BUSINESSTRANSFORMATIE

Transcriptie

1 groei, financiering & bedrijfsovername Top 50 Corporate Recovery + FINANCIERING Garanties via de GO-regeling en Groeifaciliteit SNELLE GROEIERS Succesvolle startups geleid door veertigers Jan-Peter Cruiming van Jobbird verkocht NationaleVacaturebank.nl voor 28 miljoen aan VNU maar had dat met de kennis van nu niet gedaan. MARKTSCAN Buy & build in de payrollmarkt SPECIAL BUSINESSTRANSFORMATIE Bedrijven moeten steeds sneller innoveren en het roer omgooien voor professionele ondernemers OKT 2015 / 9,95

2 NATIONALE OVERNAME DAG 5 NOVEMBER INN STYLE MAARSEN Kennispartners

3 Recordaantal transacties in 2015 Bedrijf overnemen of verkopen? De economie trekt aan en de vooruitzichten tot 2017 zijn goed. Daarmee staan alle seinen op groen voor het overnemen of verkopen uw bedrijf. Nationale Overname Dag 2015 Kom daarom donderdag 5 november naar de Nationale Overname Dag en ontmoet ruim 200 ondernemers, investeerders en adviseurs. Bouw actief aan uw netwerk en vergroot uw kans op het vinden van een geschikte partij. In 10 verschillende workshops krijgt u antwoord op de volgende vragen: Hoe vind u een koper of verkoper? Hoe waardeert en beoordeelt u een bedrijf? Op welke manier kan een participatiemaatschappij u helpen? Welke regelingen biedt de overheid? Wat zijn belangrijke juridische en fiscale aspecten? Informatie & inschrijven De Nationale Overname Dag vindt plaats op donderdag 5 november bij Inn Style in Maarssen. Kijk voor meer informatie over het programma en sprekers op Sprekers o.a. Annemarie van Gaal Van Gaal & Company Jan-Peter Cruiming Jobbird.com Peter Korver The Nomad Company

4 Een goede dataroom geeft uw M&A-transactie een vliegende start. Met meer zekerheid dat u kunt vertrouwen op de bedrijfsinformatie die u presenteert en minder kans op fouten gedurende het proces. En - minstens even belangrijk - een goede dataroom onderbouwt de waarde van de bedrijfsonderdelen die u wilt verkopen. Helaas is de praktijk vaak anders Een grote hoeveelheid inderhaast bij elkaar gezochte informatie komt in een structuur terecht die niet uitblinkt in duidelijkheid. Regelmatig neemt de verwarring tijdens de due diligence en bij de onderhandelingen nog toe doordat ontbrekende informatie ad hoc moet worden toegevoegd. Zo n dataroom helpt niet bij de opbouw van vertrouwen en is het tegendeel van een aantrekkelijk ingerichte etalage! Legadex levert hoge kwaliteit dataroom diensten tegen een scherpe prijs. Wilt u weten wat wij voor u kunnen betekenen?

5 Legadex.com Imprima irooms, Merrill DataSite, Intralinks en Ansarada. Daarnaast bieden wij ons eigen Legadex platform met volledige dataroom functionaliteit zodat u tijdig kunt beginnen tegen zeer beperkte kosten. Voor meer doeleinden geschikt Onze datarooms zijn ook uitstekend bruikbaar bij herfinancieringen, herstructureringen, fusie- en integratieprocessen, grootschalige contract overnames, document review en bij litigation. Onze transactie diensten Opstellen van de dataroom structuur en index Verzamelen en digitaliseren van de informatie Controleren, indexeren en uploaden van documenten Juridische review en DD voorbereiding Dataroom management en Q&A begeleiding Post closing diensten Kostenbesparende oplossingen met permanente datarooms Verdient uw verkoopproces topkwaliteit? Als u de waarde van uw assets serieus neemt en het inrichten van uw Virtual Data Room goed wilt aan pakken dan kiest u voor Legadex. Onze transactieteams staan u van start tot closing bij alsof zij tot uw eigen staf behoren. Zij communiceren soepel met uw in house afdelingen en met uw externe adviseurs. Onze mensen hebben ervaring met alle documentatie die in het transactieproces langs komt en beheersen alle stappen van informatie-uitvraag tot en met de oplevering van een kant en klare dataroom. U houdt het overzicht en intussen loopt uw bedrijfsvoering ongehinderd door. Het VDR systeem van uw keuze met Legadex staffing op maat Legadex bouwt en vult virtual datarooms in alle VDR-systemen waaronder HighQ Dataroom, Bel met Luc van Daele of Hans-Martijn Roos op (020) of mail ons via [email protected].

6 UW OVERNAME, ONZE ZAAK transactie Romaro Schoonmaakgroep bv Bas Baak & Rogier Mazurel Dromen Wilt u uw bedrijf verkopen of denkt u erover om een bedrijf te kopen? Het volledige traject vanaf de eerste oriëntatie tot en met de overdracht bij de notaris is een hele onderneming. Wij kunnen u hierin ontzorgen, zodat u zich kunt gaan richten op de toekomst. Wij helpen u graag met het verwezenlijken van uw droom. Durven Voor ons is geen stap te groot. Wij zijn onafhankelijk en hebben een groot netwerk, zowel nationaal als internationaal. Met 40 medewerkers hebben wij alle expertise onder één dak. Wij kunnen u daarom zo volledig mogelijk begeleiden. Wij denken actief met u mee. Doen Wij begeleiden kopers en verkopers bij het totale proces. Wij doen 50 transacties op jaarbasis. Door onze ervaring en pragmatische aanpak brengen wij 95% van alle opdrachten tot een goed einde. Neem daarom contact op met één van onze adviseurs. Wij gaan graag met u in gesprek. Amsterdam Deventer Gouda s-hertogenbosch

7 inhoud 66 Private equity Drie ervaren fondsmanagers over de nieuwe generatie ondernemers, de snelle technologische veranderingen en de kunst van het investeren. 14 Staatsgaranties De economie trekt aan, ondernemers gaan weer op overnamepad. De financiering is nog steeds een hele uitdaging maar gelukkig bied de overheid hulp. 16 Q&A Jan-Peter Cruiming Jan Peter Cruiming over de verkoop van NationaleVacaturebank.nl aan VNU, de teloorgang van zijn voormalige bedrijf en hoe hij met Jobbird in 2020 de grootste vacaturesite van de wereld gaat worden. Waarom niet? 35 special Businesstransformatie Bedrijven moeten zich steeds sneller en vaker aanpassen aan de nieuwe economische realiteit. In deze special aandacht voor de kunst van het veranderen, nieuwe verdienmodellen en praktische transformatietips. + Corporate Recovery Ronde tafel Corporate restructuring Een gesprek met 3 topadvocaten over herstructureren, doorstarten en de aansprakelijkheid van bestuurders. Ik hoor heel vaak: hoe kom ik hier zonder kleurscheuren vanaf? oktober 2015 brookz 07

8 colofon select 11 Nieuws Ervaring loont Succesvolle startups worden geleid door veertigers Expertpanel Ondernemers moeten al bij de start van hun bedrijf over de exit nadenken 20 Marktscan Private equity mengt zich in de overnamestrijd op payrollmarkt deals 30 deal 01 Francois Hobma NFGD 32 deal 02 Roel Semmelink Van de Heg 40 Het roer om Yvonne Kooi Royal Goedewaagen vraag & aanbod 56 Profielen Actuele verkoopprofielen uit de Brookz database elk nummer 08 Colofon 09 Voorwoord Brookz is een uitgave van C365 Business Media Science Park XH Amsterdam Directie Peter Rikhof Floyd Plettenberg Uitgever/hoofdredacteur Peter Rikhof Eindredactie Kim van Dongen, Cliff Muller Vormgeving Wonderworks, Heemstede Medewerkers Mark van Baal, Peter Bak, Marcel Bakker, Rob Hartgers, Wilbert Geijtenbeek, Dennis Mensink, Koos Plegt, Sietske Raaijmakers, Bram van Veelen Marketing Alex Turkawski Adverteren Online Floris Hoedjes Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost 199 (ex btw). Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 6 weken voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over abonnementen kunt bellen met 0900-ABOLAND of ( 0,10 per minuut) 2015 C365 Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever brookz oktober 2015

9 redactioneel Peter rikhof Zichtbaarheid een bedrijf verkopen is niet iets dat u overkomt, maar bij voorkeur het resultaat van een proces dat door uzelf is geregisseerd. Daarbij is het uit onderhandelingsoogpunt over het algemeen te verkiezen dat een koper bij u aanbelt dan andersom. Maar hoe krijgt u dat als relatief onbekend bedrijf voor elkaar? Hoe zorgt u ervoor dat naast uw directe concurrenten ook andere potentiële kopers of investeerders kennis hebben van al het moois dat uw bedrijf in huis heeft? Uw unieke netwerk, een eigen ontwikkeld softwaresysteem of een trouwe klantenkring met jaarlijks terugkerende omzet? Het is een dilemma waar veel bedrijven tegen aanlopen. De meeste ondernemers zijn vooral bezig met hun bedrijf en zien een mogelijke exit als een losstaande gebeurtenis in plaats van als het eindresultaat van een zorgvuldig voorbereidde campagne. Maar zeker als u uiteindelijk wilt worden gèkocht, zult u daar als ondernemer in een vroegtijdig stadium al aan moeten werken. Want in feite is uw bedrijf ook gewoon een product dat gemarket moet worden. Met name nu zoals bleek uit een recent onderzoek van de Brookz Overname Barometer - bedrijven steeds sneller worden verkocht en ondernemers ook op steeds jongere leeftijd willen verkopen, is het belangrijk dat u en uw bedrijf zichtbaar zijn voor potentiële overnamepartijen. Dat doet u allereerst door als ondernemer goed te presteren en een mooi bedrijf op te bouwen. Maar vergeet ook vooral niet om te investeren in een netwerk buiten uw dagelijkse business. Dat kunnen fusie & overnameadviseurs zijn, maar ook mogelijk strategische kopers, buitenlandse collega s en natuurlijk een platform als Brookz. Want uiteindelijk geldt: onbekend maakt onbemind. Niet alleen in de liefde, maar zeker ook in het zakenleven. Peter Rikhof uitgever/hoofdredacteur [email protected] foto: SIEtSKE RAAIJMAKERS oktober 2015 brookz 09

10 De beste worden in bedrijfsopvolging! De beste worden in bedrijfsopvolging! Avans + is gespecialiseerd in de ontwikkeling van bedrijfsopvolgingsspecialisten. We bieden de complete leergang Bedrijfsopvolging aan en daarnaast kopstudies op het gebied van waarderen en corporate recovery. Een speciale plaats Volgt u de complete leergang Register Adviseur Bedrijfsopvolging dan verdient u een speciale plaats. Na het succesvol afronden van deze leergang wordt u uitgenodigd om toe te treden in het RAB register. Een vermelding in dit register zet u als specialist definitief op de kaart. Professionals uit de praktijk Avans + werkt voor haar leergangen Bedrijfsopvolging uitsluitend met de beste docenten uit de praktijk. Ze zijn zorgvuldig geselecteerd op basis van opleidingsniveau en praktijkervaring. Alle docenten en examinatoren hebben een bewezen staat van dienst; de kwaliteit van onze ontwikkeltrajecten is gewaarborgd. Succesvol zijn in bedrijfsopvolging? Maak dan een vrijblijvende afspraak voor een persoonlijk adviesgesprek met Herman Derks MBA. Bel of mail naar [email protected]. Startdata najaar 2015 / voorjaar Register Adviseur Bedrijfsopvolging (RAB FJ) Startdatum: 17 november Business Valuation (RAB BV) Startdatum: 3 december Business Modeling & Valuation (RAB BMV) Startdatum: 26 november Corporate Recovery (RAB CR) Startdatum: 18 november Permanente Educatie (PE RAB) Startdata: 8 oktober 2015, 5 november 2015, 10 november Financiële Planning(FFP) Startdatum: maart Master in Financial Planning(MFP) Startdatum: maart 2016 Meer weten? Kijk op (Personal & Corporate Finance) Avans +, de specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties.

11 select groei, financiering & bedrijfsovername Ervaring loont slechts 1 op de duizend startups die na vijf jaar nog bestaan groeit uit tot een bedrijf met tien miljoen euro omzet. Naast geluk blijkt ervaren management in de meeste gevallen de doorslaggevende succesfactor te zijn. We kennen allemaal het verhaal van Bill Gates, Steve Jobs of Mark Zuckerberg die als jonge student voortijdig hun studie staakten om vervolgens een miljardenbedrijf uit de grond te stampen. Maar dat zijn echt uitzonderingen op de regel naar nu blijkt. Want in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, is het bouwen van een succesvolle startup juist niét voorbehouden aan twintigers die vanaf de zolderkamer de wereld willen veroveren. Vaker is de succesvolle startende ondernemer een veertiger, die oktober 2015 brookz 11

12 select groei, financiering & bedrijfsovername nieuws finance q&a marktscan In vergelijking met startups, doen succesvolle doorgroeiers er twee keer zo lang over om de markt te betreden al het nodige heeft meegemaakt en met zijn kennis, ervaring en vooral goed inzicht in een specifieke markt weet waar de kansen liggen. Dat is een van de opvallende uitkomsten van Scale-up: The Experience Game ; een onderzoek van Deloitte Fast Ventures en leiderschapsopleiding THNK naar de succesfactoren van startups. Het onderzoek werd gehouden onder startup uit 24 landen die sinds 2005 zijn opgericht. Daarbij werd niet alleen gekeken naar financiële cijfers, maar werden de bedrijven ook onderzocht op leiderschapskenmerken en de verschillende businessmodellen. Dit alles met als doel te achterhalen wat patronen en overeenkomsten zijn van succesvolle startups. Scale ups en unicorns Van de startende bedrijven (geen eenmanszaken of zzp ers) is de helft na 5 jaar gesneuveld. Bij de overlevende starters blijkt de meest voorkomende omzet na vijf jaar euro te zijn. Daarna groeien deze bedrijven nog met gemiddeld zo n 5% per jaar. Slechts een half procent van de bedrijven die na vijf jaar nog bestaan is in staat om een omzet van minstens 10 miljoen euro te behalen. Zodra bedrijven deze grens hebben bereikt en snel door blijven groeien, mogen ze zich een scale-up noemen. Daarnaast onderscheiden de onderzoekers bij de doorgroeiers nog 103 unicorns: dat is een startup die uiteindelijk een marktwaarde bereikt van meer dan 1 miljard euro. Hoewel volgens de onderzoekers geluk een niet te onderschatten rol speelt komen ze in grote lijnen tot de volgende drie belangrijkste succesfactoren voor snelgroeiende startups: #1 Ervaren leiderschap In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, zijn het de ervaren ondernemers die in de meeste gevallen aan het roer staan van de zogenaamde scale-ups. 78% van de snelgroeiende bedrijven is opgericht door een team waar minstens een persoon met ervaring in het bedrijfsleven of bij andere startups in zit. Bij de unicorns, de bedrijven die meer dan 1 miljard euro waard zijn, is dit zelfs 89%. #2 Ingericht op schaalbaarheid Een kwart van de startups kiest voor een schaalbaar concept, dit in tegenstelling tot de scale-ups. Hier gebruikt 85% een schaalbaar businessmodel dat voor een bredere markt relevant is en geschikt voor een internationale uitrol. Startups die binnen vijf jaar al meer dan 10 miljoen euro omzet hebben behaald of uitgroeien tot een unicorn, maken handig gebruik van trends en nieuwe technologie. Denk aan Uber die inspeelt op de deel economie of Xiaomi die profiteert van de grote vraag naar smartphones. #3 Het juiste lanceringsmoment Het lanceringsmoment van een scale-up valt vaak samen met een (technologische) trend. In vergelijking met startups, doen succesvolle doorgroeiers er twee keer zo lang over om de markt te betreden. Deze tijd hebben ze gebruikt om de organisatie klaar te stomen voor snelle groei. trend. Daardoor zijn ze vervolgens beter in staat om de groei ook vol te houden. Leren van startups Volgens Gideon Mogendorff van Deloitte is het onderzoek in eerste instantie relevant voor investeerders en startups zelf. Mogendorff: Vragen als Hebben we een uitgebalanceerd team, moeten we nog schaven aan ons schaalmodel en is er een technologische trend waar we op aan kunnen haken? zijn natuurlijk uitermate belangrijk om te beantwoorden. Daarnaast zouden grote bedrijven er ook goed aan doen om het onderzoek eens grondig te bestuderen. Mogendorff: Op dit moment zien we dat disruptieve technologieën steeds vaker geïntroduceerd worden door startups die binnen zeer korte tijd industrieën veranderen en de businessmodellen van gevestigde bedrijven doen schudden. Daarom is het voor deze corporates cruciaal om startups te begrijpen en de marktbewegingen continu te monitoren. Voordat je het weet ben je de volgende OAD of Free Record Shop. Starters met ervaring Percentage van start-ups met minstens 1 ervaren ondernemer Timing van Unicorns # Unicorn had product klaar voor lancering Unicorns Snelle groeiers # # # # Marktbeweging van invloed op core business Overlevers 57 bron: Deloitte/tHnk # # # # # # # # # # ## # # ## # # ## # ### 12 brookz oktober 2015 tekst Wilbert geijtenbeek

13 Opiniepanel de levenscyclus van bedrijven is de afgelopen 25 jaar steeds korter geworden. De gemiddelde leeftijd van een bedrijf op de Amerikaanse beurs is nog maar 15 jaar. Daarom dit keer de stelling: Ondernemers moeten al bij de start van hun bedrijf over hun exit nadenken Exit is geen doel Als startend ondernemer moet je aan heel veel dingen tegelijk denken. Alle begrip dat je in de beginfase van het ondernemerschap nog niet echt bezig bent met je exit. De vele succesvolle ondernemers die we hebben gesproken lijken vaak pas in een laat stadium aan een exit te gaan denken. Blijkbaar is dat een opvallende gelijkenis onder succesvolle ondernemers. Ergens is dat ook logisch: het ondernemerschap zelf is bij de meeste ondernemers het doel, niet de exit. Dit verklaart ongetwijfeld waarom nog steeds veel ondernemers vaak (te) laat nadenken over de verkoop van hun bedrijf en daarmee soms sub-optimaal hun bedrijf ter verkoop aanbieden. Enerzijds een gemiste kans, anderzijds volledig begrijpelijk want zonder succesvolle onderneming helemaal geen succesvolle exit. Tim van der Meer Marktlink Fusies & Overnames Maak uzelf overbodig Ondernemen is het op plezierige wijze realiseren van dromen. Te vaak zien wij ondernemers die er niet in geslaagd zijn, er niet aan gedacht hebben, of te laat zijn begonnen met zichzelf overbodig te maken binnen hun onderneming. De onderneming blijft op deze manier afhankelijk van de oprichter-ondernemer. Het beperken van dit afhankelijkheidsrisico is essentieel voor de continuïteit van iedere onderneming. Immers hoe groter de afhankelijkheid van de eigenaar-oprichter hoe lager de levensvatbaarheid van het bedrijf zonder diezelfde eigenaar-oprichter. En daarmee ook hoe moeilijker de exit en hoe geringer de waarde creatie. Daarentegen stelt een goed voorbereide exitstrategie u in staat uw onderneming zo te ontwikkelen dat een mogelijk negatieve impact van uw exit op uw onderneming en uzelf zo gering mogelijk is. U creëert dan iets blijvends terwijl u ook nog eens plezier hebt. Zelfs na uw exit. Realistische exit Ik denk dat het enigszins voorbarig is om dit als een algemeen en verstandig uitgangspunt te hanteren. Feit is wel dat ondernemers steeds vaker op jongere leeftijd nadenken over de verkoop van hun bedrijf, waarbij steeds vaker andere overwegingen spelen dan de klassieke verkoopreden, namelijk het bouwjaar van de ondernemer. De wens om nieuwe uitdagingen in vervulling te willen brengen en bijvoorbeeld de kritische zelfreflectie dat een nieuwe eigenaar wel eens beter voor de volgende fase van het bedrijf kunnen zijn, speelt zeker ook een rol. Ondernemers doen er dus wel goed aan tijdig en periodiek te overzien of zij nog wel de juiste man of vrouw voor de onderneming zijn. Kunnen en durven ze dat, dan wordt met valide argumenten de deur opengezet voor een realistische exit. Alexander den Boer Van Oers Corporate Finance Aron de Jong Ten Kate Huizinga Corporate Finance MeT Medewerking van de dutch corporate FinAnce AssociATion (dcfa) oktober 2015 brookz 13

14 select groei, durfkapitaal & bedrijfsovername nieuws finance q&a marktscan Staatsgarantie bij overname de economie is uit de recessie en ondernemers hebben weer concrete groei- en acquisitieplannen. Het loket bij de bank is weer open en daarnaast biedt de overheid een aantal garantieregelingen die vaak ook kunnen worden ingezet bij overnamefinanciering. De economie is in herstel en veel bedrijven halen hun - uitgestelde - investeringsplannen weer uit de kast. Ook de overnamemarkt is weer op stoom geraakt en het aantal transacties is in de eerste maanden van 2015 flink toegenomen. De financiering van al die groei- en acquisitieplannen duurt soms wat langer dan voorheen maar het loket bij de banken staat weer open. Banken zijn in toenemende mate bereid financiering te verstrekken, mits er een goed verhaal onderligt. Daarbij gaan banken meestal niet verder dan vijftig procent van de overnamesom en moet de ondernemer zelf in combinatie met andere partijen de andere helft van de overnamefinanciering voor zijn rekening nemen. Debt en equity Volgens Rob Magendans, werkzaam bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) als senior adviseur voor de regeling Garantie Ondernemingsfinanciering (GO), kan de overheid daarbij mogelijk een handje helpen. Magendans: Zowel aan de kant van debt als equity zijn er prima mogelijkheden voor banken en participatiemaatschappijen om staatsgarantie te verkrijgen bij overnamefinancieringen. De drie belangrijkste regelingen die kunnen worden ingezet zijn de Borgstelling MKB Kredieten (BMKB), de Garantie Ondernemingsfinanciering (GO-regeling) en de Groeifaciliteit. Bij een en dezelfde overnametransactie kunnen desgewenst meerdere regelingen worden ingezet. Dus bijvoorbeeld een GO-garantie op een overnamelening en een garantie van de Groeifaciliteit op de aandelenparticipatie. Een belangrijke criterium bij de toepassing van de garantieregelingen is welk belang de overname dient voor de onderneming waarvan de aandelen worden overgenomen. Gaat het bijvoorbeeld om het oplossen van een opvolgingsproblematiek of om het creëren van synergiemogelijkheden tussen de bij de overname betrokken partijen? Daarnaast is van belang dat de risico s op een evenwichtige manier worden gedeeld door alle bij de transactie betrokken partijen: koper, verkoper, financiers en staat. Dekking tot 90% De maximale financiering onder BMKB is 1,5 miljoen, onder de Groeifaciliteit maximaal 5 miljoen voor een bank en maximaal 25 miljoen voor een participatiemaatschappij, en onder de GO-regeling minimaal 1,5 miljoen tot maximaal 150 miljoen. Afhankelijk van de toegepaste regeling varieert de staatsgarantie van 50% tot 90% op het deel van de financiering waarvoor de financier een beroep doet op de Staat. Zowel voor het kleinere MKB als voor (middel)grote bedrijven is dus staatsgarantie verkrijgbaar bij overnamefinanciering. Volgens Magendans kunnen ondernemers, adviseurs en financiers altijd een casus voorleggen aan RVO.nl zodat in een vroeg stadium duidelijk is welke regeling(en) kan (kunnen) worden toegepast. Magendans: De formele besluitvorming over aanvragen is voor de BMKB gedelegeerd aan de banken, maar desgewenst kan advies worden gevraagd bij RVO.nl. Bij de GO en de Groeifaciliteit vindt besluitvorming plaats bij RVO.nl. Dat hoeft echt niet lang te duren: De doorlooptijden van behandeling en fiattering bij RVO.nl zijn doorgaans kort. Meer informatie Kijk voor meer informatie op financiering-voor-ondernemers of kom 3 december naar het Fusie & Overname Jaarcongres waar Rob Magendans namens RVO.nl een workshop Garantieregelingen zal verzorgen. 14 brookz oktober 2015 tekst BRAM van veelen

15 Sander Collé & Ronald Free (R)... Het gaat je voor de wind, Ronald. Destijds hadden we het over je Management Buy-Out, nu praten we over overnames. De waardebepaling, het onderzoeken van de financiële haalbaarheid, het opstellen van de contracten en het aantrekken van de financiering... Van Oers Corporate Finance begeleidde Ronald Free destijds bij de Management Buy-Out uit TBI Holdings. Met als resultaat dat Ronald aandeelhouder werd van Koninklijke Bammens. Daarmee kwam bepaald geen einde aan de samenwerking. Anno nu maakt Ronald Free - naar volle tevredenheid - gebruik van de expertise van Van Oers Corporate Finance bij overnames van bedrijven die strategisch aansluiten op de kernactiviteiten van Koninklijke Bammens. Uw persoonlijke adviseurs en vertrouwenspersonen: Alexander den Boer [email protected] +31(0) Overweegt u uw onderneming te verkopen of - integendeel - juist een bedrijf over te nemen? Dan rijzen 1001 vragen. Hoe zet ik een en ander in gang? Hoeveel is de onderneming waard? Welke stappen dienen te worden gezet? Wat zijn de fiscale gevolgen? Wie kan ik het beste raadplegen? Wie kiest voor Van Oers Corporate Finance, weet zich verzekerd van een professionele begeleiding tijdens het gehele overnameproces. U kunt bovendien putten uit de bron van kennis, ervaring en expertise van een grote organisatie op het gebied van fusie- en overnamebegeleiding. Een extra waarborg dat u uw zakelijke ambities gaat realiseren. Graag informeren we u uitgebreid over de mogelijkheden tijdens een oriënterende kennismaking. Zorgvuldig. Vertrouwelijk. Integer. Daar staan we persoonlijk voor in. Sander Collé [email protected] +31(0) Voegt onmiskenbaar waarde toe

16 groei, financiering & bedrijfsovername NIEUWS FINANCE Q&A MARKTSCAN Jan-Peter Cruiming (50) studeerde vanaf 1988 rechten aan de Rijksuniversiteit Groningen en ging in 1990 als hotelmanager aan de slag bij Golden Tulip Hotel. In 1994 stapte hij over naar uitzendbureau Start en vier later begint hij zijn eigen werving-en-selectiebureau HunterSelect. In 2000 start hij de Nationale Vacaturebank die hij in 2004 voor 28 miljoen euro verkoopt aan VNU. In 2011 begint hij Jobbird dat met bijna vacatures inmiddels is uitgegroeid tot de grootste vacaturesite van Nederland. Inmiddels heeft Jobbird ook vestigingen in Riga en New York. 16 brookz oktober 2012

17 Q&A JAN-PETER CRuimiNg. Jobbird.com select Niet iedereen denkt zoals jij jan-peter cruiming verkocht in 2004 NationaleVacaturebank.nl voor de hoofdprijs aan VNU. Anno 2015 is van zijn voormalige bedrijf niet veel meer over en heeft Cruiming met Jobbird.com weer de grootste vacaturesite van Nederland. Met de kennis van nu had ik het niet verkocht. Jan-Peter Cruiming maakte van 2000 tot 2004 met zijn NationaleVacaturebank de rit waar veel ondernemers van dromen. Vanuit een kleine kantoorserre in Groningen wist hij de traditionele printmarkt voor personeelsadvertenties op zijn kop te zetten. In een concurrentieveld met ruim 400 andere vacaturesites groeide NationaleVacaturebank in vier jaar uit tot de onbetwiste marktleider. Inmiddels hadden alle grote uitgevers zich al een keer gemeld in Groningen om hun belangstelling voor het bedrijf kenbaar te maken. Cruiming besloot uiteindelijk te kiezen voor VNU, bekend van bladen als Intermediair, Computable en Management Team, omdat hij daar naar eigen zeggen het beste gevoel bij had. Bovendien betaalden ze een mooi bedrag: 20 miljoen euro cash met nog een earn out van 11 miljoen euro. Maar al vrij snel na de overname ging het mis tussen de ondernemer Cruiming en de managers van VNU. Het liep uit op een slepende rechtszaak die Cruiming uiteindelijk op alle fronten wist te winnen. maar die hem wel een stevige burn-out opleverde. In de jaren die volgden zag hij bovendien zijn NationaleVacaturebank afglijden van absolute marktleider naar een magere top-10 positie. Het deed hem in 2010 besluiten om de vacaturemarkt opnieuw te bestormen met Jobbird.com. Deze gratis online vacaturesite is inmiddels weer uitgegroeid tot de grootste van Nederland. Maar de ambities van Cruiming gaan dit keer een stukje verder: In 2020 zijn we de grootste vacaturesite van de wereld. Dat is nogal een ambitie: de grootste vacaturesite ter wereld. Ja, maar waarom niet? Toen ik in 2000 riep dat we de grootste vacaturesite van Nederland zouden worden werd daar ook sceptisch op gereageerd. Binnenkort starten we met een Engels- en Spaanstalige versie van Jobbird. Daarmee gaan we ons nadrukkelijk op de Amerikaanse markt richten. En als we daar een keer vaste voet aan de grond hebben kan het snel gaan. Waarom ging je tien jaar geleden met de NationalevacatureBank niet de grens over? Je zat op dat moment in Nederland toch al bijna aan je plafond? Daar heb ik het met mijn toenmalige commissarissen Hans Wiegel en Willem Vermeend vaak over gehad. Maar vooral Wiegel adviseerde mij om me voorlopig op Nederland te blijven focussen. Hij kende genoeg voorbeelden van ondernemers die zo druk waren met hun buitenlandse avonturen dat ze het moederbedrijf gingen verwaarlozen. Bovendien was onze naam niet geschikt voor de internationale markt, terwijl dat in Nederland nou juist een van onze sterkste punten was. Even later hoefde het ook niet meer, want toen kwam VNU met een knock-out aanbod om NationaleVacaturebank over te nemen. Eenendertig miljoen euro was natuurlijk een mooi bedrag maar voor het geld heb ik het in eerste instantie niet gedaan. Ik zag VNU als een ideale partner die met haar printmedia als Intermediair en Management Team het bedrijf nog een stap verder kon brengen. Bovendien klikte het met de mensen met wie ik aan de onderhandelingstafel zat. Ik had er alle vertrouwen in dat de NationaleVacaturebank bij hun in goede handen was. tekst Peter rikhof / fotografie MArCeL BAkker oktober 2015 brookz 17

18 select groei, durfkapitaal financiering & bedrijfsovername nieuws FinAnCe marktscan q&a Maar dat bleek niet zo te zijn? De deal was dat ik nog minimaal twee jaar zou blijven om het bedrijf verder uit te bouwen en goed over te dragen. Het eerste jaar na de overname ging alles nog goed. Ik was geen eigenaar meer, maar kon zoals afgesproken vrijuit mijn gang gaan. De sfeer bleef hetzelfde en ook aan de ambities ontbrak niets. Maar na het eerste jaar verdwenen de mannen met wie ik de onderhandelingen had gevoerd uit beeld en verschenen er allerlei managers op ons kantoor in Groningen. Die waren naar mijn gevoel meer met cijfers bezig dan met de business zelf. In eerste instantie rapporteerde ik een keer per twee weken aan de uitgever, maar ineens moest ik elke week op een onmogelijk vroeg tijdstip komen opdraven op het hoofdkantoor in Haarlem. Langzamerhand kreeg ik ook het idee dat ze van me af wilden. Het eerste jaar na de overname ging alles nog goed. Ik was geen eigenaar meer, maar kon zoals afgesproken vrijuit mijn gang gaan. Maar na het eerste jaar verschenen er allerlei managers op ons kantoor Waarom was dat denk je? Ik denk ze me maar een lastig mannetje vonden waar ze geen grip op kregen. Het botste ook tussen de beide bedrijfsculturen: wij waren van het ondernemen en snel beslissen en binnen VNU waren ze vooral bezig met spreadsheets en vergaderen. Daarnaast miste ik bij veel VNU-mensen ook de bezieling en klantgerichtheid die je volgens mij nodig hebt om succesvol te zijn. Hoe kijk je daar nu achteraf op terug? Had je bepaalde zaken anders aangepakt als je het opnieuw zou kunnen doen? Met de kennis van nu had ik NationaleVacaturebank niet verkocht. Ik ging ervan uit het bedrijf bij VNU in goede handen zou komen, maar dat bleek niet zo te zijn. Wat ik heb geleerd is dat je er niet automatisch van uit moet gaan dat iedereen op dezelfde manier in het leven staat als jij. Ik kom uit een Groningse ondernemersfamilie; daar is het van afspraak is afspraak en als ondernemer ben je goed voor je woord. En dan kom je in een groot bedrijf met allemaal managers en specialisten en die kijken daar toch heel anders tegenaan. Daar wordt het gedrag veel meer bepaald door financieel gewin op korte termijn en politieke spelletjes. Het eindigde uiteindelijk zelfs voor de rechter Op een gegeven ogenblik stuurden ze allemaal dure advocaten op me af, waarschijnlijk om mij te imponeren of om onder de earn out uit te komen. Maar dan heb je aan mij een slechte. Gelukkig had ik zelf voldoende geld voor een goede advocaat. Uiteindelijk hebben we alle rechtszaken glansrijk gewonnen en heb ik nog acht miljoen euro earn-out gekregen. Dat was natuurlijk een mooie uitkomst, maar alles bij elkaar was het een periode waar ik met weinig plezier aan terug denk. Aan de andere kant was je inmiddels wel een vermogende Nederlander die in principe nooit meer hoefde te werken. Ik ken zo een paar mensen die met je hadden willen ruilen. Ik ga niet zielig doen maar al die stress en juridische strijd heeft me wel een fikse burn-out opgeleverd. Bovendien kwam in 2005 na tien jaar een einde aan mijn eerste huwelijk, hetgeen ik nog steeds beschouw als mijn pijnlijkste faillissement. Het heeft toen echt even geduurd voordat ik alles weer een beetje op de rails had. Eind 2007 was je weer terug in de ondernemersarena met Holidot.com, een online portal voor de reiswereld. Maar dat werd voor de verandering geen succes. Waarom niet? De ambitie was de Funda van de reiswereld te worden, een internationaal platform met het complete aanbod van alle hotels, pensions, campings, inclusief particuliere accommodaties in heel Europa. Maar achteraf wilden we te snel en hebben we het te groot aangepakt. We begonnen gelijk met 25 medewerkers in een flitsend kantoor in Groningen. De verwachtingen waren hoog gespannen maar we hebben het niet waar kunnen maken. Ik ben in zee gegaan met een webbouwer die zichzelf goed kon verkopen, maar niet kon leveren wat hij had beloofd. Vanaf de lancering was het een opeenvolging van bugs en technische problemen. De eerste weken wordt je dat nog wel vergeven maar na twee keer problemen komen bezoekers niet meer terug. Kortom, het werd uiteindelijk een valse start die we nooit meer te boven zijn gekomen. Heb je nooit overwogen om een bedrijf over te nemen? Daarmee heb je gelijk een vliegende start en kun je zeker met jouw financiële mogelijkheden direct gas geven. Nee, nooit serieus overwogen, maar dat is ook niet iets wat bij mij past. Ik heb na de verkoop van de NationaleVacaturebank tientallen aanbiedingen gehad om te investeren of een bedrijfje over te nemen. Zelfs Monsterboard was op een gegeven moment te koop, maar dat is me dan toch het geld 18 brookz oktober 2015

19 niet waard. Dan kan ik beter zelf marktaandeel veroveren, dat is toch goedkoper. Maar ook moeilijker lijkt me. Iets nieuws opstarten kost vaak veel meer tijd en energie dan een bestaand bedrijf verder uitbouwen. Ik denk dat het juist belangrijk is dat je er als ondernemer vanaf de start bij betrokken bent geweest. Bij de NationaleVacaturebank zat in het begin elke avond nog even alle CV s na te lopen en te verbeteren als ze niet volledig waren ingevuld. Ik heb er zelfs een muisarm van gekregen, zo gaat dat dus gewoon. Als je die fase overslaat dan wordt het niets. Want juist daar leer je welke details allemaal belangrijk zijn en dat moet je weer overdragen op andere mensen. Daarnaast moet je als ondernemer gewoon echt keihard willen werken, dat is de gemeenschappelijke noemer van alle succesvolle ondernemers. Een hoop mensen hebben dat niet door. Die denken: ondernemen is gewoon gezellig, leuk ideetje, beetje borrelen en netwerken, maar dat gaat m gewoon niet worden. In 2011 ben je met Jobbird.com opnieuw een vacaturesite begonnen. Wat is eigenlijk het verschil met NationaleVacaturebank? Het grootste verschil is dat het plaatsen van vacatures op Jobbird helemaal gratis is. Bij NationaleVacaturebank maar ook bij Monsterboard en Stepstone betaal je nog steeds een plaatsingsfee en dan moet je maar hopen dat er wat uit komt. Bij ons hoef je niets te betalen, alleen als je met je vacature een betere positie wil op de site, moet je daarvoor betalen. In feite hetzelfde verdienmodel als Google: de zoekresultaten zijn gratis, maar voor de advertenties die er omheen staan moet worden betaald. Voor de betaalde voorkeurposities hanteren we een veilingsysteem: de adverteerder bepaalt daarmee zelf hoeveel geld hij er voor over heeft om op een bepaalde positie te staan. Ik schat zo in dat de winstgevendheid van Jobbird aanmerkelijk minder is dan destijds bij NationaleVacaturebank? Dat klopt, maar dat vind ik niet erg. Onze doelstelling was om zo snel mogelijk de grootste vacaturesite van Nederland te worden en dat is inmiddels gelukt. Van alle vacatures die op dit moment worden geplaatst is 95% gratis en 5% betaald. Daarmee schrijven we in ieder geval zwarte cijfers en dat is voor mij voldoende. Gelukkig heb ik geen last van financiers of aandeelhouders die in mijn nek hijgen om het rendement op te krikken. Daardoor heb ik ook meer speelruimte dan internationale concurrenten als Monsterboard en Stepstone. Wat was eigenlijk je drive om weer opnieuw een vacaturesite te beginnen? Wil je afmaken wat je met NationaleVacaturebank hebt laten liggen? De belangrijkste reden was dat ik een versnipperde markt zag met meer dan duizend vacaturesites waarin het niet efficiënt is om een baan te zoeken. Ik geloof heilig in één vacatureportal waar alles te vinden is, van afwashulp tot algemeen directeur. Net zoals Funda dat is in de huizenmarkt en Marktplaats voor tweedehands spullen. Daarnaast geloof ik niet meer in een verdienmodel waarbij je eerst moet betalen en dan maar moet hopen dat er wat uitkomt. Dat is echt niet meer van deze tijd. Stel er komt morgen weer een koper langs met een fantastisch bod om Jobbird over te nemen. Wat doe je dan? Dan is het antwoord nee. Ik heb op dit moment erg veel plezier in wat ik doe en dat gooi ik niet zomaar even over boord. We zijn met een kleine team van vijf medewerkers, waaronder mijn nieuwe vrouw, Marlot Anna Cruiming Haagsma, waarmee ik afgelopen zomer ben getrouwd. Daardoor vallen privé en zakelijk ook perfect samen en dat geeft rust. Het vizier is nu gericht op Dan hopen we met Jobbird de grootste vacaturesite ter wereld te zijn. Als dat lukt, lijkt me dat een mooi moment om een stapje terug te doen. Want als je eenmaal de grootste van de wereld bent kun je toch niet meer verder groeien. oktober 2015 brookz 19

20 select groei, financiering & bedrijfsovername nieuws finance q&a marktscan Marktscan Payrolling Consolidatie aangejaagd door private equity de markt voor payrolling is sinds kort ontdekt door private equity. Met behulp van participatiekapitaal zijn een paar partijen flink aan het kralen rijgen. Toch zijn er serieuze twijfels over de toegevoegde waarde en daarmee het rendement op de lange termijn. Op het industrieterrein Schooten, ingeklemd tussen Stiphout en Helmond zitten toevallig twee grote partijen in de Nederlandse payrollmarkt. In juridische termen zijn deze twee payrollbedrijven de werkgever van opgeteld ruim vijfentwintigduizend arbeidskrachten. Die zogenaamde payrollkrachten werken weliswaar verspreid door het land, voor allerlei uiteenlopende bedrijven, maar ontvangen hun loon van een van beide Helmondse firma s. De grootste van de twee, Driessen HRM, was vorig jaar goed voor een omzet van 183 miljoen euro. De andere, het slechts een paar honderd meter verderop gevestigde Please Payroll, draaide 67 miljoen euro. Desondanks tellen beide bedrijven opgeteld nog geen tweehonderd eigen werknemers. Groeimarkt Payrolling is het uitbesteden van werkgeverschap: de dienstverleners nemen de juridische werkgeversrol van arbeidskrachten over van hun de facto werkgevers, zonder gevolgen voor de situatie op de werkvloer. Payrollkrachten werken voor dezelfde baas als vaste werknemers, maar zijn voor de wet in dienst van een payroller. Voor de risico s die bij het werkgeverschap horen (op bijvoorbeeld verzuim, ontslag of arbeidsongeschiktheid) brengen payrollers bij de feitelijk werkgever een bescheiden marge in rekening. Ter vergelijking: waar de uurprijs van een uitzendkracht ruim 2 keer zo hoog ligt als de uurprijs van een vaste kracht, kosten payrollkrachten tussen 1,55 en 1,75 keer zo veel. Voor die premie verleggen werkgevers de verloningen, de afdracht van sociale premies en het verzuim- en ontslagrisico. De dienstverlening is vooral prettig voor ondernemers die niet te veel werknemers in dienst hebben, of die uit voorzichtigheid niet direct iemand willen aannemen. Volgens een raming van Payroll Select is de totale markt goed voor 2 miljard euro omzet per jaar. In totaal stellen de 220 payrollbedrijven mensen te werk onder een payrollovereenkomst. Dit betreft cijfers uit 2014 en de groei van de sector zet als gevolg van de invoering van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) door. Vooral de verplichting van werkgevers binnen twee jaar in plaats van drie hun tijdelijke arbeidscontracten om te zetten tot onbepaalde-tijdscontracten, stimuleert de vraag. De branchevereniging VPO onderzoekt thans de ontwikkelingen in de payrollbranche. Harde cijfers ontbreken nog, maar voorzitter Jeu Claes verwacht meer vraag naar payrolling, door de toegenomen complexiteit van de wet- en regelgeving. Investeren of fuseren? Please Payroll is zo n bedrijf dat van een aantrekkende vraag profiteert, stelt directeur-grootaandeelhouder Hans van de Ven. Het bedrijf telt 47 werknemers, en verwacht dit jaar een omzet van 108 miljoen euro te genereren. De bijbehorende kasstroom bestaat uit de loonkosten van de verloonde arbeidskrachten, sociale premies, pensioenreserveringen en een winstmarge waarmee het payrollingbedrijf zijn eigen pand, werknemers en andere bedrijfslasten betaalt. Eerder dit jaar nam Please Payroll het kleinere payrollingbedrijf DNA360 over. 20 brookz oktober 2015 tekst wilbert geijtenbeek

21 De belangstelling voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom is weliswaar bijzonder hoog, maar de marges zijn laag en zelfs dalende Die deal kwam tot stand naar aanleiding van de beslissing van oprichter Jan Franken om zijn belang te verkopen. Franken moest dus uitgekocht worden, maar met welk geld? Zijn compagnon Van de Ven: De bank had daar moeite mee: Franken was niet alleen onze hoofdaandeelhouder, hij was ook de commerciële man van het bedrijf. We moesten eerst zorgen voor een opvolger, maar ervaren commerciële payrollprofessionals zijn zeldzaam. De oplossing vond Van de Ven letterlijk om de hoek, in de persoon Gert-Jan van Stratum. Deze ondernemer woonde ook in Helmond, runde al 15 jaar payrollbedrijf DNA360 en deed recent zulke goede zaken dat zijn backoffice dat niet snel genoeg kon verwerken. Van de Ven: Zijn keuze was ofwel grootschalig investeren, óf fuseren. Het werd de laatste optie. Van Stratum, een commerciële man die zelf nog een tijdje wilde doorgaan, sloot zich via een aandelentransactie aan bij de directie van Please Payroll. Zo behield de bank vertrouwen in het management, en kon Franken alsnog uitstappen. Overnamegolf De fusie tussen Please Payroll en DNA360 staat niet op zich; het is spitsuur op de overnamemarkt voor payrollbedrijven. Van de Ven wordt naar eigen zeggen ook geregeld benaderd door private equitypartijen: Die willen niet alleen financieren, maar ook aandeelhouder worden en invloed uitoefenen op de samenstelling van ons managementteam. Dat is steeds afgeketst op de twijfel of de nieuwkomer voldoende verstand heeft van onze markt. Andere payrollers lieten zich wel overtuigen. Deze zomer werd ook Tence Payroll, een dochter van het gelijknamige uitzendbureau door de Belgische strategische koper Actief Interim overgenomen. De interesse van investeringsmaatschappijen begon najaar 2014 toen participatiemaatschappij De Hoge Dennen een meerderheidsbelang nam in s lands oudste payrollbedrijf Tentoo uit Amsterdam. Kort daarop nam ABN Amro Participaties een belang in Payroll Select uit Zutphen, dat zelf eerder dat jaar zelf al drie kleinere gespecialiseerde payrollers had overgenomen. En juli dit jaar kreeg Waterland Equity de zeggenschap over Pay for People uit Rotterdam. De belangstelling van deze investeringsmaatschappijen voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom van een modale payroller is weliswaar bijzonder hoog, maar de marges zijn laag en dalende. Bovendien is de toekomst van de markt nogal onzeker. Toch doet dat aan de ambitie van de private-equitypartijen die tot voor enkele jaren nooit in de arbeidsbemiddeling wilden investeren niets aan af. Zo koerst Payroll Select met de nieuwe aandeelhouder op een omzet van 150 miljoen euro dit jaar en nog eens 100 miljoen euro extra binnen drie jaar. Ook Please Payroll wil een kwart miljard euro omzetten, maar dan in Daarmee moet het bedrijf tot de top-3 van het land behoren. Diezelfde omzetdoelstelling geldt voor Payper een fusiebedrijf van drie Bredase payrollers die vorig jaar tot stand kwam. Payper heeft al extern kapitaal opgehaald en is thans op zoek naar een aanvullend injectie. Er ligt een grote kans op ons te oktober 2015 brookz 21

22 select groei, financiering & bedrijfsovername nieuws finance q&a marktscan Sommige payrollers maken zich met hun overnames nieuwe vaardigheden eigen. Daarmee krijg je toegang tot andere sectoren, met hopelijk hogere winstmarges wachten die we graag versneld invullen, laat algemeen directeur Edwin Schaap desgevraagd weten. Schaap verwacht in 2017 een aantal passende acquisities te gaan doen. Waarheen? Waar die interesse voor de payrollmarkt dan toch vandaan komt? Volgens Han Mesters, sectorbankier zakelijke dienstverlening bij ABN Amro, en als adviseur betrokken bij enkele payrollbedrijven, vinden investeerders de markt interessant vanwege zijn extreme fragmentatie. Daar kun je met een kapitaalinjectie een bepalende slag in slaan. Toch vindt Mesters de consolidatie een zwaktebod. Mesters: Payrolling is een economy of scale: als je je administratieve proces goed ingericht hebt, dan bepaalt je volume je winst. Je volume kun je vergroten met overnames. Het probleem is volgens Mesters de margedruk in de payrollmarkt. De brutomarge in payrolling daalde afgelopen jaren met een procentpunt per jaar, bevestigde een payrollondernemer die we voor dit artikel spraken. De belangstelling van deze investeringsmaatschappijen voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom van een modale payroller is weliswaar bijzonder hoog, maar de marges zijn Payrollmarkt 2014 Omzet: 2 miljard euro Aantal bedrijven: 220 Aantal payrollkrachten: laag en dalende. Ondanks de onstuimige groei, ligt de rol van payrolling in de arbeidsmarkt nog niet vast. Enerzijds concurreren payrollingbedrijven met traditionele arbeidsbemiddelaars zoals uitzendbureaus en detacheerders, anderzijds werken ze ook vaker samen met precies die bedrijven. Er zijn payrollers, zoals Tentoo, met proposities voor de ontzorging van zzp ers, die zich daarmee bewegen in de markt van contractbeheerders, brokers en zogeheten managed service providers. En dan is er nog het onderscheid tussen payrollingbedrijven met eigen software en partijen die software van buiten betrekken. De consolidatie wordt niet alleen door commoditisering aangedreven, maar ook door een drang tot specialisatie, aldus Mesters. Sommige payrollers maken zich met hun overnames nieuwe vaardigheden eigen. Die ontwikkelen nieuwe diensten, bijvoorbeeld voor de terugdringing van ziekteverzuim. Daarmee krijg je als payroller toegang tot andere sectoren, met hopelijk hogere winstmarges. Risico s En dan zijn er nog politiek risico s. Minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is uitgespro- Groei payrollmarkt Bron: VPO ken sceptisch over payrolling, dat volgens hem door bedrijven te vaak wordt ingezet om de arbeidsrechten van vaste werknemers in te ruilen tegen minder gunstige voorwaarden bij een payrollorganisatie. Asscher wil die rechten gelijktrekken en zou dat kunnen realiseren met wettelijke inperkingen van payrolling. Hij ontmoedigde overheidsorganisaties al in het gebruik van payrolling. Volgens voorzitter Claes van de branchevereniging van payrollingorganisaties, de VPO, is de politieke onzekerheid een risico voor de markt. Een verbod op payrolling voorziet Claes niet. De wet- en regelgeving zijn zo complex en de naleving daarvan zo intensief dat het ontzorgen van mkb-ondernemers enorme kansen biedt. Er is dus een aantrekkingskracht van payrollbedrijven die minder transparantie nastreven, wat een negatieve uitstraling op de markt heeft. Dat verziekt de markt. Goede toekomst Maar volgens Schaap van Payper is de flexibilisering in de arbeidsmarkt niet tegen te houden. Schaap vindt de winstmarges op de huidige dienstverlening niet laag, maar merkt wel dat ze afnemen. Misschien is het de vraag wat wij als sector nu echt bieden? Misschien zijn de marges op payroll nog wel te hoog, of wordt er nog niet voldoende voor geboden? Schaap ziet een toekomst waarin de markt van payrollers meer door de vraag van werknemers wordt gedreven. Ook Van de Ven is optimistisch. Zelfs als payrolling verboden wordt, dan zouden de meeste bedrijven zich direct omvormen tot uitzendbureaus. Payrolling is juridisch gezien niets anders dan uitzenden minus de werving en selectie. Als vandaag een verbod van kracht wordt, dan is er niets wat payrollers tegenhoudt om morgen aan werving en selectie te beginnen. Dan worden het vanzelf uitzendbureaus. Maar dat ziet Van de Ven niet gebeuren: Minister Asscher heeft beloofd dat hij payrolling niet verbieden zal. Voor hoogwaardige payroll is een goede toekomst weggelegd. 22 brookz oktober 2015

23 3 DECEMBER HOTEL HOUTEN UTRECHT MET UITREIKING VAN DE F&O AWARDS!

24 Ronde tafel PRivate equity Wij investeren bij voorkeur in sectoren waar wat te doen is met steeds meer financiële partijen die zich op het MKB richten, moeten ook de gevestigde participatiemaatschappijen een tandje bij zetten. Een gesprek met drie ervaren fondsmanagers over de nieuwe generatie ondernemers, de snelle technologische veranderingen en de kunst van het investeren. Je moet soms iets eerder ingrijpen, dat is onvermijdelijk. 24 brookz oktober 2015 tekst PETER RIKHOF en WILBERT GEIJTENBEEK / fotografie marcel BaKKER

25 Hubert Verbeek Michael Lucassen Rolf Metz oktober 2015 brookz 25

26 Ronde tafel PRivate equity Dankzij de technologische revolutie staat ondernemerschap steeds vaker in het teken van snel groeien en gericht toewerken naar een exit. Het zijn dit soort bedrijven waar investeerders voor in de rij staan. Want er is onvoorstelbaar veel geld beschikbaar op zoek naar rendement. Sparen, vastgoed en de beurs leveren weinig op, dus er wordt vol ingezet op veelbelovende MKB-bedrijven die een mooie groeispurt kunnen maken. Met dit gegeven als uitgangspunt zitten we aan tafel met drie participatiemaatschappijen die actief zijn als investeerder in de MKB-markt. Aanwezig zijn Hubert Verbeek (Holland Venture), Rolf Metz (Ecart) en Michael Lucassen (TIIN Capital). Drie ervaren investeerders die de afgelopen twintig jaar al de nodige ups en downs in de markt hebben meegemaakt. Michael Lucassen begon zijn loopbaan in de bancaire wereld, waar hij zich bezig hield met commercial banking en project- en exportfinanciering. In 2011 trad hij als partner toe tot TIIN Capital (The Informal Investors Network) dat met fusiepartner Berk Partners een vijftal buy-out- en groeifondsen beheert. Rolf Metz is directeur van Écart Invest. Hij is op Nyenrode opgeleid tot bedrijfskundige en begon zijn loopbaan bij de Nationale Investeringsbank (NIBC). In 2000 werd hij investment manager bij Écart, dat hij sinds 2006 samen met oprichter Leo Zijerveld leidt. En Hubert Verbeek is sinds 2000 werkzaam voor Holland Venture, dat hij sinds 2009 leidt als managing partner. Hij is geschoold als econoom en jurist en werkte o.a. vier jaar lang bij Rabo Participaties. We beginnen het gesprek met een opvallende uitkomst van de Brookz Overname Barometer die vorige maand overal het nieuws heeft gehaald. Uit een recent onderzoek van Brookz blijkt dat ondernemers op steeds jongere leeftijd hun bedrijf verkopen. Merken jullie daar wat van? Verbeek: Verkopen is meer usance geworden. Ondernemers zijn beter bekend met de term exit. Ik spreek geregeld ondernemers die hardop zeggen dat ze over drie tot vijf jaar hun bedrijf willen verkopen om een ander bedrijf te beginnen. Dat was vroeger uitzonderlijk. Metz: Ik spreek ook steeds vaker ondernemers die willen stoppen omdat ze iets heel anders willen doen. Zo kwam ik in contact met een ondernemer die zijn bedrijf wilde verkopen omdat hij predikant wilde worden. En mijn voorlaatste deal was met een jonge ondernemer die vooral wilde genieten van het leven en daarom zijn bedrijf verkocht. Dat is wel nieuw, dat maakte je tien, vijftien jaar geleden niet mee. Lucassen: Is het echt zo anders? In het jaar 2000 waren er voldoende jonge ondernemers die na twee jaar werken ook al zaten te denken aan een exit. Dat was de horizon van het internettijdperk. Verbeek: Dat is waar. Maar de onderliggende ontwikkeling is fundamenteel. Vroeger was het normaal dat de zoon of dochter het familiebedrijf overnam, nu is dat een uitzondering. Daar hebben wij als private equity ook van geprofiteerd. Enerzijds financieren we buy-outs waarmee het bedrijf los komt van de familie. Vervolgens financieren we buy&build-strategieën waarmee die voormalige kleine familiebedrijven in een bepaalde markt worden samengevoegd tot een grotere internationale speler. Aangejaagd door technologie wordt de levenscyclus van bedrijven ook steeds korter. Heeft dat invloed op de wijze waarop jullie naar bedrijven kijken? Lucassen: Het is onze taak om het tempo van de technologische veranderingen bij te houden. TIIN Capital investeert al tien jaar in early- en later stage bedrijven waarin juist die technologiecomponent leidend is. In dat soort bedrijven zit het omgaan met verandering al in het DNA van zo n bedrijf ingebakken Daarnaast investeren we sinds onze fusie met Berk Partners ook in een veel traditioneler soort onderneming. Dat zijn ook bedrijven die juist een veranderingsslag willen of moeten maken om weer een nieuwe groeifase in te kunnen gaan. Bij deze bedrijven is het ook onderdeel van onze rol duidelijk te maken dat de wereld is veranderd en zal blijven veranderen. Verbeek: Wij voelen ons wel thuis in deze snel veranderende wereld. Sinds onze oprichting in 1981 hebben wij altijd geïnvesteerd in sneller dan gemiddeld groeiende bedrijven. Want als wij geld steken in een bedrijf, dan moet er iets bijzonders mee zijn: een snelle groeicurve, een opvallende technologie of een ongewone marktpositie van waaruit het bedrijf snel kan groeien. Ambitie moet deel uitmaken van het bedrijf. Anders vinden wij het niet spannend genoeg. Daarom spitsen wij ons op dit moment toe op twee sectoren: Healthcare en Technology. Metz: Private equity bedrijven investeren per definitie graag in sectoren waar het bruist, waar veel verandert en wat te doen is. Daar liggen over het algemeen de grootste groei- en rendementsmogelijkheden Het inspelen en omgaan met veranderingen is juist de basis van ons vak. 26 brookz oktober 2015

27 Michael Lucassen (56) is partner bij TIIN Capital. Lucassen was na zijn studie Rechten (Universiteit Utrecht) enige jaren actief in corporate banking en asset based finance, waarna hij al snel de stap maakte naar venture capital en private equity. Hier is hij inmiddels meer dan 20 jaar actief. Lucassen heeft in die periode met zowel institutionele investeerders als informal investors gewerkt en investeerde in zowel later stage als early stage bedrijven. Tussen 2009 en 2011 was hij ook als co-owner en directeur operationeel betrokken bij een online initiatief. Maar heeft die kortere levenscyclus en versnelling van technologische veranderingen jullie rol als investeerder ook veranderd? Verbeek: Nee, wij werken sinds de start van Holland Venture altijd intensief aan het doen groeien van het bedrijf. Meerdere malen per week zijn wij op locatie. Ook bellen we wekelijks met de ondernemer. Het is uiteraard zijn bedrijf maar hij moet wel weten dat hij er een hele sterke broer bij heeft gekregen. Ook voor de structurering van onze investeringen heeft het geen consequenties. Wij staan open voor alle manieren van samenwerking: meerderheidsbelang, minderheidsbelang, buy-in, buy-out en het verstrekken van groeikapitaal. Dat is allemaal niet veranderd. Lucassen: Ik vind dat er wel een verschil is. Bij een investering in een early stage-bedrijf moeten wij bijvoorbeeld veel meer op kasstroom sturen dan bij participaties in volwassen bedrijven. Het is bovendien van meet af aan belangrijk de gezamenlijke doelstellingen met de ondernemer helder te hebben, dus alligned te zijn. Early-stage-investeringen zijn meer uitdagend, omdat de ondernemer ook in staat moet zijn van entrepreneur naar bestuurder te groeien. Van onze investeringen in early stage bedrijven is het de ervaring dat een groot deel van het founding management moeite heeft die draai te maken en een andere rol heeft gevraagd of aan het eind van de rit er niet meer zit. Metz: Dat is ook onze ervaring en daarom investeren wij niet in early stage bedrijven. Je moet in startende bedrijven het management vaak vervangen, maar dat is niet wat we bij een deal voor ogen hebben. Wij willen de eindstreep halen met dezelfde mensen waarmee wij de deal hebben gesloten. Dat vinden wij een belangrijke voorwaarde. Verbeek: Maar dat risico van vervanging loop je toch ook met een investering in een meer volwassen bedrijf dat van 10 miljoen naar 20 miljoen euro omzet groeit? De problematiek van Is door de razendsnelle veranderingen in de markt de noodzaak om in te grijpen bij een bedrijf niet groter geworden? Lucassen: Het gebeurt inderdaad iets vaker dat we als een soort van turnaround manager optreden. Je kunt er niet meer van uitgaan dat businessmodellen jaren houdbaar zijn. De afgelopen jaren hebben we met het management bij een aantal bedrijven het roer moeten omgooien. Dat kwam neer op forse kostensaneringen omdat een platform van maatwerk naar stan- Early-stageinvesteringen zijn meer uitdagend, omdat de ondernemer ook in staat moet zijn van entrepreneur naar bestuurder te groeien elk snelgroeiend bedrijf is hetzelfde. Wij vinden het juist belangrijk dat je als investeerder ook tijdens de rit nog mensen in het management kunt toevoegen als de situatie daar om vraagt. Metz: In het laatste geval zorgen wij ervoor dat het managementteam al bij 10 miljoen euro omzet klaar is voor een omvang van 20 miljoen euro. Als we ze maar niet halverwege hoeven te vervangen. Dat is funest voor de vertrouwensrelatie. oktober 2015 brookz 27

28 Ronde tafel PRivate equity Hubert Verbeek (42) is managing partner van Holland Venture. Verbeek begon zijn loopbaan als ondernemer op de middelbare school met een evenementenbureau dat drive-inshows organiseerde. Met de verkoop ontwikkelde hij een liefde voor het ondersteunen van ondernemers bij het uitbouwen van hun bedrijven. Verbeek is geschoold als econoom en jurist en heeft o.a. gewerkt bij Ernst & Young en Rabo Participaties. Sinds 2000 werkt hij bij Holland Venture, dat hij sinds 2009 leidt als managing partner. daard moest worden gedraaid. De ingrepen kostten ons een jaar tot anderhalf jaar, maar dat is in dit vak nu eenmaal soms noodzakelijk. Metz: Het komt voor, maar dat zijn gelukkig uitzonderingen. Wij grijpen niet snel rigoureus in, maar sturen wel af en toe bij. Uiteindelijk draait het in ons vak om het vinden, inspireren en binden van goede ondernemers. Het gaat om de kwaliteit van het management, dat is de belangrijkste voorwaarde voor succes. Doen wij dat goed, dan hebben wij een goed of zelfs uitstekend rendement. Zo niet, dan is de schade groot. Daarom vinden wij het ook belangrijk dat ondernemers zich ook aandeelhouder voelen en uit eigen middelen investeren. Ondernemers met kleine aandelenbelangen hebben eerder de neiging zich als werknemer te gedragen. Dat willen wij voorkomen. Sparen, vastgoed of aandelen levert weinig op de laatste jaren. Anderzijds is er veel geld beschikbaar dat op zoek is naar rendement. Is het daardoor voor jullie gemakkelijker geworden om geld op te halen? Verbeek: In ieder geval veel gemakkelijker dan drie tot vijf jaar geleden. De markt wordt steeds meer liquide. Ik merk ook dat beleggers de grillen van de beurs een beetje zat zijn. Lucassen: We worden zeker geholpen door de huidige extreem lage rentestand en de beperkte alternatieven die er zijn voor investeringen met een goed rendement. Aan de andere kant zijn er veel nieuwe financiële partijen bij gekomen die zich op de MKB-markt hebben gestort: obligatiefondsen, kredietunies, informal investors. De consequentie is dat de financiering en de betrokkenheid bij het bedrijf waarin we investeren vaker wordt verdeeld over meerdere partijen. Op zichzelf prima, want iedere financier speelt zijn eigen rol. Metz: We zijn geen voorstander van veel verschillende partijen in één bedrijf, dat maakt de zaak behoorlijk ingewikkeld. Voor Ik voorzie veel transacties op de markt, nu bedrijven herstellen van de jarenlange recessie. Voor die ondernemers zal verkoop opnieuw op de agenda komen ons is de bank nog steeds de belangrijkste financieringspartner maar dan wel op een schuldniveau waarop wij niet de autonomie overdragen. Als het even minder gaat met een bedrijf willen wij wel het kostenniveau kunnen handhaven om ons investeringsdoel te bereiken. Het ergste wat ons, maar ook de ondernemer, kan gebeuren is dat de onderneming met zo veel schuld is beladen, dat de bank ons vraagt de kosten te verlagen. Dat bedreigt de executie van ons businessplan. Dus een bancaire financiering ja, maar met mate. Betekent de komst van al die nieuwe investeerders met belangstelling voor het midden- en kleinbedrijf ook meer onderlinge concurrentie? Lucassen: Het komt inderdaad voor dat we belangstelling 28 brookz oktober 2015

29 Rolf Metz (45) is directeur van Écart Invest. Hij is op Nyenrode opgeleid tot bedrijfskundige en begon zijn loopbaan bij de Nationale Investeringsbank (NIBC). In 2000 werd hij investment manager bij Écart, dat hij sinds 2006 samen met oprichter Leo Zijerveld leidt. Metz is sinds 2009 lid van het bestuur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. hebben voor hetzelfde bedrijf. Het is dan aan de ondernemer om een keuze te maken. Vervelender is het als we in een soort veiling terecht komen die vanuit een corporate finance adviseur wordt opgezet. Dan zit je soms wel met tien partijen in een strak geregisseerd verkoopproces waarbij je binnen 48 uur een bieding moet uitbrengen en slechts 1 of 2 keer het management te spreken krijgt, terwijl dat voor ons de belangrijkste factor is. We doen hier noodgedwongen wel eens aan mee, maar het leidt vaak tot veel te hoge prijzen en beslissingen op basis van aanvankelijk weinig goede informatie. Metz: Wij zien onder early stage bedrijven steeds vaker ingewikkelde financiële constructies voorbij komen als converteerbare aandelen of achtergestelde leningen met een asset-kicker bij verkoop. Het ergste is dat de ondernemer het vaak zelf niet snapt en er halverwege de rit achter komt dat hij het zo niet heeft bedoeld. De investeerder heeft het dan altijd precies zo opgeschreven zoals hij het bedoeld heeft, terwijl de ondernemer denkt dat hij in het pak genaaid is. En dat leidt tot een vertrouwensbreuk, en tot het wegvloeien van alle inspiratie bij de ondernemer. Verbeek: Wij maken beperkt gebruik van dit soort constructies, maar zorgen er altijd wel voor dat de ondernemer precies weet waar hij voor tekent. Want ik ben het met Rolf eens dat je echt een probleem hebt als hier tijdens de rit onenigheid over ontstaat. Er zijn veel bedrijven die op zoek zijn naar groei of een exit. Daarnaast zijn er relatief goede economische vooruitzichten. Wat verwachten jullie nog meer van de nabije toekomst? Metz: Ik verwacht dat het aantal en de diversiteit van partijen die investeren in het MKB zal toenemen. Er komen meer private equity fondsen maar ook meer alternatieve financieringsvormen zoals bijvoorbeeld crowdfunding, Daarnaast zullen ook steeds meer internationale investeringsfondsen zich op de We vinden het belangrijk dat ondernemers zich ook aandeelhouder voelen en uit eigen middelen mee-investeren Nederlandse MKB-markt begeven. Tot slot zie ik dat de banken na jaren van terughoudendheid weer aan het terugkomen zijn. Lucassen: Ik verwacht ook dat alternatieve financieringen een grotere rol gaan spelen in ons vak. Daar kleven naast voordelen overigens ook wel risico s aan voor de financieringssector als geheel. Want er zijn nog nooit nieuwe financieringsvormen opgekomen waar op den duur niet iets mee is misgegaan. Verbeek: Ik voorzie veel transacties op de markt, nu bedrijven herstellen van de jarenlange recessie. Voor die ondernemers zal verkoop opnieuw op de agenda komen. Wat ik ook merk is dat de technologische ontwikkelingen razendsnel gaan. Meer ondernemerschap is het gevolg daarvan. Er komen steeds meer bedrijven die willen groeien. En nu de economie zelf groeit, ben ik positief gestemd over de komende jaren. oktober 2015 brookz 29

30 deal 01 Francois Hobma. NFGD Alleskunner FRANCOIS HOBMA VERKOCHT een paar jaar geleden zijn bedrijf en was op zoek naar een nieuwe uitdaging. Peter Kramer van NFGD zocht op zijn beurt een koper voor zijn bedrijf omdat hij wel eens met pensioen wilde. Beide partijen vonden elkaar op Brookz. Het is een goede match. Zoals je online op zoek gaat naar een nieuwe mobiele telefoon, zo zocht Francois Hobma een bedrijf dat hij kon overnemen. Hobma, voormalig regisseur en programmamaker bij Endemol, was daarna bijna acht jaar lang de stuwende kracht en eigenaar van het Hilversumse Online Media. Voor dit bedrijf regisseerde hij diverse televisieprogramma s, zoals In Holland staat een Huis en meer recent nog Grillmasters met Martijn Krabbé. Ook was Hobma een van de bedenkers van Fear Factor, een programma dat wereldwijd verkocht is. Hobma verkocht Online Media in 2011 aan United Broadcast Facilities, een dochter van Euro Media Group. Hij bleef na de overname nog enkele jaren aan om zijn bedrijf in dat van de koper te integreren. Die taak is inmiddels volbracht en Hobma was toe aan een nieuwe uitdaging. Objectief meekijken NFGD is gespecialiseerd in het leveren van audiovisuele apparatuur (op projectbasis, zowel verkoop als verhuur). Daarnaast wordt op regelmatige basis de productie van evenementen verzorgd en heeft de onderneming een in-house technische dienst. De eigenaar van NFGD, Peter Kramer, werd 65 en was al een tijd op zoek naar een opvolger. Via een verkoopprofiel op Brookz kwamen Kramer en Hobma begin dit jaar met elkaar in contact. Hobma was na een eerste contact direct geïnteresseerd, maar besloot Friso Kuipers van AenF Partners in de arm te nemen om objectief naar het bedrijf te kijken. Hobma: Het is goed dat iemand de emotie weghaalt en sec naar de cijfers kijkt. Bij het bedrijf zat bijvoorbeeld ook een pand dat van ING, de huisbankier van NFDG, moest worden mee verkocht. Dan is het goed als je iemand naast je hebt staan die ook daar verstand van heeft. Daarnaast heeft AenF Partners geholpen met de waardebepaling, het voeren van de onderhandelingen en het arrangeren van (overname)financiering. Aan de kant Deal: Management buy in Bedrijf: NFGD Intermediair: AenF Partners (koper), Dutch Dream Group (verkoper) Overname sinds: april 2015 Jaaromzet: tussen 3,5 en 4,5 miljoen Financiering: Eigen middelen adviseerde Dutch Dream Group verkoper Peter Kramer bij de deal. De overnameadviseur uit Amsterdam voerde voor Kramer de onderhandelingen en assisteerde bij de due diligence en contractonderhandelingen. Goede match Los van de cijfers was Hobma er al vrij snel van overtuigd dat hij en NFGD een goede match zouden kunnen vormen. Hobma: Bij NFGD zit alle kennis van hardware en software. Daar voeg ik content-creatie aan toe, plus een uitbreiding van de webhosting en -casting. Daarnaast is het ook prettig dat NFGD een goed gespreide klantenkring heeft waarmee het bedrijf flexibel is en bestand tegen een stootje. Hobma wil met NFGD totaalconcepten verkopen, zoals alles rondom aandeelhoudersvergaderingen, van stoelen tot aan alle audiovisuele apparatuur en de video-opname en webcasting van het event. Hobma: We willen een one-stop-shop zijn voor het leveren en ondersteunen van audiovisuele diensten. We zijn nu bijvoorbeeld druk bezig met het ontwikkelen van nieuwe proposities op het gebied van conferencing. Daar liggen nog volop groeimogelijkheden. Bedrijfsvoering Kramer blijft nog ruim een jaar bij zijn oude bedrijf werken. Op deze manier kan hij een grote klus afmaken voor het Ministerie van Buitenlandse Zaken, een klus die hij zelf nog heeft binnengehaald. Hij heeft sinds 1989 aan het roer gestaan van NFGD. Hobma wil als het even kan nog wel sporadisch blijven regisseren maar zal zich het grootste deel van zijn tijd bezig gaan houden met de bedrijfsvoering. Hobma: Ik heb een fantastisch team om mee heen geformeerd, dus ik heb alle vertrouwen in de toekomst van het bedrijf. 30 brookz oktober 2015 tekst JEROEN GUNTER / fotografi e SIETSKE RAAIJMAKERS

31 Francois Hobma xxxxxxxxxx 200x brookz 31

32 deal 02 Roel Semmelink. Van de Heg BV. Lichtend voorbeeld NIET REORGANISEREN, maar zelf creëren. Dat was de wens van Roel Semmelink, die als directeur, consultant en interim-manager al veel bedrijven van binnen zag. Samen met Ton Rosendaal en Ruud Alblas vormt hij sinds kort de nieuwe directie van het Barneveldse verlichtingsbedrijf Van de Heg BV. Roel Semmelink (50) werkte jarenlang voor verschillende middelgrote fabrikanten en groothandels, in rollen als divisiedirecteur en CEO. In die hoedanigheid was hij veelal in het buitenland actief en deels woonachtig in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. Veel van wat ik in de laatste jaren deed, was vooral gericht op turnarounds en saneren. Maar dat was niet mijn ambitieniveau, ik wilde graag weer zelf creëren. Samen met Ton Rosendaal, CFO van de groep waar hij op dat moment CEO was, besloot Semmelink de mogelijkheden te onderzoeken om via een management buy-in samen in een bedrijf te stappen. Familiebedrijf Met een rijke geschiedenis en naar het zich laat aanzien solide toekomstmogelijkheden bleek het familiebedrijf Van de Heg BV in Barneveld een geschikte overnamekandidaat. Al sinds de oprichting in 1965 het bedrijf viert dit jaar haar 50-jarige jubileum houdt Van de Heg zich bezig met de ontwikkeling, productie en levering van een sfeer- en projectverlichtingsarmaturen, lampenkappen en (klein)meubelen. De organisatie telt circa twintig medewerkers die vanuit Barneveld enkele vaste productiepartners in China aansturen. Ontwerpen, logistiek, administratie, sales en marketing gebeuren vanuit Nederland en de verkoop is gefocust op de Benelux, Scandinavië, Duitsland, Zwitserland en Oostenrijk. Bij Van de Heg stond al sinds de oprichting Geurt van de Heg (72) aan het roer. Vanwege zijn gevorderde leeftijd zocht hij al enige tijd naar een opvolger. Van de Heg senior blijft na de overname aan als adviseur, terwijl zoon Mark-Peter verantwoordelijk is voor productdesign en -ontwikkeling. Sennelink: Op deze manier blijft de specifieke markt- en productkennis behouden en is de historie van het bedrijf geborgd. Zelf gaat Semmelink zich vooral op de strategie, inkoop, marketing en sales focussen. Daarnaast heeft zijn partner Rosendaal een stevig trackrecord in finance en ICT. Voor de verkoop trok het duo de zeer ervaren key-account director Ruud Alblas aan, Deal: Management buy-in Bedrijf: Van de Heg BV Omvang: 20 medewerkers Intermediair: Marktlink Sinds: Juli 2015 Financiering: Eigen middelen die woonachtig in Duitsland, met name Duitstalige landen verder zal ontwikkelen. Gezamenlijk Semmelink, Rosendaal en Alblas de driekoppige directie van Van de Heg BV. Emotioneel proces Vanaf het begin hadden Semmelink en Rosendaal een heldere visie op hoe zij het aan zouden pakken. Semmelink: We wilden het traject vanaf de start professioneel aanvliegen, daarom hebben we ook vrij snel overnamespecialist Marktlink ingeschakeld. Wij hebben daar het gebruikelijke traject doorlopen. Samen zijn we echt op zoek gegaan naar waar ons hart sneller van ging kloppen en vooral waar wij van toegevoegde waarde zouden kunnen zijn. Volgens ons liggen bij binnenverlichting, zowel in het home deco- alsook het office-kanaal, om verschillende redenen nog grote internationale mogelijkheden. Na een periode van anderhalf jaar kwam het overnametraject voor alle partijen deze zomer tot een goed einde. Semmelink: Het was een lang en deels ook emotioneel proces, wat best begrijpelijk is. Als nieuwe directie staan wij daar misschien wat nuchterder in, maar het is nogal wat als een bedrijf zo lang door één persoon geleid is. Je moet daarom een zakelijke insteek hebben en daarbij ook oog hebben voor emotionele aspecten, wil je aan het einde van de dag de deal kunnen maken. Ik ben dan ook heel tevreden dat we er samen zo goed uitkwamen. Groeimogelijkheden Het klassieke kantoor wordt meer een leefomgeving en theinternet-of-things dringt ook steeds verder in de woonkamer door. De afgelopen jaren kwam Semmelink, veelal in interimfuncties bij technologiebedrijven, al regelmatig in aanraking met de verregaande digitalisering en integratie van data- en intelligente sensorsystemen. Semmelink: Dat zijn zaken die we de komende jaren ook met Van de Heg verder gaan ontwikkelen. 32 brookz oktober 2015 tekst KOOS PLEGT / fotografi e SIETSKE RAAIJMAKERS

33 Roel Semmelink xxxxxxxxxx 200x brookz 33

34 VERHOOG JE WAARDE BUSINESS VALUATION CORPORATE VENTURING NEW GENERATION MANAGEMENT CONSULTING Sinds 1995 dé opleiding voor bedrijfswaardering in Nederland. Gedurende 14 intensieve maanden wordt je tijdens theorie- en praktijkmodules opgeleid tot zelfstandig waarderingsdeskundige. RSM.NL/BV 120 Interactief tweedaags programma met de meest recente inzichten in corporate venturing. Ontdek verschillende strategieën om innovatie, kennis en bedrijfsculturen succesvol te integreren in een organisatie. RSM.NL/CV Negen avondworkshops voor senior consultants. Vooraanstaande professoren en experts delen hun kennis over de veranderende markt, kennisleiderschap en commerciële slagkracht. RSM.NL/NGMC Executive Education programma s van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) hebben impact. Op jezelf, je werkzaamheden en je organisatie. Verhoog je waarde en kies het programma dat bij jouw carrière past. RSM wordt consequent gerekend tot de top business schools in Europa en tot de top 3 in onderzoek. RSM.NL/OPEN Accredited by ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

35 SPECIAL Bedrijfstransformatie GEEN PRODUCT, DIENST OF VERDIENMODEL heeft het eeuwige leven. Bedrijven moeten zich steeds sneller en vaker aanpassen aan de nieuwe economische realiteit. In deze special aandacht voor de kunst van het veranderen, nieuwe verdienmodellen en praktische transformatietips. + Brookz Corporate Recovery 50 oktober 2015 brookz 35

36 De kunst van het veranderen niet alleen grote multinationals maar ook MKBbedrijven moeten zich continu opnieuw uitvinden. Want prestaties uit het verleden zijn geen garantie voor succes in de toekomst. Geen enkel product, dienst of verdienmodel heeft het eeuwige leven. Aanpassen of ten ondergaan. Dat is, nu meer dan ooit, het onontkoombare imperatief van de natuur. Het citaat is afkomstig van de Britse schrijver H.G. Wells (onder meer bekend van The War of the Worlds). Hij noteerde de zin in 1945, een jaar voor zijn dood, in een verhandeling over de toekomst van de mensheid. De uitspraak van Wells zou op een wandtegeltje moeten staan in het kantoor van iedere ondernemer. Bedrijven moeten vandaag de dag in staat zijn om zich aan te passen aan een razendsnel veranderende omgeving. Ondernemingen die daarin slagen, zijn 36 brookz oktober 2015 tekst ROB HARTGERS / fotografie SHUTTERSTOCK

37 Special BuSineSS TranSformaTie De kracht van Nokia is altijd de bereidheid geweest om afscheid te nemen van oude zekerheden. Die houding heeft het bedrijf anno 2015 nog steeds de winnaars van de toekomst. Zij die de noodzaak tot verandering niet of te laat inzien, zullen het onderspit delven. Het is zoals Wells schreef: adapt or perish. In de managementklassieker De levende onderneming (1997) onderzocht auteur Arie de Geus, die zelf jarenlang bij Shell werkte, waarom sommige ondernemingen het veel langer volhouden dan anderen. Hij ontdekte dat bedrijven van honderd jaar of ouder vaak overlevingskunstenaars zijn met kameleontische trekken. De Geus vergelijkt deze bedrijven met levende organismes. Ze hebben een eigen identiteit, zijn tolerant voor nieuwe ideeën en ontwikkelingen, en zijn in staat om te leren. Het belangrijkste onderscheidende kenmerk van levende bedrijven is misschien wel dat ze goede voelhoorns hebben voor wat er zich afspeelt in hun omgeving. Daardoor kunnen ze zich bijtijds aanpassen aan een veranderende wereld. Visie van Nokia Een klassiek voorbeeld van een levende organisatie is het Finse Nokia. Dat begon midden negentiende eeuw als een papiermolen, met de uitgestrekte Finse naaldwouden als onuitputtelijke bron van grondstof. Daarna startte het bedrijf een waterkrachtcentrale. In 1920 stapte het in de rubberproductie (laarzen en autobanden), kort daarop in de kabels. In al die activiteiten - papierpulp, rubber en kabels - was Nokia in Finland marktleider. Vanuit de succesvolle kabeldivisie ontstond een bedrijfsonderdeel dat zich ging bezighouden met de productie van telefoonapparatuur en later ook consumentenelektronica. In de jaren tachtig was Nokia een van de eerste producenten van mobiele telefoons - in de beginjaren nog bakstenen van een paar kilo. De mobiele telefoons leverden toen nog geen grote bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Ergens in de jaren tachtig werd zelfs overwogen de mobieltjestak maar te dumpen. Een ommekeer kwam in 1992, met het aantreden van de visionaire ceo Jorma Ollila. Hij voorzag de potentie van mobiele telefonie en zette daar al zijn kaarten op in. Er werd afstand gedaan van het rubber, de kabels en de consumentenelektronica. Het bleek een gouden greep, want toen de verkoop van mobiele telefoons vanaf het midden van de jaren negentig explodeerde, schoot de omzet van Nokia omhoog. Op het hoogtepunt in 2007, had het Finse bedrijf een marktaandeel van 41 procent. Helaas maakte de opmars van de iphone en tal van goedkopere merken, aan dit feest een eind. In 2013, kort voor de overname van Nokia s Devices & Services-tak door Microsoft, was het marktaandeel geslonken tot 15 procent. Wederopstanding De komende jaren moeten uitwijzen of de Finnen zichzelf wederom met succes opnieuw kunnen uitvinden. De eerste tekenen van een wederopstanding zijn er al. Nokia keerde terug naar consumentenelektronica en bracht een tablet op de markt die goed werd ontvangen. Ook legt het zich met Nokia Networks toe op de productie van netwerkapparatuur, waarvan het de op twee na grootste producent ter wereld is. Blijkens de meest recente kwartaalcijfers zijn de winst en omzet van het bedrijf weer flink gestegen. In The Nokia Revolution (2001) schreef de Amerikaanse onderzoeker Dan Steinbock dat de rode lijn door de geschiedenis van Nokia de bereidheid is om afscheid te nemen van oude zekerheden. Die houding lijkt het bedrijf nog steeds te kenschetsen. Zoals Nokia zijn er veel meer bedrijven, ook in Nederland. Denk maar aan de evolutie die bedrijven als DSM, VNU of CSM hebben doorgemaakt. Of neem Philips, dat hard bezig is om de lichtdivisie waarmee het Eindhovense bedrijf ooit groot is geworden, af te stoten. Philips wil zich volledig gaan toeleggen op gezondheidstechnologie. Dat grote concerns zichzelf geregeld opnieuw moeten uitvinden, is niet iets van de laatste tijd. Wat verandert, is dat die noodzaak zich steeds vroeger in het bestaan van een bedrijf aandient. Ook voor middelgrote en zelfs kleine bedrijven is aanpassen of ten ondergaan een imperatief. Dat heeft te maken met een aantal factoren. Om te beginnen worden bedrijven in een steeds hoger tempo volwassen. Kortere levenscyclus De levens van bedrijven worden vaak opgedeeld in een aantal cycli. Kort door de bocht samengevat zijn dat: de start-up fase, waarin het bedrijf profiteert van een competitieve voorsprong op concurrenten; de expansiefase; een fase waarin het aanbod van diensten of producten wordt uitgebreid, of er meer wordt verkocht aan bestaande klanten; en tot slot een periode waarin het bedrijf wordt overgenomen of fuseert, of zelf een overname of fusie doet. Deze cycli volgen elkaar steeds sneller op. Vaak overlappen ze elkaar. De oktober 2015 brookz 37

38 Special BuSineSS TranSformaTie populaire Canadese overnameadviseur en exit coach Basil Peters adviseert ondernemers zelfs om bij al bij aanvang van de onderneming een exitstrategie op papier te stellen en deze verklaring jaarlijks door alle belangrijke stakeholders te laten ondertekenen. Voor technologie- en internetbedrijven komt het ideale exitmoment volgens Peters in veel gevallen al na 3 jaar. Disrupties De Geus ideaal van een levende onderneming met een goed ontwikkelde antenne voor veranderingen en snelle reflexen is nog steeds actueel, met dat verschil dat het een leven is geworden in de fast lane. De transformaties die bedrijven ondergaan zijn bovendien rigoureuzer dan in de jaren negentig, de tijd waarin De Geus zijn boek schreef. Het gaat vaak verder dan een overstap naar een andere markt of doelgroep. Soms moet complete verdienmodel op de schop. De versnelling van de economie is vooral het gevolg van technologische innovaties. In het onlangs verschenen boek No Ordinary Disruption benoemen Richard Dobbs, James Manyika en Jonathan Woetzel vier disruptieve krachten die de wereldeconomie de komende tijd zullen veranderen. Volgens het trio McKinseyanen zullen deze disrupties zich tien keer zo snel voltrekken als de Industriële revolutie, op een veel grotere schaal en met een veel grotere impact. De auteurs noemen de razendsnelle verstedelijking in opkomende markten, vergrijzing, en een volgende fase van globalisering, waarbij handel- kapitaal- en datastromen tussen opkomende markten onderling een grote rol gaan spelen, als drie bepalende krachten. Maar de meest ontwrichtende kracht is het steeds hogere tempo van technologische vernieuwing. Precies vijftig jaar Bedrijfsleeftijd omlaag geleden voorspelde Intel-oprichter Gordon Moore dat de snelheid van processors ieder jaar zou verdubbelen. Die Wet van Moore is nog nooit gelogenstraft. Steeds krachtiger computers, gecombineerd met een razendsnelle opmars van mobiele technologie en een steeds hogere penetratiegraad van internet, maken totaal nieuwe businessmodellen mogelijk die de bestaande orde op zijn kop zetten. Business as usual bestaat niet meer. Zalando Een van de gevolgen van de technologische revolutie is dat bedrijven te maken krijgen met concurrentie uit onverwachte hoek. Start-ups kunnen binnen korte tijd het speelveld compleet veranderen. Voorbeelden daarvan zijn er te over. Denk aan de manier waarop Uber en Lyft de taxiwereld overhoop gooien, of hoe dankzij Airbnb iedere woningbezitter voor hotelier kan spelen. Soms is alleen al de aankondiging van een nieuwe start-up genoeg om de status quo te doorbreken. De gratis boodschappenbezorgdienst Picnic is nog niet eens begonnen, maar nu al introduceerde Albert Heijn een maaltijdbox die het ook gratis thuisbezorgt. Naast de start-ups zijn er de oppermachtige technologiebedrijven als Google, Amazon of Apple, die zomaar kunnen besluiten om zich met al hun kapitaal en kennis op uw markt te storten. Dat gebeurde de afgelopen jaren onder meer in de gezondheidszorg en de markten voor fitnessapparatuur, navigatie, en horloges. In de retail is het Duitse Rocket De versnelling van de economie wordt ook geïllustreerd door de gemiddelde leeftijd van de bedrijven in de Amerikaanse aandelenindex S&P 500. Voormalig McKinsey-directeur Richard Foster, tegenwoordig van Yale School of Management, ontdekte dat die is afgenomen van 67 jaar in 1920 tot 15 jaar nu. Gemiddeld wordt iedere twee weken een bedrijf in de index vervangen. Als die ontwikkeling doorzet, zal 75 procent van de huidige ondernemingen in de S&P 500 over ruim tien jaar zijn verdwenen uit de index. De gratis boodschappenbezorgdienst Picnic is nog niet eens begonnen, maar nu al introduceert Albert Heijn een maaltijdbox die het ook gratis thuisbezorgt Internet van de drie Samwer-broers een beruchte marktverstoorder. Schoenenen kledingwebshop Zalando, maaltijdboxenbezorgdienst HelloFresh en City- Deal (verkocht aan Groupon) zijn allen afkomstig uit start-up fabriek Rocket Internet. De Samwers hebben een scherpe neus voor markten waarin veel geld verdiend wordt, terwijl e-commerce nog in de kinderschoenen staat. Afscheid durven nemen De kunst is om de bedreigingen op tijd te zien aankomen. Stanford-professor Baba Shiv, een hersenwetenschapper die zich verdiept in processen van besluitvorming, adviseert bedrijven om een premortem uit te voeren. Mensen zijn van nature geneigd om bedreigingen pas achteraf ( post-mortem ) te analyseren, stelt Shiv. Meestal is het dan al te laat. Daarom moeten bedrijven, als onderdeel van de strategieplanning, op gezette tijden inventariseren welke mogelijke bedreigingen het einde kunnen betekenen van de onderneming. Welke innovaties, technologieën en trends zijn levensbedreigend? Zijn de bedreigingen eenmaal geïdentificeerd, dan is het natuurlijk zaak om er een goed antwoord op te vinden. Dat vraagt soms om radicale beslissingen. Denk aan Philips, dat niet terugdeinst voor het lozen van de divisie waarmee het groot is geworden ( We moeten niet sentimenteel doen over ons erfgoed, hield topman Frans van Houten de aandeelhouders voor). Of aan Netflix, dat in de VS jaarlijks tientallen miljoenen verdiende met het per post versturen van dvd s. Toen Netflix in 2007 streaming video ging aanbieden, was dat een flinke breuk met het bestaande verdienmodel. Velen verklaarden het bedrijf voor gek. Maar vandaag de dag wordt Netflix geschat op bijna 33 miljard dollar en is de markt voor dvd s ingestort. Om een levend bedrijf te blijven, is het soms nodig om een beetje te sterven. 38 brookz oktober 2015

39 bedrijfsprofiel Je moet ook tegengas durven geven Management Partners is een allround adviesbureau dat ondernemers en directies ondersteunt bij strategische- en management-vraagstukken. Daarbij gaat het vooral om praktische en pragmatische oplossingen. We zijn geen rapportenschrijvers. De economie trekt gelukkig weer aan, maar daarmee is voor veel ondernemers de druk nog lang niet van de ketel. Sterker nog, volgens Wim van den Noort, managing partner van Management Partners, zullen de gevolgen van de economische recessie ook de komende jaren nog voelbaar blijven. Van den Noort: Het weerstandsvermogen van veel ondernemingen is afgenomen, bij menig bedrijf is inmiddels het bot wel bereikt. Ook collega Albert Phaff, sinds 1 augustus associated partner, denkt dat veel ondernemers niet zo maar op de automatische piloot verder kunnen. De ontwikkelingen gaan zo snel, je moet continu scherp blijven en als bedrijf nadenken over waar je toegevoegde waarde ligt. Klankbord Het zijn dit soort vraagstukken die de adviseurs van Management Partners dagelijks tegen komen. Het management- en organisatieadviesbureau uit Zeewolde bestaat inmiddels 26 jaar en wordt sinds 2000 geleid door Wim van den Noort, samen met 4 andere partners. Alle betrokken adviseurs beschikken over een ruime directie- en managementervaring in het (internationale) bedrijfsleven bij zowel familiebedrijven als vestigingen van internationale ondernemingen. Het betrokken raken bij een bedrijf begint soms met een klein project maar loopt regelmatig uit op een langdurig partnership. Van den Noort: We hebben allemaal met onze poten in de modder gestaan, we weten wat het is om een bedrijf te runnen. Daarmee zijn we een goed klankbord en Orvo Pels sparringpartner voor ondernemers die vaak bezig worden gehouden met de waan van de dag en onvoldoende toekomen aan de strategische keuzes voor hun onderneming. Albert Phaff Wim van den Noort Opvolgingsprobleem Het belangrijkste voor het slagen van een opdracht is volgens collega Orvo Pels dat een ondernemer bereid is om zich open en kwetsbaar op te stellen. Pels: ondernemers die dat doen krijgen vaak veel credits van hun medewerkers en het geeft ons de benodigde ruimte om niet alleen naar de onderneming en de medewerkers te kijken, maar zeker ook naar de ondernemer/dga Indien nodig moet je volgens de MP-partners de ondernemer een spiegel durven voorhouden en als adviseur ook het lef hebben om tegengas te geven. Anders ben je geen knip voor de neus waard. Naast management support en organisatieontwikkeling is Management Partners ook regelmatig betrokken bij fusies, overnames, bedrijfsverkoop of het zoeken van een geschikte opvolger. Van den Noort: Veel (familie)bedrijven kampen op dit moment met een opvolgingsprobleem. Wij vervullen vaak de rol van procesregisseur. Juist bij dit soort emotionele processen is het belangrijk dat iemand het overzicht bewaart en het eindresultaat voor ogen houdt. Daar mag een ondernemer ons ook op afrekenen. Meer informatie ManageMent partners oktober 2015 brookz 39

40 Brookz Special BuSineSS transformatie Het roer om aardewerkfabriek royal goedewaagen (sinds 1610) stond er een paar jaar geleden beroerd voor. Directeur Yvonne Kooi besloot zich te gaan focussen op luxe relatiegeschenken. Met succes: de omzet steeg met 134 procent en Kooi werd onlangs uitgeroepen tot Drents ondernemer van het jaar. Vorig jaar kreeg koning Willem- Alexander tijdens Koningsdag een speciale Koningsdagpijp aangeboden door de Nederlandse federatie voor Pijprokers. De pijp is voorzien van de initialen van de koning en een kroontje. Daarmee werd een eeuwenoude traditie in ere gehouden. Sinds de achttiende eeuw kregen vrijwel alle gekroonde vorsten een pijp cadeau. Al bijna even lang worden die pijpen gemaakt door hetzelfde bedrijf: aardewerkfabriek Royal Goedewaagen. Het bedrijf heeft een geschiedenis die teruggaat tot Vandaag de dag is het de enige Nederlandse aardewerkfabrikant die de volledige productie in eigen huis doet. Ontwerpen, mallen maken, persen, draaien, gieten, schilderen en glazuren; het gebeurt allemaal in het Drentse Nieuw-Buinen. Kooi is daar trots op: Andere aardewerkfabrieken, zoals het bekende Royal Delft, laten bijna alles in China en andere buitenlanden maken. Het produceren in Nederland maakt ons uniek. Ik denk dat mensen het leuk vinden om een echt Nederlands product in handen te hebben. Nieuwe strategie Ondanks de rijke historie ging het tot een paar jaar terug niet goed met Royal Goedewaagen. Toen Kooi eind 2009 in dienst trad als accountmanager, draaide het bedrijf rode cijfers. Een faillissement leek onafwendbaar. Kooi: Vrienden verklaarden mij voor gek dat ik een stabiele baan (bij magnesiumproducent Nedmag Industries, red.) verruilde voor een functie bij Royal Goedewaagen. Maar ik zag potentie in het bedrijf. Er was veel kennis en kunde, het ontbrak alleen aan een goede strategie. In 2010 verwierf participatiemaatschappij Festos uit Amersfoort een meerderheidsbelang en trad Festos-partner Michiel Hendrikse aan als interimdirecteur. Samen met Hendrikse stippelde Kooi een nieuwe koers uit voor het eeuwenoude bedrijf. Op dat moment was Royal Goedewaagen nog erg afhankelijk van de retail. Het Delfts blauw uit de Drentse fabriek was bijvoorbeeld te koop bij souvenirwinkels en bij kleine warenhuizen in Duitsland. Het probleem, legt Kooi uit, was dat de detailhandel door de crisis op zijn gat lag: Winkels wilden geen grote voorraden meer aanleggen, er werd heel behouden ingekocht. Daarbij is de interesse in Delfts blauw niet meer zo groot als die ooit geweest is. De tijden veranderen. De oplossing werd gevonden in een nieuwe focus op luxe keramische objecten en relatiegeschenken. Kooi: We hadden de hele productie naar het buitenland kunnen verplaatsen, maar wat maakt ons dan nog onderscheidend? De kracht van ons bedrijf zit juist in de ambachtelijke productie, de hoge kwaliteit en de mogelijkheid om producten te personaliseren. In de retail wordt dat niet altijd op waarde geschat, daarom wilden we een hoger marktsegment opzoeken. Kooi ging op zoek naar Nederlandse bedrijven die internationaal opereren en die het leuk vinden om een echt Hollands geschenk te kunnen geven aan hun relaties. Deels waren dat bestaande klanten waarmee de banden weer werden aangehaald, deels waren het nieuwe contacten. Ik heb veel lijnen moeten uitzetten, vertelt Kooi. En dan is het wachten op het moment dat een bedrijf behoefte heeft aan een relatiegeschenk Heineken brouwrijtjes Voordat de herpositionering vruchten kon afwerpen, moesten rigoureuze maatregelen worden genomen. Er werd afscheid genomen van de helft van het personeel. Uiteindelijk bleven er 19 mensen in vaste dienst over en een grote flexibele schil van schilders en andere ambachtslieden. Langzaam begonnen de opdrachten voor relatiegeschenken binnen te komen. Een grote klapper was een opdracht ter gelegenheid van het 150-jarig jubileum van Heineken, in De bierbrouwer wilde zijn voltallige personeel in binnenen buitenland een keramieken miniatuur schenken van de allereerste Heineken- 40 brookz oktober 2015 tekst rob hartgers / fotografie sake elzinga

41 Yvonne Kooi brouwerij. Maar liefst handgemaakte brouwerijtjes werden in Nieuw- Buinen vervaardigd. Voor schoenenmerk Van Bommel maakte Royal Goedewaagen een display in de vorm van een lachende hond van wit keramiek. Warenhuis Hema wilde voor Chinese gasten een miniatuur van een grachtenpand met Hema-logo. Alle relatiegeschenken van Royal Goedewaagen zijn genummerd en voorzien van een jaartal en de naam van de schilder. Intussen wordt ook nog aan de retail geleverd, maar dan gaat het wel om exclusieve producten, vertelt Kooi. Een succesvol ontwerp is de Holland-vaas - een vaas in de vorm van Nederland - die te koop is bij de Bijenkorf. Ik heb veel lijnen moeten uitzetten. En dan is het wachten op het moment dat een bedrijf behoefte heeft aan een relatiegeschenk Wereldspeler Dankzij de koerswijziging, heeft Royal Goedewaagen de weg naar boven weer gevonden. In 2013 werd Kooi mede-eigenaar en directeur. De afgelopen twee jaar steeg de omzet met 134 procent tot 2 miljoen. Ongeveer 80 tot 90 procent daarvan is afkomstig uit relatiegeschenken. Dit jaar werd Kooi uitgeroepen tot Drents ondernemer van het jaar. De komende jaren wil ze werken aan de naamsbekendheid van Royal Goedewaagen. Kooi ziet vooral kansen in het buitenland, bijvoorbeeld in China, Japan of Duitsland. Daar is volgens haar nog veel waardering voor Delfts blauw, misschien wel meer dan in Nederland. Ze laat zich inspireren door de rijke geschiedenis van de aardewerkfabriek: Een paar eeuwen geleden waren wij een wereldspeler in kalkpijpen, later waren we tot ver over de grens bekend om ons servies. Die bekendheid moeten we terugwinnen. oktober 2015 brookz 41

42 Brookz Special BuSineSS transformatie Transformatietips hoe weet u als ondernemer wanneer het tijd is om het roer om te gooien? Vier ontwikkelingen die u goed in gaten moet houden, plus een extra tip om scherp te blijven. 1 #1 De innovatiecurve Prestaties uit het verleden zijn geen garantie voor succes in de toekomst. In het geval van ondernemingen kan die waarschuwing worden uitgebreid tot prestaties uit verleden en heden. Maar als het goed gaat met de zaken, lijkt er geen noodzaak tot verandering - never change a winning team, nietwaar? Het is een veelgemaakte fout. Geen enkel product, dienst of verdienmodel heeft het eeuwige leven. De Innovatietheorie van Rogers leert dat innovaties zich verspreiden volgens een vast patroon, dat wordt gevormd door de verschillende groepen die de innovaties adopteren (gedefinieerd als innovatoren, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers). Afgezet op een grafiek lijkt het patroon op een S-curve. De S-curve geldt voor productinnovaties, maar ook voor diensten en ideeën. Meestal volgt de omzet dezelfde curve. Het hoogtepunt van de curve is het moment waarop de meeste mensen een innovatie omarmen of afnemen. Daarna wordt een vrij steile dalende lijn ingezet. Ondernemingen moeten zich ervan bewust op welke punt van de curve zij zich bevinden met hun producten of diensten. De golf uitrijden tot het einde is prima, mits er dan al een andere golf in het vizier is. 2 #2 De concurrentiecurve De Innovatietheorie van Rogers is niet de enige curve die van belang is voor ondernemers. Er zijn ook andere curves die de aanleiding kunnen vormen voor een transformatie. Deze curves zijn vaak minder zichtbaar. Zo is er de concurrentiecurve. Het aantal en het soort spelers op een markt volgt vaak een vergelijkbaar patroon als de S-curve van innovatie. Er zijn innovatoren, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers. Neem de markt voor brillen en contactlenzen. Ooit was dit het domein van onafhankelijke opticiens. Concurrentie kwam alleen van andere, vergelijkbare detaillisten. In de jaren tachtig en negentig stonden vrij onverwacht een aantal grote optiekketens op. Hans Anders, Pearle en Specsavers kregen dankzij hun inkoopmacht en krachtige marketing in korte tijd een groot deel van markt in handen. Inmiddels is er een nieuwe generatie uitdagers; webwinkels als Ace&Tate, Onyourface.nl en Mister Spex, die dankzij hun veel lagere kosten ver onder de prijzen van de grote ketens duiken. De optiekketens hebben het gevaar niet zien aankopen, ze letten vooral op elkaar. Geen van allen hebben ze serieus werk gemaakt van e-commerce. Nu is het daarvoor misschien te laat. 42 brookz oktober 2015 tekst ROB HARTGERS

43 3 4 5Met dank aan Jumping the S Curve - How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There (2011) van Paul Nunes en Tim Breene. #3 De competentiecurve Eastman Kodak wordt vaak aangehaald als hét voorbeeld van een bedrijf dat blind was voor de disruptieve krachten die het bedreigden. Dat is niet geheel terecht. Kodak is ten ondergegaan aan zijn drang tot perfectie. Kodak was lange tijd een bijzonder innovatief bedrijf. Eind negentiende eeuw bracht het fotografie binnen het bereik van de gewone man. In 1975 ontwikkelde een medewerker van Kodak de eerste digitale camera. Toen hij het prototype aan de directie toonde, kreeg hij te horen: That s cute - but don t tell anyone about it. Een blunder, maar in die tijd niet onbegrijpelijk. Kodak had 90 procent van de Amerikaanse markt voor fotorolletjes in handen. Ze vreesden met digitale fotografie hun eigen omzet te kannibaliseren. De concurrentie zag de potentie van de digitale camera wel. Begin jaren tachtig presenteerde Sony de eerste digitale camera. Kodak begreep heus dat het zich moest aanpassen, maar was daarin trager dan de concurrentie. Een van de grote makkes van Kodak was dat het vasthield aan de hoge standaard van technologische competentie waarmee het groot was geworden. Terwijl concurrenten uit Azië de ene na de andere digitale camera de markt op slingerden, bleef Kodak sleutelen aan de techniek. Harvard-hoogleraar Rosabeth Moss Kanter schreef: Kodak suffered from a mentality of perfect products, rather than the high-tech mindset of make it, launch it, fix it. #4 De talentcurve In Sillicon Valley is volgens krantenberichten een kleine volksverhuizing gaande. Het afgelopen jaar zou minstens 12 procent van de medewerkers van Twitter (450 mensen) de benen hebben genomen. Veel van die vluchtelingen duiken op bij Uber en Lyft, de nieuwe sterren aan het firmament van Sillicon Valley. Ook stappen veel medewerkers over naar veelbelovende start-ups. De leegloop bij Twitter, dat volgend jaar zijn tiende verjaardag viert, duidt erop dat het bedrijf de piek van zijn talentcurve heeft bereikt. In de jaren direct na de start-up fase is het voor bedrijven vaak relatief makkelijk om talenten aan te trekken: die willen graag instappen bij een onderneming met potentieel. Omgekeerd is een bedrijf zich in deze fase erg bewust van het belang van talent, en dus geneigd om daar veel in te investeren. Als het bedrijf volwassen wordt, komt het onder druk te staan om de kosten te beheersen. Bovendien ebt de gezonde spanning van een (post-)start-up weg. De talenten vinden de werkgever daardoor een stuk minder spannend en stemmen met hun voeten. Zo n brain drain is een signaal dat er iets moet veranderen, een signaal dat soms zelfs zwaarder weegt dan de financiële prestaties. Analisten die jarenlang accepteerden dat Twitter geen winst maakte, beginnen nu te twijfelen aan de toekomst van het bedrijf. #5 Scherp blijven Het is een bekende scene uit een western: de cowboy of indiaan die zijn oren tegen de grond legt om te horen of er een paar kilometer verderop paarden naderen. Zo zouden bedrijven ook strategie moeten maken. Vooral als bedrijven groter worden en er managementlagen ontstaan, bestaat het risico dat de strategie zich loszingt van de werkelijkheid. Verlies daarom nooit het contact met de eindgebruikers/ klanten en met de randen van de organisatie. Bart Brecht, de voormalige Nederlandse ceo van de Britse schoonmaakmiddelengigant Reckitt Benckiser, gaf het goede voorbeeld. Een brand manager van het bedrijf in Korea kwam met het idee van de Air Wick Freshmatic, een luchtjesverstuiver op batterijen. Het idee van de Koreaan kreeg intern de handen niet op elkaar, behalve bij Brecht. De passie van de brand manager en diens geloof in het product waren voor hem genoeg. En terecht. De luchtjesverstuiver werd een van de best verkopende producten van de multinational. oktober 2015 brookz 43

44 Ronde tafel CoRpoRate RestRuCtuRing Het beste is om niet failliet te gaan het aantal faillissementen neemt af, maar er zitten nog steeds duizenden bedrijven in de gevarenzone. Een gesprek met drie ervaren insolventieadvocaten over herstructureren, doorstarten en de aansprakelijkheid van bestuurders. Ik hoor heel vaak: hoe kom ik hier zonder kleurscheuren vanaf? Insolventiejuristen zijn de ondernemers onder de rechtsgeleerden. Niet alleen kennis van de wet, maar ook gevoel voor cijfers en als het moet gezond Hollands koopmanschap. We zitten in een fraaie stijlkamer van Rutgers & Posch aan de Amsterdamse Herengracht met een drietal ervaren corporate restructuring- en insolventieadvocaten. Ze zijn gespecialiseerd in afbraak, zoals een van hen hun vak plastisch omschrijft. Maar liever nog proberen ze ondernemers te helpen met het voortzetten van hun bedrijf. Dat ze bovendien alle drie ook geregeld als curator optreden of hebben opgetreden, maakt dat ze ook verstand hebben van het leiden van een bedrijf en het verkopen van activa. Aanwezig zijn Karen Harmsen (Rutgers & Posch), die naast haar studie rechten bedrijfseconomie heeft gestudeerd en tot registeraccountant is opgeleid. Sjef Bartels (Cleber Advocaten) begon zijn loopbaan bij ING, en deed daarna als advocaat praktijkervaring op in het kopen en verkopen van bedrijven. Jan Willem Bouman (CMS ) is 44 brookz oktober 2015 tekst PETER RIKHOF en WILBERT GEIJTENBEEK / fotografie marcel BaKKER

45 Sjef Bartels Jan Willem Bouman Karen Harmsen oktober 2015 brookz 45

46 Ronde tafel CoRpoRate RestRuCtuRing advocaat/partner en heeft ervaring als curator van middelgrote en grote bedrijven. Daarnaast is hij als voorzitter van de internationale praktijkgroep Restructuring & Insolvency van zijn kantoor ook betrokken bij grensoverschrijdende herstructureringen. Aanleiding voor het gesprek is de sterke daling van het aantal faillissementen de afgelopen twee jaar. Steeds meer bedrijven die onder bijzonder beheer bij een van de banken vallen, weten de weg omhoog weer te vinden. Toch is het leed nog lang niet geleden betogen alle drie. Met name nu banken hun balansen weer op orde hebben, is er ook weer ruimte om af te boeken op slechte kredieten. De Nederlandse economie is inmiddels al weer twee jaar uit de recessie. Het aantal faillissementen loopt sterk terug. Wat merken jullie daarvan in de praktijk? Bouman: Wat je ziet is dat er weer mogelijkheden ontstaan voor herfinanciering, waardoor bedrijven die nu een kwijnend bestaan hebben, weer geactiveerd worden. Dat is ook wel nodig, want er liggen nog genoeg bedrijven in de ziekenboeg van de bank. Voor die bedrijven was herstructurering de afgelopen periode een erg lastige opgave. Harmsen: Dat laatste heeft ook te maken met de belangen van de bank. Die wilde de afgelopen jaren niet alle kwijnende vennootschappen linea recta een faillissement in sturen, want dat is de bank opzadelen met een te grote afschrijving. Nu het beter gaat met de bancaire sector zelf, zijn de mogelijkheden om af te boeken op uitstaande kredieten groter geworden. Meer bedrijven zullen de weg omhoog weten te vinden, maar er zal zeker nog een aantal alsnog naar een faillissement worden begeleid. Bartels: Dat herken ik. De bereidheid van banken om mee te denken in alternatieve scenario s is groter dan die was. Nu de banken zelf uit de gevarenzone komen, verlopen de gesprekken met bankiers veel prettiger. Dat is mooi, maar het is de vraag of banken en andere financiers lessen hebben geleerd van de economische crisis. Ondernemers blijven vaak tot het laatst in hun kansen geloven. Wat is de belangrijkste reden waarom ze toch naar u toestappen om uw hulp als insolventie-advocaat in te schakelen? Bouman: Als een ondernemer te maken krijgt met de zware bankiers en hun teams van bijzonder beheer, dan is dat meestal aanleiding voor hem om hulp in te schakelen. Harmsen: Maar er zijn natuurlijk ook veel ondernemers die uit zichzelf tot de conclusie komen dat het vijf voor twaalf is. Bartels: En dan klinkt vanzelf de vraag naar bestuurdersaansprakelijkheid. De angst aansprakelijk gesteld te worden, noopt ze tot het vragen van advies. Wat mag ik nog wel doen als bestuurder, en wat niet? En hoe kom ik hier zonder kleerscheuren uit? Is het, als een DGA zich zorgen maakt over zijn aansprakelijkheid, al niet te laat om er zonder kleerscheuren vanaf te komen? Harmsen: Zeker niet. Meestal zijn ondernemers laat met het vragen van advies. Zij blijven vaak optimistisch. Maar er zijn ook ondernemers die er tijdig bij zijn. Ik heb zelf een ondernemer twee jaar lang begeleid bij een doorstart. Die kwam al vroeg tot de conclusie dat zijn bedrijf op lange termijn niet meer aan de verplichtingen zou kunnen voldoen. Zo zien wij dat graag. Bouman: Dat is een uitzondering. Ik denk dat de meeste ondernemers heel lang blijven hopen dat hun situatie wel verbetert. Hun accountant vertelt ze ook niet graag dat ze maar beter een advocaat kunnen opzoeken. Ze proberen te lang tegen beter weten in het tij te keren. Soms is zelfs het eerste gesprek met de afdeling bijzonder beheer nog niet genoeg om tot het inzicht te komen dat juridisch advies nodig is. Dan wordt het wel heel moeilijk om nog in te kunnen grijpen. Ondernemers zou ik dan ook willen adviseren vroegtijdig een advocaat te raadplegen. Bartels: Dat ondernemers pas laat beseffen dat het vijf voor twaalf is, is van alle tijden. Ook in deze crisis heb ik weer gemerkt dat het voor veel ondernemers moeilijk is tijdig aan de bel te trekken. En dat is jammer, want als je er op tijd bij bent, is de schade vaak nog te beperken. Wat adviseert u een ondernemer die zich zorgen maakt financieel aansprakelijk gesteld te worden na een naderend faillissement? Harmsen: Er is wel een lijstje van do s en don ts die voor elke ondernemer geldt. Voer geen onbehoorlijk bestuur, want dat zal je kwalijk worden genomen. Benadeel niemand. En ga geen verplichtingen aan die je niet kunt nakomen. Veel concreter wordt het helaas niet. De norm is ook gebaseerd op de jurisprudentie. Bouman: Een belangrijke vraag is of de administratie op orde is, en of de jaarrekeningen in de drie 46 brookz oktober 2015

47 Meer bedrijven zullen de weg omhoog weten te vinden. Maar er zal zeker nog een aantal alsnog naar een faillissement worden begeleid jaren voor het faillissement tijdig zijn gedeponeerd. Dat toetsen wij als curatoren namelijk altijd. Heb je te laat gedeponeerd, dan kun je beter niet failliet gaan. En het is ontluisterend hoeveel ondernemingen te laat deponeren. Ondernemen is nu eenmaal ook risico s nemen. Hoe ver kunt u daar in de rol van advocaat of curator in meegaan? Bouman: Dat is het spanningsveld waarin wij ons dagelijks bevinden. Ondernemers gaan door, ook als het tegenzit, en proberen het tij te keren. Dat vergt vaak investeringen waarbij verplichtingen horen die mogelijk achteraf beschouwd kunnen worden als onverstandig. In onze adviezen om aansprakelijkheidsproblemen af te wenden, zijn wij defensiever ingesteld dan de ondernemer. Harmsen: Bij bedrijven met seizoenspatronen in sommige detailhandel bijvoorbeeld zijn die investeringsbeslissingen buitengewoon moeilijk. Soms moet je als ondernemer de keuze maken nu al te bestellen, terwijl de producten nog gemaakt moeten worden en pas over een halfjaar in de winkels liggen. De vraag of die investering nog wel mag, of de ondernemer weet of behoort te weten of de verplichtingen rondom die investering nog kan nakomen, is dan niet makkelijk te nemen. Bartels: Dat de aansprakelijkheid van bestuurders vaak eindigt in een schikking, komt omdat een individuele bestuurder meestal onvoldoende vermogen heeft om de totale schade voor crediteuren te compenseren. Met een schikking kan een curator een bestuurder laten voelen dat hij onjuist heeft gehandeld en dwingt hij de ondernemer om bij te dragen aan het tekort in de boedel. Dat kun je maar beter voorkomen. Karen Harmsen (1971) is partner van advocatenkantoor Rutgers & Posch. Ze adviseert en procedeert op het gebied van het vermogens- en insolventierecht. Bovendien treedt Harmsen op als curator in faillissementen. Harmsen heeft jarenlange ervaring op het gebied van herstructureringen en insolventies. Naast rechten studeerde zij bedrijfseconomie en heeft zij de opleiding tot registeraccountant afgerond. Zij begon haar loopbaan bij Stibbe, waar zij in 2004 partner werd. In 2013 stapte zij over naar Rutgers & Posch. In veel gevallen zal een ondernemer kiezen voor de continuïteit van zijn bedrijf. Hoe kan hij voorkomen dat hij daar achteraf aansprakelijk voor wordt gesteld? Bartels: De beste manier om niet aansprakelijk te worden gesteld is niet failliet te gaan. Als dat risico reëel is, moet je al je beslissingen financieel-economisch onderbouwen. Dat is je beste garantie om niet te worden aangesproken. De coördinatie van dat verslagleggingsproces wordt grotendeels door ons gedaan. Bouman: Als er een jurist meekijkt, er door een gekwalificeerde derde een liquiditeitsprognose is gemaakt en je constateert dat de continuïteitsbeslissing in redelijkheid is genomen, dan heb je een behoorlijke bescherming tegen aansprakelijkheid. Dan kun je als ondernemer altijd zeggen dat een gerenommeerd adviseur de zaak heeft doorgerekend. oktober 2015 brookz 47

48 Ronde tafel PRivate equity Voor veel ondernemers is het moeilijk tijdig aan de bel te trekken. En dat is jammer, want als je er op tijd bij bent, is de schade vaak nog te beperken Sjef Bartels (1974) is partner bij het advocatenkantoor Cleber. Hij begeleidt Nederlandse en buitenlandse ondernemingen bij financieringstransacties, herstructureringen en overnames. Ook adviseert hij cliënten bij insolventiescenario s en treedt hij geregeld op als curator. Voordat Bartels zich bij Cleber aansloot, werkte hij in Amsterdam en Londen bij NautaDutilh. Hij begon zijn carrière als bedrijfsjurist bij ING Groep. Bartels heeft Nederlands recht gestudeerd. Harmsen: Leg de beslissing vast, inclusief de deliberatie die eraan voorafgaat. Bij een curator of een rechter die achteraf de beslissing beoordeelt, heeft de ondernemer, om de aansprakelijkheidsvraag te kunnen beantwoorden, meer aan een dagboekje, dan aan herinneringen. De afgelopen jaren neemt het fenomeen van de stille doorstart, ook wel pre-pack genoemd, sterk toe. Wat vinden jullie daarvan? Bouman: De pre-pack kan een nuttig instrument zijn. Ik was zelf vorig jaar advocaat bij de doorstart van de Heiploeg Group, de grootste garnalenpeller van Europa. Op het moment dat je de activiteiten van zo n bedrijf van het ene op het andere moment zou stopzetten, ontstaat er een enorme schade, want er zitten voor miljoeneneuro s aan garnalen in de productielijnen en koelhuizen. Die kan je dan in één klap afschrijven. Door zo n faillissement voor te bereiden beperk je de schade en vergroot je daarmee aanzienlijk de kans op een succesvolle doorstart. Dat krijg je met een klassiek faillissement nooit voor elkaar. Harmsen: Je kunt je voorstellen dat die mogelijkheid bijvoorbeeld cruciaal is in de zorgsector of in de kinderopvang, waar de continuïteit van de dienstverlening noodzakelijk is. Maar bij de meeste bedrijven waar dit middel wordt ingezet, is die noodzaak er helemaal niet. Dat levert bovendien het dilemma op, dat de stille curator nog voor het bankroet al betrokken is bij de verkooponderhandelingen. Wat betekent dat voor crediteuren? Ik heb wel meegemaakt dat een crediteur van een onderneming werd gebeld en te horen kreeg dat daar een stille curator bezig was. Of hij even wilde wachten met het zetten van stappen om zijn factuur betaald te krijgen. Of dat ook daadwerkelijk zo was, was nergens te toetsen. Bartels: En dan is het ook nog vaak zo dat de boedel bij een pre-pack aan gelieerde partijen wordt verkocht vaak zelfs aan de ondernemer zelf. Die kan dan met een schone lei beginnen. Dat roept vaak vragen op. Het maximaliseren van de opbrengst uit de boedel is vaak leidend in de keuze voor een pre-pack, want in die constructie leveren de activa vaak meer geld op. Maar je kunt je afvragen of een doorstart van een wankele onderneming wel altijd zo wenselijk is. Waarom is het realiseren van een doorstart niet altijd een goede zaak? Bartels: Een doorstart door de eigenaar zelf die dan ook nog eens onder dezelfde naam verder gaat, werkt vaak erg concurrentievervalsend. Hij koopt de machines, voorraden en software van zijn bedrijf voor een schijntje terug van de curator en zet zichzelf schuldeloos opnieuw in de markt. Dat verzwakt de positie van bestaande spelers met een veel hogere kostenbasis. Bouman: In het geval dat de koper van zo n boedel 48 brookz oktober 2015

49 Ondernemers gaan door, ook als het tegenzit. Dat vergt vaak investeringen die mogelijk achteraf beschouwd kunnen worden als onverstandig de DGA zelf is, is dat een indicatie voor mogelijk misbruik van het instrument pre-pack. Het is onwenselijk als de DGA een stille onderhandeling gebruikt om zijn eigen bedrijf in handen te houden. Harmsen: Vakbonden klagen daar ook over. Want een deel van de werknemers staat op straat, terwijl de doorgestarte onderneming in dat geval gewoon dezelfde eigenaar heeft. Wat doet u aan het managen van de verwachtingen van ondernemers die een doorstart willen realiseren? Harmsen: Je moet als adviseur ook nee durven te zeggen tegen je cliënt. Er zijn namelijk dingen die niet kunnen. Vast wat activa overdragen naar een andere bv zonder daarvoor te betalen? Nee. Het huis op naam van een ander zetten, omdat de bestuurder vreest aansprakelijk te worden gesteld? Nee. Je mag natuurlijk aan je eigen positie denken, maar niet op zo n manier dat crediteuren of andere betrokkenen daar nadeel van ondervinden. Bouman: Ik kom wel eens ondernemers tegen die zeggen wel even een doorstart te maken. Dan weet ik genoeg! Een doorstart maken is nooit een kwestie van even doen. Een doorstart kan leiden tot de verkoop van de activa aan een derde partij. Ik ken een ondernemer die dacht zijn eigen bedrijf te kopen, maar ineens ontdekte dat er een ander slot op de deur van zijn bedrijf zat. Jan Willem Bouman (1958) is partner bij CMS. Bouman is al dertig jaar specialist in ondernemingsrecht, en begeleidt bedrijven in moeilijkheden. Hij trad tot 2007 geregeld op als curator van middelgrote en grote, ook al of niet grensoverschrijdende faillissementen. Hij is hoofd van de grensoverschrijdende praktijkgroep Corporate Restructuring & Insolvency en stuurt een Restructuring Team aan dat ondernemingen begeleidt bij herfinanciering, sanering, herstructurering en gecontroleerde deconfiture. Bouman studeerde Nederlands recht. Er wordt al jaren gewerkt aan een nieuwe Faillissementswet. Welke veranderingen kunnen we daar in verwachten? Bartels: Er ligt een voorstel om een crediteurenakkoord buiten de faillissementswet mogelijk te maken. Met zo n akkoord kan een onderneming behouden worden én een faillissement afwenden. Dat is vooral prettig voor bedrijven die in de problemen zijn gekomen na bijvoorbeeld een overname, als gevolg waarvan ze met schulden zijn volgehangen. Een crediteurenakkoord zorgt ervoor dat een deel van die schuldenlast wordt gekort. Ook nieuw is dat je dat akkoord aan een deel van de crediteuren kan voorleggen. Daarmee zou je bijvoorbeeld een groep financiers eruit kunnen lichten. Als de meerderheid van die groep met het akkoord instemt, zijn de anderen ook gebonden. Bouman: In de huidige situatie kan elke crediteur een veto uitspreken tegen een overeenkomst om gezamenlijk de schuldenlast van een bedrijf te verlichten. Dat gebeurt vaak, omdat er altijd wel één crediteur is die denkt: Ze komen me toch wel tegemoet, want ik ben de enige dwarsligger. Met het huidige voorstel kunnen tegenstanders geforceerd worden tot een akkoord. Dat is in het belang van alle schuldeisers, de onderneming en dus ook de werknemers. Een goede zaak. oktober 2015 brookz 49

50 Special BuSineSS TranSformaTie Recovery50 Business de vijftig belangrijkste advieskantoren op het gebied van business restructuring en recovery in alfabetische volgorde. Het betreft hier zelfstandige advieskantoren die zich voornamelijk richten op MKB-bedrijven. Accoris Plaats Profiel Website Deventer Netwerk van zelfstandige consultants gericht op financiële vraagstukken, waaronder business restructuring Bedrijfsvitaliteit.nl Plaats Hedel Profiel Richt zich vanuit een geïntegreerde aanpak op het (her) inrichten van organisatie en corporate recovery. Website Alvarez & Marsal Plaats Amsterdam Profiel Internationaal bureau gespecialiseerd in turnaround- en restructuring advies, crisis- en interim management en performance verbetering. Website Bakkenist Plaats Bussum Profiel Organisatie-advies bureau dat zich ook bezighoudt met sanering, herstructuring- en turnaround-management. Website Balanced Business Network Plaats Apeldoorn Profiel Een bureau voor turnaround management, business restructuring & recovery en tandem management. Website Beaufort Consulting Plaats Nieuwegein Profiel Landelijk actief advieskantoor voor het ondersteunen van middelgrote ondernemingen in bijzondere bedrijfssituaties Website BDO Business Restructuring Plaats Utrecht Profiel Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. Website Business Creation Plaats Amsterdam Profiel Gespecialiseerd in redevelopment en herstructurering. Website Claassen Moolenbeek & Partners Plaats Eindhoven Profiel Onafhankelijk bedrijfskundig en bancair adviesbureau o.a. voor bijzondere bedrijfssituaties. Website Corporate Recovery Partners Plaats Wijchen Profiel Onafhankerlijk asviesbureau gespecialiseerd in corporate recovery en restructuring voor middelgrote en grote bedrijven. Website Cruysbergen Plaats Bussum Profiel Bureau met uitgebreide ervaring op het terrein van bedrijfsdoorlichting en herstructureringen. Website Custom Management Plaats Leusden Profiel Maatschap van ervaren algemeen directeuren die tijdelijke opdrachten, o.a. op het gebied van herstructurering en corporate recovery. Website 50 brookz oktober 2015

51 De Turnaround Manager Plaats Asten Profiel Klein bureau gericht op herstucturering van MKB-bedrijven. Website Deloitte Financial Advisory Plaats Amsterdam Profiel Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. Website Equiton Plaats Breda Profiel Bedrijfskundigadvies bureau o.a. gespecialiseerd in corporate recovery en herfinancieringsvraagstukken Website Ernst & Young Transaction Advisory Plaats Amsterdam Profiel Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. Website FBM Plaats Profiel Website Gwynt Plaats Profiel Website Nieuwegein Onafhankelijk adviesbureau op het gebied van financieringsvraagstukken, kapitaalstructuren, fusies en overnames en herstructureringen. Esch Breed adviesbureau met expertise op het gebied van restructuring en business transformatie. HandsOnTurnaround Plaats Veenendaal Profiel Advies- en managemetbureau voor bedrijven die in een situatie zitten van structurele verliezen, een liquiditeitscrisis of insolventie. Website Headwind Partners Plaats Lijnden Profiel Professionele dienstverlener die o.a. adviseert op het gebied van het (her)structureren van bancaire financieringen en het onderhandelen met de banken. Website Hermes Advisory Plaats Hilversum Profiel Onafhankelijk adviesbureau gespecialiseerd in o.a. debt advisory, en restructuring Website Iepenstaete Plaats Naarden Profiel Senior adviseurs dieo.a. ondersteunen bij recovery en groei- en herfinanciering. Website Inter Actus Groep Plaats Waalwijk Profiel Adviseert, begeleidt en ondersteunt MKB-bedrijven bij o.a. reorganisaties, fusies, bedrijfsovernames en faillissementen. Website JBR Plaats Zeist Profiel Onafhankelijk management adviesbureau dat o.a. adviseert op het gebied van restucturing en debt advisory. Website Kasius & Partners Plaats Houten Profiel Onafhankelijk adviesbureau met o.a. expertise op het gebied van corporate recovery en rendementsverbetering. Website Kluit De Lara & Partners Plaats Hooge Zwaluwe Profiel Gespecialiseerd bureau voor restructuring, corporate recovery en financial engineering. Website KPMG Restructuring Services Plaats Amstelveen Profiel Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. Website Krüger & Partners Plaats Rotterdam Profiel Onafhankelijk adviesbureau gericht op restucturing, corporate finance en interim management. Website KwikGielen Plaats Den Dolder Profiel Gespecialiseerde adviesfirma o,a op et gebied van bedrijfsfinanciering en herstructurering. Website Management Partners Plaats Zeewolde Profiel Ondersteunt bedrijven in complexe en bijzondere situaties, o.a bij turnaround en herfinanciering. Website oktober 2015 brookz 51

52 special BeDRiJFsFiNaNcieRiNG Mandaat Plaats Leusden Profiel Onafhankelijk advieskantoor dat middelgrote ondernemingen bijstaat bij transformatie- en recoverytrajecten. Website Nielen Schuman Plaats Amsterdam Profiel Onafhankelijke boutique voor o.a. restructuring en debt advisory. Website Solvensys Plaats Den Haag Profiel Gespecialiseerd bureau gericht op herstructureringen en turnaround. Website Stepsahead Plaats Maastricht Profiel Adviesorganisatie die zich richt op waardecreatie en waardeverbeteringen van ondernemingen en instellingen. Website Ox Plaats Profiel Website Amsterdam Gespecialiseerd adviesbureau. Naast restructuring services ook transaction services, investment- en interimmanagement. Suez Corporate Strategy Plaats Amsterdam Profiel Adviesbureau dat op hands-on wijze ondersteuning biedt bij recovery trajecten voor middelgrote bedrijven. Website Pentaplus Recovery Plaats Enschede Profiel Advies en begeleiding van bedrijven met financiële problemen i.s.m. accountants, banken en curatoren. Website Team Consult Plaats Warmond Profiel Organisatieadviesbureau gericht op het Nederlandse MKB, o.a. gespecialiseerd in corporate restructuring & recovery. Website Protiviti Plaats Profiel Website Amsterdam Internationaal advieskantoor dat o.a. is gespecialiseerd in restructuring en turnaround. Themis Company Plaats Breukelen Profiel Gespecialiseerd in het oplossen van complexe ondernemingsvraagstukken op het gebied van continuïteit en strategie. Website PWC Business Restructuring Services Plaats Amsterdam Profiel Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. Website Reorganice Plaats Amsterdam Profiel Turnaround bureau dat momentum brengt in de duurzame verbetering van bedrijfsrendement. Website Traction Partners Plaats Hilversum Profiel Investeringsmaatschappij die ook helpt bij herstructurering, sanering en herfinanciering. Website Uno Advies Plaats Zuidlaren Profiel Gespecialiseerd in o.a. insolventie-begeleiding, restucturing en corporate recovery. Website Resor Plaats Profiel Website Amsterdam Gespecialiseerd in corporate recovery en insolvancy-advies. Van Zomeren Van der Graaf Plaats Rotterdam Profiel Professioneel bureau actief op het gebied van o.a. corporate recovery & corporate finance voor het midden- en kleinbedrijf. Website Ressenaar & Van Raad Plaats Groningen, Den Haag Profiel Onafhankelijk adviesbureau o.a. gespecialiseerd in corporate recovery en interim-management. Website Wegstapel & Houben Plaats Twello Profiel Adviesbureau dat o.a. is gespecialiseerd in bedrijfsherstructurering in situaties waarin de continuïteit onder druk staat. Website Santt Holding Plaats Naarden Profiel Investeringsmaatschappij die ook helpt bij herstructurering, sanering en herfinanciering. Website wwww.santt.nl Xelero Plaats Profiel Website Berkel en Rodenrijs Netwerk van deskundigen specialisten die bedrijfsprestaties verbeteren met een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak brookz oktober 2015

53 bedrijfsprofiel Waar wordt het geld verdient? Kasius & Partners is een adviesbureau dat zich naast restructuring en recovery heeft gespecialiseerd in resultaatverbetering bij grotere MKB-bedrijven. Op basis van een bewezen stappenplan wordt een probleem laag voor laag afgepeld. Het gaat om duurzaam toekomstig verdienvermogen. Het is een veelgehoorde klacht bij MKB-bedrijven: hoe komt het toch dat het er niet uitkomt? De omzetten zijn goed, maar telkens weer vallen de resultaten tegen. Het zijn dit soort bedrijven waar Sjack Kasius en zijn collega Beschier de Korte graag hun tanden in zetten. Samen met twee andere adviseurs vormen Kasius en De Korte de vaste kern van Kasius & Partners, een adviesbureau uit Houten. Tot voor kort hadden de ervaren adviseurs hun handen vol aan restructuring en recovery-opdrachten. Maar met de oplevende economie is er bij bedrijven weer ruimte om de bakens tijdig te verzetten. Kasius: Het accent ligt de laatste tijd vooral op resultaatverbetering. Hoe kun je als bedrijf beter, sneller of slimmer opereren en daarmee de result cap (verschil tussen huidig en gewenst resultaat) dichten? Inzicht en overzicht Om tot de kern van een probleem door te dringen maakt Kasius & Partners gebruik van een bewezen analytische methode van internationale topadviesbureaus, die in samenspraak met associate professor Strategic Management Marc Baaij van de Erasmus Universiteit Rotterdam is toegesneden op het MKB. De Korte: Meestal gaat 80% van de managementcapaciteit uit naar producten die slechts 20% van de toegevoegde waarde leveren. Met dat gegeven als startpunt doen we een quick scan, waarbij klanten, producten en diensten worden doorgelicht. Waar wordt het geld verdient en waar niet of te weinig? Zo n analyse geeft al snel een goed inzicht Sjack Kasius in rendementen per klant of product. Vervolgens maken we het concreet door assortimenten aan te passen, producten in prijs te verhogen, te saneren of nieuwe producten te introduceren. Kasius haalt het voorbeeld aan van een familiebedrijf uit Zeeland gespecialiseerd in de productie van voedingsmiddelen. Na een flinke investering in nieuwe machines draaide de fabriek en de omzet op volle toeren, maar werd er nauwelijks winst gemaakt. Kasius: De productie groeide heel hard, maar de rest van de organisatie hobbelde er achteraan. Er was geen overzicht, geen duidelijke organisatiestructuur en geen goed inzicht in de cijfers. Wij hebben aangedrongen om even pas op de plaats te maken en eerst de organisatie goed neer te zetten. De fundering moet staan, anders kun je niet verder bouwen. Duurzame winst Gemiddeld genomen begint een samenwerking vaak met een kort project. Maar dat mondt in veel gevallen uit in een langere termijn relatie, waarbij Kasius en De Korte betrokken blijven en aanhaken als er iets bijzonders voordoet. De Korte: We zijn niet van de ellenlange besprekingen of rapporten, maar komen altijd met praktische oplossingen. Daarbij staat het duurzame verdienvermogen en de continuïteit van onze opdrachtgevers centraal. Meer informatie Beschier de Korte Kasius & partners oktober 2015 brookz 53

54 bedrijfsprofiel We vervullen steeds vaker een coachende rol BDO Business Restructuring helpt MKB- en familiebedrijven die op korte termijn een slag moeten maken. Dat betekent in de meeste gevallen het zittende management een spiegel voor houden. Je kunt je als ondernemer niet blijven verschuilen achter een markt die tegenzit. Officieel is de economische recessie in Nederland al twee jaar achter de rug. Toch zijn er nog steeds duizenden MKB- en familiebedrijven die maar moeizaam het groeipad weer weten te vinden. Volgens Edwin den Boer, partner bij BDO Business Restructuring, gaat het bij negentig procent van deze bedrijven eerder om een management- of organisatieprobleem dan om een conjunctureel probleem. Den Boer: Veel bedrijven moeten een slag maken. Dat kan gaan om innovatie, productontwikkeling, maar ook om een voor de hand liggend begrip als klantgericht werken. Maar vaak zie je dat de flexibiliteit en het verandervermogen in deze bedrijven ontbreekt. Daar komt volgens BDO-collega en senior manager Robin Schilder bij dat veel van deze bedrijven de financiële middelen niet meer hebben om de broodnodige investeringen te doen. Schilder: Een dodelijke combinatie, waardoor bedrijven steeds verder in de problemen komen. Confronterende gesprekken Het zijn juist deze stilstaande bedrijven waar de adviseurs van de afdeling Business Restructuring van BDO de laatste tijd regelmatig mee aan tafel zitten. Kernprobleem is hoe deze bedrijven weer in beweging te krijgen. Waarbij de DGA en het zittende management uiteraard een cruciale rol spelen. Want mede door de snelle technologische veranderingen worden er steeds hoger eisen gesteld aan het management en leiderschap binnen een bedrijf. Schilder: Ondernemen is topsport geworden. Naast de zware gevallen die via Bijzonder Beheer binnen komen, bestaat het merendeel van onze huidige opdrachten uit MKB- en familiebedrijven waar de DGA en het management iets moeten gaan verzinnen om over drie jaar ook nog een boterham te kunnen verdienen. Veel bedrijven hebben een aantal moeilijke jaren achter de rug. Maar je kunt je hier volgens Den Boer als ondernemer of directie niet blijvend achter verschuilen. Schilder: Sommige ondernemers hebben zogenaamd altijd pech of de markt zit tijdelijk tegen. Kijk, als de marktvraag ineens met zestig of zeventig procent terugloopt dan heb je uiteraard een acuut probleem. Maar er zijn ondernemers die ook in een slechte markt nog twintig of zelfs dertig procent weten te groeien. Dat moet de directie van een verlieslatend bedrijf toch aan het denken zetten. Waarbij het management zich serieus kan afvragen of er niet meer aan de hand is dan tijdelijke tegenslag. Het betekent in de praktijk dat de BDO adviseurs eerlijke en soms confronterende gesprekken voeren met de DGA en het zittende management. Den Boer: In de meeste MKB-en familiebedrijven speelt de DGA een dominante rol. Als zo n ondernemer de vijftig is gepasseerd en niet meer de flexibiliteit of de energie heeft om nog een keer een slag te maken, dan moet er wat gebeuren. Ik breng vaak in het eerste gesprek ook al ter sprake hoe hij tegen zijn opvolging aankijkt. Want vreemd genoeg is daar vaak nauwelijks over nagedacht. Change-management Bedrijfsverkoop of het zoeken van een nieuwe opvolger kan een oplossing zijn maar is slechts een van de opties. Vaak resulteren de gesprekken in een veranderingstraject voor het hele bedrijf waarbij ook de DGA zelf zijn rol anders gaat invullen. Den Boer: Als je de trap veegt moet je altijd boven aan beginnen. Een belangrijke voorwaarde voor succes is dat de DGA zelf onderkent dat er wat moet gebeuren, anders is zo n veranderingstraject bij voorbaat gedoemd te mislukken. Schilder: Wat wij doen is een bedrijf een spiegel voorhouden. Op basis van een uitgebreide Independent Business Review (IBR) kijken we naar het continuïteitsperspectief van de onderneming in relatie tot de huidige strategie, operatie en financiën. Vervolgens kijken we naar de verschillende toekomstscenario s. Daarbij is het belangrijk dat alle opties op tafel komen en bespreekbaar zijn. Het betekent ook voor de adviseurs van BDO zelf een andere rol dan een aantal jaren geleden. Lag het accent bij bedrijven in hoge nood vooral op technische en financiële skills van de adviseur, anno 2015 draait het veel meer om de soft skills. Den Boer: Het gaat nu vooral om gedragsverandering en change-management: hoe stuur je nieuw gedrag en krijg je de mensen in een bedrijf weer in bewe- 54 brookz oktober 2015

55 Robin Schilder Edwin den Boer Op de lange termijn wordt het succes van een bedrijf vooral bepaald door innovatievermogen en klantgerichtheid ging? Daarbij zitten we steeds vaker in een coachende rol, zowel richting de DGA als naar de rest van het managementteam. Innovatie en klantgerichtheid Hoewel veel bedrijven met dezelfde problematiek te maken hebben, bestaan er geen standaardoplossingen. Schilder: Ieder bedrijf is toch weer anders. Je zult dus elke keer op zoek moeten naar een maatwerkoplossing die bij dat bedrijf en in die marktomstandigheden passend is. Daarbij is de uiteindelijke doelstelling een houdbaar verdienmodel voor de langere termijn. Den Boer tot slot: Als je over de lange termijn kijkt naar wat bepalend is voor het succes van een bedrijf dan kom je altijd op twee factoren uit: innovatievermogen en klantgerichtheid. Als je dat als DGA en managementteam goed en blijvend weet te borgen in je organisatie, heb je de belangrijkste stap voor de continuïteit van het bedrijf al gezet. Meer informatie BDO BUSINESS RESTRUCTURING oktober 2015 brookz 55

56 vraag&aanbod selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van aangeboden Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden aangeboden op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de verkopende partij, zie WEBSHOP SOFTWARE PRODUCENT VOOR DIERENBENODIGDHEDEN DE UITZENDBRANCHE Profielnr Profielnr Omzet 3,2 mln Omzet 1,0 mln Deze webshop verkoopt een breed as- De onderneming levert sinds vele jaren sortiment gezondheidsproducten voor een software voor de uitzendbranche en biedt specifieke dierengroep. Het gaat met name een totaaloplossing voor uitzendbureaus en om de levering van voedingssupplementen, die voldoet aan de eisen van de brancheverenigingen. maar ook om uitwendige verzorgings- en therapieproducten. ONLINE COMMUNICATIE ONDERNEMING IN BUREAU IN BARCELONA WONINGINRICHTING Profielnr Profielnr Omzet 1,0 mln Omzet 2,8 mln Deze onderneming betreft een online marketing communicatie bureau en staat klaar om De onderneming is gespecialiseerd op het gebied van woninginrichting en beschikt een volgende stap te zetten. Het werk richt over een 2.000m2 showroom. Laat het zich op het managen van search & display totaalaanbod zien met diverse meubelstijlen campagnes en merkstrategie. voor wonen, slapen en relaxen. ONDERNEMING IN DIGITALE PRODUCTIE- EN FOTO S EN VIDEO ONDERHOUDSBEDRIJF IN NICHE Profielnr Profielnr Omzet 0,2 mln Omzet 1,8 mln Deze onderneming is actief in de markt voor De onderneming houdt zich o.a. bezig met het ontwerpen, produceren en monteren van het digitaliseren van videomateriaal en foto s specialistische producten op het gebied van (negatieven, dia s, foto s). De markt voor elektrotechniek, metaaltechniek en industri- digitalisering is een wereldwijde groeimarkt. eel textiel. Klantenrecensies zijn zeer positief. HANDELSONDERNEMING NAUTISCHE/OUTDOOR ARTIKELEN Profielnr Omzet 1,5 mln Deze onderneming verkoopt nautische en outdoor artikelen aan nationale en internationale cliënten. Inmiddels is de onderneming marktleider in Europa. UNIVERSEEL AUTOBEDRIJF Profielnr Omzet 1,2 mln De onderneming betreft een onafhankelijk (universeel) autobedrijf dat is gespecialiseerd in één groot automerk dat geassocieerd wordt met kwaliteit. De activiteiten bestaan uit de verkoop van nieuwe en gebruikte personenauto s. LIFESTYLE PLATFORM MET DIVERSE DATING SITES Profielnr Omzet 0,7 mln De onderneming exploiteert online meerdere mediaprojecten voor een specifieke doelgroep. De onderneming heeft een sterk track record en is de grootste speler in haar markt. JUWELIER Profielnr Omzet 0,5 mln De onderneming is actief in het midden en hoog segment met een breed assortiment horloges (waaronder diverse Zwitserse merken), diamant, goud en zilver. De juwelierszaak is gevestigd in Oost-Nederland VEELZIJDIG FUN CENTER Profielnr Omzet 0,8 mln Een recreatief centrum met vele vormen van ontspanning en recreatie. De activiteiten zijn o.a. een indoor-kartbaan, lasergame arena en diverse specifieke zalen. Ook horeca is aanwezig in de vorm van twee restaurants. OUTDOOR ADVENTURE BEDRIJF Profielnr Omzet 1,5 mln Deze onderneming organiseert al meer dan 30 jaar belevingstochten, grotbiken in een grottenstelsel in het zuiden van het land. Daarnaast zijn er ook high-challenge- en outdoor adventure activiteiten. DIGITALE ZEEFDRUKKERIJ Profielnr Omzet 0,7 mln Deze besloten vennootschap is gespecialiseerd in het bedrukken van kunststoffen en het verkopen, ontwerpen en fabriceren van diverse soorten promotiewerk. Laat een sterke omzetgroei zien in de laatste jaren. WEBWINKEL GOLFACCESSOIRES Profielnr Omzet 0,2 mln Onderneming actief in online verkoop van golftrolleys en andere golfaccessoires. Verkoop geschiedt middels drie webwinkels. Zeer geschikt voor een strategische partij in de golfbranche. 56 brookz oktober 2015

57 PROFIELEN FIETSENSPECIALIST MET WEBSHOPS Profielnr Omzet 2,5 mln Een gespecialiseerde onderneming in verkoop van merkfietsen, onderdelen en accessoires. De verkoop verloopt voornamelijk via diverse eigen webshops. TV-PRODUCENT SPONSORED PROGRAMMA S Profielnr Omzet 1,3 mln Deze producent van sponsored tv-programma s combineert succesvol sales en media. Een winstgevende organisatie met een trackrecord van een ruime 10 jaar. BOUWMARKT INCLUSIEF PRODUCTIE IN EIGEN HUIS Profielnr Omzet 0,6 mln Deze onderneming betreft een (traditionele) bouwmarkt die hoofdzakelijk doe-het-zelfproducten verkoopt. De onderneming is gelegen op een bedrijvenpark op een goed zichtbare en goed bereikbare locatie. ONDERNEMING IN SCHOONHEIDSSALONS Profielnr Omzet 0,3 mln Deze onderneming bestaat uit 2 schoonheidssalons op A-locaties in Utrecht en Den Haag. De markt voor schoonheidsbehandelingen is al jaren een groeimarkt en de verwachting is dat dit in de toekomst zal doorzetten. CONTAINERTRANSPORT EN VERHUURBEDRIJF Profielnr Omzet 1,8 mln Activiteiten van deze onderneming betreffen verhuur en transport van containers, sneltransport, grondverzet, recycling en levering van zand, grond en grind. Het bedrijf bestaat al ruim 20 jaar. BOUWMATERIALENHANDEL Profielnr Omzet 1,5 mln Een handelsbedrijf in bouwmaterialen met een geschiedenis van meer dan 20 jaar en een bewezen trackrecord. Er is sprake van een ruim assortiment voor zzp-ers, hoveniers en bouwbedrijven. DETACHERINGSBEDRIJF SPECIFIEKE SECTOR Profielnr Omzet 1,2 mln Het betreft een onderneming met een lang verleden in de flexibele arbeidsvoorziening, gevestigd in Noord-Holland. De onderneming is financieel gezond en heeft een goed toekomstperspectief. KINDERDAGVERBLIJF Profielnr Omzet 0,35 mln Het kinderdagverblijf is gevestigd in een rustig en groen gebied binnen de stedelijke omgeving van de Randstad. Er wordt opvang geboden aan kinderen van 3 maanden tot 4 jaar oud. ONDERNEMING AUTOMATISCHE PARKEEROPLOSSINGEN Profielnr Omzet 1,0 mln Deze onderneming is actief op het gebied van automatische parkeeroplossingen. Zij is specialist in de niche van parkeeroplossingen voor omgevingen waar sprake is van beperkte (parkeer)ruimte. DEALERBEDRIJF BEKEND EUROPEES AUTOMERK Profielnr Omzet 2,5 mln Een goed georganiseerd dealerbedrijf van een bekend Europees merk, strategisch gepositioneerd in midden-nederland. Heeft veel klanten met grotere (bestel) auto s en de verkoop is gericht op zowel nieuwe auto s als occasions. PRODUCTIEBEDRIJF VAN OPSLAGSYSTEMEN Profielnr Omzet 1,0 mln Deze onderneming produceert opslagsystemen voor milieu-gevaarlijke stoffen en levert zowel aan eindgebruikers als aan dealers. Binnen de sector is er sprake van een forse groei. INSTALLATIEBEDRIJF VENTILATIE INFRASTRUCTUUR Profielnr Omzet 4,5 mln Deze onderneming betreft een installatiebedrijf dat is gespecialiseerd in ventilatie infrastructuur. Er is sprake van een sterke marktpositie en een goede reputatie bij afnemers, leveranciers en personeel. BEMIDDELINGSORGANISATIE JURISTEN Profielnr Omzet 1,0 mln Deze onderneming betreft een gerenommeerde speler in de branche van Werving & Selectie en detachering van juristen. Groeiende klantenportefeuille; verspreid over heel Nederland. GROOTKEUKENTECHNIEK BEDRIJF Profielnr Omzet 1,2 mln Specialisaties van de onderneming zijn 3D ontwerpen, plaatsingen, montage, service en onderhoud van grootkeukens. Heeft goede relaties bij zowel bedrijfsrestaurants als toprestaurants over heel Nederland. INTERIM MANAGEMENTBUREAU Profielnr Omzet 3,5 mln Deze onderneming is een belangrijke speler in een niche markt van senior interim- en programmamanagers met specialisatie in ICT en Operations. Het bedrijf heeft een goed CRM systeem met een groot bestand van interim managers. MACHINEFABRIKANT Profielnr Omzet 1,1 mln Deze onderneming ontwerpt, ontwikkelt en produceert machines voor de procesindustrie en maakt daarbij gebruik van de door de huidige ondernemer gepatenteerde technologieën. Er worden steeds weer nieuwe markten gevonden. PRODUCENT/ONTWIKKELAAR COMPOSIET PRODUCTEN Profielnr Omzet 2,0 mln De onderneming is gespecialiseerd in de productie en ontwikkeling van glasvezel versterkte composiet flenzen en fittingen voor de olie- en gasindustrie. Deze onderdelen dienen voor de leidingsystemen en opslagtanks. ONLINE PLATFORM NATUURVOEDING Profielnr Omzet 0,2 mln De onderneming verkoopt biologische voedingsproducten in de Nederlandse en Belgische markt en speelt daarmee in op de groeiende vraag naar gezonde voeding. Maakt een groei door van gemiddeld 12% per maand. oktober 2015 brookz 57

58 vraag&aanbod selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van PRODUCTIEBEDRIJF IN KUNSTSTOF ZEILEN Profielnr Omzet 3,0 mln Deze onderneming, welke al meer dan 100 jaar bestaat, betreft een familie- en productiebedrijf van kunststof producten. De onderneming heeft een goed imago en levert (innovatieve) kwaliteitsproducten en maatwerk. IT ONDERNEMING MET BREDE DIENSTVERLENING Profielnr Omzet 3,5 mln Deze onderneming is een bekende speler in de implementatie van Exact Software (bijvoorbeeld project management). De dienstverlening is gericht op het optimaliseren van bedrijfsprocessen en de detachering van specialisten. ONDERNEMING IN ALGENBESTRIJDING Profielnr Omzet 0,6 mln Deze onderneming is gespecialiseerd in algendoding. Het bedrijf heeft ingespeeld op de opkomst van kunstgras sportvelden en het bijbehorend onderhoud. ELEKTRISCHE AUTOMOTIVEFABRIKANT Profielnr Omzet 10,0 mln Deze fabrikant start met het produceren van 45km auto s. Hiervan zijn de eerste leveringen aan afnemers reeds voldaan. Daarnaast ontwikkelt deze partij ook een elektrische bestelbus en sportwagen. ONDERNEMING IN WEBSITES OP ABONNEMENTSBASIS Profielnr Omzet 0,2 mln Deze websitebouwer richt zich op de bouw van functionele, kwalitatieve en design websites voor een specifieke doelgroep van ondernemers. Heeft een jaarlijks stijgende vaste inkomensstroom en cash flow. ONDERNEMING IN WONINGISOLATIE Profielnr Omzet 2,8 mln Deze onderneming is een zeer gespecialiseerd bedrijf op het gebied van isolatie, vochthuishouding en energiebesparing. Onderscheidt zich van de concurrentie d.m.v. een uniek productportfolio. Brookz werkt o.a. samen met de volgende partners 58 brookz oktober 2015

59 Studio 21, Hilversum scale your impact NLevator organiseert dit jaar de 2e Nationale Groeimasterclass, een exclusieve eendaagse masterclass voor ondernemers van snelgroeiende bedrijven, of ondernemers die het geheim achter snelle groei willen ontrafelen. Met o.a. Verne Harnish Greg Crabtree Paul Hughes Op 27 oktober delen s werelds beroemdste groei-experts hun inzichten hoe je organisaties sneller, beter en slimmer kunt laten groeien. Je leert van Nederlandse topondernemers en je kunt kennismaken met veertig dienstverleners die groeibedrijven ondersteunen met opleiding, mentoring, kapitaal, netwerken, internationalisering en veel meer. In één dag weet je alles! Pieter Zwart (Coolblue) Jitse Groen (Thuisbezorgd) Harald Swinkels (Nederlandse Energiemaatschappij) Heleen van Oord (DQNA) Han de Groot (Metrixlab / Macromill) Murat Kiran (Conclusion) meer informatie & aanmelden op: nationalegroeimasterclass.nl

60 IMAGINE A BANK Imagine a bank where your interests really do come first. Imagine a bank combining global reach with local expertise. Imagine Imagine a bank bank where whose your owners interests have steered really do a course come first. through over 40 financial crises. Imagine Imagine a bank bank combining that s been global looking reach forward with for local seven expertise. generations. Imagine Imagine a bank bank whose that manages owners and have protects steered your a course family s through wealth. over 40 financial crises. Imagine Welcome a to bank Lombard that s been Odier. looking forward for seven generations. Imagine a bank that manages and protects your family s wealth. Welcome to Lombard Odier. Lombard Odier (Europe) S.A. Netherlands Branch Herengracht CA Amsterdam Charmaine Oliveiro - T [email protected] Lombard Odier (Europe) S.A. Netherlands Branch Lombard Odier (Europe) S.A. Netherlands Branch is geregistreerd bij De Nederlandsche Bank en onderdeel van Lombard Odier (Europe) S.A., gevestigd aan de 5, Allée Scheffer Herengracht CA Amsterdam te Luxemburg. Lombard Odier (Europe) S.A. beschikt over een bankvergunning en staat onder toezicht van de Commission de Surveillance du Secteur Financier in Luxemburg. Charmaine Oliveiro - T [email protected] Lombard Odier is gevestigd aan de Herengracht 466 te 1017 CA Amsterdam en telefonisch bereikbaar onder telefoonnummer (020) Lombard Odier (Europe) S.A. Netherlands Branch is geregistreerd bij De Nederlandsche Bank en onderdeel van Lombard Odier (Europe) S.A., gevestigd aan de 5, Allée Scheffer te Luxemburg. Lombard Odier (Europe) S.A. beschikt over een bankvergunning en staat onder toezicht van de Commission de Surveillance du Secteur Financier in Luxemburg. Lombard Odier is gevestigd aan de Herengracht 466 te 1017 CA Amsterdam en telefonisch bereikbaar onder telefoonnummer (020)