Case 1 Restaurant met een nieuwe formule

Transcriptie

1 Case 1 Restaurant met een nieuwe formule Jan Meers heeft enige jaren geleden zijn bedrijf verkocht. Met de bedoeling om de rest van zijn leven alleen nog maar leuke dingen te doen. Na een paar jaren golfen, reizen en party s bezoeken is Jan tot de conclusie gekomen dat deze manier van leven hem niet veel voldoening geeft en dat hij het ondernemen eigenlijk veel leuker vindt dan over de golfbaan lopen. Jan weet uit ervaring dat hij er plezier in heeft als hij kan ondernemen en daarbij veel mensen kan ontmoeten Na veel wikken en wegen is hij tot de conclusie gekomen dat dit te realiseren is door met een restaurant van start te gaan. In de afgelopen luie periode heeft Jan menig restaurant bezocht en was vaak ontevreden geweest over de klantvriendelijkheid en de prijs-kwaliteitverhouding van de restaurants. Te vaak was de kwaliteit in verhouding tot de prijs te laag en had hij het gevoel niet als gast behandeld te worden. Geen klantvriendelijke bediening e als je iets buiten de menukaart om wilde bestellen dan kon dit vaak niet. Dat moest beter kunnen. Na veel denken en praten met mensen uit de horecawereld is voor Jan duidelijk geworden dat er een volledig nieuw restaurant moet komen dat op een andere wijze is opgezet en dat klantvriendelijkheid hoog in het vaandel heeft staan. Het zou een restaurant moeten worden voor de doelgroep ouders met kinderen tot 16 jaar. Jan stelt zich daarbij voor dat ouders in het restaurant rustig en gezellig kunnen eten en daar de tijd voor mogen nemen. Kinderen hoeven geen uren aan tafel stil te zitten maar kunnen als de ouders het voorgerecht krijgen, het hoofdgerecht voorgeschoteld krijgen en dan vervolgens in de speelhal zich gaan vermaken. Als ze willen kunnen ze voor het nagerecht weer de ouders in het restaurant opzoeken. In de speelhal spelen de kinderen onder begeleiding. En dat alles tegen een zeer acceptabele prijs. Immers een prima prijs-kwaliteitverhouding en zeer klantvriendelijk personeel moeten de unique selling points van het restaurant vormen. Het restaurant zou gelegen moeten zijn aan de rand of in de directe omgeving van een groot park Een dergelijke locatie zou uitstekend bij de formule van het restaurant passen. Een kindvriendelijke omgeving, een plaats waar veel ouders met kinderen komen en verwijderd van de drukte van de stad. De informatie die hij heeft opgevraagd bij enkele gemeenten maakt duidelijk dat het bestemmingsplan een horecagelegenheid op die plaats mogelijk maakt mits het een zogenaamde zachte horecabestemming zal worden. Wel zijn er een aantal beperkingen ten aanzien van het aantal parkeerplaatsen en de grootte van het terras. Een milieuvergunning is ook een van de vereiste waaraan Jan zal moet en voldoen omdat de horeca nu eenmaal valt onder de Wet milieubeheer en wel onder het Besluit horeca-, sport-, en recreatie-inrichtingen milieubeheer. Nu de formule bedacht is en er een duidelijk beeld is van de meest geschikte locatie, moet onderzocht worden of het ook een restaurant wordt wat voldoende rendement gaat opleveren. Verdienen van veel geld is voor Jan niet meer zo belangrijk, maar hij is van mening dat goed ondernemen in moet houden dat er voldoende rendement gemaakt wordt. Kan er voldoende omzet gemaakt worden in verhouding tot de kosten? Of ouders met kinderen uit gaan eten is sterk afhankelijk van de hoogte en de ontwikkeling van het inkomen. Daarnaast zijn de prijzen op de menukaart een belangrijke factor die de hoogte van de omzet bepalen. De kosten moeten natuurlijk zo laag mogelijk gehouden worden. Jan is al in onderhandeling met leveranciers. Hij weet dat de bierbrouwerijen er graag een verkooppunt bij willen hebben. In tegelstelling tot de meeste horecabedrijven heeft Jan de bierbrouwerij niet nodig voor de financiering van (een deel van) het gebouw en Case 1 1

2 de inventaris. Dit maakt zijn onderhandelingspositie over de inkoopprijzen van de drank een stuk sterker. Hetzelfde geldt ten aanzien van de groothandel in horecabenodigdheden. Dit moet een aanmerkelijk concurrentievoordeel opleveren op de restaurants in de omgeving. De personeelskosten vormen een andere belangrijke kostenpost. Hier heeft Jan ook een opvatting over:als je goed bent voor je personeel is het personeel ook goed voor je gasten. Het personeel wordt daarom minimaal volgens de CAO betaald en er is veel aandacht voor een goede werksfeer. De personeelskosten kunnen daardoor misschien wel wat hoger zijn, maar zullen volgens Jan ruimschoots gecompenseerd worden door de extra omzet die het gevolg is van tevreden gasten. De concurrentie kan hevig zijn. In een straal van 25 kilometer zullen zich waarschijnlijk een groot aantal restaurants bevinden, variërend van fastfoodrestaurants tot zeer gerenommeerde restaurants. Het is dus zaak dat Jan zich weet te onderscheiden van de concurrenten en dat voor ouders met kinderen uit eten gaan een goed alternatief is voor zelf koken of een bezoek aan een cafetaria of voor het thuis laten bezorgen van een pizza. De horeca is een arbeidsintensieve bedrijfstak. Daarom is de situatie op de arbeidsmarkt met name voor deze bedrijfstak van groot belang. Hierna volgen enkele artikelen die een beeld geven van de arbeidsmarktsituatie in 2006 en Arbeidsmarktberichten Cao-lonen stijgen in 2006 met 2 procent De cao-lonen zijn in 2006 met 2,0 procent gestegen. Dat is veel hoger dan in 2005, toen de stijging nog 0,7 procent bedroeg. Cao-loonstijging in 2006 boven inflatie Van de cao-loonstijging blijft 0,9 procent over na aftrek van de inflatie, die in 2006 uitkwam op 1,1 procent. In 2005 was de cao-loonstijging nog fors lager dan de inflatie. Het verschil tussen de inflatie en de loonstijging is sinds 1999 niet meer zo groot geweest. Dit hoeft overigens niet te betekenen dat werknemers er in koopkracht op vooruit zijn gegaan. Het nettoloon is namelijk ook afhankelijk van de veranderingen in de premies die werknemers betalen voor pensioen, sociale verzekeringen (inclusief zorg) en de loonheffing. In 2006 liepen deze effecten voor de verschillende werknemers sterk uiteen door de invoering van het nieuwe ziektekostenstelsel. Bron CBS 2 Omgevingsanalyse

3 Loonkosten stijgen minder snel dan cao-lonen 15 JANUARI 2007 De contractuele loonkosten stegen net zoals in 2005 met 1,2 procent. De contractuele loonkosten omvatten naast het cao-loon inclusief bijzondere beloningen de wettelijke en contractuele werkgeverspremies voor pensioen, vut, werkloosheid, ziektekosten, arbeidsongeschiktheid en sociale fondsen. De contractuele loonkosten zijn voor het eerst sinds 2002 minder snel gestegen dan de cao-lonen. Dit komt vooral door lagere werkgeverspremies voor arbeidsongeschiktheid en (pre)pensioen. In 2005 lag de stijging van de loonkosten nog 0,5 procent boven de stijging van het cao-loon. Stijging cao-lonen en contractuele loonkosten Grootste loonkostenstijging bij vervoer en communicatie De bedrijfstak vervoer en communicatie kende met 2,4 procent de grootste loonkostenstijging. De contractuele loonkosten stegen in deze bedrijfstak 0,2 procent meer dan de cao-lonen. Dit werd vooral veroorzaakt door de hogere werkgeverspremies voor pensioen. De kleinste stijgingen werden gemeten in de energie- en waterleidingbedrijven, het onderwijs, de handel en de horeca. In de horeca stegen de loonkosten met 0,4 procent het minst. Ook in 2004 en in 2005 was de loonkostenstijging het kleinst in de horeca. Contractuele loonkostenstijging naar bedrijfstak, 2006 Case 1 3

4 Spanning op de horeca-arbeidsmarkt neemt onverminderd toe Aan het einde van het tweede kwartaal van 2006 stonden er in de horeca volgens het CBS vacatures open. Dat zijn er bijna meer dan aan het eind van het eerste kwartaal van In het tweede kwartaal kwamen er vacatures bij, terwijl er werden ingevuld. Sinds medio 2003 neemt het aantal openstaande vacatures in de horeca stapsgewijs toe: ten opzichte van het tweede kwartaal van 2004 en 2005 is het aantal openstaande vacatures in 2006 opnieuw duidelijk toegenomen. Uit onderzoek van Van Spronsen & Partners blijkt dat in september van 2006 ruim 40% van de ondervraagde horecabedrijven een personeelstekort heeft; met name de hotelbedrijven kampen met tekorten (53%). De vacaturegraad is het aantal openstaande vacatures per banen. Aan het einde van het tweede kwartaal van 2006 waren er in de horeca 57 vacatures per banen. Ten opzichte van andere bedrijfstakken kent de horeca een hoge vacaturegraad. Gemiddeld voor alle bedrijfstakken ligt de vacaturegraad aan het eind van het tweede kwartaal op 31. Naast de horeca kent ook de zakelijke dienstverlening een hoge vacaturegraad. In alle bedrijfstakken vertoont de vacaturegraad al enige tijd een opgaande lijn. Bron: Bedrijfschap en Catering 4 Omgevingsanalyse

5 Vragen en opdrachten In de figuur waarin de contractuele loonstijging is weergegeven zien we dat de horeca in 2006 de kleinste contractuele loonstijging heeft gekend van alle bedrijfstakken. Ook in de jaren daarvoor stegen de contractuele loonkosten in de horeca nauwelijks. Deze lage stijging van de contractuele loonkosten is vooral het gevolg van het feit dat vooral veel jongeren in de horeca werken. 1 Leg uit waarom door het hoge percentage jongeren de contractuele loonstijging in de horeca laag kan zijn. 2 Een andere reden voor de lage contractuele loonstijging kan zijn dat jongeren graag in de horeca willen werken. Geef een verklaring voor deze reden. 3 Leg uit waarom een loonstijging die hoger is dan de inflatie een reële kosten stijging voor werkgevers tot gevolg heeft. 4 Leg uit waarom een loonstijging die hoger is dan de inflatie niet hoeft te betekenen dat de arbeidskosten per eenheid product stijgen. 5 Geef een paar voorbeelden van maatregelen die Jan Meers zou kunnen nemen om de arbeidsproductiviteit in zijn restaurant te verhogen. 6 Leg uit waarom een hoge vacature graag een indicatie is voor een gespannen arbeidsmarkt. 7 Leg uit waarom een hoge vacaturegraad in de horeca tot een stijging van de prijzen in de horeca kan leiden. 8 Moeten deze arbeidsmarktberichten voor Jan Meers een reden zijn om wel of geen restaurant met de nieuwe formule te beginnen? Case 1 5