kluwer - presteren met prof :22 Pagina 1 Presteren met professionals

Transcriptie

1 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 1 Presteren met professionals

2 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 2 HR Management Hoofdredacteur Dr. F. Kluytmans

3 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 3 Presteren met professionals Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties S.A. de Groot Kluwer Alphen aan den Rijn 2005

4 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 4 Samensteller(s) en uitgevers zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. Zetwerk: Pre Press bv Omslagontwerp: Verheul en De Geus ISBN NUR 807 D/2003/5640/ Kluwer, Alphen aan den Rijn Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 jo. Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijke verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 882, 1180 AW Amstelveen). Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot Kluwer, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn.

5 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 5 Inhoud Voorwoord 9 1 Inleiding Waarom dit boek? Voor wie is dit boek bestemd? Leeswijzer Beperkingen De casus: twee kennisintensieve organisaties 12 2 Professional performance improvement model Inleiding Performance management Motieven voor een nieuw performance-model Professional Performance Improvement model (PPI-model) PPI-model als stappenplan 17 3 Oriëntatie op arbeid Inleiding Kwaliteit van arbeid Arbeidsmotivatie: waarom verrichten mensen arbeid? 24 Inzichten hoofdstuk Oriëntatie op professionals Inleiding Professionals Kenmerken Typen van professionals Kennisproductiviteit Professionaliteit Werkende Werksituatie 42 Inzichten hoofdstuk

6 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 6 5 Stap 1. Richten van professionele prestaties Inleiding Performance Performance als output Performance als gedrag Een mix van beide benaderingen Niveaus van performance Organisatieniveau Procesniveau Groepsniveau Individueel niveau: human performance Performance planning Prestatiedoelen Vaststellen van het mandje van doelstellingen Van planning naar succesfactoren en prestatie-indicatoren 67 Inzichten hoofdstuk Stap 2a. Inrichten van individuele performance Inleiding Performance conditions voor professional performance Inrichtingsniveaus Eerste inrichtingsniveau: de KULTIFA-factoren Kennis Uitdaging Leervermogen, leerbereidheid en leermogelijkheid Taakstelling Informatie- en communicatievoorziening Intrinsieke motivatie Feedback Autonomie KULTIFA-factoren: nadruk op de werkomgeving nrichting KULTIFA-factoren: wederzijdse verantwoordelijkheid Veranderlijkheid van succesfactoren Van doelstellingen naar performance conditions Prestatie-indicatoren KULTIFA 90 Inzichten hoofdstuk Stap 2b. Inrichten van professionele organisaties Inleiding Kenmerken van professionele organisaties Tweede inrichtingsniveau: processen, cultuur, managementstijl en personeel Processen Cultuur Managementstijl 105 6

7 kluwer - presteren met prof :22 Pagina Personeelsbeleid Derde inrichtingsniveau: structuur en systemen Structuur Systemen Het managen van samenhang tussen organisatiegebieden Professionele bureaucratie en adhocratie ESH-model Het INK-model voor kennismanagement Contingentiemodel kennismanagement 130 Inzichten hoofdstuk Stap 3. Verrichten: prestaties en presteren Inleiding Productiviteit, efficiency en effectiviteit Prestatiemeting Organisatieniveau Medewerkerniveau Meten en feedback als onderdeel van werken Prestatiebeoordeling Organisatieniveau Medewerkerniveau Prestatiebeloning 155 Inzichten hoofdstuk Stap 4a. Verbeteren van prestaties Inleiding Prestatieverbetering: een inleiding Human performance improvement Oorsprong Aanduidingen voor en visies op HPI Modellen voor HPI Signaleren en analyseren van prestatieproblemen Ontwerpen van oplossingen Implementeren van interventies Evalueren van interventies 181 Inzichten hoofdstuk Stap 4b. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties Inleiding Verbeteren van de KULTIFA-factoren Kennis Uitdaging Leervermogen, leerbereidheid en leercondities Taakstelling Informatie- en communicatievoorziening Intrinsieke motivatie 196 7

8 kluwer - presteren met prof :22 Pagina Feedback Autonomie Overzicht interventies ter versterking van KULTIFA-factoren Gedoceerd en in samenhang Invoeren en verbeteren van professional performance management Verbeteren van performance alignment (stap 1) Verbeteren van performance conditions (stap 2) Verbeteren van performance process en review (stap 3) Verbeteren van performance improvement (stap 4) 220 Inzichten hoofdstuk Stap 4c. Continue ontwikkeling van professionaliteit Inleiding Professionaliteit: persoonsontwikkeling én organisatieontwikkeling Kennismanagement: hefboom voor professional performance management Ontwikkelingsfasen van kennismanagement Inrichten van een performance consulting afdeling Performance Consulting-afdeling Performanceconsultants 241 Inzichten hoofdstuk Vijf principes van professional performance improvement 244 Ter afsluiting 247 Bijlage 1 Quick Scan Professional Performance Improvement (PPI) 248 Bijlage 2 Quick Scan Kennisprocessen 254 Literatuuroverzicht 259 De auteur 265 Register 266 8

9 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 9 Voorwoord There are probably few orchestra conductors who could coax even one note out of a French horn, let alone show the horn player how to do it. But the conductor can focus the horn player s skill and knowledge on the musicians joint performance. And this focus is what the leaders of an information-based business must able to achieve. (Drucker, 1988) Organisaties, en met name kennisintensieve organisaties (KIO s), moeten zich blijven verbeteren om te overleven en dienen een balans te vinden tussen een continue personeelsontwikkeling en dito organisatieontwikkeling. En dat met het enige kapitaal van de organisatie: de lastig stuurbare kenniswerker. Hoe doe je dat? En welke factoren zijn van invloed op de prestaties van kenniswerkers en KIO s? Deze laatste, lang sluimerende vraagstelling vormde de aanleiding voor een studie naar professional performance improvement, die uiteindelijk heeft uitgemond in dit boek over prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Zonder een aantal personen had dit boek nooit kunnen worden geschreven. Mieke Honingh, alt-violiste, wil ik danken voor haar openheid ten aanzien van haar eigen prestaties en die van het Metropole Orkest. Haar aanvankelijke aarzeling om over het orkest als organisatie te praten maakt haar bijdrage nog waardevoller. Mijn voormalige collega-onderzoekers en de directie van het Landbouw-Economisch Instituut (LEI, onderdeel van de Wageningen Universiteit en Researchcentrum, WUR) dank ik voor hun bijdrage en de mogelijkheid om onderzoek te doen naar dit onderwerp. Dr. Frits Kluijtmans dank ik voor zijn kritische noten en zijn inlevingsvermogen als potentiële lezer. En ten slotte Annet. Haar dank ik voor haar eeuwige geduld als s avonds weer die computer aan moest en maandenlang stapels boeken en artikelen door het hele huis slingerden. Dank ook voor je relativeringsvermogen. Ja, een boek is inderdaad slechts papier en de ontwikkeling en performance van onze kinderen Friso en Siebe zijn natuurlijk veel boeiender. Bunnik, voorjaar 2005 Steven A. de Groot 9

10 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 10

11 kluwer - presteren met prof :22 Pagina Inleiding 1.1. Waarom dit boek? Anno 2004 is kennismanagement uit en prestatiemanagement in. Hoe kan dat, gezien het feit dat we in ons land voor een belangrijk deel kennisintensieve arbeid verrichten? Heeft de eerste aandachtsgolf voor kennismanagement de relatie met de organisatieprestaties onvoldoende belicht? En daarnaast, wat is eigenlijk de relatie tussen kennismanagement en prestatiemanagement? Over deze onderwerpen gaat dit boek. Centraal staat daarbij de vraag op welke wijze de prestaties van individuele kenniswerkers beïnvloedbaar zijn, zodat managers en kenniswerkers zelf beter en beheersbaar sturing kunnen geven aan (de ontwikkeling van) individuele prestaties en organisatieprestaties. Veel is er inmiddels geschreven over prestatiemanagement tegenwoordig aangeduid met het begrip performance management maar specifiek gericht op kennisintensieve organisaties is dat nog maar weinig gebeurd. Deze constatering vormde de aanleiding voor een uitgebreid literatuuronderzoek, dat, gecombineerd met de eigen ervaringen van advieswerk binnen professionele organisaties, uiteindelijk heeft geleid tot het voorliggend boek. Niet alleen kan dit boek als een handboek worden gebruikt, tevens kan het worden beschouwd als een soort source book over professional performance. De theorie is verrijkt met twee praktijkcases: prestatieverbetering bij een onderzoeksinstituut en bij een professioneel orkest. In paragraaf 1.5 licht ik beide cases kort nader toe Voor wie is dit boek bestemd? In eerste instantie is Presteren met professionals bedoeld voor leidinggevenden van professionals en voor professionals zelf, zoals advocaten, consultants en artsen. Maar ook biedt het boek handvatten voor alle beroepsgroepen die een bijdrage leveren aan het werk van deze professionals, zoals P&O- en kwaliteitszorgmedewerkers en zij die zich met kennismanagement bezighouden. 11

12 kluwer - presteren met prof :22 Pagina Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt het Professional Performance Improvement model (PPImodel) gepresenteerd dat als kapstok dient voor dit boek. Iedere stap in dit model wordt in een apart hoofdstuk behandeld. Misschien heeft u niet de tijd om alle hoofdstukken even aandachtig te bestuderen. Daarom sluit ieder hoofdstuk af met een overzicht van de belangrijkste inzichten. In het laatste hoofdstuk worden ten slotte de vijf belangrijkste principes van professional performance improvement besproken Beperkingen Dit boek is grotendeels tot stand gekomen op basis van literatuuronderzoek en eigen ervaring tijdens ruim tien jaar advieswerk. Ik beoog hiermee geen wetenschappelijke bijdrage te leveren. Daarvoor zijn de veronderstellingen te dun en is het onderwerp te oppervlakkig beschreven. Daarnaast zijn de gekozen cases er slechts twee, omdat de nadruk meer ligt op de theorie dan op de praktijk. Ik hoop dat ik vakgenoten uitdaag om de inhoud van dit boek (wetenschappelijk) te toetsen aan de praktijk en het onderwerp over prestatieverbetering in kennisintensieve organisaties te verrijken met best practices en lessons learned De casus: twee kennisintensieve organisaties Tussen alle paragrafen door zal de tekst worden geoperationaliseerd aan de hand van voorbeelden uit de praktijk. Hiervoor zijn twee kennisintensieve organisaties gebruikt: de Dienst Landbouwkundig Onderzoek (DLO) en het Metrolope Orkest. Casus 1: Prestatieverbetering binnen Dienst Landbouwkundig Onderzoek (DLO) Behalve het verzorgen van landbouwkundig onderwijs verricht de Wageningen Universiteit (WUR) landbouwkundig onderzoek. Dit gebeurt onder andere door onderzoekers en medewerkers (ongeveer zesduizend) verbonden aan de zeven DLO-onderzoeksinstituten verspreid over voornamelijk locaties in Lelystad en Wageningen. Wageningen UR is het samenwerkingsverband tussen Dienst Landbouwkundig Onderzoek, Wageningen Universiteit en Praktijkonderzoek en is de centrale organisatie voor fundamenteel-strategisch en toepassingsgericht onderzoek. Hoewel deze case wordt aangeduid met DLO, betreft de inhoud slechts één DLOinstituut. Dit is het toonaangevende instituut voor bedrijfs- en sociaal-economisch onderzoek op het terrein van landbouw, tuinbouw, visserij, bosbouw en landelijke gebieden. Het oriënteert zich nationaal en internationaal op de toenemende integratie van landbouw en agribusiness met de maatschappelijke omgeving. Bij het instituut werken driehonderd medewerkers met expertise in verschillende vakgebieden. Binnen het instituut is uitgebreid onderzoek gedaan aan de hand van een survey (op basis van de NOVA-WEBA-vragenlijst) en documentstudie en zijn interviews gehouden met een groot aantal onderzoekers, managers en medewerkers van ondersteunende afdelingen. 12

13 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 13 Casus 2:Prestatieverbetering binnen het Metropole Orkest (MO) Een orkest is een prachtig voorbeeld van een professionele organisatie met heel duidelijke professionele kenmerken. Ik zal dit later toelichten. Het Muziekcentrum van de Omroep is de uitvoerder van het artiesten- en repertoirebeleid van de publieke omroep in Nederland. In opdracht van de publieke omroep worden radio- en televisieprogramma s gemaakt in binnen- en buitenland. Tot het Muziekcentrum behoren het Radio Filharmonisch Orkest Holland, het Nederlands Radio Symfonie Orkest, het Radio Kamerorkest, het Groot Omroepkoor, het Metropole Orkest en de Muziekbibliotheek. Het Metropole Orkest is opgericht in 1945 en bestaat uit ruim vijftig leden onder leiding van Dick Bakker. Het werkterrein van het Metropole Orkest bestrijkt cabaret, film, musical, jazz en pop. Tot de jaarlijkse hoogtepunten behoren onder meer het North Sea Jazz Festival, het Radio-2 Gala van het Nederlandse Lied, de jazzseries van de NPS, het Holland Festival en de popconcerten op binnen- en buitenlandse festivals. Het orkest is beschouwd aan de hand van hypothesen en een interview met een alt-violiste. 13

14 kluwer - presteren met prof :22 Pagina Professional Performance Improvement Model 2.1. Inleiding Het besef dat medewerkers concurrentievoordeel kunnen opleveren (in de jaren negentig plotseling aangeduid met human capital), heeft veel organisaties doen nadenken over de wijze waarop zij meer grip kunnen krijgen op de sturing van individuele prestaties, en in toenemende mate die van professionals. Dit leidde in de tachtiger jaren tot de ontwikkeling van performance management. De benadering vindt zijn aanleiding in de veranderende marktcondities (toenemende concurrentie), de aandacht voor managementtheorieën, technologische ontwikkelingen, organisatiestructurering en -verandering, veranderend overheidsbeleid (scheppen van werkgelegenheid) en inadequate prestatiebeoordeling (Williams, 2002). Eigenlijk gaat dit boek over performance management binnen kennisintensieve organisaties. Maar omdat een dergelijke implementatie nog maar hoogst zelden heeft plaatsgevonden, beschouw ik de invoering van dit fenomeen alleen al als een interventie voor prestatieverbetering. Omdat een performance management-model de kapstok vormt voor dit boek, sta ik bij dit onderwerp even kort stil Performance management Performance management wordt als een breed managementonderwerp beschouwd, gezien de verschillende scopes en focussen die organisaties hanteren. Globaal is de volgend driedeling (scholen) te onderscheiden (Rummler & Brache, 1995; Mabey & Salaman, 1995; Williams, 2002). Het is een systeem voor: het managen van organisatie-performance; het managen van personeels-performance; de integratie van het management van organisatie- en personeels-performance. De titel van dit boek spreekt over prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Hiermee wordt in eerste instantie de focus gericht op de prestatie van individuele professionals met de wetenschap dat de prestaties van professionele organisaties hoofdzakelijk door professionals worden gerealiseerd. Door de performance van de professional (professional performance) centraal te stellen is de benadering van Bacal (2001) in dit kader zeer bruikbaar. Deze defini- 14

15 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 15 eert performance management als: Een voortdurend communicatieproces dat wederkerig plaatsvindt tussen de medewerker en de directleidinggevende over: de essentiële taken die de medewerker in zijn werk geacht wordt te doen; hoe het werk van de medewerker bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie; wat het werk goed doen betekent in concrete zin; hoe de medewerker en de chef zullen samenwerken om de huidige prestaties van de medewerker vast te houden, te verbeteren of uit te bouwen; hoe de prestatie van het werk gemeten zal worden; het herkennen en verwijderen van belemmeringen voor goede prestaties. Hieruit komt een scala van aandachtsgebieden naar voren zoals de afstemming van prestaties op de verschillende organisatieniveaus, effectiviteit, maar ook het meten en verbeteren. Voor het managen van individuele en organisatieprestaties worden in de literatuur verschillende modellen gehanteerd. Het veel aangehaalde model van Ainsworth & Smith (1993) beschouwt managen als een voortdurend en cyclisch proces, dat planning, beoordeling en zonodig aanpassing omvat. 1. Performance planning 3. Corrective and adaptive mutual action via mutual feedback discussions 2. Assessment of performance Figuur 2.1 Performance-model (Ainsworth & Smith, 1993) Andere gebruikte modellen zijn globaal terug te brengen tot de bekende PDCAcyclus van Deming. Performance management is, eenvoudig gesteld, de beheersing van het proces van plannen, uitvoeren, monitoren en verbeteren van prestaties. Dit proces vormt de basis voor het PPI-model. Een belangrijke toevoeging daarbij is het zodanig inrichten van de werkomgeving dat deze is afgestemd op de werkende, en het organiseren en bewaken van de fit tussen beide. Waarmee ik de nadruk wil leggen op het faciliteren van de professional via het juist inrichten (conditioneren) van de werkomgeving. Wanneer we de kenmerken van professionals en die van professional performance 15

16 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 16 beschouwen, zou professional performance management kunnen worden gedefinieerd als: het managen van de fit tussen de kenmerken van de professional en die van de werkomgeving. Of, in meer begrijpelijke taal: het cultiveren ( = conditioneren en faciliteren) van individuele prestaties van professionals ter bevordering van organisatieprestaties Motieven voor een nieuw performance-model Het model van Ainsworth en Smith volstaat niet voor prestatiesturing binnen kennisintensieve organisaties (KIO s). Zonder vooruit te lopen op hoofdstuk 4 (over professionals en professionele arbeid), kan worden gezegd dat voor prestatiesturing binnen kennisintensieve organisaties meer dan in de genoemde modellen aandacht moet zijn voor: de relatie tussen individuele prestaties van kenniswerkers en organisatieprestaties (alignment); de inrichtingskenmerken van KIO s; performance improvement. Kennisintensieve arbeid (verder aangeduid met professionele arbeid) laat zich niet managen als niet-professionele arbeid (verder aangeduid als traditionele arbeid). Professionele arbeid is immers vaak niet concreet en de tussen- of eindresultaten zijn dikwijls moeilijk meetbaar. Voorbeelden ervan zijn het werk van een architect, van een advocaat, een onderzoeker of een beroepsmuzikant. Verder vormt enkel (denk)werk van kenniswerkers (ook aangeduid als professionals) de organisatieprestatie. Daarmee is de relatie tussen organisatie- en individuele prestaties evidenter dan in organisaties waar de output mede wordt gerealiseerd door machines en gestandaardiseerde handelingen. Daarnaast dient name voor professionals de werkplek als leerplek te worden ingericht. Professionals leren vooral van elkaar tijdens het werk. Dit vraagt bijzondere aandacht voor de inrichting van KIO s Professional Performance Improvement model (PPI-model) Op basis van uitgebreid literatuuronderzoek (ruim honderd geraadpleegde bronnen) en onderzoek binnen verschillende professionele organisaties, is het onderstaande Professional Performance Improvement model (PPI-model) ontwikkeld. Dit model vindt zijn basis in het performance management-model van Bredrup (1995) en het human performance system van Rummler & Brache (1995). Het nieuwe model bestaat uit de voor velen herkenbare stappen richten, inrichten, verrichten en verbeteren, die in dit boek specifiek worden ingevuld voor professionele arbeid. Een belangrijke toevoeging op de genoemde sturingscyclus is het onderdeel inrichten, de performance conditions. Deze zijn in mijn optiek zeer specifiek voor professionele arbeid. 16

17 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 17 Hoofdstuk 6 en 7 PERFORMANCE CONDITIONS 2. Inrichten KULTIFA Processen Cultuur Managementsstijl Personeel MVSD Structuur Systemen 4. Verbeteren PERFORMANCE IMPROVEMENT Hoofdstuk 9 en 10 Hoofdstuk 5 PERFORMANCE ALIGNMENT Org.resultaten & -effecten Individuele waarden, resultaten & effecten Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 8 PERFORMANCE PROCESS Performance gap 1. Richten 3. Verrichten & Monitoren PERFORMANCE PROCESS KULTIFA Prestatie-indicatoren Hoofdstuk 8 PERFORMANCE OUTPUT Resultaten* Effecten* * bijdrage aan organisatiedoelen & realisatie indiv. waarden Figuur 2.2 Professional Performance Improvement-model (PPI-model) De belangrijkste condities voor individuele professionele prestaties zijn verwoord in het begrip KULTIFA, dat wordt gevormd door de eerste letters van de volgende succesfactoren (de KULTIFA-factoren) achter elkaar te plaatsen: Kennis, Uitdaging, Leervermogen, -bereidheid en -condities, Taakstelling, Informatie- en communicatievoorziening en Intrinsieke motivatie, Feedback, Autonomie. Hoofdstuk 6 behandelt de succesfactoren KULTIFA. Ik beschouw deze als cruciaal voor professional performance. Het inhoud geven aan deze succesfactoren, het vertalen naar individuele prestatie-indicatoren, deze monitoren en zonodig versterken is in mijn optiek de invulling en uitdaging voor professionele organisaties. Deze activiteiten vormen bij uitstek de basis voor kwaliteitsborging en prestatieverbetering in dit type organisaties PPI-model als stappenplan Behalve dat het model een kapstok biedt voor de performance management binnen professionele organisaties, is het ook als stappenplan en leeswijzer bruikbaar. Het model beschrijft immers in stappen het proces van performance management binnen professionele organisaties. 17

18 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 18 Stap 0. Oriëntatie op arbeid & oriëntatie op professionals (hoofdstukken 3 en 4) Alvorens de stappen van het professional performance improvement-model te behandelen, sta ik in de hoofdstukken 3 en 4 stil bij de setting waarin dit model gaat worden gebruikt: organisaties waarbinnen professionele arbeid wordt verricht. Om de stappen juist te kunnen toepassen is een oriëntatie op arbeid en kennis van de belangrijkste kenmerken van professionals en in het bijzonder professionele arbeid noodzakelijk. Stap 1. Richten van professionele arbeid (hoofdstuk 5) De eerste stap van het professional performance improvement-model gaat over het richten en plannen van prestaties op de verschillende organisatieniveaus. Wat kenmerkt de performance van professionals, welke prestatiedoelen zijn te hanteren en hoe is alignment te verkrijgen tussen de verschillende organisatieniveaus? Stap 2a. Inrichten van individuele performance (hoofdstuk 6) Zonder prestaties van professionals geen organisatieprestaties. Dus na in stap 1 te hebben vastgesteld wát de professional presteert, gaat deze stap in op hóé die professional tot prestaties komt. De inrichtingskenmerken van de directe werkomgeving van de professional het eerste beïnvloedingsniveau zijn verwoord in de KULTIFA-factoren die de basis vormen van deze stap. Stap 2b. Inrichten van professionele organisaties (hoofdstuk 7) De professional werkt veelal met anderen binnen een organisatie. De (inrichtings)kenmerken daarvan, verwoord in het tweede en derde beïnvloedingsniveau, beschrijven cultuur, processen, managementstijl, personeelsbeleid, structuur, systemen (planning & control) die nodig zijn om in een professionele organisatie de vastgestelde prestaties te kunnen leveren. Stap 3. Verrichten van prestaties (hoofdstuk 8) Het wat en hoe zijn ingevuld, de condities voor professionele prestaties zijn geschapen. Het is nu aan de professional. Maar hoe kunnen we de vaak niet-tastbare arbeid van een professional monitoren? Voor de meting en beoordeling van professionele prestaties zijn verschillende methoden beschikbaar waaronder prestatie-indicatoren op basis van de KULTIFA-factoren waardoor grip is te houden op de schijnbaar ongrijpbare prestaties en waardoor bijsturing mogelijk is. Stap 4a. Verbeteren van prestaties (hoofdstuk 9) Prestatieverbetering is als een vakgebied of discipline op zich te beschouwen. De bedenkers van de Human Performance Improvement (HPI) hebben dit onderkend. Behalve bij de achtergronden, modellen en instrumenten van dit gedachtegoed staat deze stap ook stil bij het signaleren en analyseren van prestatieproblemen. Als is vastgesteld dat een prestatieprobleem oplosbaar is en moet worden, kan worden gestart met het ontwerpen en implementeren van interventies. Stap 4b. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties (hoofdstuk 10) Nu meer duidelijk is over het vakgebied of de discipline prestatieverbetering, kun- 18

19 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 19 nen we de in professionele organisaties gevonden prestatieproblemen aanpakken. Hiervoor zijn verschillende interventies inzetbaar: de verandering van de individuele KULTIFA-factoren (het eerste inrichtingsniveau); de beïnvloeding van de KULTIFA-factoren door verandering van de organisatiekenmerken als cultuur, processen, structuur en personeelsbeleid (het tweede en derde inrichtingsniveau); verbetering van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement-model. Stap 4c. Continue ontwikkeling van professionaliteit (hoofdstuk 11) De voorgaande stap volgt als reactie op een geconstateerd prestatieprobleem. In dat geval vindt prestatieverbetering reactief en op korte termijn plaats. Professionele organisaties die daarnaast voortdurend hun prestaties willen verbeteren (pro-actief en op lange termijn), dienen persoonsontwikkeling en organisatieontwikkeling in balans en planmatig te benaderen. Bij deze stap wordt een mate van professionaliteit gemeten en worden ontwikkelrichtingen aangeboden aan de hand van een Positiebepaling Professionaliteit (op basis van het INK-model). Voor organisaties die ook fysiek prestatieverbetering willen inrichten, biedt deze stap handreikingen om te komen tot een Performance Consulting Afdeling. Vijf principes van professional performance improvement (hoofdstuk 12) Het boek besluit met de belangrijkste inzichten van dit boek, verwoord in vijf principes van professional performance improvement. 19

20 kluwer - presteren met prof :22 Pagina Oriëntatie op arbeid 3.1. Inleiding Dit boek gaat over verbetering van professionele arbeid. Alvorens specifiek op dit onderwerp in te gaan, is het nodig om eerst de termen professioneel en arbeid nader uit te leggen. Hoofdstuk 4 behandelt daartoe de begrippen professionals, professionele arbeid en professionele organisaties, dit hoofdstuk richt zich op het thema arbeid. De kwaliteit van arbeid en dus ook die van professionele arbeid steunt globaal gezien op twee pijlers: de kenmerken van de werksituatie; de kenmerken van de werkende, de professional of de kenniswerker. Omdat het voor een goed begrip van belang is iets meer over het begrip kwaliteit van arbeid te weten behandel ik allereerst in de volgende paragraaf (3.2) de theorie hieromtrent, die een eerste voorzet geeft op de sturing van prestaties. In paragraaf 3.3 tracht ik vervolgens de vraag te beantwoorden vanuit welke arbeidsmotivatie mensen arbeid verrichten Kwaliteit van arbeid De aanduiding kwaliteit van arbeid (Quality of Work Life, QWL) stamt uit de zestiger jaren als reactie op de slechte arbeidssituaties. Dat leverde een stroming op die ervan uitging dat de kwaliteit van arbeid beïnvloedbaar was door inzicht te krijgen in de factoren die daarop van invloed zijn. De aandacht voor dit onderwerp heeft volgens Schouteten (2002) geleid tot twee soorten benaderingen van arbeid: de systeemtheoretische benadering; de psychologische benadering. In het hiernaast staande schema worden de belangrijkste kenmerken van beide getoond. Beide benaderingen hebben hun eigen scholen en instrumenten voortgebracht. De belangrijke Nederlandse scholen zijn de sociotechniek, de arbeidsprocesbenadering, de Leidse school en de Delfste School. 20

21 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 21 Systeemtheoretische benadering Psychologische benadering Theoretisch perspectief Normen Dimensies Meting Voorbeelden Werkkarakteristieken Fit tussen werk en werker Werkgebonden Persoonsgebonden Job content Arbeidsrelaties Arbeidscondities Terms of employment Classificatie van observer Vragenlijsten Sociotechniek Delft Measurement Kit WEBA Figuur 3.1 Twee benaderingen van kwaliteit van arbeid Het onderstaande model van Jetten & Kooten (1994) combineert de verschillende aspecten van de diverse scholen en toont de belangrijkste factoren (hoofdgroepen) die de kwaliteit van arbeid bepalen: de kenmerken van de werksituatie; de kenmerken van de werkende; de kenmerken van de afstemming (de fit ) tussen werk en werkende; de gevolgen van arbeid voor de werknemer en de normen die deze heeft met betrekking tot arbeid. 1. Arbeid met bepaalde kenmerken 2. Werknemers met bepaalde (aan hen toegekende) kenmerken 3. Gevolgen voor werknemers 4. Normen met betrekking tot arbeid 5. Kwaliteit van de arbeid Figuur 3.2 Model van Kwaliteit van arbeid (Jetten & Van Kooten, 1994) 21

22 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 22 We zullen later zien dat deze opdeling zeer geschikt blijkt voor sturing van kennisintensieve prestaties. Een ander belangrijk kenmerk van de theorie van kwaliteit van arbeid is het onderscheid tussen output en outcomes. Behalve dat arbeid fysieke resultaten (output) oplevert een aantal eenheden bijvoorbeeld zijn er tevens bepaalde gevolgen of effecten (outcomes) te constateren. Daarin zijn twee soorten te onderscheiden: psychological outcomes (zoals job satisfaction, betrokkenheid, motivatie); behavioral outcomes (zoals ziekmelding, vermoeidheid, neiging tot veranderen van baan). Bij de behandeling van de kenmerken van professionele arbeid zal blijken dat de outcomes (bijdrage aan vakgebied, zelfverwezenlijking, plezier of applaus) minstens even belangrijk zijn voor een professional als diens output (een onderzoeksrapport of een afgerond muziekstuk). Kwaliteit van arbeid bij Metropole Orkest De kwaliteit van het Metropole Orkest wordt bepaald door: de kwaliteit van de medewerkers, met name die van musici en arrangeurs (bepalen de klank van het orkest); deze kan worden verbeterd door een beter aannamebeleid ( nu kwaliteit veel beter dan vroeger, waardoor betere musici, moeilijkere stukken vragen om betere musici); de kwaliteit van de organisatie, zoals goed management, programmering en omgeving (bijvoorbeeld studio of concertzaal) en sfeer (rust). Reactie Door te focussen op het aannamebeleid (sturen op input, lees: professionals) van het orkest wordt een belangrijk HM-instrument onderkend. Professionals in dit geval musici zijn slechts beperkt ontwikkelbaar na werving. Het orkest doet er goed aan zich te richten op de kenmerken van de organisatie de performance conditions maar zou de onderwerpen wat meer moeten typeren in termen van personeelsbeleid, managementstijl of cultuur. Omdat met name de twee genoemde pijlers de werksituatie en de werkende een belangrijke rol spelen in dit boek en in het professional performance-model (de performance conditions), volgt hieronder een korte inleiding over deze onderwerpen. Kenmerken van de werksituatie De kenmerken van de werk- of arbeidssituatie zijn te beschrijven aan de hand van een viertal aspecten (Von Grumbkow, 1998): arbeidsinhoud: de aard en het niveau van werk en de wijze waarop taken worden verricht; arbeidsomstandigheden: de fysieke omstandigheden waaronder wordt gewerkt; arbeidsvoorwaarden: alle afspraken tussen werkgever en werknemer; arbeidsverhoudingen: de aard van de verhoudingen tussen de belangenpartijen in de organisatie. 22

23 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 23 Hoewel arbeid zou kunnen worden beschreven aan de hand van deze vier aspecten, verkiest men meestal het gebruik van modellen of hulpmiddelen zoals het 7 S enmodel, EFQM/INK of de organisatietyperingen die Minzberg introduceerde. In dat geval wordt werksituatie beschreven in termen van structuur, cultuur, systemen, processen, beleid & strategie, managementstijl en personeel. Beide hulpmiddelen alsook alle kenmerken van de professionele werksituatie, de professionele organisatie, worden in hoofdstuk 4 behandeld. Kenmerken van werknemers De kenmerken van de werknemers zijn te beschrijven aan de hand van twee aspecten: persoonskenmerken: bijvoorbeeld flexibiliteit, stressgevoeligheid en doorzettingsvermogen; demografische karakteristieken: bijvoorbeeld leeftijd, sekse en intelligentie. In de beschrijving van de wezenskenmerken van professionals wordt met name ingezoomd op kennis (wat weet en kan hij) en gedrag (wat doet hij). In hoofdstuk 4 behandel ik de specifieke kenmerken van professionals. Kenmerken van de afstemming tussen het werk en de werknemer De kenmerken van de afstemming tussen het werk en de werknemer is een aandachtsgebied dat pas aan het eind van de tachtiger jaren ontstond, vanuit de gedachte dat mens en omgeving samen één construct vormen (Schouteten, 2002). Ook onderzoek naar arbeidssatisfactie en de relatie met de arbeidsomgeving toont aan dat de afstemming tussen het werk en de werknemer (de fit ) van grote invloed is op de prestaties van mens en organisatie. Schouteten & Van der Parre (1996) duiden dit aan als de perceptie van de arbeid en onderscheiden daarin vervolgens de volgende onderdelen. Aspect Perceptie met betrekking tot Arbeidsinhoud ontwikkeling & ontplooiing, exact uitvoeren van werk, afwisseling, nieuwe dingen doen, overleg met collega s, nieuwe ideeën, ontwikkelen van kennis & vaardigheden, werkcontrole, voorgeschreven werkzaamheden, zelfstandige beslissingen, zelf bepalen van werktempo, aansluiten van werkzaamheden, geen herhaling van werkzaamheden Arbeidsverhoudingen georganiseerd werk, werkoverleg, dagelijkse leiding, goede sfeer, samenwerking met collega s Arbeidsvoorwaarden werkzekerheid, verlofregeling, flexibele werktijden, beperkte tijdsdruk, salaris, reistijd Arbeidsomstandigheden lichamelijke inspanning, lawaaierige omgeving, weer en wind, extreme temperaturen, vuil werk, gezondheidsproblemen Figuur 3.3 Afstemmingskenmerken 23

24 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 24 Bij de behandeling van professionele arbeid komen deze aspecten terug, maar verondersteld mag worden dat met name arbeidsinhoud en in mindere mate arbeidsverhoudingen voor professionals de belangrijkste aandachtspunten vormen bij de afstemming tussen het werk en de werknemer. Bij de meting van deze afstemming wordt gekeken in welke mate de belangrijkste kenmerken van de arbeidssituatie zijn afgestemd op die van de werkende. Een organisatie vraagt daartoe aan haar medewerkers hoe belangrijk deze kenmerken voor hen zijn, en hoe ze door hen worden ervaren (mate van tevredenheid over huidige situatie). Een voorbeeld kan dit verduidelijken. Uitdaging in het werk blijkt een belangrijk kenmerk te zijn van professionele arbeid. De afstemming van dit aspect wordt gemeten door bijvoorbeeld de volgende twee vragen te stellen: hoe belangrijk is het voor u om regelmatig nieuwe dingen te doen?; hoe tevreden bent u over de mate waarin u in uw werk regelmatig iets nieuws kunt doen? Afstemming moet worden geconcretiseerd in afspraken tussen organisatie en medewerker. Wanneer de match tussen beide is beklonken middels een contract, kunnen de werkgever en werknemer vervolgens afspraken maken over de kenmerken van de te leveren arbeid door de medewerker, de individuele prestaties. Hier worden termen als productiviteit, kwaliteit, efficiency en effectiviteit ingevuld door de toepassing van prestatienormen als aantal stuks per uur, voldoen aan bepaalde specificaties en dergelijke. Niet alleen moeten afspraken worden gemaakt over de te leveren prestaties, maar ook over de voorwaarden (de performance-condities) die nodig zijn om te deze prestaties te kunnen leveren. Het gaat dan over de concretisering van de genoemde aspecten als arbeidsverhoudingen of arbeidsomstandigheden. Voor professionele organisaties zijn de KULTIFA-factoren (zie paragraaf 6.4) de operationalisering van deze aspecten. Hiervoor hebben zowel de professional als de organisatie een verantwoordelijkheid en afstemming hierover zal moeten worden bereikt en afspraken gemaakt Arbeidsmotivatie: waarom verrichten mensen arbeid? Professionals zijn vreemde wezens. Als u denkt dat ze bij uw organisatie werken om organisatiedoelen te realiseren heeft u het mis. Met name professionals verrichten arbeid vanuit motieven als persoonlijke ontwikkeling, bijdragen aan het succes van anderen of aan een vakgebied. Motieven als winstgevendheid van de organisatie of organisatieontwikkeling staan lager op hun wensenlijstje. Langzamerhand is daarom bij professionele organisaties het besef doorgedrongen dat de collectieve ambitie van de organisatie een belangrijk startpunt is bij prestatiedefiniëring. En dat deze collectieve ambitie alles heeft te maken met individuele waarden van mensen en individuele arbeidsmotivatie. 24

25 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 25 Wat motiveert mensen? Alhoewel arbeidsmotivatie nog dagelijks onderwerp van onderzoek is, blijft vooralsnog overeind dat: werken voor de meeste werknemers meer is dan slechts een middel tot levensonderhoud en; werken niet alleen een economische functie heeft (De Moor, 1998). Arbeidsmotivatie gaat over het realiseren van individuele waarden en van zingeving (De Moor, 1998). Bruel & Colsen (1998) openen hun lezenswaardige boekje De geluksfabriek met de volgende zinnen: Mensen hebben hun dromen en ambities, en organisaties ook. Ergens in het midden moeten ze elkaar vinden. Dan kunnen er hele mooi dingen ontstaan. En deze dromen en ambities veranderen door de eeuwen heen. De Moor benadrukt dan ook de veranderlijkheid van waardepatronen, de motivatoren voor het verrichten van arbeid. Motieven veranderen onder invloed van leeftijd, thuissituatie, opleiding en verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd. Zeer veel onderzoek wijst op de noodzaak om de individuele motieven voor het verrichten van arbeid voortdurend te achterhalen en relaties te leggen tussen de te leveren prestaties en de wijze van beloning en waardering. Professionals zijn zich er immers in toenemende mate van bewust dat hún arbeid ten grondslag ligt aan de organisatieprestaties. En dat het realiseren van dromen en ambities een medeverantwoordelijkheid is van de organisatie waar zij werken. De Moor benoemt in dit verband een aantal transformaties van oude waarden naar nieuwe waarden, die in zijn optie niet genegeerd mogen worden bij motivatiebeleid. Oude waarden quality of life kwantiteit ten koste van alles work to be fired tijd is geld contract voor uitwisseling van geld hiërarchie, volgzaamheid en conformisme uniformiteit en standaardisatie van arbeid beheersing (voorspelbaarheid, orde en stabiliteit) regelgeving en conservatisme individualisme (zelfstandigheid en onafhankelijkheid) respectvol vertrouwen in gezag, algemene wetten en richtlijnen loyaliteit op basis van psychologisch contract Nieuwe waarden werken in het zweet des aanschijns human resources persoonlijke groei tijd is voor de eigen ontwikkeling waarde van niet-geldelijke beloningen horizontaliteit, participatie en innovatief denken diversiteit en innovatie flexibiliteit (aanpassing, verandering en ontwikkeling) intuïtie en creativiteit groepsharmonie vertrouwen in eigen oordeel en eigen waarden directe persoonlijke verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan Figuur 3.4 Oude waarden versus nieuwe waarden (De Moor, 1998) 25

26 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 26 De Korte & Bolweg (1994) spreekt in dit kader over een paradigmaverschuiving van de medewerker als construct van de werkgever naar de Ik-vennootschap. Peters (1994) duidde dit eerder aan met de onafhankelijke contractant, die zijn eigen kwaliteiten of competenties exploiteert. Begin jaren negentig ontstaat de term psychologisch contract die de nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer typeert. Dit eenzijdige contract (alleen de medewerker bepaalt de duur en inhoud) bestaat uit de informele wederzijdse verwachting tussen individu en organisatie (Bruel & Colsen, 1998), vormgegeven door een aanbod van persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden en afstemming op individuele motieven voor zingeving, authenticiteit en identiteit. Deze laatste worden door de medewerker als de belangrijke arbeidsmotieven ervaren. Waarden DLO-onderzoekers vrijheid in verbondenheid verantwoordelijkheid creativiteit zelfontwikkeling persoonlijke toevoeging voldoende ruimte (autonomie) samenwerking ondernemerschap erkenning kwaliteit leven klantgericht bijdrage aan de groene ruimte in Nederland objectiviteit zelfstandigheid (wetenschappelijke) erkenning Reactie Met name intrinsieke motieven drijven de onderzoeker en dan vooral persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage aan het succes van anderen. Omzet of winstgevendheid worden niet genoemd! Als blijkt dat de motieven voor het verrichten van arbeid in hoge mate van invloed zijn op de prestaties die mensen verrichten, is het vanzelfsprekend van belang deze motieven ook te kennen en te benutten. Eindeloos is er daarom onderzoek verricht naar de betekenis- en waardetoekenning van arbeid om antwoord te krijgen op de vraag what makes people tick?. Het lijkt echter relevanter in dit kennistijdperk deze zin uit te breiden tot what makes people think and exploite their knowledge?. De mens is op zoek naar een koppeling (een weging) tussen prestatie en opbrengst. Zolang deze in balans is en wordt bekrachtigd (in de eigen beleving), volhardt men in het leveren van prestaties. Intrinsieke en extrinsieke motivatie Arbeidsmotivatie is te scheiden in intrinsieke en extrinsieke motivatie. Deze opdeling is tot stand gekomen naar aanleiding van studies van Herzberg en Maslow. 26

27 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 27 Herzberg Twee-factoren-theorie Motivators Maslow Hiërarchie van behoeften Zelfverwerkelijking Ego Sociaal Hygiënische behoeften Veiligheid Fysiologische Figuur 3.5 Twee belangrijkste arbeidsmotivatietheorieën (De Moor, 1998) De motivatie-hygiëne-theorie van Herzberg (1968) gaat uit van twee typen factoren: de motivatiefactoren, die vergelijkbaar zijn met intrinsieke motieven zoals ontplooiing en zelfverwezenlijking; de hygiënefactoren, die vergelijkbaar zijn met extrinsieke motieven zoals salaris, werkzekerheid, werkcondities, interpersoonlijke relaties en dergelijke. Maslows piramide van hiërarchische behoeften stelt het motivationeel effect centraal dat optreedt wanneer een werknemer zijn behoeften op een bepaald niveau heeft gestild en deze op zoek gaat naar hoger gelegen behoeften. Wanneer de vergelijking met de extrinsieke en intrinsieke behoeften wordt getrokken, richt de theorie van Maslow zich hoofdzakelijk op de verwezenlijking van de laatste. In de meeste gevallen zal zeker bij hoogopgeleiden de aan- of afwezigheid van intrinsieke motivatie doorslaggevender zijn dan die van extrinsieke motivatie (De Moor, 1998). Ook Nuiver (2002) komt tot deze conclusie en stelt vast dat kenniswerkers met name georiënteerd zijn op de behoefte aan waardering en zelfverwerkelijking. Op basis van hun opleiding, ervaring, sociale status en positie zijn dat hun primaire behoeften en moet zeker zijn dat die ook in de toekomst zullen worden bevredigd. 27

28 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 28 Bijdragen aan ontwikkeling vakgebied Persoonlijke ontwikkeling en eigen succes als onderzoeker Bijdrage aan succes van anderen (uit de organisatie) Bijdragen aan welvaart en welzijn in de samenleving Ontwikkelen van nieuwe velden Oplossen van theoretische problemen Oplossen van experimentele en methodische problemen Oplossen van technische problemen Leveren van uitzonderlijke wetenschappelijke prestaties Leveren van competitie met anderen Leveren van een managementprestatie Bijdrage aan het succes van de organisatie Bijdragen aan het succes van de eigen afdeling/vakgroep Bijdragen aan de ontwikkeling van het product/ de dienst Oplossen van maatschappelijke problemen Bijdragen aan veranderingen in de samenleving Figuur 3.6 Arbeidsmotieven onderzoekers (Fisscher, 1986) Inzichten hoofdstuk 3 Welke inzichten heeft deze paragraaf opgeleverd? De arbeidsinhoud vormt voor professionals een belangrijk aspect van arbeid. De kwaliteit van arbeid wordt globaal bepaald door drie hoofdgroepen van factoren: de kenmerken van de werksituatie; de kenmerken van de werkende; de kenmerken van de afstemming ( fit ) tussen werk en werkende. Arbeidsmotivatie en in het bijzonder intrinsieke arbeidsmotivatie is een belangrijke succesfactor voor de kwaliteit van professionele arbeid. Arbeidsmotivatie is veranderlijk. Leeftijd, thuissituatie, opleiding en verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd, zijn hierop van invloed. Professionals verrichten niet alleen arbeid om een prestatie in termen van output op te leveren, maar zien arbeid vooral als een middel om de behoefte aan waardering en zelfverwerkelijking (outcomes) te realiseren. De match tussen de kenmerken van arbeid en die van medewerkers is uitermate belangrijk bij de afstemming van prestaties op de verschillende organisatieniveaus. 28

29 kluwer - presteren met prof :22 Pagina Oriëntatie op professionals 4.1. Inleiding Om professionele arbeid te kunnen verbeteren, is het allereerst noodzakelijk die te beschrijven. In het vorige hoofdstuk heeft u kunnen lezen dat kwaliteit van arbeid wordt bepaald door de kenmerken van de werksituatie, die van de werkende en de afstemming daartussen. In dit hoofdstuk sta ik stil bij de kenmerken van de werkende, de professional, en van diens arbeid. Hoofdstuk 6 en 7 PERFORMANCE CONDITIONS 2. Inrichten Professional Processen Cultuur Managementsstijl Personeel MVSD Structuur Systemen 4. Verbeteren PERFORMANCE IMPROVEMENT Hoofdstuk 9 en 10 Hoofdstuk 5 PERFORMANCE ALIGNMENT Org.resultaten & -effecten Individuele waarden, resultaten & effecten Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 8 PERFORMANCE PROCESS Performance gap 1. Richten 3. Verrichten & Monitoren PERFORMANCE PROCESS KULTIFA Prestatie-indicatoren Hoofdstuk 8 PERFORMANCE OUTPUT Resultaten* Effecten* * bijdrage aan organisatiedoelen & realisatie indiv. waarden Figuur 2.2 Professional Performance Improvement-model (PPI-model) Hoewel dit hoofdstuk evenals het vorige een oriëntatie is op het onderwerp professionele arbeid, is er een relatie met het PPI-model te onderkennen. Bij het inrichten van een organisatie waarin professionele arbeid wordt verricht, zijn natuurlijk ook professionals nodig. Je zou kunnen zeggen dat hun aanwezigheid een performance condition is. 29

30 kluwer - presteren met prof :22 Pagina 30 Het originele model (zie figuur 2.2) gebruikt hier het woord KULTIFA. Dit woord bestaat uit de eerste letters van de nog te behandelen succesfactoren voor professionele prestaties (zie paragraaf 6.4). Een aantal van deze factoren vormt de kenmerken van de werkende (de professional). De aanwezigheid van een professional is een voorwaarde een conditie om professionele arbeid te kunnen verrichten. Hoewel dit vanzelfsprekend lijkt, toont nog niet iedere zogenaamde professionele organisatie aan, dat zij dit menselijk kapitaal bewust werft, inzet en beheert (of liever: verzorgt) Professionals Wat zijn de kenmerken van een professional? Wat onderscheidt hem van een nietprofessional? Professionals blijken een apart slag werkers. Zo apart zelfs dat ze een bijzonder type omgeving en sturing vragen. De aandacht daarvoor is nog van betrekkelijk recente datum, hoofdzakelijk van de laatste vijftien jaar. Shapero (1985) en recenter Maister (vanaf 1997) hebben zich beziggehouden met onderzoek naar het managen van professionals en professionele organisaties. In Nederland schreven Delden (1991) en Weggeman (1992) als een van de eersten over dit onderwerp, later gevolgd door De Vette (1997), Maas (1999 en 2000), Nuiver (2002) en anderen. Rond de term professional hangt een vreemde zweem van magie. Soms wordt het begrip gebruikt om de eigen professie op hoger plan te brengen ( ik ben een professional ) en suggereert het een soort rang- of standenverschil tussen beroepsgroepen. Vaak ook houdt het een kwalificatie in van arbeid in termen van professioneel (er een professie van gemaakt hebbend) of uitstekend (niet hobbyachtig of amateuristisch). Gelukkig is dit fenomeen iets afgenomen door de introductie van de begrippen kenniswerkers, kennisintensieve arbeid en kennisintensieve organisaties (KIO s), die als synoniem gehanteerd worden voor professionals, professionele arbeid en professionele organisaties. Voordat ik nader inga op de kenmerken van professionals, wil ik u onderwerpen aan een testje. Een testje om uzelf de vraag te laten beantwoorden of u in uw organisatie te maken hebt met professionals en of het antwoord op deze vraag anders is na lezing van de volgende paragrafen Kenmerken De laatste jaren is veel gepubliceerd over professionals en professionele arbeid. De vele publicaties noemen tientallen kenmerken, zonder echter tot een duidelijk typering te komen. Hoewel dit lastig is, waag ik hier toch een poging. Ik maak daarbij onderscheid tussen drie aspecten van professionals: 1. wezenskenmerken (wie is hij); 2. kennis (wat weet en kan hij); en 3. gedrag (wat doet hij). 30