Duurzame bedrijfsvoering en Nieuwe Business Modellen waan of werkelijkheid?

Transcriptie

1 Duurzame bedrijfsvoering en Nieuwe Business Modellen waan of werkelijkheid? Gerard Berendsen Even voorstellen. Gerard Berendsen Lector TQM in Organisatienetwerken Directeur Twente Quality Centre Bestuurder OCF, VPGI Certificaat, KKT 1

2 Type Operating system Power CPU Memory Display PDA EPOC32 2 AA batteries (10 20h use) 36 MHz 4 16 MB 5.6", , 16 greyscalelcd Input Keyboard, Touchscreen,Microphone Connectivity Dimensions Weight RS-232, infra-red,compactflash millimetres 354 grams (batteryincluded) Gordon E. Moore s Law (1965) The number of transistors per square inch on integrated circuits will double every year since the integrated circuit was invented A portion of ENIAC (1940). A modern pocket-size calculator has more computing power. 2

3 Prijs Tijd Kwaliteit Innovatie Duurzaam Adaptatie 3

4 Kwaliteit tot in de puntjes 4

5 Vers van de pers Vers van de pers 5

6 Energy Market Oil Gas Coal Nuclear Wind Hydro Solar Biomass Geothermal Electricity Electricity Electricity Electricity Electricity Electricity Electricity Electricity Electricity 6

7 Wereldwijde trends 7

8 Quality dimensions through the years Traditional quality, craftsmanship Personal quality Industrial Revolution 1890 Product quality 1930 Process quality 1950 Organization quality structure and culture 1960 Supply Chain quality 1980 Total quality 1990 Corporate responsibility 2000 NNK

9 NNK

10 2008/

11 11

12 1/3 Hier zijn de resultaten van mijn jaarlijkse ISO 9000 audit. Bron: 12

13 2/3 Je medewerkers zijn volstrekt ongeschoold en incompetent. En als ik eerlijk ben... ze zijn nog lelijk ook! Bron: Echter, het zijn fenomenale leugenaars, dus het certificaat heb je behaald. 3/3 Ik wist het: als het er op aankomt zijn we succesvol!!! Bron: 13

14 Worldwide Standard Number of certificatesin 2012 Number of certificatesin 2011 Evolution Evolution in % Requirementsfor ISO % quality management systems ISO % environmental management systems ISO % energy management systems ISO % security management systems ISO % food safety management systems ISO/TS % ISO 9001:2008 by suppliers in the automotive sector ISO % medical devices sector TOTAL % Bron: ISO, 2013 Worldwide Standard Number of certificatesin 2012 Number of certificatesin 2011 Evolution Evolution in % Requirementsfor ISO % quality management systems % environmental management systems ISO Normen lopen jaar 332 % energy achter management systems ISO % security management systems ISO % food safety management systems ISO/TS % ISO 9001:2008 by suppliers in the automotive sector ISO % medical devices sector TOTAL % Breedtesport of topsport Bron: ISO,

15 Van vaak wegen, wordt een varken niet vetter. Dus. Trends 1 bundeling van kennis, ervaring en middelen in de voortbrengingsketen concentratie op kern-activiteiten en uitbesteding van niet-kernactiviteiten aangaan van hoogwaardige samenwerking logistiek, ontwerpen, vermarkten, produceren 15

16 Trends 2 1. van verbetering van eigen werk via verbetering van interne organisatie naar verbetering in de waardeketen 2. van samenwerking binnen afdelingen via samenwerking tussen afdelingen naar samenwerking in ketens en netwerken 3. van stafafdeling naar integrale verantwoordelijkheid de keten in (supply chain) 4. van normgericht via verbetergericht naar operationalexcellence en business excellence 5. van aandacht voor interne cultuur naar aandacht voor internationale culturen 6. outsourcing wordt teruggedraaid Waves of Innovation

17 Organizational Development Phases social contribution experience stakeholders innovation sustainability evolution quality flexibility So, here and now it all comes together in one complex organisational challenge efficiency time Adopted from: Bolwijn en Kumpe, 1998 Bron: J.Jonker - JAB (2009) 17

18 3P s in one view People Planet Sustainable Viable (haalbaar) Prosperity Discussie. 18

19 Dilemma 1 Enkelvoudige waardecreatie Versus Stakeholders Meervoudige waardecreatie Shareholders versus Stakeholders Dilemma 2 inkoop op prijs inkoop op kwaliteit 19

20 Welke uitdaging heeft u? Wat betekent dit alles voor u? U kijkt in de glazen bol naar uw organisatie over vijf jaar. U ziet de ideale situatie! Dan kijkt u in de spiegel en ziet waar u nu staat. Vraag Welk gat heeft uw organisatie naar de toekomst te dichten op het gebied van kwaliteit? Oftewel, welke uitdaging ligt er om deze situatie te bereiken? Over innovatie 20

21 INNOVATION Innovation is the succesfull exploitation of new ideas (Department of Trade and Industry, GB) driver for our economy 41 Pushed by need for competitive advantage need for cost reduction need for new business models Vooraf: Innovatie Innovatie is de succesvolle vernieuwing van een product of dienst of markt. Voldoende klanten waarderen deze vernieuwing positief EN geven hun geld uit aan deze vernieuwing => klantwaarde Nieuw vergt een investering en een traject om met het nieuwe bij de klant te komen. 21

22 Voorbeeld Twaron is een zeer sterke, lichte para-aramidevezel (polyparaphenylene terephthalamide), exclusief ontwikkeld en geproduceerd door Teijin Aramid. Introductie in de markt tegengehouden door onderzoek naar schade voor gezondheid Voorbeeld Nieuwe verpakking, maar klachten van klanten over de smaak 22

23 Normteq verankeringssystemen 23

24 Innovation You can t control the output, so focus on input and throughput!! 47 Technology development idea concept Entrepreneurship vision Successful market introduction and new business development Organisation of innovation and collaboration Creativity dream Marketing brainwave Financial assets 48 aandachtspuntenbij samen innoveren 24

25 Co-Innovatie 1. Van idee naar kassa via klantwaarde ontdekken! 2. Open innovatie: Samen, maar weet uit literatuur dat slechts 15% v/d innovaties succesvol is. 3. Kundig zijn in: Commercialisering Creëren, ontwikkelen en produceren Financiën regelen Samenwerken 10% Inspiratie 90% Transpiratie 4. Ervaringen opdoen en uitwisselen: leren en delen!! 49 Over samenwerking 25

26 Success rate of collaboration only half of the collaborations in alliances are really successful for many years the percentage of successful alliances is stabilized around 50% Around 15% of innovations are successful Most successful: Parties using hard and soft tools in their collaboration Berendsen et al Levensfase Centrale vragen Aandachtsveld Toelichting Fase 1: (h)erkenning Strategische besluitvorming individuele partners Wat is ons antwoord op ontwikkelingen in de markt? Is samenwerken de beste keuze? Levenscyclus Fase 2: voorbereiding Samenwerken, maar op basis waarvan? Selectie en Welke doelen willen we bereiken en aan benadering van welke eisen moeten potentiële partners voldoen? potentiële partner(s) Awareness Exploration Bedrijven worden zich bewust van de mogelijkheden tot samenwerking en mogelijke samenwerkingspartners, onder andere door behoeftenanalyse Organisaties wisselen uit en leggen de basis voor samenwerking Fase 3: afstemming Collectieve besluitvorming potentiële partners Samenwerken, maar passen we bij elkaar? Is er voldoende basis om samen te werken op basis van? Is er een rechtvaardige verdeling van opbrengsten en risico's? Commitment De vorm van het samenwerkingsverband wordt vastgesteld en daarmee wordt het operationeel Fase 4: implementatie Inrichting en opstarten van de samenwerking Samenwerken, maar hoe richten we dat in? Hoe stemmen we de activiteiten van de verschillende partners af? Welke procesprotocollen en standaarden willen we gebruiken? Expansion De hechtheid en de inhoud van de samenwerking worden groter door intensievere uitwisseling van informatie, mensen en middelen Fase 5: consolidatie Doorzetten, onderhouden en verbeteren van de samenwerking Samenwerken, maar hoe blijven we met elkaar omgaan? Hoe volgen we onze prestaties, hoe leren we hiervan en hoe verbeteren we onze gezamenlijke performance? Exploitation & Continuous Improvement De samenwerking wordt optimaal benut, partners creëren win-win-situaties en verbeteren doorlopend de prestaties van het samenwerkingsverband door de toepassing van procesprotocollen en standaarden en door toepassing van prestatie-indicatoren en bijbehorende benchmarks Fase 6: afbouwen Beëindigen van de samenwerking Hoe bouwen we de samenwerking beheerst Dissolution af en borgen we onze leerervaringen? De samenwerking verliest zijn bestaansgrond en wordt ontbonden. De bondgenoten komen er aan!! Onderzoeksgebied 26

27 Stichting de Gelderse Woning Oogmerk: een vrij indeelbare, uitbreidbare, demontabele, milieuvriendelijke woning in steenachtige materialen Ketenintegratie: tot 30% kostenbesparing mogelijk Over duurzaamheid 27

28 55 28

29 Dilemma s De winst van duurzaam ondernemen 29

30 Our Common Future 2.0 crowdsourcing project on sustainability 60 30

31 Waar gaat het om? Bij duurzame ontwikkeling is sprake van een ideaal evenwicht tussen ecologische, economische en sociale belangen. Alle ontwikkelingen die op technologisch, economisch, politiek of sociaal vlak bijdragen aan een gezonde aarde met welvarende bewoners en goed functionerende eco-systemen zijn duurzaam. Voordelen van DO genoemd door ondernemers Relaties: directe omgeving, klanten, imago, overheid Intern: personeel, gevoel ondernemer Bedrijfsvoering: kosten, grondstofgebruik, optimalisatie, innovatie, financiële onafhankelijkheid 31

32 karakteristiek duurzaam bedrijfsgedrag optimaal gebruik maken van resources en inspelen op veranderingen in beschikbaarheid: fysieke duurzaamheidsfactoren Ł Planet op goede voet met omgeving, belangengroepen en overheden staan, ethische en sociale factoren meewegen: sociaal-economische factoren Ł People strategische visie op korte en lange termijn trends en tijdig inspelen op veranderingen in maatschappelijke visies: financiële en markt factoren Ł Profit/Prosperity Meervoudige waarde creatie 64 32

33 Meervoudige waarde creatie Meervoudige waarde creatie 65 GREEN INNOVATION = INNOVATION PLUS Multiple value creation focus on Social, Economic and Environmental benefits economical change: from iconomy to weconomy key issues Responsible organization Collaboration Ecosystem approach 66 33

34 Duurzame producten Mooi Goed Prijsconcurrerend anders geen kans van slagen De winst van duurzaam ondernemen 34

35 Duurzaam ondernemen is Bedreigingen omzetten in Kansen er is zeker genoeg als we bezuinigen: innovatie mogelijkheden te over! hergebruik van materialen kan technologisch meeste producten minstens factor 2 overdesigned in de US consumptie van energie 1,6 x Europa 50% energiebesparing in de industrie economisch haalbaar genoeg zon of afvalwarmte om huishoudelijk energiegebruik tot 0 te reduceren zijn we blind voor de kansen? waar zitten de belemmeringen? de innovatieparadox 35

36 To an integral closed system! process intensification chain management dematerialization product-service technology solar & renewables production super efficient and clean production and services product use base materials reduction / optimisation recycling environment discarding cleaning and prevention Duur(zaam) verdiend? Hoge Rendement CV-Ketel met stroom opwekking (Gasunie) Aircobed in hotelkamer (Evening Breeze) Search kantoor Amsterdam De Wave van Front2Front 36

37 Front2Front Example 80% reduction of energy, proces of contractors is important, legislation in Germany on waste 73 Example 37

38 75 Volvo Trucks Gent: CO2 neutraal windturbines, houtverbranding en zonnepanelen 38

39 Over nieuwe business modellen Een business model is een verzameling activiteiten die wordt uitgevoerd om in marktbehoeften te voorzien. Het bestaat uit verschillende componenten en beschrijft de relaties tussen de componenten. Een business model analyseert hoe waardecreatie plaatsvindt en hoe een bedrijf die zich toe-eigent, en het maakt inzichtelijk hoe de componenten en hun onderlinge relaties bijdragen aan de concurrentiestrategie. 39

40 Directe & Indirecte Ruil Goed / Dienst Goed / Dienst Goed / Dienst Geld Goed / Dienst Nieuwe business modellen Business Model Generation Osterwalder cs CANVAS model Waardepropositie New Business Models Jan Jonker 7 bouwstenen Veldonderzoek 40

41 7 principes voor een groene economie meervoudige waardecreatie achterblijvers financieren innovatie hernieuwde balans tussen lokaal en globaal totale kosten van bezit zijn leidend cyclisch gebruik van grondstoffen de vervuiler betaalt vrijheid om verantwoord te handelen Uit: Duurzaam Denken Doen 81 New Business Models (NBM s) Old thinking Ownership & Control Earning money Owning means of production Waste is waste Profit New thinking Use & Employ Trust in: relations & collaborating Exchanging & satisfying needs Access to the means of production Waste can be (re-)used again Create multiple or shared values Traditional value creation process Value co-creation (new business context) 41

42 Vragen 42