Toezicht binnen onderwijsinstellingen

Transcriptie

1 Toezicht binnen onderwijsinstellingen Onderzoek naar samenstelling, werkwijze en functioneren van het intern toezicht in het onderwijs Trudy M.M. Blokdijk Rienk Goodijk TiasNimbas Business School Nationaal Register April 202

2 202 Trudy M.M. Blokdijk / Rienk Goodijk Overname van teksten of gedeelten van teksten uit deze publicatie is toegestaan op voorwaarde van bronvermelding. ISBN

3 Introductie 2 Onderzoeksopzet 3 Ontwikkeling van het intern onderwijstoezicht: periode Codes 3.2 Onderzoek 3.2. Inleiding Onderzoek Goed bestuur in het mbo (Commissie Hooge, 2008) Onderzoek Implementatie code goed onderwijs bestuur bij scholen voor voortgezet onderwijs (De Koning en Dielemans, 20) Onderzoek Goed bestuur in het primair onderwijs (Hooge en Honingh, 20) Onderzoek Monitoring goed bestuur in het hbo (Commissie Van Montfort, 202) 3.3 Analyse op hoofdlijnen 4. Intern toezicht in het onderwijs: beeld anno Inleiding 4.2 Onderzoeksresultaten in het po 4.2. Algemene kenmerken onderwijsinstelling Omvang en samenstelling intern toezicht Werving, selectie en benoeming Honorering intern toezicht Inrichting en werkwijze Inhoudelijke invulling toezichttaken 4.3 Onderzoeksresultaten in het vo 4.3. Algemene kenmerken onderwijsinstelling Omvang en samenstelling intern toezicht Werving, selectie en benoeming Honorering intern toezicht Inrichting en werkwijze Inhoudelijke invulling toezichttaken 4.4 Onderzoeksresultaten in het mbo 4.4. Algemene kenmerken onderwijsinstelling Omvang en samenstelling raad van toezicht

4 Werving, selectie en benoeming Honorering Inrichting en werkwijze Inhoudelijke invulling toezichttaken 4.5 Onderzoeksresultaten in het hbo 4.5. Algemene kenmerken onderwijsinstelling Omvang en samenstelling raad van toezicht Werving, selectie en benoeming Honorering raad van toezicht Inrichting en werkwijze Inhoudelijke invulling toezichttaken 4.6 Onderzoeksresultaten in het wo 4.6. Algemene kenmerken onderwijsinstelling Omvang en samenstelling raad van toezicht Werving, selectie en benoeming Honorering raad van toezicht Inrichting en werkwijze Inhoudelijke invulling toezichttaken 5. Conclusies en aanbevelingen 5. Conclusies op hoofdlijnen 5.2 Aanbevelingen Literatuur Bijlage Door respondenten aangegeven mogelijkheden tot verbetering en aanvullende opmerkingen Bijlage 2 Overzicht significante verschillen po en vo Bijlage 3 Samenstelling Klankbordgroep

5 5 Hoofdstuk Introductie

6 6 Introductie Het lijkt nog maar kort geleden dat incidenten en calamiteiten in maatschappelijke ondernemingen die tot directe vragen leiden over de aansturing door bestuurders en toezichthouders, vooral betrekking hadden op woningcorporaties en zorginstellingen. Inmiddels zijn we ook geconfronteerd met berichten over falende onderwijsorganisaties, onder vuur liggende bestuurders en toezichthouders die daarop niet voldoende toezicht zouden hebben gehouden. De berichtgeving over de al dan niet vermeende misstanden veroorzaakten in enkele gevallen grote maatschappelijke ongerustheid en gingen vaak onmiddellijk gepaard met een beroep op de politiek om in te grijpen. Met dit beeld echter wordt bestuurders en toezichthouders van wél goed functionerende scholen tekort gedaan. Het lijkt ons goed dat ook hun situatie in beeld wordt gebracht. Net zoals in andere maatschappelijke domeinen lijken de ontwikkelingen ook in het onderwijs de laatste jaren haasje over te spelen. Deregulering en schaalvergroting, nieuwe soorten van bekostiging en invlechting van vormen van marktwerking: al die veranderingen of pogingen daartoe hebben het de onderwijsinstellingen op alle werkniveaus niet bepaald gemakkelijk gemaakt. Dat behalve de evidente efficiencydoelen de wens tot vorming van stevige onderwijsinstellingen, die zelf verantwoordelijk zijn voor het bewaken en verbeteren van de onderwijskwaliteit, bij dit alles een van de leidende beginselen is geweest, heeft bezinning op bestuur en toezicht eens te meer dringend noodzakelijk gemaakt. Juist omdat in de incidenten van de afgelopen jaren zonneklaar naar voren kwam dat de inrichting en vooral de daadwerkelijke invulling van bestuur en toezicht in veel gevallen onvoldoende in staat waren om misstanden te voorkomen, lag een groeiende belangstelling vanuit politiek en samenleving voor het functioneren van de governance in het onderwijs voor de hand. We zijn als samenleving de laatste jaren steeds meer gaan verwachten van de intern toezichthouder, maar lijken ons in die verwachtingen ook keer op keer teleur gesteld te voelen. Hoe hebben toezichthouders integriteitschending en te hoge salarissen over hun kant kunnen laten gaan,

7 7 is dan de vraag. Zijn toezichthouders te weinig onafhankelijk en te weinig onpartijdig? Zijn ze te afwachtend? Hebben ze voldoende eigen focus, dat wil zeggen beschikken ze over een eigen toezichtvisie en eigen toetsingscriteria? Zijn ze voldoende geïnteresseerd in en op de hoogte van de belangen van de brede kring van stakeholders van hun onderwijsinstelling? Zijn ze kritisch genoeg over hun eigen functioneren? Waar de WRR in een recent rapport (WRR, 202) stelt dat voor externe toezichthouders effectief toezicht staat of valt met een goede reputatie, geldt dat dan ook niet voor het intern toezicht? Externe toezichthouders zijn een rader in een systeem van netwerkgovernance en moeten zich kunnen verstaan met de verschillende actoren in dat systeem, stelt de WRR verder. Is dat niet eveneens een vraagstuk waarmee de intern toezichthouder wordt geconfronteerd? Een groot aantal vragen, waarop niet meteen een helder antwoord klaar ligt. Inmiddels zijn voor alle onderwijssectoren governancecodes ontwikkeld en in gebruik genomen, en komt uit onderzoek naar voren dat de praktijk van het intern toezicht ook binnen de instellingen zelf steeds meer aandacht krijgt en stilaan verbetert. Er is echter nog relatief weinig zicht op het daadwerkelijk functioneren van het intern toezicht, vooral waar het gaat om de concrete invulling ervan. Op welke manier zorgt het intern onderwijstoezicht er feitelijk voor dat het maximaal functioneert en een effectief onderdeel vormt van het bestuurlijk systeem van de onderwijsorganisatie? En zijn hier duidelijke verschillen aanwijsbaar voor de verschillende onderwijssectoren? Nationaal Register, daarin gesteund door PORaad, VOraad, MBO Raad, HBOraad, VSNU, VOS/ABB en externe deskundigen van enkele grote adviesbureaus, heeft ons daarom als onderzoekers van het Centrum voor het Bestuur van de Maatschappelijke Onderneming CBMO, onderdeel van TiasNimbas Business School/ Tilburg University, gevraagd de stand van het intern toezicht in het onderwijs anno 202 in kaart te brengen. Het onderzoek zou moeten passen binnen het kader van onze in 200 gestarte longitudinale onderzoeksreeks naar het functioneren van het intern toezicht in maatschappelijke ondernemingen, en zou voor zover methodisch mogelijk daarbij de resultaten van eerder onderzoek op dit terrein moeten meenemen. Nationaal Register is opdrachtgever van het

8 8 onderzoek, de genoemde raden zijn bereid geweest ook in praktische zin ondersteuning te verlenen en de enquête digitaal uit te zetten onder hun leden. Voorts zijn we in de gelegenheid gesteld de voorbereiding van de enquête en de wijze van uitvoering te toetsen bij een klankbordgroep, bestaande uit vertegenwoordigers van de genoemde organisaties. We zijn de leden van de klankbordgroep en hun organisaties dan ook veel dank verschuldigd voor hun steun bij dit onderzoek.

9 9 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

10 0 2 Onderzoeksopzet De eerste raden van toezicht in het onderwijs dateren van omstreeks 995, maar pas de laatste tien jaar is de aandacht voor governance binnen het onderwijs structureel vormgegeven. Toen de commissies Glasz (Glasz, 2000) en Strikwerda (Strikwerda, 2003) hun gerichte aanbevelingen deden om de governance binnen onderwijsinstellingen te verbeteren, ging het daarbij in eerste instantie vooral om goed bestuur in het hoger en beroepsonderwijs en het aanbrengen van onderscheid tussen bestuur en intern toezicht. Pas later kwamen ook de governance van het voortgezet en het primair onderwijs in het vizier. Inmiddels hebben alle onderwijssectoren hun eigen governancecodes en is formele scheiding van bestuur en intern toezicht voor alle sectoren wettelijk geregeld. Zoals in de Introductie gesteld, bestaat nog relatief weinig zicht op het daadwerkelijk functioneren van het intern toezicht in het onderwijs, vooral waar het gaat om de concrete invulling ervan. Op welke manier zorgt het intern onderwijstoezicht er feitelijk voor dat het maximaal functioneert en een effectief onderdeel vormt van het bestuurlijk systeem van de onderwijsorganisatie? En zijn hier duidelijke verschillen aanwijsbaar voor de verschillende onderwijssectoren? Gekozen is voor een longitudinaal opgezet onderzoek, passend in de bestaande breed opgezette onderzoeksreeks die gericht is op het functioneren van het intern toezicht in maatschappelijke ondernemingen. Het onderzoek vormt, na een vergelijkbaar onderzoek in de zorg (Blokdijk en Goodijk, 20), het tweede onderzoek in de reeks. Het bestaat uit twee gedeelten: inventarisatie van de ontwikkeling van het intern onderwijstoezicht in het afgelopen decennium, weergegeven in hoofdstuk 3, analyse van de uitkomsten van het nieuw opgezette onderzoek naar de actuele stand van zaken, waarvan de uitkomsten worden beschreven in hoofdstuk 4. In de in hoofdstuk 3 weergegeven inventarisatie is nagegaan in welke opzichten en onder welke condities het functioneren van het intern onderwijstoezicht zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld, waarbij de belangrijkste trends, mogelijkheden en knelpunten zijn

11 bezien. Mede op basis van deze inventarisatie is de stand van zaken anno 202 nader in kaart gebracht. Om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen is net als in de zorgsector gebruik gemaakt van een zeer uitvoerige vragenlijst met bijna honderd gesloten en open vragen, die digitaal is uitgezet onder de intern toezichthouders voor het merendeel raden van toezicht in alle vijf de onderwijs sectoren: primair onderwijs (po), met circa 00 schoolbesturen, waarvan volgens eerder onderzoek (Hooge en Honingh, 20) zo n 22% volgens het raad van toezichtmodel is ingericht voortgezet onderwijs (vo), met circa 300 schoolbesturen middelbaar beroepsonderwijs (mbo), met 66 roc s, agrarische opleidingscentra (aoc s) en vakinstellingen hoger beroepsonderwijs (hbo), met 38 hogescholen wetenschappelijk onderwijs (wo), met 3 universiteiten. Een bijzonder punt van overweging is geweest of het voldoende zinvol zou zijn, in het onderzoek ook de stand van zaken rond het intern toezicht in het po mee te nemen. De governanceontwikkelingen in deze sector zijn nog van relatief zeer recente datum en langdurige ervaring met de nieuwe besturingsmodellen ontbreekt. Dit geldt overigens ook, maar in mindere mate, voor het vo. Wij hebben als onderzoekers vastgesteld dat het, waar het hier gaat om een longitudinaal opgezette reeks onderzoeken, onverstandig zou zijn een van de belangrijke sectoren weg te laten. We hebben ons bovendien gerealiseerd dat het juist in deze situatie van belang is, te bezien of verschillen in ontwikkelingsfase in de governance te relateren zijn aan verschillen in stijl en aanpak van de aansturing, waardoor extra informatie kan worden gegenereerd. Volgens gegevens van de PORaad bestuurt 46% van de schoolbesturen school (de éénpitters); 9% bestuurt 25 scholen, 6% bestuurt 60 scholen, 3% bestuurt 20 scholen en 6% bestuurt meer dan 20 scholen. De door ons toegepaste vragenlijst is opgebouwd op basis van de aspecten van toezicht van het onderzoeksmodel dat is weergegeven in schema, en diende te worden ingevuld door voorzitter en/of secretaris van het intern toezicht.

12 2 Schema : Onderzoeksmodel, aspecten van intern toezicht Type onderwijsinstelling Evaluatie en verantwoording Samenstelling raad van toezicht Inhoudelijke invulling toezichttaken Werving, selectie en benoeming Inrichting en werkwijze raad van toezicht In de eerste plaats is de respondenten gevraagd naar enkele kenmerken van hun onderwijsinstelling: het moment en de wijze waarop de scheiding tussen bestuur en intern toezicht is doorgevoerd, de omvang van het bestuur, het aantal medewerkers, de jaaromzet en het al dan niet bezig zijn met een fusieproces. Dit onderdeel heeft ons zicht gegeven op de grote diversiteit van onderwijsinstellingen wat betreft rechtsvorm (niet alleen stichtingen, maar ook verenigingen), omvang (van éénpitters tot grote concernverbanden) en constellaties van samenwerking. Vervolgens richtte de vragenlijst zich op de samenstelling en kwaliteit van het intern toezicht (aanwezige en ontbrekende expertise, mate van diversiteit), de wijze van werving, selectie en benoeming van leden (al dan niet op basis van een profielschets, de betrokkenheid van stakeholders daarbij), de inrichting en werkwijze van het intern toezicht (reglement, taakverdeling, ondersteuning e.d.), de invulling van de toezichttaken (onderwerpen, wijze van behandeling, gebruik van criteria en ijkpunten) en de wijze van evaluatie en verantwoording. De conclusies van het onderzoek worden in hoofdstuk 5 besproken, aangevuld met een elftal concrete aanbevelingen. De bijlagen bevatten ook een afzonderlijk overzicht van de door de respondenten aangegeven mogelijkheden tot verbetering en een overzicht van significante verschillen in het intern toezicht in po en vo.

13 3 Hoofdstuk 3 Ontwikkeling van het intern onderwijstoezicht: periode

14 4 3 Ontwikkeling van het intern onderwijstoezicht: periode De afgelopen jaren hebben zich, zoals eerder aangegeven, gekenmerkt door grote veranderingen in de besturing van onderwijsinstellingen. Er is sprake geweest van een aanzienlijk aantal gevallen van schaalvergroting via fusies waardoor het aantal zelfstandige scholen behoorlijk is afgenomen, er zijn nieuwe (overkoepelende) bestuurlijke constructen ontstaan, de instellingen zijn op wat meer afstand van de overheid geplaatst met meer eigen verantwoordelijkheden, de ruimte voor additionele private activiteiten is toegenomen en er is meer aandacht gekomen voor horizontale verantwoording aan stakeholders, zoals ouders, docenten, leerlingen of gemeenten. Inmiddels zijn daarmee ook de onderlinge verschillen toegenomen: tussen de onderwijsinstellingen bestaan zowel grote verschillen in omvang (variërend van zogenoemde éénpitters tot grote bestuurlijke constellaties), in rechtsvorm (stichtingen, maar ook verenigingen en publiekrechtelijke organisaties) en in activiteiten (meer of minder marktgericht). Met het van kracht worden in 200 van de wet Goed onderwijs, goed bestuur zijn nu alle onderwijsinstellingen ongeacht hun omvang verplicht om bestuur en intern toezicht van elkaar te scheiden. Daarbij kan voor enkele sectoren gekozen worden uit een aantal varianten, zoals het bestuursmodel waarin zowel bestuurders als toezichthouders zitting hebben, of het model met een afzonderlijke (organiek gescheiden) raad van toezicht. In het wetenschappelijk onderwijs zijn overigens al sinds 995 raden van toezicht ingesteld, benoemd door de minister van OCW (met uitzondering van de privaatrechtelijke universiteiten), en gaandeweg, nog vóór de formele invoering van de wet Goed onderwijs, goed bestuur, heeft het merendeel van de onderwijsorganisaties een zekere scheiding aangebracht tussen bestuur en intern toezicht. Met name voor het primair onderwijs, maar in mindere mate ook voor het voortgezet onderwijs, is deze ontwikkeling echter nog tamelijk nieuw.

15 5 3. Codes Halverwege de jaren negentig is hernieuwde belangstelling ontstaan voor good governance, allereerst in het bedrijfsleven, waar in 997 de Commissie Peters met zijn bekende veertien governanceaanbevelingen kwam, maar later ook in andere sectoren. De eerste specifieke aanbevelingen om de governance in onderwijsinstellingen te verbeteren kwamen van de Commissie Glasz in 2000, en verwezen nogal sterk naar de governancebepalingen in het bedrijfsleven. Later volgden andere, nader uitgewerkte aanbevelingen van onder meer de Commissie Strikwerda in 2003, de Onderwijsraad in 2004 en het ministerie van OCW in Uit de verschillende onderzoeken naar de mate van implementatie van al die aanbevelingen die sindsdien hebben plaatsgevonden, bleek dat op het gebied van de scheiding tussen bestuur en intern toezicht goede vooruitgang werd geboekt. In de periode vanaf 2005 hebben alle onderwijssectoren hun eigen governancecode ontwikkeld, voortbouwend op de aanbevelingen. De code Goed bestuur universiteiten van 2006 bijv. is duidelijk gebaseerd op de aanbevelingen, maar heeft daarnaast ook rekening moeten houden met de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (de WHW), en ging verder nog uit van de verschillen tussen de publiekrechtelijke en de privaatrechtelijke universiteit. In de code wordt de raad van toezicht geacht zich bij het houden van toezicht op het bestuur te richten naar de belangen van de universiteit, in evenwicht met belangen van bij de universiteit betrokken instanties, instellingen en personen en overeenkomstig de visie op de maatschappelijke positie van de universiteit. In 2006 ontstonden ook de branchecode Governance voor hogescholen (HBOraad, 2006) en de Governancecode BVE (MBO Raad, 2006). De Governancecode BVE werd in 2008 op basis van een eerste evaluatie (Commissie Hooge, 2008) herzien en verder geconcretiseerd. De branchecode Governance voor hoge scholen is nog maar kort geleden geëvalueerd (Van Montfort, 202). De resultaten verschijnen ongeveer tegelijkertijd met dit onderzoeksrapport.

16 6 Voor het voortgezet onderwijs kwam in een eigen code tot stand (VOraad, 2008), die eind 200 is geëvalueerd (Koning en Dielemans, 20) en kort geleden (in 20) geactualiseerd. En in het primair onderwijs ten slotte ontstond in 200 een code Goed bestuur (PORaad, 200), voortvloeiend uit de beleidsagenda Goed onderwijs voor ieder kind van de PORaad (2009) en in overeenstemming met de Wet PO en de toen nog in voorbereiding zijnde wet Goed onderwijs, goed bestuur omtrent de scheiding tussen bestuur en toezicht en de verbetering van het intern toezicht. Kort geleden is ook deze code voor het eerst geëvalueerd (Hooge en Honingh, 20). Schema 2: Overzicht codes goed bestuur in het onderwijs Code Goed bestuur universiteiten 20067, VSNU (met inachtneming van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek, de WHW) Branchecode Governance voor hogescholen, HBOraad, Den Haag 2006, voortbouwend op de aanbevelingen van de Commissies Glasz (2000) en Strikwerda (2003) en aansluitend bij de aanbevelingen van de Onderwijsraad in 2004; geëvalueerd door de Commissie Van Montfort (202) Governancecode BVE 2006, MBO Raad (herzien in 2008 op basis van het evaluatierapport van de commissie Hooge van januari 2008) Code Goed onderwijsbestuur in het voortgezet onderwijs, VOraad, mei 2008, gebaseerd op een eerdere versie in 2007; evaluatie door Koning en Dielemans (20), aanscherping in 20 Code Goed bestuur in het primair onderwijs, PORaad, januari 200, gebaseerd op eerdere aanbevelingen in 2005, voortvloeiend uit de beleidsagenda van de PORaad Goed onderwijs voor ieder kind (augustus 2009) en in overeenstemming met de wijzigingen in de Wet PO en de Wet op de Expertisecentra omtrent de scheiding van bestuur en toezicht en de verbetering van het intern toezicht; evaluatie vond plaats in 20 in een onderzoek van Hooge en Honingh ( mei 20)

17 7 We kunnen constateren dat de governance zich in de onderwijssectoren geleidelijk aan op basis van eigen codes aan het ontwikkelen is, in eerste instantie vooral in het wo, het hbo en de mbo/bvesector, maar sinds kort ook in het voortgezet en het primair onderwijs. Daarbij dienen we ons te realiseren dat het bijzonder onderwijs van oudsher een meer zelfstandige besturing kent dan het openbaar onderwijs, waar gemeenten een grote vinger in de pap hadden en voor een flink deel nog hebben Onderzoek Inleiding Zoals gezegd zijn sinds de introductie van de governancecodes de afgelopen jaren de implementatie van de codes en de stand van zaken met betrekking tot het intern toezicht binnen het onderwijs voor de eerste keer onderzocht. Er zijn enquêtes uitgevoerd en/of rapporten geschreven door onder meer de Inspectie van het Onderwijs, het ministerie van OCW en de Algemene Rekenkamer. Zo is er in de periode vanuit het ministerie van OCW en door de Inspectie onderzoek gedaan naar het intern toezicht in de bvesector en in het hoger onderwijs. Uit onderzoek van de Departementale Auditdienst (DAD) van het ministerie naar het intern toezicht bij roc s over de periode (deskresearch plus interviews; een selectie van 4 roc s, populatie: 65), bleek dat er toen al geleidelijk aan een scheiding zichtbaar werd tussen de bestuurlijke verantwoordelijkheid van het college van bestuur en het intern toezicht via het stichtingsbestuur c.q. de raad van toezicht. Uit dat onderzoek kwamen ook verder interessante gegevens naar voren: De raden van toezicht zagen zich zelf vooral als sparringpartner van het college van bestuur en als toezichthouder namens diverse stakeholders. De focus van het intern toezicht lag vooral op de financiële bedrijfsvoering en de continuïteit van de instelling. Veel minder werden genoemd de kwaliteit van het onderwijs en de tevredenheid van de stakeholders. Op de agenda stonden vooral de strategische plannen, begrotingen, jaarrekeningen en tussentijdse rapportages. Veel minder vaak werd gesproken over het huisvestingsbeleid of de Inspectierappor

18 8 ten. En vrijwel nooit stonden het accountantsrapport en de managementletter op de agenda. De raden van toezicht bleken erg afhankelijk te zijn van het college van bestuur wat betreft de informatievoorziening. Bij de werving en selectie van nieuwe toezichthouders speelde het college van bestuur over het algemeen een grote rol. Ongeveer de helft van de raden van toezicht had een eigen profielschets. Minder dan de helft maakte een eigen raad van toezichtverslag voor het jaarverslag. Er bleek nauwelijks sprake van eigen relaties van de raden van toezicht buiten het bestuur om, van gekwalificeerde zetels van stakeholders binnen de raden van toezicht en van evaluaties van het eigen functioneren. Verder hadden raden van toezicht over het algemeen (nog) geen plan voor eigen deskundigheidsontwikkeling. Het DADonderzoek in de sector hoger onderwijs in 2006 leverde ver gelijkbare resultaten op, zoals de sterke focus van de raden van toezicht op de financiële bedrijfsvoering, de informatieafhankelijkheid van het college van bestuur en het nauwelijks aanwezig zijn van zelf standige contacten van de raden van toezicht buiten het bestuur om. Ook uit het onderzoek van de Inspectie van het Onderwijs in 2004 waren al vergelijkbare resultaten naar voren gekomen. Dat onderzoek had bovendien uitgewezen dat nog weinig sprake was van horizontale verantwoording van de raden van toezicht richting stakeholders en dat de raden van toezicht nauwelijks feedback kregen van de Inspectie. De belangrijkste meest recente onderzoeken op het gebied van intern toezicht in het onderwijs betreffen: Goed bestuur in het mbo, onderzoeksrapport Commissie Hooge, januari 2008 Implementatie code Goed onderwijsbestuur in het voortgezet onderwijs, De Koning en Dielemans, januari 20 (betreft de besturen)

19 9 Goed bestuur in het primair onderwijs, Hooge en Honingh, mei 20 Monitoring goed bestuur in het hbo, Commissie Van Montfort, voorjaar 202. Schema 3: Overzicht recent onderzoek/monitoring governance in het onderwijs Recent onderzoek/ monitoring Invoering code mbo 2007/8 2006/8 vo po hbo wo 2006 We zullen deze vier onderzoeken in chronologische volgorde bespreken, beginnend met het onderzoek naar het intern toezicht in het mbo en eindigend met de recente monitoring in het hbo Onderzoek Goed bestuur in het mbo (Commissie Hooge, 2008) In januari 2008 deed de Commissie Hooge verslag van haar monitoringonderzoek naar de implementatie van de Governancecode BVE zoals die vanaf januari 2006 gold voor de mboinstellingen. De commissie heeft daartoe informatie verzameld en vragen gesteld aan raden van toezicht en colleges van bestuur, maar ook aan middlemanagement en belanghebbenden van de instelling. Onderdeel was een survey in de periode meiaugustus 2007, met een respons van 6% onder de raden van toezicht. De commissie heeft niet onderzocht in welke mate precies aan de codebepalingen werd voldaan, omdat de code nog maar net was ingevoerd en de instellingen tot januari 2008 de tijd hadden om de code te implementeren.

20 20 Uit het onderzoek bleek dat de code twee jaar na invoering op bijna alle instellingen in acht werd genomen, ook al waren de verschillen in implementatie groot. Dat was volgens de commissie ook wel begrijpelijk. De mboinstellingen verschillen immers onderling sterk qua type (roc s, aoc s, vakinstellingen, andere opleidingsinstituten), qua omvang (de helft heeft minder dan 5000 deelnemers, 30% heeft meer dan deelnemers) en qua professionaliteit (vooral wat betreft de horizontale dialoog, de interne processen zoals planning en control, de kwaliteitszorg, het risicomanagement enz.). De commissie constateerde een stijgende lijn op een aantal belangrijke punten: De raden van toezicht verwierven vaker zelf actief informatie: in 2007 deed twee derde dit, tegen de helft van de raden in 2005 (Max Goote Kenniscentrum BVE, 2005). Naast het college van bestuur kwamen de externe accountant, de medezeggenschapsraad en het middlemanagement meer in beeld als informatiebron. Raden van toezicht hielden zich vaker aan de maximale zittingsperiode (twee termijnen), herbenoeming was minder vaak een automatisme, de wervingsprocedure was meer open (er werden minder vaak leden geworven via de persoonlijke netwerken van het college van bestuur). De raden van toezicht gingen explicieter en formeler om met (de schijn van) belangenverstrengeling (60% had daarvoor criteria opgesteld) en met hun eigen functioneren (ruim drie kwart had een reglement, bijna drie kwart deed aan zelfevaluatie). Minder goed bleek het gesteld met andere aandachtspunten, zoals de diversiteit binnen de raden van toezicht (20% vrouw), het toetsingskader voor het intern toezicht, de transparantie inzake nevenfuncties en de werkwijze bij (her)benoemingen. Ook bleek men in 40% van de gevallen na een fusie opnieuw te beginnen met het tellen van de zittingstermijnen voor de zittende leden. Ten slotte concludeerde de commissie dat de relaties met externe belanghebbenden over het algemeen goed geagendeerd werden, maar dat het begrip externe horizontale belanghebbende in de praktijk veel smaller werd opgevat (beperkt bleef tot de afnemende werkgevers ) dan in de code is bedoeld.

21 Onderzoek Implementatie code Goed onderwijsbestuur bij scholen voor voortgezet onderwijs (De Koning en Dielemans, 20) Ook in de sector voortgezet onderwijs bleken de verschillen tussen de instellingen groot, qua omvang (ruim twee derde van de scholen had niet meer dan 3500 leerlingen, 0% meer dan 9000 leerlingen), maar ook qua rechtsvorm (stichtingen 85%, verenigingen, publiekrechtelijke organisaties en bijzondere bestuurlijke constructen en samenwerkingsverbanden). Vooruitlopend op de destijds nog in het stadium voorgenomen verkerende wetgeving Goed onderwijs, goed bestuur, was in 2008 de code Goed onderwijsbestuur in het voortgezet onderwijs van kracht geworden. Twee jaar later werden de ontwikkeling en implementatie van de code op bestuursniveau onderzocht door Koning en Dielemans, gerapporteerd in 20. Het onderzoek bestond uit een quick scan en een uitgebreider vervolgonderzoek. De quick scan, met een respons van 33 online ingevulde vragenlijsten, leverde onder andere de uitkomst op dat bijna drie kwart van de instellingen (vooral de grotere) het bestuur en het intern toezicht inmiddels daadwerkelijk gescheiden hadden. Uit het vervolgonderzoek, eveneens door middel van een online vragenlijst, met een respons van 59% van de circa 300 leden van de VOraad, kwam het volgende naar voren: Bij ruim 70% van de instellingen was de scheiding tussen bestuur en intern toezicht statutair vastgelegd. Van die 70% had bijna 90% gekozen voor het raad van toezichtmodel, ofwel: circa 63% van de onderwijsinstellingen (met name de grotere) had op dat moment een raad van toezichtmodel. En in bijna al die gevallen (97%) waren de taken, bevoegdheden en werkwijze van de toezichthouder vastgelegd in statuten en reglementen. Bij 82% van de instellingen met statutair geregeld intern toezicht vond de benoeming van toezichthouders plaats op basis van een profielschets (in 89% van deze gevallen in de statuten vastgelegd), 95% ervan beschikte over een rooster van aftreden. De raden van toezicht hielden vooral toezicht op de financiën en de begroting, iets minder (in drie kwart van de gevallen) op de naleving van de adviezen van de externe accountant, op de

22 22 kwaliteit en de prestaties van de bestuurder en op de uitvoering van de strategie. Minder dan de helft hield toezicht op de naleving van regelgeving en/of adviezen van de onderwijsinspectie, op het huisvestingsbeleid en op het personeelsbeleid. Bijna alle raden van toezicht gaven aan dat ze de in de code omschreven taken, variërend van het al dan niet goedkeuren van strategisch beleid tot benoeming en ontslag van de bestuurder, inderdaad vervulden. Daarbij constateerden de onderzoekers dat maar weinig raden van toezicht een taak voor zich zelf zagen als het ging om de brugfunctie tussen de onderwijsinstelling en organisaties in de omgeving. De meeste raden van toezicht vergaderden 3 tot 6 keer per jaar met het bestuur (ca. 40%), een derde vergaderde 7 tot 0 keer per jaar. Bijna de helft van de toezichthouders vergaderde één keer per jaar zonder het bestuur. Van de raden van toezicht vergaderde 84% minimaal eens per jaar over het eigen functioneren. De meest gebruikte communicatiemogelijkheden met de externe stakeholders bleken de website van de instelling, de schoolgids en het jaarverslag. In het jaarverslag werd vooral gerapporteerd over de samenstelling van het bestuur en toezicht en de werkzaamheden in het afgelopen jaar. Ongeveer de helft van de respondenten gaf de stakeholders inhoudelijk inzicht in de onderwerpen zoals die in de vergadering besproken waren, en in de taakverdeling binnen en tussen bestuur en toezicht Onderzoek Goed bestuur in het primair onderwijs (Hooge en Honingh, 20) In 200 stelde de PORaad de code Goed bestuur in het primair onderwijs vast. Met behulp van een vragenlijst hebben Hooge en Honingh eind 200begin 20 onderzocht in hoeverre de code binnen het po na een half jaar al werd nageleefd. Aan deze meting hebben 332 besturen (respons: 27%) meegewerkt, waarbij de onderzoekers echter vragen stelden bij de representativiteit vanwege de oververtegenwoordiging van grotere en openbare schoolbesturen. Ook binnen het po, zo bleek uit dit onderzoek, waren de verschillen wat governance betreft groot. Gemiddeld bleek een schoolbestuur verantwoordelijkheid te dragen voor acht scholen. Twee vijfde van de instellingen was een zogenoemde éénpitter, een tiende telde meer dan 20 scholen. Bijna de helft van de instellingen had de

23 23 stichtingsvorm, bij een derde van de gevallen ging het om een vereniging en bijna een vijfde was een openbare stichting. Uit dit onderzoek kwam onder meer het volgende naar voren: Ruim een half jaar na de vaststelling van de code gaf de helft van de schoolbesturen in het po aan de code reeds te gebruiken. 72% van de besturen, vooral van de grotere instellingen, bleek inmiddels het intern toezicht te hebben geregeld. In de resterende 28% was er alleen een bestuur. In 30% van de gevallen was gekozen voor het model van een bestuur met een geleding intern toezicht, 22% van de instellingen had een afzonderlijke raad van toezicht die intern toezicht houdt en een college van bestuur dat bestuurt. Bij 6% van de instellingen was sprake van een algemene ledenvergadering, bij 4% van het éénlaagsmodel (het onetiersysteem). Opvallend was dat van de schoolbesturen die aangaven intern toezicht te gaan instellen, bijna een kwart (24%) dit wilde gaan realiseren via het onetiersysteem. Wat de rolopvatting betreft, zette de meerderheid (80%) van de schoolbesturen met intern toezicht de toezichthoudende of controlerende rol op de eerste plaats; een kwart (26%) plaatste de adviserende en meedenkende rol op de eerste plaats en eveneens een kwart (25%) de werkgeversrol. Wel benoemde het intern toezicht in 93% van de gevallen de bestuurder(s). Bijna de helft (48%) van de leden van de schoolbesturen waren ouders, met name bij éénpitters (73%), en meer in toezichthoudende besturen c.q. raden van toezicht dan in bestuurlijke functies. Naarmate er meer ouders deel uitmaakten van een schoolbestuur, waren de bestuursleden vaker vrijwilligers zonder honorarium. Bij de werving van nieuwe toezichthouders werden zowel openbare advertenties als eigen netwerken gebruikt. Het gemiddelde lid van een schoolbestuur bleek een hoogopgeleide Nederlandse man, tussen de 40 en 59 jaar oud. Een minderheid van de intern toezichthouders (37%) verwierf zelf actief informatie. 39% maakte bij de oordeelsvorming gebruik van een toetsingskader en/of indicatoren. In 83% van de gevallen benoemde het intern toezicht de externe accountant.

24 24 In 74% van de gevallen bestond een goedkeuringsrecht voor het intern toezicht, vastgelegd in de statuten/reglementen. Bij 70% van de schoolbesturen bleek het intern toezicht zich zelf de afgelopen twee jaar te hebben geëvalueerd. Als belanghebbenden voor het voeren van een horizontale dialoog werden vooral de medezeggenschapsraad (93%), de onderwijsinspectie (63%) en de gemeente (6%) genoemd. Deze horizontale dialoog werd volgens de onderzoekers vooralsnog opgevat als het afleggen van verantwoording, en in veel mindere mate als een vorm van dialoog Onderzoek Monitoring goed bestuur in het hbo (Commissie Van Montfort, 202) Ten slotte vermelden we hier nog kort het recente onderzoek van de Commissie Van Montfort naar de naleving van de branchecode Governance voor hogescholen (Van Montfort, 202). De commissie heeft de volgende activiteiten verricht: (herhaling van eerder) nalevingonderzoek betreffende de publicatieverplichtingen op grond van de branchecode Governance voor hogescholen op basis van de jaarverslagen over 2009 en 200 en de websites van de hogescholen telefonische interviews met de voorzitters van de raden van toezicht over wat zij onder goed bestuur en toezicht verstaan schriftelijke enquête onder de voorzitters van de colleges van bestuur over het functioneren van de raden van toezicht expertmeeting met externe deskundigen en panelbijeenkomsten met bestuurders en toezichthouders om de bevindingen te toetsen. Ten tijde van de afronding van ons onderzoek waren de onderzoeksresultaten van de commissie nog niet beschikbaar. Wel had de commissie in haar conceptadvies aan de HBOraad al laten weten dat er bijvoorbeeld meer aandacht vanuit het toezicht zou moeten zijn voor de kwaliteit van het onderwijsproces en dat het toezicht meer inzicht zou moeten verschaffen over haar functioneren in het jaarverslag, onder meer op basis van een expliciet toetsingskader.

25 Analyse op hoofdlijnen Analyse van de uitkomsten van de genoemde onderzoeken (Commissie Hooge, 2008; Koning en Dielemans, 20; Hooge en Honingh, 20) geeft een eerste overall indruk/beeld van de situatie in het po, vo en mbo tot nu toe. Van de hbomonitoring hebben we de resultaten nog niet beschikbaar en van het wo zijn ons geen onderzoeksresultaten met betrekking tot het functioneren van de raden van toezicht bekend. Het beeld laat zich als volgt in algemene bewoordingen beschrijven:. De governancecodes werden in meer of mindere mate gaandeweg in alle onderwijssectoren in acht genomen. Ook in het primair onderwijs, waar de code nog maar kort geleden is vastgesteld, gaf de helft van de schoolbesturen aan dat ze de code reeds gebruikten. 2. In vrijwel alle onderwijsinstellingen was inmiddels een formele (onder)scheiding doorgevoerd tussen bestuur en intern toezicht. In het po liep deze ontwikkeling weliswaar enigszins achter, maar ook hier was forse vooruitgang te zien. De meeste onderwijsinstellingen hadden een raad van toezichtmodel ingevoerd: in het wo, hbo en mbo vrijwel overal, in het voortgezet onderwijs inmiddels bij ruim 60% van de instellingen. De invoering van dat model in het primair onderwijs bleef vooralsnog beperkt tot bijna een kwart van de scholen. 3. De onderzoeken wezen verder uit dat de raden van toezicht naar eigen zeggen over het algemeen duidelijk vooruitgang boekten in de toepassing van de technische vereisten van good governance zoals vastgelegd in de codes: het hebben van een eigen reglement, het hanteren van een profielschets bij benoemingen, kritischer omgaan met herbenoemingen, zich houden aan de maximale zittingsperiode, organiseren van een vorm van (zelf) evaluatie enz. 4. Het intern toezicht hield zich over het algemeen het meest bezig met de financiële bedrijfsvoering van de onderwijsinstelling, veel minder met de kwaliteit van het primaire onderwijsproces.

26 26 Er bleek een toenemende neiging om als intern toezicht zelf los van het bestuur actief op zoek te gaan naar additionele informatie. De verantwoording via bijvoorbeeld het jaarverslag was nog niet erg inhoudelijk van aard. 5. Naast het overleg met het bestuur, had de raad van toezicht over het algemeen weinig eigen contacten met externe stakeholders. Wel was in veel en steeds meer situaties sprake van contacten met de medezeggenschapsraad of ondernemingsraad, het middlemanagement (zoals schoolleiders) en de externe accountant. De horizontale dialoog van de raad van toezicht met stakeholders, waarover ook in de codes in toenemende mate wordt gesproken, werd nog opvallend beperkt opgevat en ingevuld, vooral als het ging om externe belanghebbenden. 6. Nieuwe leden voor de raad van toezicht werden over het algemeen nog vooral geworven via de eigen netwerken, waarbij het college van bestuur een grote rol bleek te spelen. Wel leek er gaandeweg meer aandacht te komen voor open werving middels advertenties. Weinig toezichthouders beschikten vooralsnog over een concreet plan voor eigen deskundigheidsontwikkeling. 7. De raden van toezicht scoorden met name minder goed als het ging om een eigen toezichtkader en beoordelingscriteria/ ijkpunten, en om diversiteit in hun samenstelling. Op het gebied van genderdiversiteit bijvoorbeeld, ging het om relatief veel mannelijke leden tussen 50 en 65 jaar; circa 20% van de leden was vrouw.

27 27 Schema 4: Enkele uit de onderzoeken naar voren komende toezichtaspecten po vo mbo Code ingevoerd /8 Onderzoeksperiode 200/ 200/ 2007/8 Scheiding bestuur en intern toezicht Ruim 70% Bijna drie kwart Raad van toezichtmodel 22% 63% Ca. 00% Reglement intern toezicht/raad van toezicht Ruim drie kwart Profielschets 82% Werving en selectie Via eigen netwerk en advertenties Via eigen netwerk en advertenties Gaandeweg meer open Percentage vrouw 24% 8% 20% Percentage ouders 48% Geen ouders Rooster van aftreden 95% Code in acht nemen Ca. de helft Drie kwart Ca. 00% Max. zittingstermijn Vaker 2 termijnen Focus (onderwerpen) Financiën Bestuur

28 28 Zelf actief informatie vergaren 37% Twee derde Informatiebronnen (naast het bestuur) Medezeggenschap Middlemanagement Externe accountant Vergaderen met college van bestuur 3 tot 6 keer p.j. (40%), vaker (33%) Gebruik toetsingskader/ijkpunten 39% Nog niet goed ontwikkeld Horizontale dialoog Medezeggenschap Onderwijsinspectie Gemeente Website Schoolgids, Jaarverslag Wel geagendeerd, beperkte groep Zelfevaluaties 70% 84% Bijna drie kwart Dit is een voorlopig en voorzichtig geformuleerd eerste beeld van het intern toezicht in de onderwijssectoren po, vo en mbo in de periode tot 202. De onderzoeksresultaten van de hbomonitoring zijn hier nog niet in verwerkt. Met betrekking tot het wo zijn ons zoals gezegd geen relevante onderzoeksresultaten bekend. Het beeld is dus incompleet. In veel opzichten is het vooralsnog onduidelijk hoe het toezicht in de praktijk van het onderwijs daadwerkelijk functioneert, wat de belangrijkste knelpunten zijn en in welke opzichten verbeteringen mogelijk zijn. Er lijkt bovendien veel onduidelijkheid te bestaan over een aantal essentiële vragen zoals: Vanuit welk perspectief wordt het intern toezicht uitgeoefend? Voor of namens wie: de instelling, de deelnemers, andere betrokkenen, de samenleving? Wat is precies het domein van toezicht, waarop wordt toezicht gehouden? Op welke wijze wordt het toezicht ingevuld (bijv. distantie versus betrokkenheid)?

29 29 Wat wordt verstaan onder de ontwikkeling van horizontale relaties met stakeholders, en op welke manier worden deze optimaal vormgegeven? Hoe en in welke mate dient verantwoording plaats te vinden, en naar wie? Het onderzoek tot nu toe geeft weliswaar een eerste zicht op (eventuele) trends in de ontwikkeling, maar de uitkomsten zijn onvoldoende methodisch vergelijkbaar om een totaal inzicht over alle sectoren binnen het onderwijs te krijgen (zie schema 4). Deze analyse van de uitkomsten van het tot nu toe verrichte onderzoek bevestigde ons vermoeden dat net zoals in andere maatschappelijke sectoren breed, longitudinaal opgezet onderzoek noodzakelijk is om het inzicht in het functioneren van het intern toezicht in het onderwijs te verdiepen, en in staat te stellen verdere mogelijkheden tot verbetering aan te geven.

30 30

31 3 Hoofdstuk 4 Intern toezicht in het onderwijs: beeld anno 202

32 Intern toezicht in het onderwijs: beeld anno 202 Inleiding Zoals in hoofdstuk 2 uiteengezet, is dit eind 20 met praktische steun van PORaad, VOraad, MBO Raad, HBOraad en VSNU door ons digitaal uitgezette onderzoek naar het huidige functioneren van het intern toezicht binnen het onderwijs gericht op alle vijf onderwijssectoren. Om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen is, net zoals eerder in het zorgonderzoek (Blokdijk en Goodijk, 20) gebruik gemaakt van een zeer uitvoerige vragenlijst met bijna honderd gesloten en open vragen. Begrijpelijkerwijze zijn vanuit het onderwijsveld opmerkingen gemaakt over de lengte van de vragenlijst en het tijdsbeslag dat dit voor de respondenten zou meebrengen. Tegelijkertijd bleek er ook opvallend veel spontaan begrip voor het belang van een dergelijke uitvoerige lijst. Verschillende respondenten hebben bovendien gereageerd met de opmerking dat de lijst in bepaalde opzichten zeer goed kan worden gebruikt als checklist voor verdere professionalisering van de eigen raad van toezicht, soms vergezeld van de vraag of zij deze als hulpmiddel voor de eigen toezichtevaluatie mogen gebruiken (wat uiteraard geen bezwaar is). Of de lengte van de vragenlijst en in het algemeen wellicht de aanzienlijke hoeveelheid vragenlijsten die aan onderwijsinstellingen worden voorgelegd, een rol hebben gespeeld in de relatief bescheiden respons in het po, en in mindere mate ook het vo (resp. % en 24%), is moeilijk te zeggen. Aannemelijk is dat hier met name van belang is geweest dat de governanceontwikkelingen in deze sectoren nog vrij recent zijn, en dat langdurige ervaring met de nieuwe besturingsmodellen ontbreekt. Dit wordt bevestigd door de toezichthouders die aangaven dat ze nog niet ver genoeg zijn om de vragen te kunnen beantwoorden, of aangaven net op het punt te staan de scheiding tussen bestuur en toezicht aan te brengen. Het kan bovendien van belang zijn hier naar het gekozen bestuursmodel te kijken. Voor het po geldt bijv. dat de respons meer dan 30% van de instellingen die inmiddels met het raad van toezichtmodel werken betreft. In het vo speelt dit verschijnsel eveneens een rol: hier werkt 83% van de respondenten met het raad van toezichtmodel. Ook dit

33 33 nuanceert de responscijfers in deze sectoren. Wat de hbosector betreft dient in dit verband te worden opgemerkt dat ten tijde van het onderzoek tevens evaluatie van de branchecode Governance voor hogescholen plaatsvond. Dit kan van invloed zijn geweest op de totale respons vanuit de sector. Alles bijeen genomen is de vragenlijst door 253 respondenten, dat wil zeggen voorzitters en/of secretarissen van het intern toezicht, ingevuld. Van sommige vragenlijsten zijn niet alle maar is wel de meerderheid van de vragen beantwoord. Omdat de respons in het po qua aantallen groot genoeg is om daarnaast ook percentages te vermelden is gekozen voor beide weergaven. Voor het vo zijn alleen percentages toegevoegd als het om relatief grote aantallen ging. De percentages komen, zoals in vrijwel elk enquêteonderzoek, soms uit boven en soms onder de 00%. Een zelfde bias geldt uiteindelijk voor de absolute aantallen. De redenen hiervoor kunnen worden gevonden in het feit dat respondenten hier en daar meer antwoorden mochten geven, in het gegeven dat niet alle vragen door alle respondenten zijn ingevuld, en in het gegeven dat bij anders zo nu en dan wel aankruising plaatsvond zonder dat een specifieke kwalificatie werd toegekend. We zijn als onderzoekers blij met deze uitkomsten, en zijn de voorzitters/secretarissen dank verschuldigd voor hun serieuze inzet in een periode waarin zoveel op het onderwijstoezicht afkomt. Geconcludeerd kan worden dat de antwoorden op de vragen het inzicht in de huidige stand van het functioneren van het intern toezicht in de verschillende onderwijssectoren aanzienlijk vergroten. Vooral de open vragen het kwalitatieve gedeelte van de enquête hebben veel extra informatie opgeleverd. Zowel aan de uitnodiging om aan het einde van de verschillende vragenclusters per toezichtaspect de mogelijkheden tot verdere verbetering aan te geven, als aan de uitnodiging zoveel mogelijk ook aanvullende opmerkingen te maken is in ruime mate gehoor gegeven. We hebben in bijlage in een totaaloverzicht nog eens alle door de respondenten genoemde mogelijkheden tot verbetering per sector en per onderwerpencluster bij elkaar gezet, aangevuld met eveneens per sector door de repondenten gemaakte aanvullende opmerkingen. Ze hebben mede de bouwstenen opgeleverd voor de aanbevelingen in hoofdstuk 5.

34 34 Schema 5: Onderzoeksrespons vanuit de vijf onderzochte onderwijssectoren Sector Populatie (ca.) Respons (aantal/percentage) po 8 32 (%) vo (24%) mbo (59%) hbo 38 3 (34%) wo 3 (85%)

35 Onderzoeksresultaten in het po Vanuit het primair onderwijs hebben 32 instellingen aan het onderzoek deelgenomen. Dat is een respons van circa %. Met name in het laatste gedeelte van de vragenlijst is het aantal missings hier en daar vrij groot. Daarom worden deze bij de desbetreffende vragen expliciet vermeld. Verder valt op dat er bij de open vragen relatief veel informatie aan de antwoorden is toegevoegd. Dat geeft een aanzienlijke hoeveelheid extra informatie en inzicht Algemene kenmerken onderwijsinstelling Bestuursmodel Van de 32 poinstellingen is het merendeel (n=88) er pas vanaf januari 0 in geslaagd de scheiding tussen bestuur en intern toezicht door te voeren: in de periode vóór januari 2006: n=0 tussen januari 2006 en 3 december 2009: n=7 in 200: n=4 in 20: n=63 vanaf januari 202 (te verwachten in 202): n=25. (Missings: 3) Dat de ontwikkeling van het intern toezicht binnen het po nog in de kinderschoenen staat, zien we ook terug in de antwoorden op de open vragen. Vaak wordt op vragen geantwoord dat de periode nog te kort is om er iets over te kunnen zeggen. Toch hebben de antwoorden ons veel zicht gegeven op de huidige stand van zaken. Als bestuursmodel is met een bescheiden meerderheid gekozen voor organieke scheiding (raad van toezicht en college/raad van bestuur): n=77 (58%). 42% (n=55) koos voor functionele scheiding (algemeen bestuur met een geleding intern toezicht en een directie). Aangezien uit eerder onderzoek is gebleken dat het raad van toezichtmodel in 200 nog in minder dan een kwart van de poinstellingen was ingevoerd, mag worden aangenomen dat de poinstellingen met organieke scheiding in dit onderzoek sterk oververtegenwoordigd zijn.

36 36 Aantal leden bestuur Het aantal leden van het (college/de raad van) bestuur bedraagt in grote meerderheid (n=5, 39%) persoon. In 22 gevallen (7%) is sprake van 2 leden, in 28 gevallen (2%) van 3 tot 6 leden, in 9 gevallen (4%) van 7 leden en in de 5 overige gevallen van meer dan 7 leden. Aantal medewerkers Het aantal medewerkers bedraagt bij de poinstellingen: tot en met 25 medewerkers: n=2 tussen 25 en 00 medewerkers: n= 2 tussen 00 en 200 medewerkers: n=24 tussen 200 en 500 medewerkers: n=40 tussen 500 en 000 medewerkers: n= 0 tussen 000 en 4000 medewerkers: n=6. (Missings: 0) Jaaromzet De jaaromzet in 200 varieert van: minder dan 0 miljoen euro: n=44 tussen 0 en 20 miljoen euro: n=3 tussen 20 en 50 miljoen euro: n=8 meer dan 50 miljoen euro: n=0 (Missings: 29) Fusie 6 poinstellingen blijken op het moment van onderzoek betrokken te zijn in een fusieproces Omvang en samenstelling intern toezicht Aantal leden intern toezicht De meeste poinstellingen hebben conform de statuten/reglementen een intern toezicht (een raad van toezicht dan wel een geleding binnen het algemeen bestuur) die uit 5 tot 7 leden bestaat (gemiddeld 5 tot 6): 5 leden: n=47 (36%) 6 leden: n=0 (8%) 7 leden: n=40 (30%)

37 37 minder dan 5 leden: n=27 meer dan 7 leden: n=8. Feitelijk, op het moment van onderzoek, heeft het intern toezicht: in 34% van de gevallen 5 leden in 4% van de gevallen 6 leden in 2% van de gevallen 7 leden in 27% van de gevallen minder dan 5 leden in 5% van de gevallen meer dan 7 leden. In 26 gevallen (20%) heeft het intern toezicht op dit moment één vacature, in 0 gevallen (8%) twee of drie vacatures. Deskundigheden en ervaring Op de open vraag over welke deskundigheden/ervaring de leden van het intern toezicht op het moment van onderzoek beschikken, worden de volgende expertises/achtergronden genoemd: onderwijskundige expertise/ervaring: n=94 financiële kennis: n=83 algemene bestuurlijke/managementervaring: n=56 juridische kennis: n=54 hrm/personeel en organisatie/arbeidsrecht: n=43 bedrijfskunde/organisatiekunde: n=32 bouwkunde/vastgoed/huisvesting, woningcorporaties: n=24 kennis van/ervaring in de zorg: n=6 politiek, overheid/openbaar bestuur: n=3 accountancy: n=9 communicative/pr/marketing: n=8 ict: n=8 identiteit/levensbeschouwelijk: n=8 overige: governance (n=3), consultancy (n=2). De meerderheid (n=94, 7%) heeft tot 3 leden met ervaring als directeur/bestuurder; 2 raden van toezicht/toezichtgeledingen (6%) hebben geen enkel lid met een bestuurlijke of directieachtergrond. De meerderheid ook (n=74, 56%) heeft of 2 leden die over specifieke deskundigheid/ervaring in het po beschikken; 46 (35%) raden van toezicht/toezichtgeledingen hebben evenwel geen enkel lid met die specifieke expertise. In de meeste gevallen (n=94, 7%) is voorts