, hebben ouders de mogelijkheid een opvangplaats te vinden dicht bij huis. 51

52 1. Situering In de 16 proefprojecten zijn er in totaal 26 diensten voor Onthaalouders (DVO) partner in één van de proefprojecten. (1 op de 8 DVO van Vlaanderen) In elk CKO nemen 1 of meerdere DVO deel. Van deze 26 DVO zijn er 10 waarbij het werkingsgebied van de DVO kleiner is of samenvalt met het CKO werkingsgebied. 16 DVO werken over een ruimer gebied dan het CKO werkingsgebied. We zien een diversiteit in de participerende DVO: DVO die in 1 gemeente werken, al dan niet samenvallend met het CKO werkingsgebied, DVO die over meerdere gemeenten werkzaam zijn en waar een deel van de aangesloten onthaalouders in het CKO werkingsgebied actief zijn, In enkele CKO zijn er meerdere DVO actief, al dan niet in hetzelfde (of deels overlappend) werkingsgebied. 2. Participatie aan het CKO De hoofdreden om mee te doen in het CKO is ook voor de DVO de overtuiging dat samenwerken een meerwaarde biedt. Voorheen werd er als gezinsopvang nog niet veel samengewerkt, wel binnen de DVO zelf in de pool, maar niet met andere opvangsoorten, in het Idea Consult onderzoek geeft nog geen vijfde van de deelnemende DVO aan dat CKO-deelname in de lijn lag van bestaande samenwerkingsverbanden. Waar andere opvangsoorten het vertrouwen tussen de partners de belangrijkste succesfactor vinden, staan bij de DVO via samenwerking invloed te kunnen uitoefenen op uitbreidingsbeslissingen en erbij willen zijn bovenaan. De DVO is met een groot aantal opvangplaatsen een grote speler in het CKO in verhouding tot de groepsopvang. Toch ervaren de DVO dat er in een CKO eerder rekening wordt gehouden met de groepsopvang dan met de gezinsopvang, men voelt zich vaak de underdog. (zie ook onder knelpunten) Figuur 1: Vergelijking gezins en groepsopvang, reden van deelname Overtuigd dat samenwerken meerwaarde heeft Lag in lijn van bestaande samenwerkingen Geloof in noodzaak van realiseren CKO doelstellingen Nood aan professionalisering van KO Uit bezorgdheid om boot te missen Veronderstelt invloed op K&G voor de uitbreiding KO Voorziening heeft niet zelf beslist Andere Om kostenefficiënter te kunnen werken 42% 17% 22% 31% 37% 20% 21% 24% 25% 8% 27% 7% 12% 10% 14% 68% 82% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gezinsopvang Groepsopvang Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens 52

53 Alle opvangsoorten in het CKO geven aan dat zij een trekkende en motiverende coördinator zien als belangrijkste succesfactor, maar voor de gezinsopvang staat deze factor op de tweede plaats, zij vinden een CKO-coördinator die voldoende tijd kan steken in het CKO de belangrijkste succesfactor. Het engagement van de deelnemende voorzieningen en het vertrouwen tussen de deelnemers van het CKO komen op de tweede en derde plaats van succesfactoren. Tabel 1 : Succesfactoren voor samenwerking binnen het CKO Gezins opvang CKO-coördinator die samenwerking trekt en mensen motiveert 54% CKO-coördinator die voldoende tijd kan investeren in het CKO 61% Vertrouwen tussen de deelnemers van het CKO 56% Vrijwillige deelname aan het CKO 37% Breed draagvlak bij lokaal bestuur, SWO en voorzieningen in het werkingsgebied 39% Het engagement van de deelnemende voorzieningen 59% Het realiseren van concrete acties met duidelijke meerwaarde door het CKO 54% Duidelijke inhoud en visie van het proefproject 34% Gelijkwaardigheid tussen partners binnen het CKO 41% Neutraliteit van de coördinator van het CKO 20% Het inschakelen van een externe procesbegeleider in de opstartfase 20% Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens In het Idea Consult onderzoek komt naar voren dat gezinsopvang in mindere mate voordelen aangeeft van het deelnemen aan een CKO dan de groepsopvang. De grootste resultaten worden gezien op het vlak van kwaliteitsbevordering en vormingsmogelijkheden. 53

54 Figuur 2: Resultaten van samenwerking: gezins- tgv groepsopvang 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 34% 53% 45% 40% 57% 60% 43% 60% 60% 73% 22% 73% 77% 16% 16% 12% 3% 3% 3% 3% 9% 23% 34% 6% 37% 40% 30% 40% 39% 34% 3% 21% 15% 13% 7% Gezin Groep Gezin Groep Gezin Groep Gezin Groep Gezin Groep Gezin Groep Beter en professioneler beheer Voorziening Meer vorming werkt voor personeel kostenefficiënter Hogere deskundigheid van personeel Beter Betere kw aliteit personeelsbeleid van de opvang In beperkte mate akkoord In grote mate akkoord Niet akkoord Ik weet dit niet Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens Ten aanzien van de werkterreinen vinden de DVO het coördinatiesysteem het meest belangrijk. Dan volgt de praktische samenwerking, het gecoördineerd opnamebeleid en tot slot de gemeenschappelijke visie. Binnen het coördinatiesysteem zoeken de DVO eerder contact met een centraal of gecoördineerd contactpunt of telefoonnummer, bij het doorverwijzen van opvangvragen, dan gebruik te maken van digitale toepassingen 23. Uit het MAS-onderzoek rond de zoektocht van ouders naar opvang komt naar voren: De diensten voor onthaalouders vangen over het algemeen meer kinderen op van zogenaamde kwetsbare groepen of risicogroepen in vergelijking met groepsopvang. Zo vangen ze in vergelijking met de kinderdagverblijven meer kinderen op van ouders met een laag inkomen en meer kinderen van een alleenstaande ouder. Bijkomend kan ook worden vastgesteld dat het opvangpatroon van de kinderen die door de diensten worden opgevangen iets meer divers is wat betreft het aantal opvangdagen per week en de regelmaat van het opvangpatroon dan bij de kinderdagverblijven DVO zijn door de aard van de gezinsopvang in de praktijk flexibeler dan groepsopvang voor occasionele en urgente opvangvragen. Hierdoor spelen zij vaak een rol in het CKO bij het depaneren van dringende opvangvragen van andere voorzieningen. De DVO zelf willen graag dat hierover afspraken worden gemaakt waarin alle partners participeren. In een aantal CKO is hieraan gewerkt bij het implementeren van een opnamebeleid. 23 Uit Idea onderzoek zien we dat de gezinsopvang dit significant meer hanteert dan de groepsopvang (55% van de gezinsopvang tegenover 31% van de groepsopvang. 54

55 3. Knelpunten bij participatie aan de samenwerking De belangrijkste knelpunten die worden aangegeven door de DVO zijn de benodigde tijd, een algemeen tekort aan opvangplaatsen en het werkingsgebied dat verschilt van dat van het CKO. Tabel 2: Knelpunten voor samenwerking binnen het CKO Gezins opvang Beperkt engagement van bepaalde deelnemers aan het CKO 43% Het tekort aan kinderopvang in uw gemeente/regio 50% Lokale politieke invloeden en machtsverhoudingen (politisering) 27% Het CKO dekt niet volledig het werkingsgebied van mijn voorziening 50% De CKO werking slorpt veel tijd op 73% De onzekerheid rond de verderzetting van het CKO na % Spanningsveld tussen samenwerken als CKO en autonomie van eigen voorziening 33% Concurrentie tussen de voorzieningen 10% Verschillen in cultuur en identiteit tussen de voorzieningen 27% Verschillende regelgeving voor verschillende types van voorzieningen 47% Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens Naast wat is vastgesteld in het Idea Consult onderzoek, komt uit de intervisie naar voren dat de DVO het CKO ervaren als meer afgestemd op groepsopvang dan op gezinsopvang. In de praktische uitwerking van de vier werkterreinen is het voor de gezinsopvang minder gemakkelijk om te participeren: Bij het uitwerken van een opnamebeleid hebben de DVO te maken met de eigenheid van het statuut van de onthaalouders waardoor deze een grote zeggenschap hebben in de kinderen die ze willen opvangen en in de werktijden die ze willen werken. DVO hebben bij een coördinatiesysteem van opvangvragen een grotere administratieve last om alle registraties per onhaalouder in te voeren en up to date te houden. De regelgeving wordt ervaren als meer afgestemd op groepsopvang. Een aantal bepalingen in de regelgeving (bv veiligheidsmaatregelen rond beveiliging) zijn sneller te realiseren in groepsopvang dan in de gezinsopvang. De personele omkadering is minder dan bij groepsopvang en de toepassing is in een gezinssituatie vaak minder evident. Om het sociaal pedagogisch project van het CKO vorm te geven moeten veel meer onthaalouders dan personeelsleden van groepsopvang bereikt worden. DVO geven aan dat de tijdsinvestering groot is voor het CKO: o Er is veel tijd nodig voor registraties omdat dit voor elke onthaalouder apart ingevuld moet worden. o Door de verschillen in subsidiëring en omkadering tussen een erkend KDV en DVO, is het voor een DVO moeilijker om eenzelfde tijdsinvestering te doen voor het CKO. 55

56 In het CKO is er aandacht voor de drie maatschappelijke functies van kinderopvang. Voor de DVO betekent werken aan de sociale en pedagogische functie in de eerste plaats een doorstroming van de visie naar de onthaalouders. Informeren en vorming aanbieden worden als eerste gedaan. DVO geven aan dat aandachtspunten hierbij zijn: o o o o o De dienstverantwoordelijken moeten de CKO visie delen: welke kinderen onthaalouders opvangen wordt mede beïnvloed door de dienstverantwoordelijke. Onthaalouders maken een proces door van bewustwording en beeldvorming. Hiervoor moet er de interesse van de aangesloten onthaalouders worden gewekt en de meerwaarde van de functies van kinderopvang worden verduidelijkt. Aansluiting bij de praktijk is belangrijk. Algemene theorieën kunnen achteraf uitgelegd worden. De eigenheid en visie van de DVO moet in de communicatie bewaakt worden. Aandacht voor een sociale mix hebben: De DVO kan dit mee bewaken. De DVO kan nagaan welke onthaalouders bereid zijn om te werken rond de sociale functie. In de praktijk komen ouders vaak via de onthaalouder bij de dienst terecht. Een DVO met meerdere gemeenten in het werkingsgebied die met meerdere CKO te maken zou kunnen hebben, wordt niet als haalbaar gezien: Een deelname aan vergaderingen van verschillende CKO vergt te veel tijd. Elk CKO heeft verschillende prioriteiten, verschillende actiepunten en doelstellingen afhankelijk van de lokale situatie en beleidsopties., Mogelijke deelname aan verschillende registratie- en opnamesystemen is niet haalbaar. Een oplossing zou kunnen liggen in wederzijdse aanpassing van CKO en DVO voor wat betreft het werkingsgebied. De vraag is of dit wenselijk en haalbaar is: een groot CKO over meerdere gemeentes kent nadelen (zie hfd. 5), een verkleining of vergroting van de DVO tot het werkingsgebied van het CKO betekent vele organisatorische en logistieke aanpassingen voor de DVO 24. Een opname- en voorrangsbeleid waarbij plaatsen worden vrijgehouden, is niet mogelijk zonder aan onthaalouders een financiële vergoeding voor deze plaatsen te geven. Voor de spreiding van het opvangaanbod is de DVO afhankelijk van de onthaalouders: niet in elke wijk zijn onthaalouders aanwezig. Dit is vooral een probleem als het werkingsgebied van de DVO maar gedeeltelijk overeenkomt met dit van het CKO. De balans vinden tussen het behoud van de eigenheid van de DVO en deelname aan gemeenschappelijk beleid is een zoektocht. Het komt voor in het CKO dat onthaalouders niet langer voor de DVO werken maar wel als zelfstandige lid worden van het CKO. Samenwerking is dan niet vanzelfsprekend. 24 Anderzijds is werkingsgebieden van het CKO uitsluitend laten afhangen van de werkingsgebieden van de DVO evenmin een oplossing, omdat ook in de werkgebieden van de DVO geen duidelijke lijn terug te vinden is. Dit is historisch zo gegroeid op basis van de vraag van elke DVO, en niet bepaald op basis van vooraf vastgelegde beleidscriteria. 56

57 4. Meerwaarden bij deelname van DVO aan het CKO 4.1. Meerwaarden voor de DVO Elke soort opvangvoorziening ziet de grootste meerwaarde van het CKO in de vereenvoudiging van de zoektocht van ouders naar kinderopvang. De DVO staan positief tegenover de meerwaarden verbetering van de pedagogische kwaliteit, kostenefficiëntie, verbetering van de toegankelijkheid voor kansengroepen en een professionalisering van de kinderopvang. In vergelijking met de andere opvang in het CKO geeft de gezinsopvang echter de laagste scores. Meerwaarden voor henzelf die door de DVO in de intervisie worden genoemd, zijn in eerste instantie algemene meerwaarden zoals: het leren kennen van de partners waardoor er gemakkelijker kan worden doorverwezen en er vertrouwen en waardering ontstaat, de uitwisseling van kennis en know-how, de besparing van kosten door gezamenlijke organisatie van vormingen en praktische samenwerking op het gebied van samen aankoenp en logistieke samenwerking. De werk- en vergaderdruk ligt hoog bij de DVO wat soms ten koste gaat van de begeleiding van de onthaalouders. Bijkomende personele ondersteuning die zich bezig houdt met het beleidsmatige deel van de DVO zou welkom zijn. In het CKO wordt ondersteuning gevonden bij het informeel middenkader van staffuncties dat dankzij de samenwerking tussen de verantwoordelijken van verschillende opvangvoorzieningen wordt gecreëerd. Een verlaging van de werkdruk door tijdsbesparing kan voor de DVO maar ontstaan na verloop van tijd. Aanvankelijk moet een DVO veel investeren in het sociaal pedagogisch project en de doorstroom ervan naar de onthaalouders. Ook de input van registraties voor het coördinatiesysteem en opnamebeleid vergt tijd. Pas als dit goed werkt, wordt het administratieve werk verlicht door bv gebruik maken van hetzelfde inschrijving- en facturatiesysteem. Dan kan er tijd worden bespaard door het centraliseren van gegevens en het gebruiken van één aanmeldings- of registratieformulier. De DVO melden dat voor de werking van het CKO het regelmatig voorkomt dat wanneer zij ouders contacteren om te vertellen dat de aanmelding op de wachtlijst kan worden omgezet in een daadwerkelijk inschrijving, 4 op 5 ouders laten weten dat dit niet meer nodig is. In CKO waar meerdere DVO deelnemen, is er een deeloverleg ontstaan met de DVO apart. Dit wordt als positief ervaren. Binnen een beperkte groep met dezelfde werkvorm kunnen op een eenvoudige manier concrete afspraken worden gemaakt. Visies kunnen op elkaar worden afgestemd, bv rond de 20% voorrangsregel. Om een verloop van onthaalouders te voorkomen, is het belangrijk dat deze visie door alle diensten voor onthaalouders dezelfde is Meerwaarden voor ouders en kinderen De DVO waarderen de algemene meerwaarden van de CKO werking voor ouders en kinderen die ze ervaren in de praktijk: De DVO als partner in het CKO biedt voordelen op het vlak van bereikbaarheid. De spreiding van aangesloten onthaalouders zorgt ervoor dat het mogelijk wordt een opvangplaats te zoeken dicht bij huis of werk van de ouders. Hoewel het niet eenvoudig is voor DVO om hun opnamebeleid te verzoenen met de wensen van de onthaalouders, geven veel dienstenverantwoordelijken aan dat ze hier toch grotendeels in slagen door middel van goede relatie met de onthaalouders. Een duidelijke communicatie en wederzijds begrip zijn hiervoor zeer belangrijk. DVO dragen bij tot de toegankelijkheid van de opvang door in de samenwerking met het CKO een diversiteit aan onthaalouders te stimuleren bv: Het blijkt dat de opvang van allochtone kinderen wordt bevorderd als er allochtone onthaalouders actief zijn. 57

58 Hoofdstuk 9 : Wat is de positie van de buitenschoolse opvangvoorzieningen 26 binnen het samenwerkingsverband? Samenvatting: De buitenschoolse opvangvoorzieningen willen en kunnen actief meewerken aan concrete acties voor de realisatie van de vier inhoudelijke werkterreinen. Voor henzelf zien ze vooral een meerwaarde in het uitwisselen van knowhow. Ook voor de ouders is er een meerwaarde: voor ouders is het onderscheid buitenschoolse en voorschoolse opvang niet zo relevant in functie van hun opvangbehoefte. Om hen een optimale en complete dienstverlening aan te bieden, is de buitenschoolse opvang daarom een belangrijke partner in de CKO-samenwerking. De CKO die hiermee ervaring hebben, zien in de toekomst de vrijetijdssector deel uitmaken van het Lokaal Overleg Kinderopvang. De scholen, die effectief opvang aanbieden, kunnen deel uitmaken van de CKO-samenwerking. Zowel inhoudelijk als procesmatig moet rekening gehouden worden met het unieke van de buitenschoolse opvang. 26 Met buitenschoolse opvangvoorzieningen bedoelen we de buitenschoolse opvang in initiatieven voor buitenschoolse opvang en in kinderdagverblijven. 58

59 1. De buitenschoolse opvang als partner in de CKO-proefprojecten 1.1 Meerwaarden voor gezinnen en opvangvoorzieningen In de onderstaande tabel uit het Idea Consult onderzoek zien we dat van alle soorten voorzieningen de buitenschoolse voorzieningen het meest positief zijn over mogelijke meerwaarde van het CKO. Tabel 1 : Gemiddelde score van de deelnemers mbt meerwaarde van het CKO proefproject CKO verbetert pedagogische kwaliteit KO CKO maakt KO beter toegankelijk voor kansengroepen CKO vereenvoudigt de zoektocht van ouders naar KO CKO zorgt voor professionalisering van KO CKO zorgt voor efficiëntere inzet van middelen voor KO Erkend Gezin Groep Zelfstandig Voorschools Buitenschools 0,10 0,05 0,16 0,05 0,05 0,21 0,32 0,27 0,30 0,30 0,28 0,37 0,41 0,53 0,31 0,51 0,44 0,55 0,24 0,29 0,20 0,28 0,25 0,32 0,07 0,12 0,00 0,11 0,06 0,21 Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens Om een optimale dienstverlening voor gezinnen te realiseren is het een meerwaarde dat de buitenschoolse opvang deelneemt aan de samenwerking. Uit de intervisie leren we dat de ouders de opsplitsing tussen de voor- en buitenschoolse opvang als een drempel ervaren. Deze opsplitsing is niet relevant in functie van de opvangbehoeften van een gezin. De kinderopvang dient binnen de samenwerking een geheel te vormen voor kinderen van 0 tot 12 jaar. In de intervisie gaven de buitenschoolse opvangvoorzieningen meerwaarden aan voor gezinnen en voor buitenschoolse opvangvoorzieningen. Volgende meerwaarden voor gezinnen ontstaan dankzij deelname van de buitenschoolse opvang aan de samenwerking: De zoektocht van ouders naar voorschoolse en buitenschoolse opvang vereenvoudigt. De ouders kunnen terecht op het centraal punt zowel voor een voorschoolse als voor een buitenschoolse opvangvraag. Er wordt gewerkt aan een toegankelijke buitenschoolse opvang voor specifieke doelgroepen. Ook de buitenschoolse opvang maakt deel uit van een netwerk van opvangvoorzieningen dat investeert in deskundigheid. De samenwerking werkt aan een vlotte overgang van de voorschoolse naar de buitenschoolse opvang, bijvoorbeeld door bezoekjes van voorschoolse opvanginitiatieven aan de buitenschoolse opvanginitiatieven. In enkele CKO wordt, rekening houdend met de privacywetgeving, informatie doorgegeven bij de overstap van het kind van de ene naar de andere voorziening. De samenwerking werkt aan een vlotte overgang van de voorschoolse opvang naar de kleuterschool. Bijvoorbeeld kan de overgang naar de kleuterschool vereenvoudigen als er de mogelijkheid wordt aangeboden tot slaapopvang in de namiddag in het IBO, de BKODV of op de school. 59

60 Een opsomming van de meerwaarden, aangegeven door de buitenschoolse opvangvoorzieningen, om als buitenschoolse opvangvoorziening deel uit te maken van de samenwerking: De mogelijkheid tot uitwisseling van knowhow met voorschoolse opvangvoorzieningen en andere buitenschoolse opvangvoorzieningen, Het inbrengen van de knowhow van de buitenschoolse opvangvoorzieningen in de samenwerking 1.2 Knelpunten De buitenschoolse opvang ziet in meerdere mate knelpunten voor CKO-werking dan de voorschoolse opvang. De onzekerheid rond de verderzetting van het CKO en het beperkt engagement van bepaalde deelnemers zijn twee belangrijke knelpunten voor de buitenschoolse opvang, terwijl alle andere opvangsoorten dit minder als knelpunt zien. De buitenschoolse opvang was in het begin van het project een heel actieve partner binnen de samenwerking. Uit het Idea Consult onderzoek blijkt dat de deelname aan de projectaanvraag hoger ligt bij de buitenschoolse opvang (86% nam in beperkte tot grote mate deel) dan bij de voorschoolse opvang (68%). Binnen enkele samenwerkingsprojecten gaat de aandacht bij het uitwerken van een coördinatiesysteem en een opnamebeleid eerder naar de voorschoolse opvang waardoor de motivatie en de betrokkenheid van de buitenschoolse opvang vermindert. Enkele buitenschoolse opvangvoorzieningen geven aan dat ze zich wat buiten het project voelen staan en moeten vechten voor hun plaats in de samenwerking. Gezien de deelname van de buitenschoolse opvangvoorzieningen aan de samenwerking een meerwaarde blijkt in functie van een optimale dienstverlening voor ouders en kinderen, is hier een belangrijke rol weggelegd voor de verantwoordelijke(n) van de samenwerking. Deze verantwoordelijke moet aandacht hebben voor de voorschoolse en de buitenschoolse opvangvoorzieningen in de samenwerking en dient hiermee rekening te houden bij het opmaken van de vergaderagenda. 1.3 Toekomst Tijdens een intervisiesessie met enkele buitenschoolse opvangvoorzieningen die deel uitmaken van een CKO, gaven alle voorzieningen rond de tafel aan dat ze hoopten op de voortgang van het CKO met aanwezigheid van de buitenschoolse opvang in de CKO-samenwerking. 2. Samenwerking met de voorschoolse opvang 2.1 Ontwikkelen en realiseren van een lokaal sociaal-pedagogisch project Uit het Idea Consult onderzoek blijkt dat de buitenschoolse opvangvoorzieningen meer betrokken waren bij het opstellen van de sociaal-pedagogische visietekst dan de voorschoolse opvangvoorzieningen. 2.2 Uitwerken en toepassen van een gecoördineerd opnamebeleid Uit de praktijk leren we dat de toegankelijkheid van de buitenschoolse opvangvoorzieningen groter is doordat de occasionele opvang haast automatisch ingebed is in de werking van de buitenschoolse opvangvoorzieningen. Toch heeft ook een proces van bewustwording plaatsgevonden in de buitenschoolse opvangvoorzieningen. Bijvoorbeeld werd het principe dat een buitenschoolse opvang enkel voor kinderen van werkende ouders is, in vraag gesteld. Kennisuitwisseling tussen de buitenschoolse en de voorschoolse opvangvoorzieningen bevorderde deze bewustwording. 60

61 In het Idea Consult onderzoek lezen we dat de buitenschoolse opvang resultaten heeft geboekt met betrekking tot het werkterrein gecoördineerd opnamebeleid. De buitenschoolse opvangvoorzieningen staan net iets verder in het aanpassen van het opnamebeleid van de eigen voorziening aan de gezamenlijke opnamecriteria. De deelnemers ervaren dat het aantal vragen van sociale en welzijnsorganisaties (bijv. VDAB, Sociaal Huis, CLB) over kinderopvang is toegenomen sinds de start van het CKO. Bij de buitenschoolse opvang ervaart 42% van de deelnemers dit, tegenover 29% bij de voorschoolse opvang. De buitenschoolse opvang ondervindt ook knelpunten bij het realiseren van het gecoördineerd opnamebeleid. Een opvallend knelpunt lezen we in het Idea Consult onderzoek: Bijna alle buitenschoolse opvangvoorzieningen (93%) gaan akkoord met de stelling dat werken aan de sociale functie van kinderopvang pas mogelijk is als er meer opvangplaatsen komen. Van de voorschoolse opvang gaat 60% akkoord. De buitenschoolse opvangvoorzieningen geven aan dat het vrijhouden van plaatsen voor urgente opvang financieel niet haalbaar is. De ouderbijdrage is namelijk een deel van het inkomen van de opvangvoorziening. 2.3 Uitwerken en toepassen van een lokaal coördinatiesysteem Uit de resultaten van het Idea Consult onderzoek blijkt dat de buitenschoolse opvangvoorzieningen sterk betrokken zijn in de werking van het coördinatiesysteem van opvangvragen. 65% van de buitenschoolse opvangvoorzieningen (in vergelijking met 44% van de voorschoolse opvangvoorzieningen) gaan in grote mate akkoord dat ze sneller spontaan contact opnemen met andere voorzieningen om ouders verder te helpen indien de eigen opvangvoorziening geen plaats heeft. 50% van de buitenschoolse opvangvoorzieningen ( in vergelijking met 31% van de voorschoolse opvangvoorzieningen) stellen dat ze sneller spontaan contact opnemen met het centraal of gecoördineerd contactpunt om ouders verder te helpen. De buitenschoolse opvangvoorzieningen ervaren knelpunten in de uitwerking en toepassing van het lokaal coördinatiesysteem van opvangvragen. De buitenschoolse opvangvoorzieningen geven aan dat het prijsverschil tussen de buitenschoolse opvang in IBO s, BOKDV s en scholen de doorverwijzing bij overbezetting bemoeilijkt. In het Idea Consult onderzoek lezen we dat vooral de buitenschoolse opvangvoorzieningen akkoord gaan dat het coördinatiesysteem een grotere tijdsinvestering betekent voor de eigen voorziening. Uit de praktijk weten we bijvoorbeeld dat het beheren van een website met een overzicht van de vrije plaatsen in de opvangvoorzieningen zeer moeilijk is voor de buitenschoolse opvangvoorzieningen, net omdat occasionele opvang haast automatisch is ingebed in de werking van de buitenschoolse opvangvoorzieningen. 61

62 Figuur 1 : Het systeem betekent een grotere tijdsinvestering voor uw voorziening 100% 80% 60% 40% 20% 8% 10% 34% 48 % 17% 16% 10% 13% 17% 13% 31% 36% 35% 30% 41% 41% 10% 35% 55% 14% 13% 34% 38% 0% erkend zelfstandig gezin groep buitenschools voorschools In grote mate akkoord In beperkte mate akkoord Niet akkoord Ik weet dit niet Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens 2.4 Uitwerken van een samenwerking op praktisch vlak Figuur 2 : Resultaat van praktische samenwerking: buitenschools (BS) tgv voorschoolse (VS) opvang 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 26% 26% 42% 43% 63% 53% 50% 44% 58% 21% 68% 26% 65% 75% 16% 16% 11% 8% 13% 5% 16% 47% 53% 42% 11% 8% 33% 38% 36% 3% 31% 32% 16% 13% 17% BS VS BS VS BS VS BS VS BS VS BS VS Beter en professioneler beheer Voorziening Meer vorming werkt voor personeel kostenefficiënter Hogere deskundigheid van personeel Beter Betere kw aliteit personeelsbeleid van de opvang In beperkte mate akkoord In grote mate akkoord Niet akkoord Ik w eet dit niet Bron: IDEA Consult op basis van enquêtegegevens 62

63 Uit de bovenstaande figuur leren we dat de buitenschoolse opvang over het algemeen positiever staat tegenover de resultaten van praktische samenwerking in vergelijking met de voorschoolse opvang (met uitzondering van het beter en professioneler beheer). Bijkomend stelt het Idea Consult onderzoek vast dat de buitenschoolse opvang beduidend meer voordeel haalt uit de samenwerking rond knowhow en vorming dan de voorschoolse opvang. De buitenschoolse opvangvoorzieningen ervaren de plaatselijke organisatie van vorming en intervisie als een grote meerwaarde. De buitenschoolse opvangvoorzieningen melden ook andere praktische meerwaarden zoals samenwerking rond logistiek en personeel. Op vlak van logistiek gaat het voornamelijk over de uitwisseling van materialen. Een knelpunt is de doorstroming van personeel van een IBO naar een BOKDV of naar een KDV. Deze doorstroming verloopt moeilijk omdat er andere kwalificatievereisten zijn. In het geval van verschillende werkgevers is er ookeen andere arbeidsrechterlijke situatie. 2.5 Unieke succesfactor Het realiseren van concrete acties met een duidelijke waarde staat in de top 3 van succesfactoren van de buitenschoolse opvang, terwijl dit bij alle andere opvangsoorten niet het geval is (zie bijlage1). 3. Samenwerking met externe actoren in functie van specifieke lokale noden en behoeften De buitenschoolse opvangvoorzieningen hebben naast samenwerking met de voorschoolse opvang ook nood aan een andere manier van werken namelijk samenwerking en afstemming met andere actoren uit de vrije tijdssector zoals speelpleinwerking, sportdienst, jeugddienst en scholen. 3.1 Samenwerking met de sector jeugd, sport en cultuur Momenteel is er in 3 kleine CKO s een effectieve samenwerking met de vrijetijdssector. De samenwerking met de vrijetijdssector wordt aangegaan om oplossingen te zoeken voor de overbezetting in de buitenschoolse opvangvoorzieningen. Bijvoorbeeld is er in een CKO een intense samenwerking met de speelpleinwerking waarbij de inschrijving en de facturatie voor de speelpleinwerking gebeurt door het centraal loket van het CKO. De meeste van de 16 CKO-projecten zijn van mening dat de CKO-werking te intensief is om de externe actoren uit de vrijetijdssector te vragen deel te nemen aan het CKO. Volgens de meeste CKO kan het LOK een beter alternatief bieden voor samenwerking van de buitenschoolse opvang met de vrijetijdssector. Bijvoorbeeld kunnen vanuit het LOK vormingen worden georganiseerd zowel voor de buitenschoolse opvang als voor sportmonitoren of speelpleinmonitoren. 3.2 Samenwerking met de scholen die buitenschoolse opvang aanbieden Momenteel maken de scholen die buitenschoolse opvang aanbieden deel uit van 4 CKO s. Slechts in 1 CKO zijn er effectieve samenwerkingsafspraken met de scholen, in de andere CKO zijn de scholen beschouwend lid. In het CKO waar er op CKO-niveau effectieve samenwerkingsafspraken zijn met de scholen werkt het IBO nauw samen met de scholen en de opvang die op de scholen zelf wordt georganiseerd. Er kon een betere afstemming plaatsvinden tussen de scholen en de buitenschoolse opvang, tijdens de piekmomenten in de buitenschoolse opvang. Enkele CKO-projecten zijn van mening dat de scholen die kinderopvang aanbieden, wel deel moeten uitmaken van de CKO-samenwerking. In tegenstelling tot de vrijetijdssector bieden de scholen ook effectief kinderopvang aan. In geen van de 16 CKO werd gewerkt rond het concept brede school. 63

64 Hoofdstuk 10: Wat zijn de kosten en baten van de samenwerking? Samenvatting De grootste kost in een CKO is de tijdsinvestering die van de partners wordt gevraagd. Elk van de 16 proefprojecten kreeg een forfaitair werkingsbudget van euro voor de duur van het proefproject. In een meerderheid van de CKO (13 van de 16) kon men eveneens rekenen op steun van het lokaal bestuur. Het grootste deel van het CKO werkingsbudget is opgegaan aan het coördinatiesysteem van opvangvragen. Na deze eenmalige kost is de belangrijkste recurrente kost deze voor de coördinatiefunctie van de samenwerking. Voor ouders en kinderen zijn er geen kosten verbonden aan het CKO, baten des te meer. Ook voor het CKO zelf, de deelnemende partners, de overheid en andere betrokkenen zijn de baten vooral kwalitatief te vinden in de effecten van de samenwerking in het CKO. 64

65 1. Situering: Elk proefproject kreeg de beschikking over euro over de periode juni 2007 december 2008 en nogmaals euro voor de verlenging van de proefperiode van januari 2009 december 2009 totaal dus een forfaitair werkingsbedrag van euro voor de totale duur van het proefproject. Ook werden er voor de 16 proefprojecten 3 FTE projectbegeleiders vanuit Kind en Gezin beschikbaar gesteld. De normale financiering van de deelnemende voorzieningen werd niet gewijzigd. In dit hoofdstuk willen we de volgende vragen beantwoorden: Kunnen deelnemende opvanginitiatieven door efficiënte samenwerking een hoger rendement halen uit hun financiële mogelijkheden? (Elk proefproject bepaalt zelf hoe ver het hier in wil en kan gaan). Welke middelen zijn nodig voor een CKO en waarvoor worden ze in gezet? Achtereenvolgens kijken we naar de kosten en de baten voor het CKO als geheel, de partners van het CKO, ouders en kinderen, de Vlaamse overheid en sociale en welzijnsorganisaties (SWO) in functie van toeleider naar het CKO. Deels is dit een herhaling uit de voorgaande hoofdstukken, maar het geeft ook de conclusies over de vorige hoofdstukken heen. Het is niet mogelijk gebleken een volledige kwantitatieve kosten baten analyse te maken Bijkomende financiële steun voor het CKO: In een meerderheid van de CKO (13 van de 16) kon men rekenen op steun van het lokaal bestuur. Vijf CKO kregen dit in de vorm van directe financiële steun, de anderen op indirecte wijze via bv. beschikbaar stellen van vergaderlocaties, administratieve ondersteuning, betaling van werkuren van de coördinator, ondersteuning bij promotie en communicatie,. In het Idea Consult onderzoek is aan de CKO partners gevraagd of zij akkoord gaan met de stelling dat de gemeente het CKO zou moeten financieren. Opvallend is dat slechts een kwart van de deelnemers aan het CKO en aan het LOK het hier mee eens is. 65

66 2. Kosten en baten voor het CKO 2.1. Kostprijselementen van de samenwerking in het CKO Op basis van de ingediende kasboekhouding over het werkingsbedrag van de eerste euro en de begroting voor de tweede euro voor de verlengingsperiode, is in kaart gebracht waaraan dit bedrag globaal is besteed. Hierbij is geen rekening gehouden met eventuele bijkomende financiële steun van lokale besturen omdat dit niet voor alle CKO van toepassing is. Tabel 1: Besteding CKO werkingsbudget van euro: UITGAVEN CKO BUDGET ( euro) GEMIDDELDE BESTEDING VORMING/ACTIVITEIT georganiseerd door het CKO COÖRDINATIE VAN OPVANGVRAGEN EN OPNAMEBELEID (website /folder aankoop, analyse en opvolging van opvangvragen) WERKINGSKOSTEN (vergaderen, vervoer, administratie) COÖRDINATIE-FUNCTIE CKO (en evt. externe coach) 11.9 % 39.2 % 13.5 % 35.4 % De kosten voor het opzetten van een coördinatiesysteem van opvangvragen zijn de grootste post. Dit is een eenmalige uitgave. De kosten voor een website voor coördinatievragen zijn gerelateerd aan de grootte van het CKO. De Website is eenmalige kost, het onderhoudscontract en internetabonnement zijn recurrente kosten. Eens de website actief is en er een opnamebeleid is uitgewerkt, blijkt een persoon onmisbaar om het fysiek contactpunt te bemannen, de opvangvragen op te volgen, te registreren en analyseren en om de gegevens te interpreteren. 66