BUSINESSTRANSFORMATIE

Transcriptie

1 groei, financiering & bedrijfsovername Top 50 Corpor Recoveate ry + FINANCIERING Garanties via de GO-regeling en Groeifaciliteit SNELLE GROEIERS Succesvolle startups geleid door veertigers van Jobbird verkocht NationaleVacature bank.nl voor 28 miljoen aan VNU maar had dat met de kennis van nu niet gedaan. SPECIAL BUSINESSTRANSFORMATIE Bedrijven moeten steeds sneller innoveren en het roer omgooien voor professionele ondernemers OKT 2015 / 9,95 MARKTSCAN Buy & build in de payrollmarkt Jan-Peter Cruiming

2 NATIONALE OVERNAME DAG 5 NOVEMBER INN STYLE MAARSEN Recordaantal transacties in 2015 Bedrijf overnemen of verkopen? De economie trekt aan en de vooruitzichten tot 2017 zijn goed. Daarmee staan alle seinen op groen voor het overnemen of verkopen uw bedrijf. Nationale Overname Dag 2015 Kom daarom donderdag 5 november naar de Nationale Overname Dag en ontmoet ruim 200 ondernemers, investeerders en adviseurs. Bouw actief aan uw netwerk en vergroot uw kans op het vinden van een geschikte partij. In 10 verschillende workshops krijgt u antwoord op de volgende vragen: 3 Hoe vind u een koper of verkoper? 3 Hoe waardeert en beoordeelt uw een bedrijf? 3 Op welke manier kan een participatiemaatschappij uw helpen? 3 Welke regelingen biedt de overheid? 3 Wat zijn belangrijke juridische en fiscale aspecten? Informatie & inschrijven De Nationale Overname Dag vindt plaats op donderdag 5 november bij Inn Style in Maarssen. Kijk voor meer informatie over het programma en sprekers op Sprekers o.a. Annemarie van Gaal Van Gaal & Company Jan Peter Cruiming Jobbird.com Peter Korver The Nomad Company Kennispartners

3 select groei, financiering & bedrijfsovername Ervaring loont slechts 1 op de duizend startups die na vijf jaar nog bestaan groeit uit tot een bedrijf met tien miljoen euro omzet. Naast geluk blijkt ervaren management in de meeste gevallen de doorslaggevende succesfactor te zijn. We kennen allemaal het verhaal van Bill Gates, Steve Jobs of Mark Zuckerberg die als jonge student voortijdig hun studie staakten om vervolgens een miljardenbedrijf uit de grond te stampen. Maar dat zijn echt uitzonderingen op de regel naar nu blijkt. Want in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, is het bouwen van een succesvolle startup juist niét voorbehouden aan twintigers die vanaf de zolderkamer de wereld willen veroveren. Vaker is de succesvolle startende ondernemer een veertiger, die oktober 2015 brookz 11

4 select groei, financiering & bedrijfsovername nieuws INNOVATIE q&a marktscan al het nodige heeft meegemaakt en met zijn kennis, ervaring en vooral goed inzicht in een specifieke markt weet waar de kansen liggen. Dat is een van de opvallende uitkomsten van Scale-up: The Experience Game een onderzoek van Deloitte Fast Ventures en leiderschapsopleiding THNK naar de succesfactoren van startups. Het onderzoek werd gehouden onder startup uit 24 landen die sinds 2005 zijn opgericht. Daarbij werd niet alleen gekeken naar financiële cijfers, maar werden de bedrijven ook onderzocht op leiderschapskenmerken en de verschillende businessmodellen. Dit alles met als doel te achterhalen wat patronen en overeenkomsten zijn van succesvolle startups. Scale ups en unicorns Van de startende bedrijven (geen eenmanszaken of zzp ers) is de helft na 5 jaar gesneuveld. Bij de overlevende starters blijkt de meest voorkomende omzet na vijf jaar euro te zijn. Daarna groeien deze bedrijven nog met gemiddeld zo n 5% per jaar. Slechts een half procent van de bedrijven die na vijf jaar nog bestaan is in staat om een omzet van minstens 10 miljoen euro te behalen. Zodra bedrijven deze grens hebben bereikt en snel door blijven groeien, mogen ze zich een scale-up noemen. Daarnaast onderscheiden de onderzoekers bij de doorgroeiers nog 103 unicorns: dat is een startup die uiteindelijk een marktwaarde bereikt van meer dan 1 miljard euro. Hoewel volgens de onderzoekers geluk een niet te onderschatten rol speelt komen ze in grote lijnen tot de volgende drie belangrijkste succesfactoren voor snelgroeiende startups: #1 Ervaren leiderschap In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, zijn het de ervaren ondernemers die in de meeste gevallen aan het roer staan van de zogenaamde scale-ups. 78% van de snelgroeiende bedrijven is opgericht door een team waar minstens een persoon met ervaring in het bedrijfsleven of bij andere startups in zit. Bij de unicorns, de bedrijven die meer dan 1 miljard euro waard zijn, is dit zelfs 89%. #2 Ingericht op schaalbaarheid Een kwart van de startups kiest voor een schaalbaar concept, dit in tegenstelling tot de scale-ups. Hier gebruikt 85% een schaalbaar businessmodel dat voor een bredere markt relevant is en geschikt voor een internationale uitrol. Startups die binnen vijf jaar al meer dan 10 miljoen euro omzet hebben behaald of uitgroeien tot een unicorn, maken handig gebruik van trends en nieuwe technologie. Denk aan Uber die inspeelt op de deel economie of Xiaomi die profiteert van de grote vraag naar smartphones. #3 Het juiste lanceringsmoment Het lanceringsmoment van een scale-up valt vaak samen met een (technologische) trend. In vergelijking met startups, doen succesvolle doorgroeiers er twee keer zo lang over om de markt te betreden. Deze tijd hebben ze gebruikt om de organisatie klaar te stomen voor snelle groei. trend. Daardoor zijn ze vervolgens beter in staat om de groei ook vol te houden. Leren van startups Volgens Gideon Mogendorff van Deloitte is het onderzoek in eerste instantie relevant voor investeerders en startups zelf. Mogendorff: Vragen als Hebben een uitgebalanceerd team, moeten we nog schaven aan ons schaalmodel en is er een technologische trend waar we op aan kunnen haken? zijn natuurlijk uitermate belangrijk om te beantwoorden. Daarnaast zouden grote bedrijven er ook goed aan doen om het onderzoek eens grondig te bestuderen. Mogendorff: Op dit moment zien we dat disruptieve technologieën steeds vaker geïntroduceerd worden door startups die binnen zeer korte tijd industrieën veranderen en de businessmodellen van gevestigde bedrijven doen schudden. Daarom is het voor deze corporates cruciaal om startups te begrijpen en de marktbewegingen continu te monitoren. Voordat je het weet ben je de volgende OAD of Free Record Shop. Starters met ervaring Percentage van start-ups met minstens 1 ervaren ondernemer Timing van Unicorns # Unicorn had product klaar voor lancering Unicorns Snelle groeiers # # # # Marktbeweging van invloed op core business Overlevers 57 # # # # # # # # # # ## # # ## # # ## # ### 12 brookz oktober 2015 tekst Wilbert geijtenbeek

5 Opiniepanel de levenscyclus van bedrijven is de afgelopen 25 jaar steeds korter geworden. De gemiddelde leeftijd van een bedrijf op de Amerikaanse beurs is nog maar 15 jaar. Daarom dit keer de stelling: Ondernemers moeten al bij de start van hun bedrijf over hun exit nadenken Exit is geen doel Als startend ondernemer moet je aan heel veel dingen tegelijk denken. Alle begrip dat je in de beginfase van het ondernemerschap nog niet echt bezig bent met je exit. De vele succesvolle ondernemers die we hebben gesproken lijken vaak pas in een laat stadium aan een exit te gaan denken. Blijkbaar is dat een opvallende gelijkenis onder succesvolle ondernemers. Ergens is dat ook logisch: het ondernemerschap zelf is bij de meeste ondernemers het doel, niet de exit. Dit verklaart ongetwijfeld waarom nog steeds veel ondernemers vaak (te) laat nadenken over de verkoop van hun bedrijf en daarmee soms sub-optimaal hun bedrijf ter verkoop aanbieden. Enerzijds een gemiste kans, anderzijds volledig begrijpelijk want zonder succesvolle onderneming helemaal geen succesvolle exit. Tim van der Meer Marktlink Fusies & Overnames Realistische exit Ik denk dat het enigszins voorbarig is om dit als een algemeen en verstandig uitgangspunt te hanteren. Feit is wel dat ondernemers steeds vaker op jongere leeftijd nadenken over de verkoop van hun bedrijf, waarbij steeds vaker andere overwegingen spelen dan de klassieke verkoopreden, namelijk het bouwjaar van de ondernemer. De wens om nieuwe uitdagingen in vervulling te willen brengen en bijvoorbeeld de kritische zelfreflectie dat een nieuwe eigenaar wel eens beter voor de volgende fase van het bedrijf kunnen zijn, speelt zeker ook een rol. Ondernemers doen er dus wel goed aan tijdig en periodiek te overzien of zij nog wel de juiste man of vrouw voor de onderneming zijn. Kunnen en durven ze dat, dan wordt met valide argumenten de deur opengezet voor een realistische exit. Alexander den Boer Van Oers Corporate Finance Maak uzelf overbodig Ondernemen is het op plezierige wijze realiseren van dromen. Te vaak zien wij ondernemers die er niet in geslaagd zijn, er niet aan gedacht hebben, of te laat zijn begonnen met zichzelf overbodig te maken binnen hun onderneming. De onderneming blijft op deze manier afhankelijk van de oprichter-ondernemer. Het beperken van dit afhankelijkheidsrisico is essentieel voor de continuïteit van iedere onderneming. Immers hoe groter de afhankelijkheid van de eigenaar-oprichter hoe lager de levensvatbaarheid van het bedrijf zonder diezelfde eigenaar-oprichter. En daarmee ook hoe moeilijker de exit en hoe geringer de waarde creatie. Daarentegen stelt een goed voorbereidde exitstrategie u in staat uw onderneming zo te ontwikkelen dat een mogelijk negatieve impact van uw exit op uw onderneming en uzelf zo gering mogelijk is. U creëert dan iets blijvends terwijl u ook nog eens plezier hebt. Zelfs na uw exit. Aron de Jong Ten Kate Huizinga Corporate Finance Met medewerking van de Dutch Corporate Finance Association (DCFA) oktober 2015 brookz 13

6 select groei, durfkapitaal financiering & bedrijfsovername nieuws INNOVATIE ACTUEEL marktscan q&a Overheidshulp de economie is uit de recessie en ondernemers hebben weer concrete groei- en acquisitieplannen. Maar de financiering is nog steeds een hele uitdaging. Gelukkig heeft de overheid een aantal garantieregelingen die ook kunnen worden ingezet bij overnamefinanciering. De economie is in herstel en veel bedrijven halen hun - uitgestelde - investeringsplannen weer uit de kast. Ook de overnamemarkt is weer op stoom geraakt en het aantal transacties is in de eerste maanden van 2015 flink toegenomen. Toch is de financiering van al die groei- en acquisitieplannen nog steeds een hele uitdaging. Banken zijn weliswaar in toenemende mate bereid financiering te verstrekken, maar er moet wel een goed verhaal onderliggen. Daarbij gaan banken meestal niet verder dan vijftig procent van de overnamesom en moet de ondernemer zelf in combinatie met andere partijen de andere helft van de overnamefinanciering voor zijn rekening nemen. Debt en equity Volgens Rob Magendans, werkzaam bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) als senior adviseur voor de regeling Garantie Ondernemingsfinanciering (GO), kan de overheid daarbij een handje helpen. Magendans: Zowel aan de kant van debt als equity zijn er prima mogelijkheden voor banken en participatiemaatschappijen om staatsgarantie te verkrijgen bij overnamefinancieringen. De drie belangrijkste regelingen die kunnen worden ingezet zijn de Borgstelling MKB Kredieten (BMKB), de Garantie Ondernemingsfinanciering (GO-regeling) en de Groeifaciliteit. Bij een en dezelfde overnametransactie kunnen desgewenst meerdere regelingen worden ingezet. Dus bijvoorbeeld een GO-garantie op een overnamelening en een garantie van de Groeifaciliteit op de aandelenparticipatie. Een belangrijke afweging bij de toepassing van de garantieregelingen is welk belang de overname dient voor de onderneming waarvan de aandelen worden overgenomen. Gaat het bijvoorbeeld om het oplossen van een opvolgingsproblematiek of juist om het creëren van synergiemogelijkheden tussen de bij de overname betrokken partijen? Daarnaast is van belang dat de risico s op een evenwichtige manier worden gedeeld door alle bij de transactie betrokken partijen: koper, verkoper, financiers en staat. Dekking tot 90% De maximale financiering onder BMKB is 1,5 miljoen, onder de Groeifaciliteit maximaal 5 miljoen voor een bank en maximaal 25 miljoen voor een participatiemaatschappij, en onder de GO-regeling minimaal 1,5 miljoen tot maximaal 150 miljoen. Afhankelijk van de toegepaste regeling varieert de staatsgarantie van 50% tot 90% op het deel van de financiering waarvoor de financier een beroep doet op de Staat. Zowel voor het kleinere MKB als voor (middel)grote bedrijven is dus staatsgarantie verkrijgbaar bij overnamefinanciering. Volgens Magendans kunnen ondernemers, adviseurs en financiers altijd een casus voorleggen aan RVO.nl zodat in een vroeg stadium duidelijk is welke regeling(en) kan (kunnen) worden toegepast. Magendans: De formele besluitvorming over aanvragen is voor de BMKB gedelegeerd aan de banken, maar desgewenst kan advies worden gevraagd bij RVO.nl. Bij de GO en de Groeifaciliteit vindt besluitvorming plaats bij RVO.nl. Dat hoeft echt niet lang te duren: De doorlooptijden van behandeling en fiattering bij RVO.nl zijn doorgaans kort. Meer informatie Kijk voor meer informatie op financiering-voor-ondernemers of kom 3 december naar het Fusie & Overname Jaarcongres waar Rob Magendans namens RVO.nl een workshop Garantieregelingen zal verzorgen. 14 brookz oktober 2015 tekst Marco van veelen

7 groei, financiering & bedrijfsovername nieuws INNOVATIE ACTUEEL marktscan q&a Jan Peter Cruiming (50) studeerde vanaf 1988 rechten aan de Rijksuniversiteit Groningen en ging in 1990 als hotelmanager aan de slag bij Golden Tulip Hotel. In 1994 stapte hij over naar uitzendbureau Start en vier later begint hij zijn eigen werving-en-selectiebureau HunterSelect. In 2000 start hij de Nationale Vacaturebank die hij in 2004 voor 28 miljoen euro verkoopt aan VNU. In 2011 begint hij Jobbird dat met bijna vacatures inmiddels is uitgegroeid tot de grootste vacaturesite van Nederland. Inmiddels heeft Jobbird ook vestigingen in Riga en New York. 16 brookz oktober 2012

8 Q&A JP Cruiming. Jobbird.com select Niet iedereen denkt zoals jij jan peter cruiming verkocht in 2004 NationaleVacaturebank.nl voor de hoofdprijs aan VNU. Anno 2015 is van zijn voormalige bedrijf niet veel meer over en heeft Cruiming met Jobbird.com weer de grootste vacaturesite van Nederland. Met de kennis van nu had ik het niet verkocht. Jan Peter Cruiming maakte van 2000 tot 2004 met zijn NationaleVacaturebank de rit waar veel ondernemers van dromen. Vanuit een kleine kantoorserre in Groningen wist hij de traditionele printmarkt voor personeelsadvertenties op zijn kop te zetten. In een concurrentieveld met ruim 400 andere vacaturesites groeide NationaleVacaturebank in vier jaar uit tot de onbetwiste marktleider. Inmiddels hadden alle grote uitgevers zich al een keer gemeld in Groningen om hun belangstelling voor het bedrijf kenbaar te maken. Cruiming besloot uiteindelijk te kiezen voor VNU, bekend van bladen als Intermediair, Computable en Management Team, omdat hij daar naar eigen zeggen het beste gevoel bij had. Bovendien betaalden ze een mooi bedrag: 20 miljoen euro cash met nog een earn out van 11 miljoen euro. Maar al vrij snel na de overname ging het mis tussen de ondernemer Cruiming en de managers van VNU. Het liep uit op een slepende rechtszaak die Cruiming uiteindelijk op alle fronten wist te winnen. maar die hem wel een stevige burn-out opleverde. In de jaren die volgden zag hij bovendien zijn NationaleVacaturebank afglijden van absolute marktleider naar een magere top-10 positie. Het deed hem in 2010 besluiten om de vacaturemarkt opnieuw te bestormen met Jobbird.com. Deze gratis online vacaturesite is inmiddels weer uitgegroeid tot de grootste van Nederland. Maar de ambities van Cruiming gaan dit keer een stukje verder: In 2020 zijn we de grootste vacaturesite van de wereld. Dat is nogal een ambitie: de grootste vacaturesite ter wereld. Ja, maar waarom niet? Toen ik in 2000 riep dat we de grootste vacaturesite van Nederland zouden worden werd daar ook sceptisch op gereageerd. Binnenkort starten we met een Engels- en Spaanstalige versie van Jobbird. Daarmee gaan we ons nadrukkelijk op de Amerikaanse markt richten. En als we daar een keer vaste voet aan de grond hebben kan het snel gaan. Waarom ging je tien jaar geleden met de NationalevacatureBank niet de grens over? Je zat op dat moment in Nederland toch al bijna aan je plafond? Daar heb ik het met mijn toenmalige commissarissen Hans Wiegel en Willem Vermeend vaak over gehad. Maar vooral Wiegel adviseerde mij om me voorlopig op Nederland te blijven focussen. Hij kende genoeg voorbeelden van ondernemers die zo druk waren met hun buitenlandse avonturen dat ze het moederbedrijf gingen verwaarlozen. Bovendien was onze naam niet geschikt voor de internationale markt, terwijl dat in Nederland nou juist een van onze sterkste punten was. Even later hoefde het ook niet meer, want toen kwam VNU met een knock-out aanbod om NationaleVacaturebank over te nemen. Eenendertig miljoen euro was natuurlijk een mooi bedrag maar voor het geld heb ik het in eerste instantie niet gedaan. Ik zag VNU als een ideale partner die met haar printmedia als Intermediair en Management Team het bedrijf nog een stap verder kon brengen. Bovendien klikte het met de mensen met wie ik aan de onderhandelingstafel zat. Ik had er alle vertrouwen in dat de NationaleVacaturebank bij hun in goede handen was. tekst Peter RikhoF & WILBERT GEIJTENBEEK / fotografie MARCEL BAKKER oktober 2015 brookz 17

9 select groei, durfkapitaal financiering & bedrijfsovername nieuws INNOVATIE ACTUEEL marktscan q&a Maar dat bleek niet zo te zijn? De deal was dat ik nog minimaal twee jaar zou blijven om het bedrijf verder uit te bouwen en goed over te dragen. Het eerste jaar na de overname ging alles nog goed. Ik was geen eigenaar meer, maar kon zoals afgesproken vrijuit mijn gang gaan. De sfeer bleef hetzelfde en ook aan de ambities ontbrak niets. Maar na het eerste jaar verdwenen de mannen met wie ik de onderhandelingen had gevoerd uit beeld en verschenen er allerlei managers op ons kantoor in Groningen. Die waren naar mijn gevoel meer met cijfers bezig dan met de business zelf. In eerste instantie rapporteerde ik een keer per twee weken aan de uitgever, maar ineens moest ik elke week op een onmogelijk vroeg tijdstip komen opdraven op het hoofdkantoor in Haarlem. Langzamerhand kreeg ik ook het idee dat ze van me af wilden. Het eerste jaar na de overname ging alles nog goed. Ik was geen eigenaar meer, maar kon zoals afgesproken vrijuit mijn gang gaan. Maar na het eerste jaar verschenen er allerlei managers op ons kantoor. Waarom was dat denk je? Ik denk ze me maar een lastig mannetje vonden waar ze geen grip op kregen. Het botste ook tussen de beide bedrijfsculturen: wij waren van het ondernemen en snel beslissen en binnen VNU waren ze vooral bezig met spreadsheets en vergaderen. Daarnaast miste ik bij veel VNU-mensen ook de bezieling en klantgerichtheid die je volgens mij nodig hebt om succesvol te zijn. Hoe kijk je daar nu achteraf op terug? Had je bepaalde zaken anders aangepakt als je het opnieuw zou kunnen doen? Met de kennis van nu had ik NationaleVacaturebank niet verkocht. Ik ging ervan uit het bedrijf bij VNU in goede handen zou komen, maar dat bleek niet zo te zijn. Wat ik heb geleerd is dat je er niet automatisch van uit moet gaan dat iedereen op dezelfde manier in het leven staat als jij. Ik kom uit een Groningse ondernemersfamilie; daar is het van afspraak is afspraak en als ondernemer ben je goed voor je woord. En dan kom je in een groot bedrijf met allemaal managers en specialisten en die kijken daar toch heel anders tegenaan. Daar wordt het gedrag veel meer bepaald door financieel gewin op korte termijn en politieke spelletjes. Het eindigde uiteindelijk zelfs voor de rechter Op een gegeven ogenblik stuurden ze allemaal dure advocaten op me af, waarschijnlijk om mij te imponeren of om onder de earn out uit te komen. Maar dan heb je aan mij een slechte. Gelukkig had ik zelf voldoende geld voor een goede advocaat. Uiteindelijk hebben we alle rechtszaken glansrijk gewonnen en heb ik nog acht miljoen euro earn-out gekregen. Dat was natuurlijk een mooie uitkomst, maar alles bij elkaar was het een periode waar ik met weinig plezier aan terug denk. Aan de andere kant was je inmiddels wel een vermogende Nederlander die in principe nooit meer hoefde te werken. Ik ken zo een paar mensen die met je hadden willen ruilen. Ik ga niet zielig doen maar al die stress en juridische strijd heeft me wel een fikse burn-out opgeleverd. Bovendien kwam in 2005 na tien jaar een einde aan mijn eerste huwelijk, hetgeen ik nog steeds beschouw als mijn pijnlijkste faillissement. Het heeft toen echt even geduurd voordat ik alles weer een beetje op de rails had. Eind 2007 was je weer terug in de ondernemersarena met Holidot.com, een online portal voor de reiswereld. Maar dat werd voor de verandering geen succes. Waarom niet? De ambitie was de Funda van de reiswereld te worden, een internationaal platform met het complete aanbod van alle hotels, pensions, campings, inclusief particuliere accommodaties in heel Europa. Maar achteraf wilden we te snel en hebben we het te groot aangepakt. We begonnen gelijk met 25 medewerkers in een flitsend kantoor In Groningen. De verwachtingen waren hoog gespannen maar we hebben het niet waar kunnen maken. Ik ben in zee gegaan met een webbouwer die zichzelf goed kon verkopen, maar niet kon leveren wat hij had beloofd. Vanaf de lancering was het een opeenvolging van bugs en technische problemen. De eerste weken wordt je dat nog wel vergeven maar na twee keer problemen komen bezoekers niet meer terug. Kortom, het werd uiteindelijk een valse start die we nooit meer te boven zijn gekomen. Heb je nooit overwogen om een bedrijf over te nemen? Daarmee heb je gelijk een vliegende start en kun je zeker met jouw financiële mogelijkheden direct gas geven. Nee, nooit serieus overwogen, maar dat is ook niet iets wat bij mij past. Ik heb na de verkoop van de NationaleVacaturebank tientallen aanbiedingen gehad om te investeren of een bedrijfje over te nemen. Zelfs Monsterboard was op een gegeven moment te koop, maar dat is me dan toch het geld 18 brookz oktober 2015

10 niet waard. Dan kan ik beter zelf markttaandeel veroveren, dat is toch goedkoper. Maar ook moeilijker lijkt me. Iets nieuws opstarten kost vaak veel meer tijd en energie dan een bestaand bedrijf verder uitbouwen. Ik denk dat het juist belangrijk is dat je er als ondernemer vanaf de start bij betrokken bent geweest. Bij de NationaleVacaturebank zat in het begin elke avond nog even alle CV s na te lopen en te verbeteren als ze niet volledig waren ingevuld. Ik heb er zelfs een muisarm van gekregen, zo gaat dat dus gewoon. Als je die fase overslaat dan wordt het niets. Want juist daar leer je welke details allemaal belangrijk zijn en dat moet je weer overdragen op andere mensen. Daarnaast moet je als ondernemer gewoon echt keihard willen werken, dat is de gemeenschappelijke noemer van alle succesvolle ondernemers. Een hoop mensen hebben dat niet door. Die denken: ondernemen is gewoon gezellig, leuk ideetje, beetje borrelen en netwerken, maar dat gaat m gewoon niet worden. In 2011 ben je met Jobbird.com opmieuw een vacaturesite begonnen. Wat is eigenlijk het verschil met NationaleVacaturebank? Het grootste verschil is dat het plaatsen van vacatures op Jobbird helemaal gratis is. Bij NationaleVacaturebank maar ook bij Monsterboard en Stepstone betaal je nog steeds een plaatsingsfee en dan moet je maar hopen dat er wat uit komt. Bij ons hoef je niets te betalen, alleen als je met je vacature een betere positie wil op de site, moet je daarvoor betalen. In feite hetzelfde verdienmodel als Google: de zoekresultaten zijn gratis, maar voor de advertenties die er omheen staan moet worden betaald. Voor de betaalde voorkeurposities hanteren we een veilingsysteem: de adverteerder bepaalt daarmee zelf hoeveel geld hij er voor over heeft om op een bepaalde positie te staan. Ik schat zo in dat de winstgevendheid van Jobbird aanmerkelijk minder is dan destijds bij NationaleVacaturebank? Dat klopt, maar dat vind ik niet erg. Onze doelstelling was om zo snel mogelijk de grootste vacaturesite van Nederland te worden en dat is inmiddels gelukt. Van alle vacatures die op dit moment worden geplaatst is 95% gratis en 5% betaald. Daarmee schrijven we in ieder geval zwarte cijfers en dat is voor mij voldoende. Gelukkig heb ik geen last van financiers of aandeelhouders die in mijn nek hijgen om het rendement op te krikken. Daardoor heb ik ook meer speelruimte dan internationale concurrenten als Monsterboard en Stepstone. Wat was eigenlijk je drive om weer opnieuw een vacaturesite te beginnen? Wil je afmaken wat je met NationaleVacaturebank hebt laten liggen? De belangrijkste reden was dat ik een versnipperde markt zag met meer dan duizend vacaturesites waarin het niet efficiënt is om een baan te zoeken. Ik geloof heilig in één vacatureportal waar alles te vinden is, van afwashulp tot algemeen directeur. Net zoals Funda dat is in de huizenmarkt en Marktplaats voor tweedehands spullen. Daarnaast geloof ik niet meer in een verdienmodel waarbij je eerst moet betalen en dan maar moet hopen dat er wat uitkomt. Dat is echt niet meer van deze tijd. Stel er komt morgen weer een koper langs met een fantastisch bod om Jobbird over te nemen. Wat doe je dan? Dan is het antwoord nee. Ik heb op dit moment erg veel plezier in wat ik doe en gooi ik niet zomaar even over boord. We zijn met een kleine team van vijf medewerkers, waaronder mijn nieuwe vrouw, Marlot Anna Cruiming Haagsma, waarmee ik afgelopen zomer ben getrouwd. Daardoor vallen privé en zakelijk ook perfect samen en dat geeft rust. Het vizier is nu gericht op Dan hopen we met Jobbird de grootste vacaturesite ter wereld te zijn. Als dat lukt, lijkt me dat een mooi moment om een stapje terug te doen. Want als je eenmaal de grootste van de wereld bent kun je toch niet meer verder groeien. oktober 2015 brookz 19

11 select groei, financiering & bedrijfsovername nieuws INNOVATIE ACTUEEL marktscan q&a Marktscan Payrolling Consolidatie aangejaagd door private equity de markt voor payrolling is sinds kort ontdekt door private equity. Met behulp van participatiekapitaal zijn een paar partijen flink aan het kralen rijgen. Toch zijn er serieuze twijfels over de toegevoegde waarde en daarmee het rendement op de lange termijn. Op het industrieterrein Schooten, ingeklemd tussen Stiphout en Helmond zitten toevallig twee grote partijen in de Nederlandse payrollmarkt. In juridische termen zijn deze twee payrollbedrijven de werkgever van opgeteld ruim vijfentwintigduizend arbeidskrachten. Die zogenaamde payrollkrachten werken weliswaar verspreid door het land, voor allerlei uiteenlopende bedrijven, maar ontvangen hun loon van een van beide Helmondse firma s. De grootste van de twee, Driessen HRM, was vorig jaar goed voor een omzet van 183 miljoen euro. De andere, het slechts een paar honderd meter verderop gevestigde Please Payroll, draaide 67 miljoen euro. Desondanks tellen beide bedrijven opgeteld nog geen tweehonderd eigen werknemers. Groeimarkt Payrolling is het uitbesteden van werkgeverschap: de dienstverleners nemen de juridische werkgeversrol van arbeidskrachten over van hun de facto werkgevers, zonder gevolgen voor de situatie op de werkvloer. Payrollkrachten werken voor dezelfde baas als vaste werknemers, maar zijn voor de wet in dienst van een payroller. Voor de risico s die bij het werkgeverschap horen (op bijvoorbeeld verzuim, ontslag of arbeidsongeschiktheid) brengen payrollers bij de feitelijk werkgever een bescheiden marge in rekening. Ter vergelijking: waar de uurprijs van een uitzendkracht ruim 2 keer zo hoog ligt als de uurprijs van een vaste kracht, kosten payrollkrachten tussen 1,55 en 1,75 keer zo veel. Voor die premie verleggen werkgevers de verloningen, de afdracht van sociale premies en het verzuim- en ontslagrisico. De dienstverlening is vooral prettig voor ondernemers die niet te veel werknemers in dienst hebben, of die uit voorzichtigheid niet direct iemand willen aannemen. Volgens een raming van Payroll Select is de totale markt goed voor 2 miljard euro omzet per jaar. In totaal stellen de 220 payrollbedrijven mensen te werk onder een payrollovereenkomst. Dit betreft cijfers uit 2014 en de groei van de sector zet als gevolg van de invoering van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) door. Vooral de verplichting van werkgevers binnen twee jaar in plaats van drie hun tijdelijke arbeidscontracten om te zetten tot onbepaalde-tijdscontracten, stimuleert de vraag. De branchevereniging VPO onderzoekt thans de ontwikkelingen in de payrollbranche. Harde cijfers ontbreken nog, maar voorzitter Jeu Claes verwacht meer vraag naar payrolling, door de toegenomen complexiteit van de wet- en regelgeving. Investeren of fuseren? Please Payroll is zo n bedrijf dat van een aantrekkende vraag profiteert, stelt directeur-grootaandeelhouder Hans van de Ven. Het bedrijf telt 47 werknemers, en verwacht dit jaar een omzet van 108 miljoen euro te genereren. De bijbehorende kasstroom bestaat uit de loonkosten van de verloonde arbeidskrachten, sociale premies, pensioenreserveringen en een winstmarge waarmee het payrollingbedrijf zijn eigen pand, werknemers en andere bedrijfslasten betaalt. Eerder dit jaar nam Please Payroll het kleinere payrollingbedrijf DNA360 over. 18 brookz oktober 2015 tekst wilbert geijtenbeek

12 De belangstelling voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom is weliswaar bijzonder hoog, maar de marges zijn laag en zelfs dalende. Die deal kwam tot stand naar aanleiding van de beslissing van oprichter Jan Franken om zijn belang te verkopen. Franken moest dus uitgekocht worden, maar met welk geld? Zijn compagnon Van de Ven: De bank had daar moeite mee: Franken was niet alleen onze hoofdaandeelhouder, hij was ook de commerciële man van het bedrijf. We moesten eerst zorgen voor een opvolger, maar ervaren commerciële payrollprofessionals zijn zeldzaam. De oplossing vond Van de Ven letterlijk om de hoek, in de persoon Gert-Jan van Stratum. Deze ondernemer woonde ook in Helmond, runde al 15 jaar payrollbedrijf DNA360 en deed recent zulke goede zaken dat zijn backoffice dat niet snel genoeg kon verwerken. Van de Ven: Zijn keuze was ofwel grootschalig investeren, óf fuseren. Het werd de laatste optie. Van Stratum, een commerciële man die zelf nog een tijdje wilde doorgaan, sloot zich via een aandelentransactie aan bij de directie van Please Payroll. Zo behield de bank vertrouwen in het management, en kon Franken alsnog uitstappen. Overnamegolf De fusie tussen Pleas Payroll en DNA360 staat niet op zich; het is spitsuur op de overnamemarkt voor payrollbedrijven. Van de Ven wordt naar eigen zeggen ook geregeld benaderd door private equitypartijen: Die willen niet alleen financieren, maar ook aandeelhouder worden en invloed uitoefenen op de samenstelling van ons managementteam. Dat is steeds afgeketst op de twijfel of de nieuwkomer voldoende verstand heeft van onze markt. Andere payrollers lieten zich wel overtuigen. Deze zomer werd ook Tence Payroll, een dochter van het gelijknamige uitzendbureau door de Belgische strategische koper Actief Interim overgenomen. De interesse van investeringsmaatschappijen begon najaar 2014 toen participatiemaatschappij De Hoge Dennen een meerderheidsbelang nam in s lands oudste payrollbedrijf Tentoo uit Amsterdam. Kort daarop nam ABN Amro Participaties een belang in Payroll Select uit Zutphen, dat zelf eerder dat jaar zelf al drie kleinere gespecialiseerde payrollers had overgenomen. En juli dit jaar kreeg Waterland Equity de zeggenschap over Pay for People uit Rotterdam. De belangstelling van deze investeringsmaatschappijen voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom van een modale payroller is weliswaar bijzonder hoog, maar de marges zijn laag en dalende. Bovendien is de toekomst van de markt nogal onzeker. Toch doet dat aan de ambitie van de private-equitypartijen die tot voor enkele jaren nooit in de arbeidsbemiddeling wilden investeren niets aan af. Zo koerst Payroll Select met de nieuwe aandeelhouder op een omzet van 150 miljoen euro dit jaar en nog eens 100 miljoen euro extra binnen drie jaar. Ook Please Payroll wil een kwart miljard euro omzetten, maar dan in Daarmee moet het bedrijf tot de top-3 van het land behoren. Diezelfde omzetdoelstelling geldt voor Payper een fusiebedrijf van drie Bredase payrollers die vorig jaar tot stand kwam. Payper heeft al extern kapitaal opgehaald en is thans op zoek naar een aanvullend injectie. Er ligt een grote kans op ons te oktober 2015 brookz 19

13 select groei, financiering & bedrijfsovername nieuws INNOVATIE ACTUEEL marktscan q&a Sommige payrollers maken zich met hun overnames nieuwe vaardigheden eigen. Daarmee krijg je toegang tot andere sectoren, met hopelijk hogere winstmarges. wachten die we graag versneld invullen, laat algemeen directeur Edwin Schaap desgevraagd weten. Hij Schaap verwacht in 2017 een aantal passende acquisities te gaan doen. Waarheen? Waar die interesse voor de payrollmarkt dan toch vandaan komt? Volgens Han Mesters, sectorbankier zakelijke dienstverlening bij ABN Amro, en als adviseur betrokken bij enkele payrollbedrijven, vinden investeerders de markt interessant vanwege zijn extreme fragmentatie. Daar kun je met een kapitaalinjectie een bepalende slag in slaan. Toch vindt Mesters de consolidatie een zwaktebod. Mesters: Payrolling is een economy of scale: als je je administratieve proces goed ingericht hebt, dan bepaalt je volume je winst. Je volume kun je vergroten met overnames. Het probleem is volgens Mesters de margedruk in de payrollmarkt. De brutomarge in payrolling daalde afgelopen jaren met een procentpunt per jaar, bevestigde een payrollondernemer die we voor dit artikel spraken. Mesters De belangstelling van deze investeringsmaatschappijen voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom van een modale payroller is weliswaar bijzonder hoog, Payrollmarkt 2014 Omzet: 2 miljard euro Aantal bedrijven: 220 Aantal payrollkrachten: maar de marges zijn laag en dalende Ondanks de onstuimige groei, ligt de rol van payrolling in de arbeidsmarkt nog niet vast. Enerzijds concurreren payrollingbedrijven met traditionele arbeidsbemiddelaars zoals uitzendbureaus en detacheerders, anderzijds werken ze ook vaker samen met precies die bedrijven. Er zijn payrollers, zoals Tentoo, met proposities voor de ontzorging van zzp ers, die zich daarmee bewegen in de markt van contractbeheerders, brokers en zogeheten managed service providers. En dan is er nog het onderscheid tussen payrollingbedrijven met eigen software en partijen die software van buiten betrekken. De consolidatie wordt niet alleen door commoditisering aangedreven, maar ook door een drang tot specialisatie, aldus Mesters. Sommige payrollers maken zich met hun overnames nieuwe vaardigheden eigen. Die ontwikkelen nieuwe diensten, bijvoorbeeld voor de terugdringing van ziekteverzuim. Daarmee krijg je als payroller toegang tot andere sectoren, met hopelijk hogere winstmarges. Risico s En dan zijn er nog politiek risico s. Minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is uitgespro- Groei payrollmarkt Bron: VPO ken sceptisch over payrolling, dat volgens hem door bedrijven te vaak wordt ingezet om de arbeidsrechten van vaste werknemers in te ruilen tegen minder gunstige voorwaarden bij een payrollorganisatie. Asscher wil die rechten gelijktrekken en zou dat kunnen realiseren met wettelijke inperkingen van payrolling. Hij ontmoedigde overheidsorganisaties al in het gebruik van payrolling. Volgens voorzitter Claes van de branchevereniging van payrollingorganisaties, de VPO, is de politieke onzekerheid een risico voor de markt. Een verbod op payrolling voorziet Claes niet. De wet- en regelgeving zijn zo complex en de naleving daarvan zo intensief dat het ontzorgen van mkb-ondernemers enorme kansen biedt. Er is dus een aantrekkingskracht van payrollbedrijven die minder transparantie nastreven, wat een negatieve uitstraling op de markt heeft. Dat verziekt de markt. Goede toekomst Maar volgens Schaap van Payper is de flexibilisering in de arbeidsmarkt niet tegen te houden. Schaap vindt de winstmarges op de huidige dienstverlening niet laag, maar merkt wel dat ze afnemen. Misschien is het de vraag wat wij als sector nu echt bieden? Misschien zijn de marges op payroll nog wel te hoog, of wordt er nog niet voldoende voor geboden? Schaap ziet een toekomst waarin de markt van payrollers meer door de vraag van werknemers wordt gedreven. Ook Van de Ven is optimistisch. Zelfs als payrolling verboden wordt, dan zouden de meeste bedrijven zich direct omvormen tot uitzendbureaus. Payrolling is juridisch gezien niets anders dan uitzenden minus de werving en selectie. Als vandaag een verbod van kracht wordt, dan is er niets wat payrollers tegenhoudt om morgen aan werving en selectie te beginnen. Dan worden het vanzelf uitzendbureaus. Maar dat ziet Van de Ven niet gebeuren: Minister Asscher heeft beloofd dat hij payrolling niet verbieden zal. Voor hoogwaardige payroll is een goede toekomst weggelegd. 20 brookz oktober 2015

14 3 DECEMBER HOTEL HOUTEN UTRECHT MET UITREIKING VAN DE F&O AWARDS!

15 Ronde tafel Private Equity Wij investeren bij voorkeur in sectoren waar wat te doen is met steeds meer financiële partijen die zich op het MKB richten, moeten ook de gevestigde participatiemaatschappijen een tandje bij zetten. Een gesprek met drie ervaren fondsmanagers over de nieuwe generatie ondernemers, de snelle technologische veranderingen en de kunst van het investeren. Je moet soms iets eerder ingrijpen, dat is onvermijdelijk. 22 brookz oktober 2015 tekst PETER RIKHOF en WILBERT GEIJTENBEEK / fotografie marcel bakker

16 Hubert Verbeek Michael Lucassen Rolf Metz oktober 2015 brookz 23

17 Ronde tafel Private Equity Dankzij de technologische revolutie staat ondernemerschap steeds vaker in het teken van snel groeien en gericht toewerken naar een exit. Het zijn dit soort bedrijven waar investeerders voor in de rij staan. Want er is onvoorstelbaar veel geld beschikbaar op zoek naar rendement. Sparen, vastgoed en de beurs leveren weinig op, dus er wordt vol ingezet op veelbelovende MKB-bedrijven die een mooie groeispurt kunnen maken. Met dit gegevens als uitgangspunt zitten we aan tafel met drie participatiemaatschappijen die actief zijn als investeerder in de MKB-markt. Aanwezig zijn Hubert Verbeek (Holland Venture), Rolf Metz (Ecart) en Michael Lucassen (TIIN Capital). Drie ervaren investeerders die de afgelopen twintig jaar al de nodige ups en downs in de markt hebben meegemaakt. Michael Lucassen begon zijn loopbaan in de bancaire wereld, waar hij zich bezig hield met commercial banking en project- en exportfinanciering. In 2011 trad hij als partner toe tot TIIN Capital (The Informal Investors Network) dat met fusiepartner Berk Partners een vijftal buy-out- en groeifondsen beheert. Rolf Metz is directeur van Écart Invest. Hij is op Nyenrode opgeleid tot bedrijfskundige en begon zijn loopbaan bij de Nationale Investeringsbank (NIBC). In 2000 werd hij investment manager bij Écart, dat hij sinds 2006 samen met oprichter Leo Zijerveld leidt. En Hubert Verbeek is sinds 2000 werkzaam voor Holland Venture, dat hij sinds 2009 leidt als managing partner. Hij is geschoold als econoom en jurist en werkte o.a. vier jaar lang bij Rabo Participaties. We beginnen het gesprek met een opvallende uitkomst van de Brookz Overname Barometer die vorige maand overal het nieuws heeft gehaald. Uit een recent onderzoek van Brookz blijkt dat ondernemers op steeds jongere leeftijd hun bedrijf verkopen. Merken jullie daar wat van? Verbeek: Verkopen is meer usance geworden. Ondernemers zijn beter bekend met de term exit. Ik spreek geregeld ondernemers die hardop zeggen dat ze over drie tot vijf jaar hun bedrijf willen verkopen om een ander bedrijf te beginnen. Dat was vroeger uitzonderlijk. Metz: Ik spreek ook steeds vaker ondernemers die willen stoppen omdat ze iets heel anders willen doen. Zo kwam ik in contact met een ondernemer die zijn bedrijf wilde verkopen omdat hij predikant wilde worden. En mijn voorlaatste deal was met een jonge ondernemer die vooral wilde genieten van het leven en daarom zijn bedrijf verkocht. Dat is wel nieuw, dat maakte je tien, vijftien jaar geleden niet mee. Lucassen: Is het echt zo anders? In het jaar 2000 waren er voldoende jonge ondernemers die na twee jaar werken ook al zaten te denken aan een exit. Dat was de horizon van het internettijdperk. Verbeek: Dat is waar. Maar de onderliggende ontwikkeling is fundamenteel. Vroeger was het normaal dat de zoon of dochter het familiebedrijf overnam, nu is dat een uitzondering. Daar hebben wij als private equity ook van geprofiteerd. Enerzijds financieren we buy-outs waarmee het bedrijf los komt van de familie. Vervolgens financieren we buy&build-strategieën waarmee die voormalige kleine familiebedrijven in een bepaalde markt worden samengevoegd tot een grotere internationale speler. Aangejaagd door technologie wordt de levenscyclus van bedrijven ook steeds korter. Heeft dat invloed op de wijze waarop jullie naar bedrijven kijken? Lucassen: Het is onze taak om het tempo van de technologische veranderingen bij te houden. TIIN Capital investeert al tien jaar in early- en later stage bedrijven waarin juist die technologiecomponent leidend is. In dat soort bedrijven zit het omgaan met verandering al in het DNA van zo n bedrijf ingebakken Daarnaast investeren we sinds onze fusie met Berk Partners ook in een veel traditioneler soort onderneming. Dat zijn ook bedrijven die juist een veranderingsslag willen of moeten maken om weer een nieuwe groeifase in te kunnen gaan. Bij deze bedrijven is het ook onderdeel van onze rol duidelijk te maken dat de wereld is veranderd en zal blijven veranderen. Verbeek: Wij voelen ons wel thuis in deze snel veranderende wereld. Sinds onze oprichting in 1981 hebben wij altijd geïnvesteerd in sneller dan gemiddeld groeiende bedrijven. Want als wij geld steken in een bedrijf, dan moet er iets bijzonders mee zijn: een snelle groeicurve, een opvallende technologie of een ongewone marktpositie van waaruit het bedrijf snel kan groeien. Ambitie moet deel uitmaken van het bedrijf. Anders vinden wij het niet spannend genoeg. Daarom spitsen wij ons op dit moment toe op twee sectoren: Healthcare en Technology. Metz: Private equity bedrijven investeren per definitie graag in sectoren waar het bruist, waar veel veranderd en wat te doen is. Daar liggen over het algemeen de grootste groei- en rendementsmogelijkheden Het inspelen en omgaan met veranderingen is juist de basis van ons vak. 24 brookz oktober 2015

18 Michael Lucassen (56) is partner bij TIIN Capital. Lucassen was na zijn studie Rechten (Universiteit Utrecht) enige jaren actief in corporate banking en asset based finance, waarna hij al snel de stap maakte naar venture capital en private equity. Hier is hij inmiddels meer dan 20 jaar actief. Lucassen heeft in die periode met zowel institutionele investeerders als informal investors gewerkt en investeerde in zowel later stage als early stage bedrijven. Tussen 2009 en 2011 was hij ook als co-owner en directeur operationeel betrokken bij een online initiatief. Maar heeft die kortere levenscyclus en versnelling van technologische veranderingen jullie rol als investeerder ook veranderd? Verbeek: Nee, wij werken sinds de start van Holland Venture altijd intensief aan het doen groeien van het bedrijf. Meerdere malen per week zijn wij op locatie. Ook bellen we wekelijks met de ondernemer. Het is uiteraard zijn bedrijf maar hij moet wel weten dat hij er een hele sterke broer bij heeft gekregen. Ook voor de structurering van onze investeringen heeft het geen consequenties. Wij staan open voor alle manieren van samenwerking: meerderheidsbelang, minderheidsbelang, buy-in, buy-out en het verstrekken van groeikapitaal. Dat is allemaal niet veranderd. Lucassen: Ik vind dat er wel een verschil is. Bij een investering in een early stage-bedrijf moeten wij bijvoorbeeld veel meer op kasstroom sturen dan bij participaties in volwassen bedrijven. Het is bovendien van meet af aan belangrijk de gezamenlijke doelstellingen met de ondernemer helder te hebben, dus alligned te zijn. Early-stage-investeringen zijn meer uitdagend, omdat de ondernemer ook in staat moet zijn van entrepreneur naar bestuurder te groeien. Van onze investeringen in early stage bedrijven is het de ervaring dat een groot deel van het founding management moeite heeft die draai te maken en een andere rol heeft gevraagd of aan het eind van de rit er niet meer zit. Metz: Dat is ook onze ervaring en daarom investeren wij niet in early stage bedrijven. Je moet in startende bedrijven het management vaak vervangen, maar dat is niet wat we bij een deal voor ogen hebben. Wij willen de eindstreep halen met dezelfde mensen waarmee wij de deal hebben gesloten. Dat vinden wij een belangrijke voorwaarde. Verbeek: Maar dat risico van vervanging loop je toch ook met een investering in een meer volwassen bedrijf dat van 10 miljoen naar 20 miljoen euro omzet groeit? De problematiek van Is door de razendsnelle veranderingen in de markt de noodzaak om in te grijpen bij een bedrijf niet groter geworden? Lucassen: Het gebeurt inderdaad iets vaker dat we als een soort van turnaround manager optreden. Je kunt er niet meer van uitgaan dat businessmodellen jaren houdbaar zijn. De afgelopen jaren hebben we met het management bij een aantal bedrijven het roer moeten omgooien. Dat kwam neer op forse kostensaneringen omdat een platform van maatwerk naar stan- Early-stageinvesteringen zijn meer uitdagend, omdat de ondernemer ook in staat moet zijn van entrepreneur naar bestuurder te groeien. elk snelgroeiend bedrijf is hetzelfde. Wij vinden het juist belangrijk dat je als investeerder ook tijdens de rit nog mensen in het management kunt toevoegen als de situatie daar om vraagt. Metz: In het laatste geval zorgen wij ervoor dat het managementteam al bij 10 miljoen euro omzet klaar is voor een omvang van 20 miljoen euro. Als we ze maar niet halverwege hoeven te vervangen. Dat is funest voor de vertrouwensrelatie. oktober 2015 brookz 25

19 Ronde tafel Private Equity Hubert Verbeek (42) is managing partner van Holland Venture. Verbeek begon zijn loopbaan als ondernemer op de middelbare school met een evenementenbureau dat drive-inshows organiseerde. Met de verkoop ontwikkelde hij een liefde voor het ondersteunen van ondernemers bij het uitbouwen van hun bedrijven. Verbeek is geschoold als econoom en jurist en heeft o.a. gewerkt bij Ernst & Young en Rabo Participaties. Sinds 2000 werkt hij bij Holland Venture, dat hij sinds 2009 leidt als managing partner. daard moest worden gedraaid. De ingrepen kostten ons een jaar tot anderhalf jaar, maar dat is in dit vak nu eenmaal soms noodzakelijk. Metz: Het komt voor, maar dat zijn gelukkig uitzonderingen. Wij grijpen niet snel rigoureus in, maar sturen wel af en toe bij. Uiteindelijk draait het in ons vak om het vinden, inspireren en binden van goede ondernemers. Het gaat om de kwaliteit van het management, dat is de belangrijkste voorwaarde voor succes. Doen wij dat goed, dan hebben wij een goed of zelfs uitstekend rendement. Zo niet, dan is de schade groot. Daarom vinden wij het ook belangrijk dat ondernemers zich ook aandeelhouder voelen en uit eigen middelen investeren. Ondernemers met kleine aandelenbelangen hebben eerder de neiging zich als werknemer te gedragen. Dat willen wij voorkomen. Sparen, vastgoed of aandelen levert weinig op de laatste jaren. Anderzijds is er veel geld beschikbaar dat op zoek is naar rendement. Is het daardoor voor jullie gemakkelijker geworden om geld op te halen? Verbeek: In ieder geval veel gemakkelijker dan drie tot vijf jaar geleden. De markt wordt steeds meer liquide. Ik merk ook dat beleggers de grillen van de beurs een beetje zat zijn. Lucassen: We worden zeker geholpen door de huidige extreem lage rentestand en de beperkte alternatieven die er zijn voor investeringen met een goed rendement. Aan de andere kant zijn er veel nieuwe financiële partijen bij gekomen die zich op de MKB-markt hebben gestort: obligatiefondsen, kredietunies, informal investors. De consequentie is dat de financiering en de betrokkenheid bij het bedrijf waarin we investeren vaker wordt verdeeld over meerdere partijen. Op zichzelf prima, want iedere financier speelt zijn eigen rol. Metz: We zijn geen voorstander van veel verschillende partijen in één bedrijf, dat maakt de zaak behoorlijk ingewikkeld. Voor Ik voorzie veel transacties op de markt, nu bedrijven herstellen van de jarenlange recessie. Voor die ondernemers zal verkoop opnieuw op de agenda komen. ons is de bank nog steeds de belangrijkste financieringspartner maar dan wel op een schuldniveau waarop wij niet de autonomie overdragen. Als het even minder gaat met een bedrijf willen wij wel het kostenniveau kunnen handhaven om ons investeringsdoel te bereiken. Het ergste wat ons, maar ook de ondernemer, kan gebeuren is dat de onderneming met zo veel schuld is beladen, dat de bank ons vraagt de kosten te verlagen. Dat bedreigt de executie van ons businessplan. Dus een bancaire financiering ja, maar met mate. Betekent de komst van al die nieuwe investeerders met belangstelling voor het midden- en kleinbedrijf ook meer onderlinge concurrentie? Lucassen: Het komt inderdaad voor dat we belangstelling 26 brookz oktober 2015

20 Rolf Metz (45) is directeur van Écart Invest. Hij is op Nyenrode opgeleid tot bedrijfskundige en begon zijn loopbaan bij de Nationale Investeringsbank (NIBC). In 2000 werd hij investment manager bij Écart, dat hij sinds 2006 samen met oprichter Leo Zijerveld leidt. Metz is sinds 2009 lid van het bestuur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. hebben voor hetzelfde bedrijf. Het is dan aan de ondernemer om een keuze te maken. Vervelender is het als we in een soort veiling terecht komen die vanuit een corporate finance adviseur wordt opgezet. Dan zit je soms wel met tien partijen in een strak geregisseerd verkoopproces waarbij je binnen 48 uur een bieding moet uitbrengen en slechts 1 of 2 keer het management te spreken krijgt, terwijl dat voor ons de belangrijkste factor is. We doen hier noodgedwongen wel eens aan mee, maar het leidt vaak tot veel te hoge prijzen en beslissingen op basis van aanvankelijk weinig goede informatie. Metz: Wij zien onder early stage bedrijven steeds vaker ingewikkelde financiële constructies voorbij komen als converteerbare aandelen of achtergestelde leningen met een asset-kicker bij verkoop. Het ergste is dat de ondernemer het vaak zelf niet snapt en er halverwege de rit achter komt dat hij het zo niet heeft bedoeld. De investeerder heeft het dan altijd precies zo opgeschreven zoals hij het bedoeld heeft, terwijl de ondernemer denkt dat hij in het pak genaaid is. En dat leidt tot een vertrouwensbreuk, en tot het wegvloeien van alle inspiratie bij de ondernemer. Verbeek: Wij maken beperkt gebruik van dit soort constructies, maar zorgen er altijd wel voor dat de ondernemer precies weet waar hij voor tekent. Want ik ben het met Rolf eens dat je echt een probleem hebt als hier tijdens de rit onenigheid over ontstaat. Er zijn veel bedrijven die op zoek zijn naar groei of een exit. Daarnaast zijn er relatief goede economische vooruitzichten. Wat verwachten jullie nog meer van de nabije toekomst? Metz: Ik verwacht dat het aantal en de diversiteit van partijen die investeren in het MKB zal toenemen. Er komen meer private equity fondsen maar ook meer alternatieve financieringsvormen zoals bijvoorbeeld crowdfunding, Daarnaast zullen ook steeds meer internationale investeringsfondsen zich op de We vinden het belangrijk dat ondernemers zich ook aandeelhouder voelen en uit eigen middelen mee-investeren. Nederlandse MKB-markt begeven. Tot slot zie ik dat de banken na jaren van terughoudendheid weer aan het terugkomen zijn. Lucassen: Ik verwacht ook dat alternatieve financieringen een grotere rol gaan spelen in ons vak. Daar kleven naast voordelen overigens ook wel risico s aan voor de financieringssector als geheel. Want er zijn nog nooit nieuwe financieringsvormen opgekomen waar op den duur niet iets mee is misgegaan. Verbeek: Ik voorzie veel transacties op de markt, nu bedrijven herstellen van de jarenlange recessie. Voor die ondernemers zal verkoop opnieuw op de agenda komen. Wat ik ook merk is dat de technologische ontwikkelingen razendsnel gaan. Meer ondernemerschap is het gevolg daarvan. Er komen steeds meer bedrijven die willen groeien. En nu de economie zelf groeit, ben ik positief gestemd over de komende jaren. oktober 2015 brookz 27