Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I Versie september 2017

Transcriptie

1 Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I Versie september 2017

2

3 Inhoud Inleiding 1 1 Principes en uitgangspunten Visie op leren Visie op ontwerpen en kennisproductiviteit Uitgangspunten voor de inrichting van de leerjaren 6 2 Bekwaamheden voor het basisjaar Profiel Adviseur Profiel Ontwerper 11 3 Proeve van bekwaamheid 13 4 Bijeenkomsten, intervisie, coaching en mentorschap 17

4

5 Inleiding Dit document bevat een toelichting op het fundament van de leergang Adviseren en ontwerpen voor leren in organisaties I. Het is bedoeld voor deelnemers en direct betrokkenen in zijn/haar werkomgeving en geeft uitgebreide achtergrondinformatie over de principes van de Foundation for Corporate Education (FCE) en de verantwoording voor de inrichting van het leertraject. Het document kan tevens gebruikt worden als handleiding bij de proeve van bekwaamheid die in het leertraject centraal staat. Het basisdocument bestaat uit de volgende paragrafen: 1. Principes en uitgangspunten 2. Bekwaamheden waaraan we werken 3. Toelichting op de Proeve van bekwaamheid 4. Uitleg van bijeenkomsten, intervisie, coaching en mentorschap De leergang Adviseren & Ontwerpen voor leren in organisaties op hoofdlijnen De FCE is opgericht in 1989 met als doel het bevorderen van de vakontwikkeling en wetenschapsbeoefening met betrekking tot opleiden en leren in organisaties. Deze organisatie heeft een lange en succesvolle traditie in het verzorgen van leergangen voor HRD-adviseurs en ontwerpers. Eén van die leergangen was de Leergang Corporate Learning (LCL) (voorheen Leergang Opleidingskunde). Een gedegen en innovatief traject voor professionals op het gebied van leer-, opleidings- en verandervraagstukken in arbeidsorganisaties en scholen. Vandaar de naam 'corporate - in de zin van een organisatiebreed perspectief. Een andere centrale leergang was Ontwerpen van Leertrajecten (OVL): hierin stond het vakmanschap van de opleidingskundig ontwerper centraal. De deelnemer leerde scherpe analyses te maken en krachtige trajecten te ontwerpen waarin leren een (deel van) de oplossing van een organisatievraagstuk is. Daarnaast ontwikkelde de deelnemer zich als krachtig adviseur. Ontwerpen en adviseren gaan hand in hand. Daarom hebben we in 2014 gekozen voor een andere inrichting van het eerste jaar van beide leergangen. Hierin hebben we het eerste jaar van de LCL en de OVL samengevoegd. Deelnemers kunnen door de samenvoeging van beide groepen veel van elkaar leren aangezien ze iets meekrijgen van de specialisatie van de ander (strategisch adviseren of relationeel ontwerpen) en beide sporen elkaar versterken. In het eerste jaar wordt het fundament gelegd voor een gedegen advies- of ontwerprol in de organisatie. De nadruk ligt op het leren ontwerpen en adviseren op operationeel niveau: dat wil zeggen het oppakken van een concreet opleidings- of ontwikkelingsvraagstuk in de organisatie en daarvoor een effectieve oplossing(srichting) ontwerpen. Deelnemers kiezen tijdens het jaar hierin hun eigen profiel en kunnen in hun ontwikkeling de nadruk leggen op de rol van ontwerper of de rol van adviseur. Ze leggen een proeve van bekwaamheid af in het profiel van hun keuze. Het eerste jaar van Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties is ontworpen als een leergang op zich, met een kop en een staart. Na dit eerste jaar is er daarom de mogelijkheid tot afronding. Deelnemers kunnen echter ook doorstromen naar het tweede jaar. In dit tweede leerjaar leren de deelnemers op strategisch niveau vraagstukken analyseren en oplossingen ontwerpen. Hier pakken deelnemers Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

6 langduriger of complexere (beleidsmatige) vragen en uitdagingen aan met de ambitie hun organisatie tot een lerende organisatie te helpen ontwikkelen. Er is nog meer aandacht voor de adviseur als initiator van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van leren en innovatie in de organisatie, als proactieve sparringpartner voor het management en aan het verdiepen van de eigen visie op ons vak. In beide jaren zijn steeds vier leerlijnen verwerkt in het programma: Ontwerpen Adviseren / faciliteren Onderzoeken Persoonlijke ontwikkeling Beide jaren zijn opgebouwd uit 10 bijeenkomsten van voornamelijk 2 dagen, waarin inhoudelijke verdieping centraal staat en de deelnemers oefenen met verschillende aanpakken voor analyse, ontwerp en onderzoek, plus adviesvaardigheden. Tussendoor werken de deelnemers aan projecten uit hun eigen praktijk, waaronder een project dat ze speciaal gebruiken als proeve van bekwaamheid voor de leergang. Ze brengen hun eigen voorbeelden in tijdens de bijeenkomsten. Tussendoor maken de deelnemers gerichte opdrachten om bepaalde bekwaamheden te oefenen. Ook ontmoeten de deelnemers elkaar voor intervisie. De ingeschatte studietijd bedraagt tussen de 30 en 40 dagen (inclusief de bijeenkomsten). De toetsing bestaat zowel bij het eerste als het tweede jaar uit het maken van een portfolio en het voeren van een proevegesprek. Deelnemers stellen een (fysieke of digitale) map samen met voorbeelden die aantonen dat ze over de zeven bekwaamheden (zie paragraaf 2) beschikken en hierop een ontwikkeling doormaken. Afhankelijk van het gekozen profiel, ligt de nadruk op ontwerp (proevedocument is een meesterstuk) of advies (proevedocument is een portfolio). Tijdens het proevegesprek vormt deze schriftelijke weerslag de basis voor een professionele discussie over de aanpak en het vakmanschap van de deelnemer. Gesprekspartners zijn de opdrachtgever uit de eigen organisatie, een externe referent uit het vakgebied en een begeleider van de leergang. Op die manier krijgen we vanuit alle verschillende perspectieven een beeld van de ontwikkeling van het vakmanschap van de deelnemer. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

7 1 Principes en uitgangspunten Om een goed beeld te bieden van de opbouw van deze leergang geven we hieronder een schets van de uitgangspunten die onder het ontwerp van zowel het eerste als het tweede jaar liggen. Het betreft ons beeld van leren (wat zijn belangrijke leerprincipes?), de visie op ontwerpen en kennisproductiviteit die we binnen de FCE hanteren en een aantal meer praktische uitgangspunten. 1.1 Visie op leren De leergang is gericht op professionals die het leren in hun eigen organisatie of in de organisatie van hun klanten op een hoger niveau willen brengen. Het is ontworpen met een aantal leerprincipes als uitgangspunt. Centrale gedachte is dat een leergang over het ontwerpen van en adviseren in leertrajecten zelf consistent moet zijn met de uitgangspunten over leren en ontwerpen die daarin centraal staan: practice what you preach. Daarom benoemen we ze hier expliciet. De leerprincipes waarop de aanpak van het beide leerjaren van de leergang Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties zijn gestoeld, zijn: Het werk is een krachtige leeromgeving; leren is een sociaal proces: mensen leren van en met elkaar; iedereen is eigenaar van het eigen leerproces: leren is zelfsturend. Hieronder een toelichting op die principes en de manier waarop ze in het leertraject zijn vertaald. Het werk is een krachtige leeromgeving We verbinden werk en leren zoveel mogelijk. Het werk vormt daarbij het vertrekpunt voor leren: werk als leerschool. Datgene wat we in de bijeenkomsten doen, dient daaraan ondersteunend te zijn: verdieping, reflectie, ontwikkelen van nieuwe perspectieven op het werk en de eigen rol, praktisch bruikbare methoden en instrumenten en gelegenheid om hiermee te oefenen en te experimenteren. Dat betekent onder meer: Alle deelnemers kiezen een eigen project, dat als proeftuin en proeve van bekwaamheid dient. Het belang van de proeve wordt al tijdens de intake en in de startbijeenkomst benoemd. Werken aan een eigen project stimuleert het inbrengen van de eigen werkpraktijk en het toepassen van nieuwe inzichten daarin. Het geeft ook een impuls aan het betrekken van de werkomgeving bij het leren en vernieuwen, mede door de rol van de opdrachtgever die ook beoordelaar is (zie proeve van bekwaamheid). In de bijeenkomsten is op verschillende momenten aandacht voor het ontwerpen en uitwerken van de proeve. Het is de bedoeling dat iedere deelnemer binnen drie maanden na de start van het leerjaar de eigen opdracht heeft geformuleerd en een opdrachtgever heeft. In de bijeenkomsten werken we met situaties van de deelnemers (nauwelijks met cases die aangedragen worden door de docenten). De bijeenkomsten worden voorafgegaan door zelfstudie en opdrachten en gevolgd door het toepassen van de nieuwe inzichten en vaardigheden in de eigen praktijk, bij voorkeur in situaties die straks ook onderdeel van de proeve van bekwaamheid vormen. We nodigen gastdocenten uit die zelf ervaring hebben met het thema dat ze inbrengen en daarmee dus ook hun eigen voorbeelden kunnen inbrengen en bereid zijn als Reflective Practitioner het voorbeeld te geven (en ook iets te laten zien van hun eigen vragen en zoekproces). Leren is een sociaal proces: mensen leren van elkaar We leren door te lezen en door te doen. Onderzoek laat keer op keer zien dat mensen vooral óók leren van elkaar: door mee (of af) te kijken, door in gesprek te gaan over ervaringen en afwegingen, door te reflecteren op een gebeurtenis. Kortom: leren gebeurt in interactie. Anderen fungeren als klankbord, voorbeeld, Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

8 vraagbaak of sparringpartner. Dit betekent dat we ernaar streven dat de groep deelnemers een krachtig leerplatform is. We nodigen een variatie aan gastdocenten uit die werken vanuit verschillende achtergronden (praktijk, universiteit), disciplines (opleidingskunde, HRD, organisatiekunde) en met verschillende visies (die onderling ook tegenstrijdig kunnen zijn). Maar we bevorderen ook heel bewust het onderling leren tussen de deelnemers en in het bredere FCE netwerk door: Veel tijd te besteden aan onderlinge interactie en uitwisseling van ervaringen: meedenken met elkaars vraagstukken, open inbreng van eigen dilemma s. Intervisie en mentorschap aan te moedigen. bij sommige leeractiviteiten andere HRD professionals uit het FCE netwerk uit te nodigen (alumni, introducés, deelnemers uit beide leerjaren). Een digitaal platform aan te bieden waarop deelnemers zich inhoudelijk kunnen verdiepen, contact kunnen leggen met de begeleiders en met elkaar, hulpvragen kunnen voorleggen, documenten kunnen uitwisselen, kunnen discussiëren en samen nieuwe kennis kunnen ontwikkelen. Leren van elkaar gebeurt immers niet alleen meer tijdens fysieke ontmoetingen. Online is er de mogelijkheid om voortdurend in contact te zijn met vakgenoten en met en van elkaar te leren. Deze ontwikkeling willen we ondersteunen en stimuleren. Daarnaast organiseren we leeractiviteiten met de opdrachtgevers uit de organisaties waarin de deelnemers werkzaam zijn. Iedereen is eigenaar van het eigen leerproces: leren is zelfsturend In de leergang Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I en II staan zeven bekwaamheden centraal. Een bekwaamheid is het vermogen om te handelen en op basis daarvan waarde toe te voegen aan de omgeving. Leren is het proces waarin individuen en groepen die persoonlijke bekwaamheden ontwikkelen. Beide leerjaren ondersteunen dat proces van het eigen-maken. Niet door het overdragen van informatie, maar vooral door met elkaar actief te werken aan het ontwikkelen, verspreiden en toepassen van kennis. Het leren kun je niet uit handen geven, ieder blijft daarvoor zelf verantwoordelijk en is daarom per definitie eigenaar van het eigen leren. De FCE wil die vormgevende rol bij deelnemers stimuleren, mogelijk maken en verder ontwikkelen. Het kunnen sturen van het eigen leerproces is expliciet onderdeel van het leertraject en is ook terug te vinden in de bekwaamheden die centraal staan en de proeve van bekwaamheid. Deelnemers maken een eigen ontwikkelplan, waar ze hun persoonlijke accenten leggen in de zeven bekwaamheden die centraal staan. 1.2 Visie op ontwerpen en kennisproductiviteit De twee leerjaren van Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties gaan over het ontwerpen van oplossingen voor leervraagstukken in de brede zin van het woord. Van management developmenttrajecten en beroepsopleidingen tot verander- en innovatietrajecten waarin leren en vernieuwing hand in hand gaan. En alles wat daartussen zit. De relationele benadering van ontwerpen en kennisproductiviteit zijn in al die verschillende soorten leervraagstukken twee belangrijke richtinggevende concepten. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

9 Relationele benadering van ontwerpen: externe en interne consistentie Bij het ontwerpen van leertrajecten zijn twee aspecten van belang. Allereerst de interne consistentie: biedt het leertraject mogelijkheden om bekwaamheden te verwerven die deelnemers nodig hebben om het in de dagelijkse werkpraktijk goed te doen? Zijn de onderdelen van het leertraject goed op elkaar afgestemd? Sluit het goed aan op de werkpraktijk? Interne consistentie komt met name tot stand door het hanteren van een systematische benadering, waardoor je als ontwerper zorgt voor aansluiting tussen de organisatieproblematiek, het gewenste werkgedrag, de benodigde bekwaamheden en de ontworpen leersituatie. Het 8-velden instrument en de kritische incidenten-methode zijn daarbij belangrijke hulpmiddelen. Minstens even belangrijk is de externe consistentie: hebben de betrokken partijen een goed gemeenschappelijk beeld van het leertraject? Hebben ze meegedacht over het gewenste werkgedrag, de leerdoelen en aanpakken? Een extern consistent traject vraagt om een relationele benadering, waarin betrokkenen elkaar ontmoeten en gezamenlijk beelden ontwikkelen over doel en aanpak. Uit onderzoek blijkt dat externe consistentie (een gemeenschappelijk beeld) minstens even belangrijk is voor de effectiviteit van leertrajecten als de interne consistentie. Door tijdens het bouwen aan leertrajecten verschillende betrokkenen een actieve rol te geven, en elkaar te laten ontmoeten (rechtstreeks met elkaar in gesprek te gaan) worden niet alleen de beste keuzes gemaakt (op grond van interne consistentie), maar ontstaat gelijk ook een vruchtbare bodem voor implementatie van die visie (vanwege de hoge externe consistentie). Kennisproductiviteit als centraal thema De opkomst van de kenniseconomie betekende een belangrijke verschuiving in de manier waarop we naar kapitaal in organisaties kijken. Met name intellectueel en sociaal kapitaal hebben aan belang gewonnen, ten opzichte van traditionele bronnen als financieel kapitaal, grondstoffen en arbeid. Hiermee is ook het accent op wat van waarde is in het menselijk handelen verschoven: van de waardering voor fysieke arbeid en het vermogen tot coördineren en regelen, naar iemands vermogen om een bijdrage te leveren aan het proces van het genereren van kennis en het toepassen van kennis. Dat noemen we kennisproductiviteit: het signaleren, verzamelen en interpreteren van relevante informatie, het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden met behulp van deze informatie, en het toepassen van de bekwaamheden op het stapsgewijs verbeteren en radicaal vernieuwen van werkprocessen, producten en diensten. Kennisproductiviteit is een steeds kritischer economische factor geworden. En we snappen tegenwoordig steeds meer hoe kennisproductiviteit tot stand komt en hoe je het kunt bevorderen. Het speelveld daarbij is niet het klaslokaal, maar de inrichting van het dagelijkse werk en de organisatie. Samenwerken, leidinggeven, organiseren, kennis van buiten naar binnen halen en verbinden aan werkdoelen en actuele vraagstukken Het zijn processen waarbij leren en organiseren hand in hand gaan. Kennisproductiviteit krijgt als thema een belangrijke plek, in het eerste en met name in het tweede leergangjaar: Het vormgeven van leerprocessen die bijdragen aan de kennisproductiviteit van individuen, teams en organisaties wordt steeds meer de centrale rol van leerprofessionals. Deze rol beperkt zich niet tot het ontwikkelen en implementeren van formele opleidingen en cursussen buiten het werk, maar verschuift steeds meer naar het inrichten van de dagelijkse werkomgeving als een leeromgeving. De invalshoek van kennisproductiviteit vraagt van professionals om actief te werken aan aandacht voor kennisproductiviteit, het verwerven van deze rol, het creëren van partnerschap en draagvlak om effectief te kunnen zijn in deze rol, en het werken aan een visie op kennisproductiviteit bij belanghebbenden in de (klant)organisatie. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

10 Het effectief vervullen van die rol, is wat we bedoelen met strategisch adviseren : het vermogen om, vanuit een heldere en stevige visie, de ideeën op een aantrekkelijke manier over te brengen en daarmee invloed uit te oefenen op het denken en doen van betrokkenen. 1.3 Uitgangspunten voor de inrichting van de leerjaren Tot slot is het belangrijk om een aantal uitgangspunten te expliciteren die leidend zijn bij de inrichting van de leergang. Niet alleen de deelnemer is lerende... We gaan ervan uit dat niet alleen de deelnemer lerende is. Ook de begeleiders en de (klant)organisatie leren. Het traject is geslaagd als alle betrokkenen zich ontwikkelen en leren van en met elkaar. Voor de deelnemer zijn de twee leergangjaren wat de FCE betreft - geslaagd als hij of zij: een eigen visie op leren en HRD heeft ontwikkeld, passend bij de eigen ambitie en drijfveren,; in staat is deze visie productief te vertalen in praktische oplossingen voor concrete leer- en verandervraagstukken; deze visie en oplossingen kan verantwoorden tegenover collega-professionals en betrokkenen in de eigen werkpraktijk (in het portfolio / meesterstuk en proevegesprek bijvoorbeeld). Voor de (klant)organisatie is het traject naar ons idee geslaagd als er vragen uit de organisatie tot praktische en effectieve oplossingen zijn gebracht, relevante thema s tot ontwikkeling zijn gekomen en vooral het denken over leren in de organisatie is bevorderd en gevorderd. Voor de begeleiders is het leertraject geslaagd als zij nieuwe concepten en aanpakken hebben kunnen ontwikkelen, concretiseren of valideren, op basis van interactie met en ervaringen van deelnemers. De nieuwe inzichten worden weer ingebracht in komende jaren van het leertraject en verwerkt in literatuur die een bijdrage kan leveren aan het vakgebied. Vernieuwend vanuit beproefde concepten De kracht van de FCE-leertrajecten is altijd geweest dat ze voortdurend in ontwikkeling zijn: geen jaargang is inhoudelijk precies hetzelfde. Elk jaar worden nieuwe thema s, actuele inzichten en recente literatuur ingebracht. Tegelijkertijd is de FCE-aanpak steeds duidelijk herkenbaar gebleven, inmiddels al zo n 30 jaar. Vaste waarden en beproefde concepten blijven behouden en kristalliseerden zich steeds verder uit. Zo is een leertraject ontstaan dat vernieuwt en vernieuwend is, zonder modieus en trendgevoelig te zijn. Een ambitie is ook bij te dragen aan de ontwikkeling van het vak en van de praktijk rond leren in organisaties. Nieuwe inzichten die opkomen binnen ons vakgebied krijgen snel een plek in het programma. Tegelijkertijd experimenteren we zelf met nieuwe aanpakken: zowel van de begeleiders als van de deelnemers wordt dat verwacht. Begeleiders brengen recente projecten en experimenten uit hun eigen werk en onderzoek in. Deelnemers experimenteren in hun eigen praktijk met de thema s die we samen behandelen. Op basis van reflectie, verdieping en uitwisseling proberen we hierin steeds verder te komen. Zodra ideeën zich uitkristalliseren, schrijven we er over, of organiseren verdiepingsworkshops. Zowel de begeleiders als de (oud)deelnemers dragen hieraan bij. Eens per jaar organiseren we een onderzoeksinspiratiedag, waar deelnemers, alumni en andere geïnteresseerden uitwisselen met onderzoekers van hogescholen en universiteiten over lopend en recent onderzoek. Zo faciliteren we een levendige uitwisseling rond nieuwe wetenschappelijke inzichten. Balans tussen zelfsturing en externe verantwoording Tussen zelfsturing en externe verantwoording bestaat een spanningsveld. We streven ernaar: een gedegen opleiding te realiseren op HBO(-plus) niveau, die de professionele toets der kritiek kan doorstaan, en die de deelnemer in staat stelt zich te ontwikkelen tot professional op het gebied van leren; Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

11 tegelijkertijd ruimte te bieden voor eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing, die de individuele deelnemer in staat stelt zelf invulling te geven aan zijn/haar professionele en persoonlijke ontwikkeling, vanuit persoonlijke waarden, normen en ambities en vanuit de verwachtingen van de eigen (klant)organisatie. In de laatste jaren hebben we - zowel in het vakgebied als binnen de FCE - steeds sterker ervaren hoe belangrijk de rol van persoonlijke motivatie en voorkeuren, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid is bij leren. Deze uitgangspunten verdragen zich niet goed met een opleidingsaanbod van een vast aantal modules, met vooraf vastgestelde thema s en een afsluiting met een door de FCE geformuleerde proeve van bekwaamheid. Tegelijkertijd ervaren we de kracht van een heldere visie op dit vakgebied, een eenduidige structuur, het aanbieden van inspiratie en de waarde van een toets-moment rondom inhoudelijke kwaliteit en professionele ontwikkeling. Daarmee biedt het programma van beide leerjaren, en met name de proeve van bekwaamheid, een aantal garanties die de basis vormen voor professionele en civiele erkenning. Daarop is ook het huidige FCE-getuigschrift en de waarde daarvan gebaseerd. We zoeken in dit spanningsveld van zelfsturing en externe verantwoording op de volgende manier de balans: De FCE formuleert zeven bekwaamheden passend bij de vier leerlijnen, die een beeld geven van de professional zoals de FCE die ziet. De deelnemers kunnen in deze bekwaamheden zelf accenten leggen en daarmee hun eigen ontwikkeling sturen. Wel worden ze geacht over elk bekwaamheidsgebied verantwoording af te leggen; het is niet mogelijk een hele leerlijn links te laten liggen. De deelnemers ontwerpen hun eigen proeve van bekwaamheid, waarbij de vrijheid begrensd wordt door een aantal eisen die de FCE formuleert (zie paragraaf 3 van dit document). In de leerbijeenkomsten leggen we de verbinding tussen actuele thema s en inzichten uit ons vakgebied met de praktijk en de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemers. Dat gebeurt via: bestuderen en bespreken van literatuur, inbreng van ervaren gastdocenten, oefenen aan de hand van praktijkvraagstukken van deelnemers, reflecteren op mogelijkheden en onmogelijkheden om in de eigen praktijk met de nieuwe inzichten te werken, e.d. De intervisiegroepen en het mentorschap stimuleren we vanuit het principe van zelfsturing en het zoeken van adequate ondersteuning bij het leren. Adviseren & ontwikkelen voor leren in organisaties I: één groep, twee profielen In het eerste jaar van Adviseren & ontwikkelen voor leren in organisaties kan de deelnemer zich focussen op ontwerpen of adviseren. Daartoe bieden we in het programma keuzemogelijkheden aan, bijvoorbeeld in de vorm van masterclasses. Zo komt ieder nog sterker in de gelegenheid de eigen leerroute vorm te geven en gebruik te maken van de verschillende sporen. Aan het eind van het jaar werken we met twee uitstroomprofielen. De proeve van bekwaamheid is dan gericht op het gekozen uitstroomprofiel: de ontwerpof juist de advieskant van het werk van de deelnemer. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

12 Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

13 2 Bekwaamheden voor het eerste jaar van Adviseren & ontwikkelen voor leren in organisaties In het eerste jaar ligt het accent op het praktisch en concreet ontwerpen en faciliteren van over leerprocessen en -trajecten. Dat vakmanschap vormt het vertrekpunt voor het verwerven van een rol en positie op strategisch niveau in het tweede jaar. Zeven bekwaamheden Het eerste jaar van de leergang ondersteunt de deelnemers om zich te ontwikkelen in zeven bekwaamheden. Deze bekwaamheden zijn alle van belang voor professionals in het vak van leren, ontwerpen en HRD en luiden als volgt: 1. Creëren van een eigen adviesrol 2. Verbinden van leren en werken 3. Vernieuwen van het denken over leren 4. Ontwerpen van leerinterventies 5. Faciliteren van leerprocessen 6. Onderzoeken van vragen uit de praktijk (en thema's uit ons vakgebied - alleen voor adviseurs) 7. Vormgeven van de persoonlijke ontwikkeling en leeromgeving Deze bekwaamheden krijgen voor de rol van ontwerper en die van adviseur deels een eigen invulling. Deze specifieke accenten concretiseren we hieronder door elke bekwaamheid uit te werken in deelbekwaamheden per rol/profiel. 2.1 Profiel adviseur 1. Creëren van een eigen adviesrol (op operationeel niveau) Opbouwen van open en constructieve samenwerkingsrelaties met directie, management en medewerkers. Een voorstel/projectplan voor het operationeel werken aan leren voor het voetlicht krijgen (in persoonlijke interactie en op papier) en aantrekkelijk maken voor sleutelpersonen. Ideeën aantrekkelijk maken en daardoor beweging in het proces realiseren. Stimuleren van brede participatie in het ontwerp en implementatie van een project. Openlijk bespreken van eigen mogelijkheden en beperkingen met de opdrachtgever en knelpunten bespreekbaar maken. Op een sensitieve manier kunnen omgaan met verschillende belangen en deze zo goed mogelijk met elkaar verbinden (wederzijdse aantrekkelijkheid creëren). Werken vanuit een heldere opvatting over de eigen rol en het vak en daaraan op een transparante manier invulling geven. 2. Verbinden van leren en werken (op operationeel niveau) De organisatiecontext en -ontwikkeling (doelen, structuren, processen, cultuur, dynamiek) doorzien en vertalen in consequenties en kansen voor de rol van leren en kennisproductiviteit. Benutten van de werkomgeving als primaire leerplek. Energie en motivatie zien en benutten om het leren in de organisatie verder te ontwikkelen. Keuzes maken voor vormen van leren die effectief zijn in de organisatiecontext waarin ze plaatsvinden. Voorstellen doen voor het vormgeven van het corporate curriculum in de organisatie. Inzicht geven in het effect van voorstellen op het gebied van leren en kennisproductiviteit voor de organisatie. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

14 Creëren van eigenaarschap in de organisatie voor ideeën over leren en kennisproductiviteit. 3. Vernieuwen van het denken over leren Ontwikkelingen in het vak vertalen in vernieuwingen die waarde toevoegen aan de eigen (klant)organisatie. Praktijkgericht onderzoek inzetten om gefundeerde interventies te kunnen doen. Vakliteratuur benutten als inspiratie en richtsnoer voor professioneel handelen. Bestaande leerpatronen wanneer nodig doorbreken en veranderen, zowel bij de organisatie als zichzelf. 4. Ontwerpen van leerinterventies Voor verschillende niveaus in de organisatie situaties vormgeven waarin leren wordt gestimuleerd en ondersteund. De werkomgeving benutten voor het creëren van leersituaties. Aanpakken ontwerpen die bijdragen aan het leervermogen in/van de organisatie. Ontwerpen van leerinterventies die aansluiten bij de motivatie, positieve krachten, drijfveren en energie van mensen. Zorgdragen voor congruentie tussen de inhoud van datgene wat geleerd wordt en de vorm. Ontwerpen van leerinterventies die passen bij de beoogde verandering in de werksituatie en mede bijdragen aan de gewenste impact op organisatieniveau. Verbinden van de ontworpen leerinterventies met andere interventies (creëren van samenhang). 5. Faciliteren van leerprocessen Begeleiden en implementeren van (nieuwe) leeractiviteiten in de organisatie. Faciliteren van groepsbijeenkomsten (workshops, werkoverleg, projectbijeenkomsten, e.d.) zodat dit leerbijeenkomsten zijn. 6. Onderzoeken van vragen uit de praktijk en thema s in ons vakgebied Een vraagstuk vertalen in een heldere probleemstelling en onderzoeksvragen. Op een systematische manier de onderzoeksvragen vertalen in een te verantwoorden en uitvoerbare onderzoeksaanpak. Onderzoeken van bevorderende en belemmerende factoren voor gewenst functioneren in de werkpraktijk en ontwerpen van resp. adviseren over werkende oplossingen. Op een zorgvuldige manier informatie verzamelen, ordenen en interpreteren, en zo komen tot onderbouwde antwoorden op de onderzoeksvragen. Reflecteren op onderzoeksresultaten en zo betekenis geven aan de resultaten voor praktijk en vak. 7. Vormgeven van de persoonlijke ontwikkeling en leeromgeving Sturen van het eigen leerproces op basis van persoonlijke motivatie en affecties. Het voor anderen aantrekkelijk maken leerondersteuning te bieden. Reflecteren op (en verantwoorden van) gehanteerde werkwijzen, gemaakte keuzes, en op het eigen leerproces. Voor zichzelf productieve leersituaties creëren, in en buiten het werk. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

15 2.2 Profiel ontwerper 1. Creëren van een eigen adviesrol Opstellen als partner van de opdrachtgever en samen verantwoordelijkheid nemen voor de uitdaging waaraan samen gewerkt wordt. Openlijk bespreken van eigen mogelijkheden en beperkingen met de opdrachtgever en knelpunten bespreekbaar maken. Draagvlak en commitment verkrijgen bij relevante personen in de organisatie voor de aanpak van het ontwerpproces. Ideeën aantrekkelijk maken en daardoor beweging in het ontwerpproces realiseren. Bieden van inspiratie en ondersteuning aan leidinggevenden en medewerkers om van de werkomgeving een rijke leeromgeving te maken (wederzijdse aantrekkelijkheid). Werken vanuit een heldere opvatting over de eigen rol en het vak en daaraan op een transparante manier invulling geven. 2. Verbinden van leren en werken Vinden van aanknopingspunten voor leren in het werk en in de werkomgeving. Benutten van de werkomgeving als primaire leerplek. Keuzes maken voor vormen van leren die effectief zijn in de organisatiecontext waarin ze plaatsvinden. Bieden van tijd en gelegenheid om datgene wat mensen leren toe te laten passen in het werk en te verbinden met wat zij al kunnen. Energie en motivatie zien en benutten om het leren in de organisatie verder te ontwikkelen. 3. Vernieuwen van het denken over leren Vernieuwen van het denken over en de vormgeving van het leren in de organisatie, gebruik makend van ontwikkelingen in het vak. Vakliteratuur benutten als inspiratie en richtsnoer voor professioneel handelen. Bestaande leerpatronen wanneer nodig doorbreken en veranderen, zowel bij de organisatie als zichzelf. 4. Ontwerpen van leerinterventies Vormgeven van een leeromgeving waarin mensen (nieuwe) bekwaamheden optimaal kunnen ontwikkelen in contact met relevante anderen en ieder zelf verantwoordelijkheid kan nemen voor het vormgeven van het eigen leren. Ontwerpen van leerinterventies die aansluiten bij de motivatie, positieve krachten, drijfveren en energie van mensen. Vooraf expliciteren van de evaluatie van het leren en dit sturend laten zijn op het ontwerp en de uitvoering. Zorgdragen voor congruentie tussen de inhoud van datgene wat geleerd wordt en de vorm. Ontwerpen van leerinterventies die passen bij de beoogde verandering in de werksituatie en mede bijdragen aan de gewenste impact op organisatieniveau. Verbinden van de ontworpen leerinterventies met andere interventies (creëren van samenhang). Inbouwen van reflectiemomenten in leerinterventies zodat deelnemers hun leervermogen kunnen vergroten. Stimuleren van brede participatie van relevante betrokkenen in het ontwerpproces. Zorgdragen voor een gemeenschappelijk beeld bij direct betrokkenen van de noodzaak, aanpak en gewenste resultaten van de te ontwerpen leerinterventies. Ontwerpen van leerinterventies op projectmatige wijze. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

16 5. Faciliteren van leerprocessen Aansluiten bij de positieve krachten en energie van mensen om te leren. Faciliteren van ontwerpbijeenkomsten op zodanige wijze dat externe consistentie wordt bevorderd. Benutten van het ontwerpproces als leerproces voor alle betrokkenen. 6. Onderzoeken van vragen uit de praktijk Analyseren van de leernoodzaak: draagt leren bij aan het oplossen van het geconstateerde probleem of het bereiken van het gestelde doel? Onderzoeken van bevorderende en belemmerende factoren voor gewenst functioneren in de werkpraktijk en ontwerpen van resp. adviseren over werkende oplossingen. Uitvoeren van opleidingskundige functie-, werkplek- en/of taakanalyses. Op een zorgvuldige manier informatie verzamelen, ordenen en interpreteren, en zo komen tot een onderbouwde aanpak voor het geconstateerde probleem of beoogde doel. 7. Vormgeven van de persoonlijke ontwikkeling en leeromgeving Sturen van het eigen leerproces op basis van persoonlijke motivatie en affecties. Het voor anderen aantrekkelijk maken leerondersteuning te bieden. Reflecteren op (en verantwoorden van) gehanteerde werkwijzen, gemaakte keuzes, en op het eigen leerproces. Voor zichzelf productieve leersituaties creëren, in en buiten het werk. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

17 3 Proeve van bekwaamheid De proeve van bekwaamheid is de manier waarop de deelnemer inzicht verschaft in de bekwaamheden die hij/zij heeft verworven en ontwikkeld gedurende de leergangjaren. Als proeve kiest de deelnemer een project in bij voorkeur de eigen organisatie, met een opdrachtgever. In dat project kan de deelnemer de theorie en instrumenten die in de leergang aan de orde komen, toepassen en vertalen in praktische aanpakken. De proeve is ontworpen vanuit de visie op leren zoals de FCE die hanteert (verwoord in paragraaf 1.1.). Dat leidt tot de volgende uitgangspunten: De deelnemer is zelf ontwerper van de proeve van bekwaamheid De uitwerking van de opdracht moet voor de organisatie tot een tastbare opbrengst leiden en vernieuwing op het gebied van leren stimuleren De proeve dient als professionele toets, waarin de deelnemer tegenover de FCE en vakgenoten laat zien over voor zichzelf en voor ons vak belangrijke bekwaamheden te beschikken De proeve in het eerste jaar is voor het ontwerpersprofiel en het adviseursprofiel verschillend. Een adviseur moet deels andere bekwaamheden kunnen tonen dan een ontwerper. Voor beide profielen geldt, dat de afsluiting moet passen bij de verworven bekwaamheden. In grote lijnen zou je de proeven als volgt kunnen karakteriseren: Ontwerpersprofiel - het meesterstuk Ontwerpen van leertrajecten is een vak en aantonen dat je dat vak meester bent, doe je door middel van het maken van een meesterstuk. Het meesterstuk bestaat uit het uitvoeren van een ontwerpopdracht in de eigen (klant)organisatie. In de uitvoering van die opdracht laat de deelnemer zien zijn bekwaamheden zo in te kunnen zetten dat hij een passend ontwerp-antwoord geeft op de leervraag die speelt. Het zogenaamde proevedocument geeft de weerslag van dat werk, de keuzes en afwegingen en het uiteindelijk ontwerp. Aan de hand van dat document voert de deelnemer een eindgesprek met begeleider, opdrachtgever en externe vakgenoot. Via het meesterstuk en het daarover gevoerde proevegesprek toont de deelnemers aan over de ontwerpersbekwaamheden te beschikken. Adviseursprofiel - het portfolio De adviseur op het terrein van leren, bewijst de groei in adviseursbekwaamheden door een verzameling aan te leggen van belangrijke momenten uit de eigen werkpraktijk. Die voorbeelden en producten hoeven niet per se gekoppeld te zijn aan één advies- of ontwerpopdracht maar moeten wel een duidelijk zicht geven op de groei in de voor het adviesprofiel belangrijke bekwaamheden. Aan de hand van dit portfolio voert de deelnemer met het adviesprofiel een proevegesprek met een begeleider, een opdrachtgever uit de eigen organisatie en een externe vakgenoot. Het verdient overigens wel aanbeveling om de momenten rond 1 of 2 grotere advies/ontwerpopdrachten te centreren, dat geeft rust en focus in het leerproces. Voor deze beide vormen van proeven lichten we een aantal uitgangspunten nader toe. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

18 Ontwerper van de eigen proeve De deelnemer is ontwerper van de eigen proeve van bekwaamheid, door zelf aan te geven op welke wijze hij/zij gaat bewijzen over de bekwaamheden te beschikken die in de leergang centraal staan. Dat sluit aan bij de filosofie van de FCE, dat de deelnemer eigenaar en mede-vormgever is van het eigen leerproces. Het ontwerpen van de eigen proeve van bekwaamheid doet tevens een beroep op een bekwaamheid die we voor een professional op ons vakgebied van groot belang vinden: het vermogen om het eigen werk vorm te geven, dat aantrekkelijk te maken voor anderen en hierover verantwoording af te leggen. In de bijeenkomsten is regelmatig ruimte en aandacht voor het greep krijgen op en vormgeven van het eigen proeve-project, via: zelfreflectie en formuleren van persoonlijke ambities; analyse van de organisatiecontext en de consequenties daarvan voor het werken aan vraagstukken op het gebied van leren; bespreken van strategieën voor het verwerven en formuleren van een opdracht, met als doel te komen tot een aantrekkelijke opdrachtformulering (die voor de eigen organisatie van belang is, en ook de deelnemer de mogelijkheid biedt de persoonlijke ambities te realiseren); oefenen met het toepassen van theoretische inzichten, modellen en praktische methoden die ondersteunend zijn aan het realiseren van de opdracht; bespreken van de voortgang, feedback geven op elkaars aanpak en samenwerken aan de volgende stappen. De proeve als vernieuwingsinstrument Een kracht van deze FCE leergang is de proeve: deze blijkt altijd weer een hefboom om met nieuwe ideeën en nieuw verworven bekwaamheden in de eigen praktijk aan de slag te gaan, en daarmee ook het denken over opleiden en leren in de organisatie te beïnvloeden. De proeve is een soort alibi om je te onttrekken aan de waan van alledag. Dat aspect is kostbaar en willen we behouden. Dit doen we door een aantal eisen te stellen aan de proeve: we formuleren elementen die in de proeve aan de orde moeten komen. Die elementen zijn: a. Ontwerpprofiel Een analyse van een opleidings- of leervraag in de eigen (klant)organisatie, uitmondend in een probleemstelling of ambitie. Een expliciete opdracht(omschrijving) van een lijnmanager in de organisatie waarin de van de deelnemer verwachte rol en bijdrage aan de gewenste ontwikkeling geconcretiseerd zijn (die opdrachtomschrijving moet het draagvlak en de richting van het werken aan de proeve ondersteunen en de praktische relevantie versterken). Voorstellen voor het organiseren van het leren rond deze leervraag: het ontwerp van het leertraject. Gedetailleerde uitwerking van (delen van) dit ontwerp. Daarbij valt te denken aan leer-interventies in het werk, draaiboeken voor workshops, online leerinstrumenten, lesplannen etc. Voorbeelden van concrete leerprocessen die in gang gezet zijn binnen de organisatie. Voorbeelden waaruit de eigen en ontwerpers-rol blijkt, inclusief de adviseursrol die in het kader van dit ontwerp project nodig is geweest. Hier kan de ontwerper laten zien bekwaam te zijn in het verwezenlijken van zowel interne als externe consistentie. Professionele verantwoording van de gevolgde werkwijze en gemaakte keuzen: een reflectie daarop waarin een eigen visie op leren blijkt, professionele overwegingen worden uitgediept en eventueel onderbouwd met literatuur. Reflectie op de eigen leerresultaten (wat is de kern), het leerproces (hoe is het leren verlopen, kenmerken van het eigen leerproces) en feedback van anderen op het leren. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

19 b. Adviesprofiel Een analyse van ontwikkelingen in de organisatie en de strategische consequenties voor leren, uitmondend in een probleemstelling of ambitie. Een expliciete opdracht(omschrijving) van een lijnmanager in de organisatie waarin de van de deelnemer verwachte rol en bijdrage aan de gewenste ontwikkeling geconcretiseerd zijn (die opdrachtomschrijving moet het draagvlak en de richting van het werken aan de proeve ondersteunen en de praktische relevantie versterken). Voorstellen voor het organiseren van het leren op de korte termijn inclusief een ontwerp voor een leervraagstuk dat op systematische en relationele manier is aangepakt. Voorbeelden van concrete leerprocessen die in gang gezet zijn binnen de organisatie. Voorbeelden waaruit de eigen advies- en facilitator-rol blijkt. Opbrengsten van praktijkgericht onderzoek, zoals een adviesvoorstel op basis van literatuuronderzoek Informatie over de opbrengst en resultaten van het werk aan deze proeve in de (klant)organisatie. Professionele verantwoording van de gevolgde werkwijze en gemaakte keuzen: een reflectie daarop waarin een eigen visie op leren blijkt, professionele overwegingen worden uitgediept en onderbouwd met literatuur. Reflectie op de eigen leerresultaten (wat is de kern), het leerproces (hoe is het leren verlopen, kenmerken van het eigen leerproces) en feedback van anderen op het leren. Deze elementen dienen tevens als kapstok voor inrichting van het portfolio, waarin de deelnemer voorbeelden en illustraties verzamelt die bovenstaande aspecten van de proeve inzichtelijk maken en daarmee inzicht geven in de bekwaamheden van de deelnemer. De proeve als professionele toets Een derde aspect is dat de deelnemer met de proeve van bekwaamheid kan laten zien zich ontwikkeld te hebben als volwaardig professional op het gebied van leren. Tijdens het proevegesprek nodigen we daartoe een externe referent uit die als collega-professional toetst of iemand in staat is de inzichten uit ons vak te vertalen naar de eigen praktijk en verantwoording kan afleggen over de gemaakte keuzes. Kan de deelnemer als Reflective Practitioner aangeven waarom hij of zij bepaalde beslissingen heeft genomen: welke dilemma s speelden, welke leerprincipes zijn toegepast Als kapstok voor het gesprek dienen de in de vorige paragraaf geformuleerde bekwaamheden. En het portfolio is een hulpmiddel. De proeve die een deelnemer voor zichzelf ontwerpt dient inzicht te geven in de ontwikkeling in deze bekwaamheden en ook te leiden tot bewijzen van het kunnen. De deelnemer heeft daarbij de gelegenheid eigen accenten te leggen en persoonlijke leerdoelen toe te voegen. Op basis van zelfreflectie kiest iedere deelnemer welke bekwaamheden in zijn/haar ontwikkeling centraal zullen staan. We ondersteunen de deelnemers bij het ontwerpen van een proeve waarin dat mogelijk is. Bij het proevegesprek is ook de opdrachtgever aanwezig (dit kan de direct leidinggevende zijn uit de eigen (klant)organisatie, maar ook een andere interne opdrachtgever). Het oordeel van die opdrachtgever, die de praktische relevantie, zorgvuldigheid en bruikbaarheid van het werk beoordeelt, is even belangrijk als dat van de externe referent. Het portfolio als illustratie van de ontwikkelde bekwaamheden Het zelf kiezen van een te maken meesterstuk of samenstellen van een portfolio inspireert deelnemers om zelf invulling te geven aan hun leerproces en aan het eigen werk. Tegelijkertijd is het spannend en vraagt het om durf: deelnemers hebben minder houvast dan bij een voorgeschreven vorm of toets. Dat leidt gedurende de leergang tot een zoekproces waarin deelnemers verkennen hoe zij hun eigen ideeën en ambities kunnen koppelen aan die van hun organisatie. En juist dat proces is heel waardevol: op deze manier creëren ze zelf Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

20 ontwikkelingsmogelijkheden in hun werk en in de leergang. Professionals die dat goed kunnen, hebben veel toe te voegen aan hun omgeving. Een beruchte valkuil is het uitstellen van het werken aan de proeve. De ruimte en openheid leiden er vaak toe dat een deelnemer zich lang blijft oriënteren, alvorens tot een concrete opdrachtformulering te komen. Dat verlengt de periode van zoeken en onzekerheid en geeft grote tijdsdruk aan het eind van het leerjaar. We hanteren daarom als uitgangspunt dat drie maanden na het begin van de leergang helder moet zijn wat de proeve wordt. Het is van belang om snel te beginnen, in ieder geval met actief experimenteren in de eigen (klant)organisatie. Juist door aan de slag te gaan worden dingen helder en wordt het gemakkelijker om keuzes te maken. Het is beter om ergens te beginnen en in de loop van het werken aan de proeve de richting te verscherpen of bij te stellen, dan het begin vooruit te schuiven. Het meesterstuk of portfolio dient de FCE-begeleider, de opdrachtgever en de externe referent in staat te stellen zich een goed beeld te vormen van de bekwaamheden die de deelnemer heeft ontwikkeld, de manier waarop hij/zij dat gedaan heeft, hoe hij/zij deze heeft toegepast in de (klant)organisatie en met welk resultaat. In het proevegesprek staat voor de ontwerpers het meesterstuk en voor de adviseurs het portfolio centraal. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

21 4 Bijeenkomsten, intervisie, coaching en mentorschap Bijeenkomsten De leerbijeenkomsten zijn een belangrijke moment om nieuwe inspiratie op te doen en van en met elkaar te leren. Voor elke bijeenkomst ontvangen deelnemers literatuur en voorbereidingsopdrachten via het online platform. We geven deze opdrachten zodanig vorm, dat de deelnemers worden gestimuleerd om online al actief met de inhoud van een blok aan de slag te gaan, in interactie met collega-deelnemers, begeleiders en eventuele gastdocenten. Tijdens de bijeenkomst ligt de nadruk op het verder verdiepen en toepassen van de theorie. We maken opdrachten, werken aan proeve-projecten, proberen instrumenten uit en oefenen met eigen cases. Telkens is er minimaal één begeleider van het kernteam aanwezig. Bij grotere groepen zijn we met meerdere begeleiders aanwezig om het karakter van het leren in kleinere groepen te bewaren. In zijn de vaste begeleiders: Theo Visser Saskia Tjepkema Erik Deen Verder nodigen we gastdocenten uit, die specifieke ervaring en expertise rond een bepaald onderwerp inbrengen. We variëren in één- en tweedaagse bijeenkomsten. Beide vormen kennen twee blokken per dag: een ochtend en een middag. Er is geen avondprogramma, omdat de ervaring leert dat de aandacht tijdens deze blokken laag is en het de energie voor de dag erna vermindert. Om 9.00 uur is de inloop, de bijeenkomst start om 9.30 uur. We werken door tot à uur. In principe maakt telkens een van de deelnemers een verslag van de bijeenkomst als naslagwerk en als hulpmiddel voor mensen die onverhoopt een bijeenkomst moeten missen. De schrijversrol rouleert. Intervisie Tussen de bijeenkomsten in komen de deelnemers bijeen in kleinere intervisiegroepen (vier tot zes mensen). De intervisiegroepen vervullen een belangrijke rol in het leren van elkaar: elkaar helpen bij de vraagstukken die in de eigen werkomgeving spelen; samen werken aan het vertalen van de elementen uit de bijeenkomsten naar de eigen werkpraktijk; samen thema s uit de eigen werkpraktijk verhelderen die ingebracht kunnen worden in de collectieve bijeenkomsten; oefenen met gestructureerde collegiale consultatie. De intervisiegroepen delen we in naar profiel, advies of ontwerp. We bieden intervisiemethodieken aan. Desgewenst kan een begeleider bij een intervisiebijeenkomst worden uitgenodigd. Het is ook een goed idee om zeker na enige tijd bij elkaar in het werk op bezoek te gaan, bijvoorbeeld door aan te schuiven bij een (spannende) vergadering of leergerichte bijeenkomst. Coaching Naast de bijeenkomsten in de grote groep en de subgroepen bieden we een coachgesprek aan met een van de begeleiders. Je kunt daarvan naar behoefte gebruik van maken. Op dat moment wordt diepgravend stilgestaan bij de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemer: de begeleider geeft feedback op het gedrag, de keuzes of het leerproces van de deelnemer en kan meedenken bij vragen en zorgen. Het is een belangrijk moment van contact: hiermee houden de begeleiders vinger aan de pols bij zaken die in de grotere groep niet ter sprake gebracht (kunnen) worden. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

22 Mentorschap Onze ervaring is dat je veel kunt hebben aan iemand (liefst intern) die helpt bij het kiezen van de goede strategieën en tactieken, die helpt om te gaan met macht en invloed en die zo nodig deuren kan openen. Zo n mentor is iemand die kan helpen om op het strategische niveau te gaan opereren en daarin een positie te verwerven. Ieder kiest deze persoon zelf en overlegt met hem of haar op welke wijze het mentorschap wordt ingericht. Met name in het tweede jaar van de leergang is een mentor heel belangrijk, maar ook in het eerste leerjaar verdient het al aanbeveling een mentor te zoeken. Handleiding Adviseren & ontwerpen voor leren in organisaties I

23

24 FCE, Stichting Opleidingskunde Maliebaan CD Utrecht