Attero op eigen kracht verder Afsplitsing van Essent uitdaging voor Finance en ICT

Transcriptie

1 FAGRO NIEUWSBRIEF 4e KWARTAAL 2010 Index Pagina 1: Voorwoord Jos Paffen Pagina 1-2: Attero, interview Arno Luisman Pagina 2-3: WML, Interview Jeroen Ronden en Gaston Wijler Pagina 4 tot en met 7: Provincie Overijssel & Fagro Academy Pagina 8-9: Philips, interview Ko Pomper en Jos Tepper Pagina 10-11: Hago, Interview Bjorn Vondenhoff en Bas Reinders Pagina 11-12: MVO-beleid Fagro Voorwoord Als u deze Improve leest, hebben de meesten van ons de vakantie al weer achter de rug. Dat betekent ook dat we aan de laatste maanden van het jaar 2010 zijn begonnen. In de voorlaatste Improve schreef ik dat men zich afvroeg of het glas halfvol of halfleeg was, met betrekking tot het economische herstel na het crisisjaar Er is nog steeds geen eenduidig antwoord op deze vraag. Al lijkt er een tendens te zijn waarbij de meeste deskundigen aangeven dat ze geen double dip verwachten, maar wel een langere periode met een lage groei. Ook Fagro herkent dit patroon in de markt, waarbij we ten opzichte van vorig jaar een rustige groei kunnen zien. Hierbij dient te worden opgemerkt dat 2009 voor ons, zeker gezien de omstandigheden, een goed jaar was. In deze Improve kunt u weer kennismaken met enkele van onze klanten. De betreffende opdrachtgevers en onze professionals geven uitleg over de organisaties en welke werkzaamheden er door onze mensen met succes worden verricht. Verder staan er artikelen in deze uitgave over onze Fagro Academy en ons MVO-project. Ik wens u wederom veel plezier bij het lezen van deze Improve. Met vriendelijke groet, Jos Paffen Algemeen Directeur Fagro Consultancy B.V. Attero op eigen kracht verder Afsplitsing van Essent uitdaging voor Finance en ICT Arno Luisman (Attero) en Mike Steins (Fagro) De overname van Essent door de Duitse energiemaatschappij RWE is niemand ontgaan. Als gevolg daarvan is aanvankelijk een verkoopproces gestart voor dochterbedrijf Essent Milieu. Na het stopzetten van dat proces, is Essent Milieu eind 2009 afgesplitst en opereert het zelfstandig. Direct onder de voormalige aandeelhouders van Essent. En onder een nieuwe naam: Attero. Een nieuwe naam in de sector afval en milieu voor een bedrijf met de nodige historie. Want Attero verwerkt al sinds jaar en dag het (brandbaar) restafval van ruim 6 miljoen Nederlanders. Ofwel ruim 40% van de totale markt. Via verbranding van het afval vindt energieopwekking plaats: zo n 1 TWh per jaar, dat is 1% van de Nederlandse energiebehoefte. Daarnaast verwerkt Attero GFT-afval (vergisting en composteren red.) en beheert ze in totaal 13 stortplaatsen. Attero presenteert zich als een innovatieve producent van duurzame energie en teruggewonnen grondstoffen: energiek met milieu. De verzelfstandiging bood ruimte om de marktpositie verder uit te bouwen. Maar omgekeerd leverde het Attero uitdagingen op. Op diverse gebieden, vooral een aantal specialistische Finance-functies en ICT, was ze afhankelijk van de Essent-organisatie. En in die zin op eigen benen kunnen staan, heeft nogal wat voeten in de aarde. CFO Arno Luisman maakt duidelijk dat de carve-out in elk geval niet ten koste mocht gaan van de continuïteit van de bestaande organisatie. Hij noemt het een uitkomst dat Fagro-consultant Mike Steins beschikbaar was om de ICT- carve-out te ondersteunen. Op eigen benen Begin 2009 was de eerste opdracht aan Mike Steins om tijdens het verkoopproces van Essent Milieu een deel van de Q&A voor zijn rekening te nemen. Potentële kopers kregen toegang tot een dataroom en stelden vervolgens de meest uiteenlopende vragen, vooral op het gebied van Finance. Die moesten snel en eenduidig worden beantwoord. Mike was bij uitstek geschikt voor deze rol gezien zijn eerdere opdrachten voor Essent Milieu en zijn kennis van de organisatie. Lees verder op pag. 2.

2 Toen de verkoop uiteindelijk niet doorging, is besloten om Attero zelfstandig door te laten gaan. Eind 2010 wil Attero volledig losstaan van Essent. CFO Arno Luisman is verantwoordelijk voor het carveout -proces van Finance en ICT. Hij licht het proces toe: Essent was eigendom van zo n 6 provincies en 130 gemeenten. Door de afsplitsing van Essent zijn dit nu de directe aandeelhouders van Attero geworden. De verzelfstandiging betekende in eerste instantie het bouwen van een nieuwe governancestructuur. Naast de aanstelling van een nieuwe Algemeen Directeur (Pierre Vincent red.) werd er een Raad van Commissarissen samengesteld en een aandeelhouderscommissie ingesteld. Om operationeel zelfstandig te worden, is eerst een gedegen inventarisatie van afhankelijkheden tussen Essent en Attero gemaakt. Daarna is een plan van aanpak ontwikkeld, inclusief een nieuwe naam en huisstijl. Op het gebied van Finance en ICT moest Attero de nodige maatregelen treffen om zelfstandig te worden. Mike vult daarbij aan: De carveout heeft een grote impact op de financiële organisatie. Denk maar eens aan fiscaliteit, treasury, externe verslaglegging, risk management en verzekeringen. Voorheen lagen al de relevante werkzaamheden op die gebieden bij de Essent-organisatie. Arno Luisman haakt daar op in: Het bestaande team kon de nieuwe specialistische functies er niet zomaar even bij doen. En er is een omvangrijk programma gestart dat moet leiden tot een geheel eigen ICT-infrastructuur voor Attero: met datacenter, datanetwerk en kantoorautomatisering. Daarom was versterking van de organisatie noodzakelijk. De huidige opdracht van Mike bestaat uit het bewaken van en rapporteren over de met de carve-out gemoeide kosten. Energiek van start Als projectcontroller voor de Finance- en ICT- carve-out maakte Mike Steins vooraf een analyse van alle mogelijke financiële risico s. Arno Luisman: Mike rapporteert direct aan mij en aan de programma-manager van de ICT- carve-out. Hij heeft niet alleen de controlefunctie van het programmamanagement, maar functioneert ook ondersteunend. En dat is nodig, want we creëren een geheel nieuwe en eigen ICT-infrastructuur. Op de vraag wanneer hij het project als geslaagd beschouwt, zegt Arno Luisman: Als we de migratie geheel probleemloos doorlopen, op tijd en binnen budget. In die volgorde, want kwaliteit en continuïteit staan bij ons bovenaan. Anders gesteld, mogen de mensen binnen onze organisatie er bijvoorbeeld als ICT-gebruikers bij voorkeur niks van merken dat we met zulke grote veranderingen bezig zijn. Mike is al langer bij ons en heeft het al die tijd goed onder controle. We liggen volledig op schema. Sommige dingen vinden we zo vanzelfsprekend dat we er nauwelijks meer bij stilstaan. Zuiver drinkwater bijvoorbeeld: we kunnen niet zonder. Water weerspiegelt de vitaliteit van onze omgeving en is altijd in beweging. Dat geldt ook voor de organisatie die in onze zuidelijkste provincie verantwoordelijk is voor de winning van het drinkwater: Waterleiding Maatschappij Limburg (WML). Vanuit hun hoofdkantoor in Maastricht kijken ze uit op de voor die stad kenmerkende rivier de Maas. Toepasselijk voor drinkwaterwinning zou je zeggen: kort bij de bron. Maar Jeroen Ronden van WML (verantwoordelijk voor Corporate Control red.) maakt duidelijk dat ze bijna driekwart van de 72 miljoen m³ drinkwater die men jaarlijks levert, niet uit oppervlaktewater maar uit grondwater winnen. En Gaston Wijler van WML (verantwoordelijk voor Financiën en Inkoop red.) licht toe dat het een strakke organisatie vereist om jaarlijks ruim klanten in de particuliere en klein-zakelijke markt van drinkwater te voorzien via zo n km aan waterleidingnetwerk. Vloeiend en permanent: als het om drinkwater gaat, doen ze geen concessies. In het streven van WML naar operational excellence, leverde dat de nodige uitdagingen op voor haar organisatie en de functie van de financiële afdeling binnen het bedrijf. Leren excelleren. WML hanteert sinds 2006 het thema Operational Excellence voor haar marketing. De communicatie moet steunen op wat de interne organisatie kan waarmaken. Gaandeweg werd duidelijk dat er een reorganisatie en herstructurering nodig was om te kunnen excelleren. En medio 2009 stond men voor de keuze van een nieuw ERP-systeem. Jeroen Ronden licht toe: We vroegen ons af of we eerst de reorganisatie moesten door voeren en aansluitend een nieuw ERP-systeem zouden kiezen, of andersom. De keuze voor de ERP-vernieuwing werd uiteindelijk als moment aangegrepen om 2

3 Jeroen Ronden en Gaston Wijler van WML. Fagro garandeert continuïteit dienstverlening Operational excellence van het zuiverste water Het beste van Waterleiding Maatschappij Limburg komt naar boven de bedrijfsvoering door te lichten. Een ander referentiepunt was de uitkomst van een landelijke benchmark voor de verantwoording van de activiteiten. Onder de naam Vento startten we een intern programma voor een nieuw besturingsmodel met een wijziging van de bedrijfscultuur. Op basis van de interne ambitie, gericht op operational excellence. En dat had ook gevolgen voor het team bij Financiën. Gaston Wijler: De keuze van het nieuwe ERP-systeem viel op SAP. Dat betekende een hele omschakeling, maar voor de billing gebruikten we gelukkig al wel hun ISU-module. Operationeel was de verandering groot. We gingen van 6 districten naar 3 regio s en bijna de hele backoffice kwam centraal in Maastricht. Er ontstonden in de gehele organisatie veel nieuwe functies met nieuwe verantwoordelijkheden. Mede daarom was een management development traject nodig met cursussen op alle niveaus. Want iedereen moest kunnen leren excelleren. Continuïteit in dienstverlening. Vento raakte ook de financiële functie in het hart. Jeroen Ronden over de verandering: Die was nodig, want als afdeling gaven we enerzijds sector- managers advies, terwijl we ze anderzijds moesten controleren. Corporate Control moet als het ware de luis in de pels van de organisatie zijn. Mensen alert houden. En dat is lastig te combineren met operationele ondersteuning. Nu zijn de administratie- en de controlfunctie gescheiden. Ik leid Control en Gaston Financiën & Inkoop. Gaston vertelt waarom de hulp van Fagro nodig was (via Roelof Cohlst, Pascal Öllers, Geert den Teuling en Ruud Vliegen red.): Op basis van de nieuwe criteria en de nieuwe eisen bleef er 1 van de 9 FTE s over. Naast de herstructurering onder Vento hadden we veel projecten, zoals de SAP-implementatie, maar het werk moest wel doorgaan. Denk aan auditing, financiële analyses, maandrapportages en de jaarrekening. Om te kunnen excelleren moet je tenslotte ook op korte termijn de juiste mensen beschikbaar hebben. Jeroen verduidelijkt de keuze: Fagro investeert veel tijd om ons te leren kennen en in contact met mensen. Als het op werk aankomt, garanderen ze intern de continuïteit. Dat kenmerkt ook onze bijzondere samenwerkingsovereenkomst, waarbij Fagro ons verzoek om steun binnen 48 uur kan honoreren. En dat mag je best excellent noemen. 3

4 Bert Groenhof, Nico van der Heide (Fagro), Taner Demir, Jeen Guikema, Theo Lambooij (Fagro) en Rolf Teunis Maatwerktraining financieel management voor non-financials Leren wat de cijfers niet vertellen Van de Vechtstreek tot de IJsselvallei, Salland en Twente. De Provincie Overijssel bindt groenrijke en historische plaatsen als Giethoorn, Ootmarsum, Kampen, Enschede, Deventer en Zwolle. In de hoofdstad staat het Provinciehuis. Vanaf die plek dragen het bestuur en beleidsmedewerkers de verantwoordelijkheid en zorg voor bijvoorbeeld kwaliteit van de leefomgeving, natuur, mobiliteit en sociale infrastructuur in Overijssel. Maar in aanvulling op die publieke taak, kent de verantwoordelijkheid van de Provincie ook nog een privaatrechtelijk aspect: het aandeelhouderschap. In de verbonden partijen. Zo bestaat er vanuit het verleden een relatie met meerdere privaatrechtelijke deelnemingen zoals nutsbedrijven. En dat stelt specifieke eisen aan de kennis en ervaring van de verantwoordelijke beleidsmedewerkers. Met name als het gaat om financiën. Op verzoek van de heer Jeen Guikema (namens het bestuur van de Provincie Overijssel red.) deed Theo Lambooij van Fagro daarom onderzoek naar de publiek- en privaatrechtelijke aspecten inclusief de onderlinge relatie, in het belang van de verantwoordelijkheid voor de deelnemingen. Uiteindelijk kwam daar via de Fagro Academy een bijzondere maatwerkcursus uit voort. Financieel management voor nonfinancials: om als Provincie de deelnemingen beter te kunnen sturen en beheren. Of om, zoals een van de cursisten het verwoordde: vooral inzicht te krijgen in wat de cijfers je niet vertellen En dat lukte. 4

5 Fagro ontwikkelt speciale cursus voor Provincie Overijssel Beleid en organisatie Jeen Guikema is projectleider bij de eenheid Economie, Milieu en Toerisme (EMT red.) van de Provincie Overijssel. Hij licht als opdrachtgever het publieke belang van de privaatrechtelijke deelnemingen toe: In het kader van de privatiseringslag in 2006, is besloten om bedrijven meer vrijheid te geven. Gedurende de daarop volgende jaren is het logisch dat er bij die bedrijven op basis van dat beleid een houding ontstaat zelf meer verantwoordelijkheid te willen dragen. Als aandeelhouder die ze ter verantwoording roept, krijg je dat dan ook te horen. Anderzijds blijft de Provincie vanuit haar publieke taak de zorg dragen voor de private deelnemingen. Vooral omdat daarmee ook een publiekrechtelijke relatie bestaat. Denk bijvoorbeeld aan het mogelijk verstrekken van subsidies of milieubeheer. En in praktische zin betekent het ook dat er altijd een Gedeputeerde aanwezig is bij relevante vergaderingen van de privaatrechtelijke relatie. Tot slot moeten we de verantwoordelijkheid voor de deelnemingen ook organisatorisch beleggen bij en verdelen onder verschillende beleidsmedewerkers. Dat zijn mensen wiens primaire focus en kundigheid op de belangrijkste werkterreinen van de Provincie liggen. En dat heeft meestal niets met financiën te maken. Toch moeten zij het bestuur ondersteunen en kunnen adviseren over de deelnemingen, de relevante financiële informatie en status. Al met al ontstond er in 2008 een spanningsveld op basis van de publiek- en privaatrechtelijke belangen en verantwoordelijkheden. Dat was voor Monique Stouten, Hoofd Eenheid EMT, de aanleiding om mij te verzoeken eerst een inventarisatie en analyse te maken vanuit het publiekrechtelijke aspect. Maar zoals gezegd, moesten we ook kijken naar de privaatrechtelijke zaken en de onderlinge relatie tussen beide. Daarnaast was het verband met accounting, control en corporate governance van belang. En toen kwam Fagro in beeld, want we hadden echt een specialist nodig. Daarom was de eerste opdracht voor Theo Lambooij om een onderzoek naar de mogelijkheden uit te voeren. Van onderzoek tot cursus De Provincie Overijssel heeft ongeveer 15 deelnemingen, waarvan een groot deel toebehoort aan de portefeuille van EMT. Tot de deelnemingen rekent de Provincie Oost N.V., Vitens N.V., Herstructureringsmaatschappij Bedrijventerreinen Overijssel (HMO), Zuiderzeehaven en Wadinko N.V. De vraag aan Fagro was om advies te geven over de (on)mogelijkheden voor het sturen en beheren van de deelnemingen op basis van een onderzoek. In een periode van 2 maanden leverde dat een adviesrapport op waarbij Theo Lambooij onder andere de 6 deelnemingen van EMT onderzocht in relatie met de provincie. Theo daarover: Uiteraard zijn de verschillen tussen overheid en bedrijfsleven groot. En bijvoorbeeld als het gaat om jaarverslaglegging vergt dat toch de nodige specialistische kennis. Het bedrijfsleven moet vaak aan specifieke wet- en regelgeving voldoen, waar het bij de Provincie aan kennis over ontbreekt. Anderzijds verwacht men wel inzicht. Lees verder op pag. 6 5

6 Het is lang niet altijd eenvoudig om een jaarrekening goed te lezen. Cijfers zeggen niet alles en je moet ook kunnen begrijpen wat er tussen de regels door te lezen valt. Dat vergt specialistische kennis. Kennis die voor beleidsmedewerkers niet vanzelfsprekend is, maar in dit geval wel van pas komt. Afhankelijk van de kernactiviteit van de deelneming, is een logische verdeling gemaakt naar diverse afdelingen binnen de organisatie van de Provincie. De contacten met de deelnemingen zijn dus verspreid over de organisatie, maar er is bij de beleidsmedewerkers over alle afdelingen heen een generieke behoefte aan specifieke financiële kennis. Die kun je ze bijbrengen, maar bestaande cursusproducten op het gebied van financieel management voldoen niet omdat ze niet zijn toegesneden op deze situatie. Jeen Guikema vervolgt: In de adviesrapportage naar Gedeputeerde Staten hebben we op basis van het onderzoek ook als voorbeeld van het publiekrechtelijk aspect aangegeven dat we als Provincie onze voorwaarden voor deelnemingen moeten aanscherpen. En als voorbeeld van het privaatrechtelijke aspect kritisch moeten kijken naar aanpassing van de statuten. Maar dat we financiële kennis tekort kwamen was duidelijk. Daarnaast was de vraag hoe we deze moesten incorporeren in onze bestaande organisatie. Daar is dus intern veel samenwerking voor nodig. We moesten mensen bij elkaar brengen met dezelfde behoefte. Financieel management op maat Wat kan een non-financial met een opleiding financieel management & beheer? Gegeven de situatie is de kans groot dat het merendeel van de informatie overbodig is. En de kans is reëel dat wat er aan relevante informatie over blijft, voor non-financials grotendeels onbegrijpelijk is. De oplossing werd een cursus op maat van de Fagro Academy: 10 keer 6 dagdelen voor in totaal 10 beleidsmedewerkers van de Provincie. Jeen Guikema over de cursus: Interactie tussen de trainees was wezenlijk. Het zorgde er tijdens de cursus ook voor dat deze gaandeweg nog werd aangepast op de praktische behoefte. Theo Lambooij geeft een toelichting: We moesten mensen bij elkaar brengen met dezelfde behoefte 6

7 We vroegen de deelnemers zoveel mogelijk dagelijkse voorbeelden te gebruiken. Op enig moment kwam de jaarrekening van een van de deelnemingen aan de orde. Daarvan was het concept al klaar en de accountantsverklaring gereed. Maar door nieuwe inzichten tijdens het verloop van de cursus, werd het concept toch nog aangepast. Een ander voorbeeld was de inhoudelijke beoordeling en toetsing van een dividendvoorstel van een van de deelnemingen dat door het voortschrijdend inzicht terecht werd gewijzigd. Jeen Guikema vervolgt over de resultaten: Uiteindelijk zien en merken de bedrijven dat je meer kennis in huis hebt en komt er een betere balans in de relatie. Ook intern was het beeld bijzonder positief en is besloten om dergelijke kennisoverdracht in de toekomst meer structureel aan te pakken. De ervaringen van enkele deelnemers maken daarnaast duidelijk dat de maatwerkcursus het gewenste effect heeft gehad. Alle cursisten van de Provincie Overijssel legden de cursus Financieel Management & Beheer voor non-financials met goed gevolg af en ontvingen hun certificaat ter afsluiting. Theo Lambooij van Fagro overhandigde achtereenvolgens Jeen Guikema, Taner Demir en Bert Groenhof persoonlijk de bijbehorende papieren. Kennis in de praktijk Naast Jeen Guikema, namen nog 9 anderen deel aan de cursus. Waaronder Taner Demir en Bert Groenhof. Respectievelijk beleidsmedewerker voor onderwijs en arbeidsmarkt en adviseur over waterschappen en openbare drinkwatervoorziening. Ook zij deelden hun ervaringen, Taner Demir daarover: Door het vertrek van een collega, die herstructurering en een aantal deelnemingen in zijn portefeuille had, kreeg ik er dat bij. En dat is lastig te combineren met de bestaande taken. Ik ben en zal nooit een financieel specialist zijn, maar voor de relatie met de deelnemingen heb je wel kennis nodig. En dan is de vraag hoe je die kennis opdoet en waar je die vandaan haalt. Want de relatie tussen de publieke taak en de privaatrechtelijke deelnemingen komen in de praktijk samen. Zo willen we bijvoorbeeld via PPS-constructies werkgelegenheid behouden en die geografisch concentreren in bepaalde gebieden. Als Provincie zijn we namelijk samen met vier gemeenten aandeelhouder van het XL-Businesspark in Almelo. Vanuit die praktijk heb ik concrete vragen kunnen stellen tijdens de cursus. Ik ben niet opgeleid om financiële stukken door te akkeren, maar ik leerde praktische tips en trucs zoals die in jaarrekeningen zijn verwerkt. En het is goed om nieuwsgierig te zijn en te blijven. Door vragen te kunnen stellen als waarom nemen we deel in die bedrijven? en kritisch te zijn naar overige aandeelhouders. Bert Groenhof vult aan en wijst op het belang van de cursus: Centraal staat de vraag hoe je de relatie met de deelnemingen goed beheert. Als aandeelhouder dien je een partner te zijn voor het bestuur van de deelnemingen en moet je sommige dingen kunnen afdwingen. Daarvoor heb je de juiste kennis nodig, om de goede vragen te kunnen stellen in zo n relatie. En dat is de verdienste van de cursus. Neem als voorbeeld Vitens, met een omzet van 1,53 miljard Euro in Zij hebben maar liefst 114 aandeelhouders, maar de Provincie Overijssel is de enige die vragen stelt over de jaarrekening. Een ander voorbeeld is het voorstel van een organisatie om tarieven voor langere tijd te bevriezen, zonder inzicht te geven in afschrijvingen, investeringen, enz. Met de nieuwe kennis waren we in staat om gericht te vragen naar de onderbouwing van een dergelijk voorstel. Dan blijkt dat waar het om gaat niet is wat wordt verteld, maar wat niet verteld wordt. Datzelfde geldt eigenlijk voor de cijfers. Daar inzicht in krijgen is de kunst: en dat heeft Fagro ons prima geleerd. 7

8 Fagro ondersteunt nieuwe opzet financiële functie World Class Finance voor Philips Philips in Drachten geeft het goede voorbeeld Iedereen heeft wel iets in huis van Philips. In een ver verleden sprak men van de gloeilampenfabrikant uit het zuiden des lands. Maar dat doet al lang geen recht meer aan de realiteit. Tegenwoordig kent de wereldwijde organisatie drie sectoren: Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle (CL). De laatstgenoemde herbergt onder andere de business unit Domestic Appliances en Personal Care. Deze is onder andere bekend van de Senseo en de scheerapparaten. Op het gebied van Finance speelt de betreffende vestiging van Philips in Drachten een belangrijke rol in het wereldwijde streven naar World Class Finance van de gehele onderneming. Dit streven heeft de prioriteit van Philips CFO Pierre-Jean Sivignon, die onlangs nog de CFO-Award 2010 kreeg uitgereikt. De kern van het bijbehorende programma is het leveren van financiële producten tegen redelijke kosten. De producten variëren van transactionele accountingtaken tot en met controllingtaken. Laatstgenoemde zit nu in de splitsingsfase van Financial Controlling en Business Controlling (Partnership). Inmiddels is in Drachten al een behoorlijke stap in die richting gezet: mede via de inzet en betrokkenheid van Ko Pomper (Controller Innovation & Development) en Jos Tepper (Manager Shared Business Services-finance) van Philips. En de ondersteuning van Fagro-consultant Ester ten Hoope, die haar bijdrage levert om namens Philips Drachten de blueprint te kunnen creëren voor de vergelijkbare implementatie binnen Philips-divisies elders. Een mooie opdracht. Ko Pomper, Ester ten Hoope (Fagro) en Jos Tepper 8

9 Finance als specialisme Bij Philips denk je al snel aan Eindhoven. Maar het hoofdkantoor zit in Amsterdam en bijvoorbeeld de vestiging in Drachten bestaat al 60 jaar. Het is een supply- en ontwikkelingsorganisatie voor CL, met ongeveer medewerkers. De financiële functie (o.a. voor Innovation & Development red.) was voorheen geïntegreerd binnen de supply-site. In de afgelopen jaren is een Shared Business Services center voor Finance (SBS-F) opgezet, onder leiding van Jos Tepper: We bieden ondersteunende activiteiten voor de inkoop, transactionele accounting en Control. Daarnaast bekijken we kritisch welke transactionele werkzaamheden we kunnen uitbesteden aan service providers om onze aandacht intern zoveel mogelijk te kunnen richten op de genoemde ondersteunende rol. Alles is gericht op de bussinessoriëntatie, mede in het belang van innovatie en ontwikkeling. Ester is vanuit Fagro gestart binnen SBS-F, om te helpen de structuur voor SBS-F op te zetten en om alle relevante processen vast te leggen. Zo kregen we na de verzelfstandiging van de Financefunctie ook inzicht op de gevolgen voor de toekomst in de nieuwe rol. Het uiteindelijke doel was een waardecreërend front office. En dat staat er. Ko Pomper vult over de rol van Controlling aan: Voor World Class Finance moeten we de functie op een hoger niveau tillen en van Controlling naar Business Partnership. Daarbij dienen we te kijken naar verbetering. Er is een hoge mate van standaardisatie, maar we streven naar optimalisatie van gestandaardiseerde processen. Ester ondersteunt ons daarin via 2 programma s: het Enhanced Accounting Program en Rule Based Controlling. Zij kende de SBS-Forganisatie al goed en had inzicht op de verschillende taken, functies en verantwoordelijkheden binnen onze organisatie. Representatieve Blueprint Vanuit de genoemde standaardisatie is het mogelijk om intern benchmarks te creëren. Bijvoorbeeld voor rapportages. Zodra dat werkt, ben je in staat daarvan een blueprint te maken die elders binnen Philips als hulpmiddel kan fungeren. Ester daarover: In het kader van de genoemde programma s was ik ten eerste in staat om een oordeel te vellen over wat tot Rule Based Controlling behoorde en wat tot SBS. Ten tweede was ik door mijn positie als externe adviseur in staat goed om te gaan met de veranderingen die de programma s met zich meebrachten voor de betrokken controllers. Ik kreeg natuurlijk te maken met emoties, gekoppeld aan de verandering van de taak van de Controller en inventarisatie van judgement based - en rule based - activiteiten. Via de gesprekken met de controllers bleek het theoretische projectmodel aangereikt door de projectorganisatie - niet te voldoen. Vervolgens heb ik, wat ik noem, zelf een praatplaatje gemaakt. Een model waarbij je de eigen verwachtingen ook kunt toetsen. Vervolgens heb ik workshops met de controllers belegd om het draagvlak te vergroten. En uiteindelijk ben ik trots dat de werkwijze straks als blueprint wereldwijd fungeert voor Finance. World Class, wel te verstaan red. 9

10 Fagro helpt bij nieuwe beheermethode voor key-accounts Sturen op uren onder controle Hago haakt in op de marktontwikkelingen Mensen denken soms dat de kabouters er weer zijn geweest. Met deze uitspraak verwoordt Bjorn Vondenhoff (Controller bij Hago red.) treffend de houding die mensen vaak hebben als het om schoonmaken gaat. In de tijd dat de meesten van ons thuis op de bank zitten, of op één oor liggen, is een leger van hardwerkende mensen actief om overal werkplekken weer spik en span te maken. Het is vaak een ondergewaardeerde baan. Onterecht. Namens Hago zijn dagelijks ongeveer medewerkers actief. Het schoonmaakbedrijf zet jaarlijks zo n 150 miljoen euro om en behoort daarmee tot de grootsten in Nederland. In Limburg is de holding Vebego, waar Hago als grootste onderneming deel van uitmaakt, zelfs de grootste werkgever. Het verloningsproces is dan ook enorm arbeidsintensief. Elke 4 weken worden schoonmakers verloond op basis van gewerkte uren. Die uren zijn weer gerelateerd aan afspraken en contracten met klanten. Nauwkeurigheid is dus troef, volgens Bjorn Vondenhoff. Tel daar bij op dat de prijsdruk vanuit de markt groot is en je weet hoe belangrijk het is dat we voortdurend op de kosten letten. Hago is een sociale werkgever en wil niet dat besparingen primair ten koste van de schoonmakers of hun werk gaan. Dus is het de uitdaging om kritisch te kijken naar alle processen, voor verbeteringen en efficiency. Bijvoorbeeld als het gaat om klantenbeheer en de bijbehorende facturatie. In dat streven speelt ook Bas Reinders van Fagro een rol. 10

11 Sturen op uren Als het om schoonmaken gaat, telt elk uur. Klanten kopen professioneel in en letten sterk op de prijs. Schoonmaken moet voor een vast bedrag, veelal als onderdeel van een langlopend contract, voor werkplekken met een grote geografische spreiding. De concurrentie is groot en hevig. Ook Hago moet dus sturen op uren. De prijsdruk die ontstaat, legt ook druk op de financiële functie binnen de organisatie, aldus Bjorn Vondenhoff. Hij verduidelijkt: Administratie en Control zijn nu hoofdactiviteiten. We verwerken in- en verkoopfacturen maar zijn ook sparringpartner voor onze businessunits. Binnen de organisatie was er sprake van een versplintering doordat de verschillende vestigingen eigen werkwijzen hanteerden. Hago richt zich bovendien op diverse marktsegmenten en kent specialismen (bijvoorbeeld gezondheidszorg en transport red.) wat ook weer andere werkwijzen vereist. Voor het stroomlijnen van de organisatie hebben we een splitsing gemaakt naar segmenten, een shared service center opgezet en de back- en de front-office gescheiden. Er ontstonden 4 autonome organisaties en een knelpunt door de combinatie van bestaande systemen en andere procedures vanuit het verleden. We constateerden namelijk een verlies van controle, met alle risico s van dien: niet alleen financieel, maar ook operationeel en commercieel. Een van de aandachtspunten was de facturatie. Met name grote klanten, die landelijk opereren, hebben namelijk specifieke facturatie-eisen. En dat verdiende bijzondere aandacht. Bas (Reinders van Fagro red.) is in die tijd bij Hago gekomen en heeft geholpen om daar eenheid in te krijgen. Facturatie en communicatie Hago startte onder leiding van Bjorn Vondenhoff een project voor centrale facturatie aan key-accounts. Hij gaf Bas daarin een rol voor de interne afstemming en controle op werkwijze en procedures. Bas vertelt: Administratieve borging is van belang, vooral omdat de gegevensregistratie plaatsvindt op basis van zowel activiteiten als objecten. En het is zaak om mogelijke verschillen tussen administraties grondig te analyseren. Bjorn licht toe: Met name onze key-accounts zijn grote klanten met verschillende vestigingen. Het schoonmaakwerk vindt decentraal plaats, maar de klant koopt centraal in en wil bij voorkeur centraal slechts één factuur ontvangen. Hij heeft terecht geen boodschap aan de (on)mogelijkheden van onze interne organisatie. Omgekeerd betekent het voor ons het op eenduidige wijze samenstellen en integreren van de juiste gegevens vanuit meerdere regio s, vestigingen en systemen op een factuur vanuit het toch al complexe verloningsproces. Inclusief de toetsing aan de afspraken en/of contracten met de klant. Zoiets vergt nogal wat afstemming in de onderlinge communicatie tussen administraties en operatie. Bas heeft dat goed onder controle en weet mensen voor zich te winnen. Eigenlijk op de manier zoals Hago opereert en het liefst bekend staat: als de schoonmakers met hart en ziel voor hun werk. Bjorn Vondenhoff (Hago) en Bas Reinders (Fagro) Van buzzword tot bewustwording en bedrijfscultuur Duurzaam ondernemen doe je met z n allen Fagro op weg naar MVO-certificatie Als organisatie kun je gerust roepen dat je aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) doet. Maar wat is het eigenlijk, wat houdt het allemaal in? En vooral: hoe weet je nou of, en wanneer je het echt goed doet en hoe je dat kunt toetsen? Een onderneming die deze vragen onbeantwoord laat, geeft MVO geen kans om de status van buzzword of hype te overstijgen. Fagro maakt er serieus werk van en schakelt professionele begeleiding in om MVO te kunnen integreren in de bedrijfscultuur. Ze streeft naar certificering, maar dat is geen doel op zich. Want duurzaam ondernemen vereist ten eerste een proces van bewustwording waarbij alle stakeholders van een organisatie zijn betrokken. De tijd dat financieel gewin in isolement de dienst uitmaakte, is definitief voorbij. Dat past in een tijdgeest waarbij bedrijven steeds kritischer kijken naar hun rol binnen de gehele samenleving. En verder kijken dan de spreekwoordelijke neus van alleen eigen medewerkers of klanten lang is. MVO is een zaak van iedereen. En duurzaam ondernemen doe je met z n allen. Die visie staat ook centraal in de aanpak van Eric Maes, die namens Lloyds Register Quality Assurance (LRQA) Fagro begeleidt bij de duurzame implementatie van MVO, tot en met de certificering. Hij werkt daarvoor intensief samen met Joep Schreurs en Stefan Hollands. Respectievelijk Quality Manager en consultant bij Fagro. Lees verder op pag