Credit Management: zeg wat je doet en doe wat je zegt. general management. human resources. sales & marketing. ict. Logistics & Facilities

Transcriptie

1 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers aug - sept 2013 general management Nest-up: un accélérateur pour cocooner les start-ups human resources Stress op het werk sales & marketing issue E-commerce in België: nog steeds achter op Nederland ict Vind je weg in het bos van Big Data Logistics & Facilities Afval is grondstof finance & Legal De Advokatenakte 118 Ann Cools, Finance & Administration Director G4S Security Services: Credit Management: zeg wat je doet en doe wat je zegt p.17 Editorial partners

2 Business but not as usual De nieuwe Kia Carens. De keuze voor een bedrijfswagen moet in de eerste plaats goed zijn voor uw bedrijf. Daarom heeft u al een nieuwe Kia Carens vanaf inclusief BTW en met een VAA van 75 (1). Met daar bovenop 7 jaar garantie. Verder kunt u kiezen voor 115 of 136 pk diesel, 6-traps manueel of automatisch en een aantal interessante Fleet pakketten. Dat zijn argumenten die mooi passen in uw business plan. En wat goed is voor uw bedrijf, is dat ook voor uw personeel. Zoals het dynamisch design, innovatieve technologie en een ruim interieur met 7 zitplaatsen. Geschikt voor klanten en familie. Back to business? Onze Fleet condities en gepersonaliseerde Kia Lease offerte vindt u bij uw dealer of op OPERATIONELE LEASING Lease (2) vanaf 349 per maand, excl. btw Carens 1,7 CRDi Lounge Het 7 Jaar Map Update programma (7JMU) gerechtigt de koper van een KIA wagen verkocht vanaf door KIA Motors Belgium via een erkende KIA-verdeler in Belgij of het Groothertogdom Luxemburg en uitgerust met een origineel fabrieksgemonteerd LG-navigatiesysteem, gedurende een periode van 7 jaar vanaf de aflevering van de wagen, tot het bekomen van een jaarlijkse navigatiekaart-actualisatie (maximaal om de twaalf maand) bij elke erkende KIA-dealer of KIA-hersteller in de Europese Unie (enkel na afspraak). 4,6-6,8 l/100 km g/km Scan de QR Code en ontdek de Kia Carens. 7 jaar garantie of km, wat eerst bereikt wordt. (1) Voordeel in natura, netto maandelijkse belastinginhouding gebaseerd op hoogste schaal bedrijsvoorheffing van 53.5%. Afbeelding ter illustratie en niet bindend. (2) Vermelde prijzen zijn voorbeeldprijzen dd 01/07/2013, geldig in Belgij gedurende 30 dagen en onderhevig aan eventuele wijzigingen. Aangeboden product is een operationele leasing berekend op km jaarlijks gedurende 5 jaar voor Kia Carens Lounge 1.7L CRDi 115. Enkel geldig voor btw-plichtigen en na aanvaarding van uw kredietaanvraag door Arval.

3 Wilt u het juiste doelpubliek bereiken Contacteer ons! Tel: sylvie.scherrens@cxonet.be en uw business doen groeien? BUSINE SS MAGAZ LEADER SHIP, INE ON INNOV ATION, STRATE GY AND VISION Digital, on innov ation magaz ine egy and vision busin ess strat issue leade rship, APR - MAY La Wall van Big inves Airport Brusselslogistique dans la nce & lega Wij zorge nt ng marketi nspla vertrouwe Center: Contact priet functie met voels s Facility FINANCE continuité autoverzek eringen SALES & MAR KETING Brand purp ose is cruci brand des al for steeri ng a URCES HUMAN RESO fits tform Com Switch & pensation Bene Ron Embr echts (CEO diensten ucten en k je prod eld Vergelijbeste ter wer met de. to full capacity ngcenter.be Care) Het sa la een bepe ris is in de scho rkte mot on ivator. maakwereld :, Karel Vinck at the EU Commission r Coordinato ds den stee ills worar for Talent) have sk Nice to jker (debat W ri ng bela n, Managing Bruggema Frédérique rt Half Belux: Robe Director EDITORIAL p.50 p.20 PARtneRs EDITORIAL PARTNERS Magazine Print Editie 31 July, September, November, 2013 S URCE ESO NR MA GENERA L MA NA GE NT ME & MARKETING SALES ES ITI FINANCE & LEGAL HU 31 January 2014 LOGIST ICS & FAC IL editorial Big Data HUMAN RESO Man & LEGAL ive à la La loi relats entreprise aal voor & FACI & LEGAL URCES Beter vand aag morgen de perfeeen goede dan pas cte kand idaat & FACILITIE LOGISTICS agement? Quo Vadi n allem LOGISTICS FINANCE Vlootbehee r en vereist t Big Dataen flexibilitei Opslag heid schaalbaar S l e ing impatienc Career ke ontwikkel persoonlij ISSUE Verpakkin LITIES stimuleren gsafval beper ken, recyc lage entiek ICT urces human reso is schreeuw naar APR - MAY ICT NG MARKETI : een auth Duivels De Rodevan interactie gevoel Fina ctrooi maakt EU-o Het eenge sales & onie devie SALES & Data s & Facilitie ument logistics tit résol MAN AGEMENT Onze Euro bescherme pese mark t meer n? ENT MANAGEM if ict créat GENERAL un distr Strat Sourcing ict n op de golve Surfen inken of verdr GENERAL for Magazine & executivesmakers decision ent managem general egies Global for execumagazine decision tives & makers, ON INNOV ATION MAGAZ INE EGY AND VISION BUSIN ESS STRAT ISSUE LEADE RSHIP, JUN - JUL ICT for Magazine & executivesmakers decision Magazine Digital 30 August, October, December & 3 DECEMBER BRUSSELS PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2013 UNTIL MAY 2014 SMART ORGANISATIONS PARTNERS

4 Evalueer de solvabiliteit van uw handelspartners samen met mij Annyck, Account Manager Betalen al uw klanten uw facturen jdig? Zijn uw strategische leveranciers wel solvabel? Hoe evolueren uw concurrenten? Hoe uw exportrisico s verlagen? Hee u uw wanbetalers onder controle? 360 KENNIS VAN ZAKEN IN HANDELSINFORMATIE Bel ons : on.be info@b-informa on.be

5 5 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision editoriaal / editorial Wij directeuren en de mensen onder ons Nous, les directeurs et les gens parmi nous uitgever / éditeur & directeur Dirk Vermant NL De making of van een tijdschrift is best wel spannend. Als verantwoordelijke uitgever waardeer ik het voordeel om onder de motorkap te mogen kijken voor een nieuwe wagen uit onze letterfabriek de straat op rijdt. In de werkplaats ontdek ik hoe gedreven collega s redactionele onderdelen in elkaar vijzen tot een stevig magazine. Omdat kennisuitwisseling onze missie is, beschouw ik het bijwonen van dit proces als een privilege. Uit alle windstreken leveren onze contributors maandelijks literaire onderdelen aan. Bij aankomst kijkt iemand de inhoud na. Zijn de artikels relevant en onafhankelijk? Zullen ze u helpen bij het nemen van betere strategische beslissingen? Brengen ze u tot nieuwe inzichten? Om dit goed te kunnen beoordelen betrekken we steeds meer de CxO Expert Groups. Hun klankbord is uw en onze levensader. Dit brengt me naadloos bij de inhoud van deze editie. Er is altijd een artikel dat eruit springt. Deze keer komt het van de hand van Katharina Müllen. Ze is actief in ALIVE-Belgium.org, een beweging van leidinggevende en bestuurlijke verantwoordelijken op zoek naar Authentiek Leiderschap In Verbondenheid en Empathie. In haar artikel beschrijft ze de getuigenis van Walter Bauwens, CCO van 3W Direct Marketing Solutions, een onderdeel van Adecco. Zijn vrouw Viviane en een faling brachten Walter tot inzien en maakten hem authentieker en empathischer. Zijn carrièrestappen zorgden voor statussymbolen. Hij wou steeds opnieuw voldoen aan de verwachtingen van bovengeschikten. Daardoor kreeg hij lichamelijke gebreken: buikpijn en hoofdpijn. Alle klachten verdwenen toen hij ophield met elke dag opnieuw een rol te spelen. Wie niet authentiek is, beseft niet dat hij die emoties heeft en leeft gewoon in zijn theaterstukje. Toen mijn vorige bedrijf failliet ging en wij directeuren bij de deur samen met de mensen onder ons stonden, begon het mij te dagen. Walter Bauwens ziet dat zijn klanten blijven kiezen voor competente interim managers die hun probleem oplossen. Maar vandaag kiezen ze ook voor authentieke en empatische individuen die zich meer verbinden met de mensen en zorgen voor betere resultaten. Veel leesplezier! FR Le making of d un périodique a quelque chose de palpitant. En tant qu éditeur responsable, j apprécie la possibilité qui m est donnée de regarder sous le capot avant qu un nouveau véhicule quitte notre usine à lettres. Dans l atelier, j observe comment les collègues assemblent avec passion les pièces rédactionnelles pour en faire un solide magazine. Puisque l échange de connaissances est notre mission, je considère comme un privilège de pouvoir assister à ce processus. Nos collaborateurs tous azimuts nous livrent mensuellement leurs pièces écrites. A leur arrivée, quelqu un se charge d en vérifier le contenu. Les articles sont-ils pertinents et indépendants? Vont-ils vous aider dans la prise décisions stratégiques? Vous ouvrent-ils de nouvelles perspectives? Pour bien en juger, nous faisons de plus en plus appel à nos Groupes d Experts CxO. Ils forment une caisse de résonnance vitale, à la fois pour vous et pour nous. Voilà qui me conduit sans transition au contenu de la présente édition. Il y a toujours un article qui se distingue des autres. Cette fois, il est de la plume de Katharina Müllen. Elle est active à ALIVE- Belgium.org, un mouvement composé de dirigeants et administrateurs responsables en quête de Leadership Authentique dans la Solidarité et l Empathie. Son article relate le témoignage de Walter Bauwens, CCO de 3W Direct Marketing Solutions, une division d Adecco. Son épouse Viviane et l expérience d une faillite ont ouvert les yeux de Walter et l ont rendu plus authentique et empathique. Les différentes étapes de sa carrière sont marquées par des symboles de prestige. Il a toujours voulu satisfaire aux attentes de ses supérieurs. Cela lui a valu quelques problèmes d ordre physique : de fréquents maux de tête et des crampes au ventre. Ces plaintes ont disparu le jour où il a arrêté de jouer en permanence un rôle. Celui qui n est pas authentique ne comprend pas ses propres émotions et continue d évoluer dans une sorte de pièce de théâtre. Lorsque ma précédente entreprise a déposé le bilan et que nous, les directeurs, nous nous tenions près de la porte en compagnie des gens parmi nous, j ai commencé à y voir plus clair. Walter Bauwens constate que ses clients continuent de choisir des managers intérimaires capables de résoudre leur problème. Mais en même temps ils optent pour des individus authentiques et empathiques qui s engagent davantage envers les autres et veillent à obtenir de meilleurs résultats. Bonne lecture! Adverteerderslijst Antwerp DC p. 45 B-information p. 4 bpost p. 38 Bulo p. 62 CIMCIL p. 37 easyfairs p. 32 Electrabel (advertorial) p. 48 Garage p. 66 Faculty Club p. 63 Gosselin Moving p. 1 KIA p. 2 Kluwer (advertorial) p. 22 Netapp p. 42 Savoye p. 56 Saxo Bank p. 68 Skelia p. 66 U&I p. 21 Val-i-Pac p. 52 ViCre p. 1, 12, 51 ViCre (advertorial) p. 17

6 6 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers 28 general management Creatieve ondernemingen als inspiratiebron voor het bedrijfsleven CxO Raad der Wijzen Soundboard: Inspirerend Leiderschap Made in Belgium (4) Motorvoertuigen Thema-artikel: Management opleidingen Culturele verschillen begrijpen, is tolerantie verkrijgen Hoog loon versus grote werktevredenheid Nest-up 2013: un accélérateur pour cocooner les start-ups 26...Strategisch denkwerk maakt investering interessanter BMA is nieuwe onafhankelijke concurrentiewaakhond 29 human resources Expert Group Human Resources Thema-artikel: HR Consultancy Stress op het werk: signalen preventief oppikken Lessons Learned: tijd voor reflectie Bi-Monthly Headlines 39 sales & marketing Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: E-Commerce Ondanks sterke groei nog steeds achter op Nederland Bouwsector gooit het roer om Corporate branding in 20 modellen (8) De Golden Circle: communiceren met karakter AUGUST-SEPTEMBER 2013

7 7 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 43 ict Expert Group ICT Thema-artikel: Big Data (data searching) Vind je weg in het bos van Big Data Innovatie binnen multimedia Bi-Monthly Headlines 54 Logistics & Facilities Expert Group Logistics & Facilities Thema-artikel: Energy efficiency Energie-efficiëntie verbeteren loont Bi-Monthly Headlines Thema-artikel: Recyclage Afval is grondstof Finaal rapport binnenvaartemissies bij de EC Newsletter OTM Thema-artikel: Supply Chain Optimisation Slimme verpakkingen: pratende pizzadozen en knipogende logo s 59 finance & Legal De Advocatenakte Expert Group Finance & Legal Thema-artikel: Credit Management Klachten zijn een van de hoofdredenen voor het niet betalen van facturen Bi-Monthly Headlines extra Auto: Certains modèles sont populaires, d autres le deviennent Ford Fiesta: la petite voiture la plus vendue en Europe en 2012 Mazda6: le porte-étendard d une nouvelle génération de véhicules Mazda AUGUST-SEPTEMBER

8 8 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision raad der wijzen conseil des sages board of the wise The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Magazine Digital the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. erelid recent toegetreden lid bestuurders communities Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute Dirk Fransaer Afgevaardig bestuurder Vito Philippe Haspeslagh Decaan Vlerick Business School Ingrid Lieten Viceministerpresident van de Vlaamse Regering Philippe Naert Decaan Antwerp Management School Claire Tillekaerts Algemeen directeur Flanders Investment & Trade Frank Van Massenhove Directeur FOD Sociale Zekerheid bestuurders grote ondernemingen Wouter De Geest Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Noë Denecker Bestuurder Honda Europe Jannie Haek Gedelegeerd bestuurder NMBS- Holding Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran Karel Plasman Gedelegeerd bestuurder Acerta Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT Eric Verrept Administrateurgeneraal Vlaamse Gemeenschapscommissie CXO EDITORIAL EXPERTS ondernemers KMO s Arn Borstlap Erwin De Weerdt Gabriël Fehervari Ondervoorzitter Raad Van Bestuur Alfacam Group Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Exmar AUGUST-SEPTEMBER 2013

9 9 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision algemene directie grote ondernemingen Frédérique Bruggeman Managing director Robert Half België en Luxemburg Kris Cloots Country Manager ISS Luc Deflem CEO Securex Chantal De Vrieze CEO Econocom Jean-Claude Delen General manager DHL Global Forwarding Alexander Dewulf Managing director Cebeo Ron Embrechts Algemeen directeur Care Ingrid Gonnissen General manager Xerox Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco Hedwig Maes President EMEA Rockwell Automation Dirk Momont Managing Partner Auxo Herman Nijns Algemeen directeur Randstad Philippe Rogge General Manager Microsoft Belux Arnaud Spirlet Managing Director Belux Siemens Enterprise Communications Jean-Paul Van Avermaet Managing director G4S Security Services Alain Vandenbrande CEO Facilicom Services Group Geo van der Wilk Managing Director Fujitsu Sonja Van Dorslaer General Manager Asendia Belgium Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België Eric Van Zele CEO Barco Xavier Verhaeghe Managing Director Belgium & Luxembourg Oracle Belgium algemene directie Communities Cathy Berx Gouverneur Provincie Antwerpen Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg Lodewijk De Witte Gouverneur Provincie Vlaams- Brabant Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg Koen Valgaeren Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit Karel Vinck Coordinator at the EU Commission Bruno van Pottelsberghe Dean Solvay Brussels School algemene directie kmo s Martine Bayens CEO Bisnode Eugène Beckers Chairman Zenitel Eddy Bonne Managing director Hasenkamp Alexandre Cleven CEO Partena, Cluster Ondernemingen en Ondernemers Jonas Dhaenens CEO Combell Astrid De Lathauwer Directeur Acerta Consult Viv Hermans President Belgian Relocation Center Jan Heiremans Managing director StepStone Eddy Helsen CEO ViCre Wim Hoeckman CEO Victor Buyck Steel Construction Carine Huysveld Gedelegeerd bestuurder Attentia Francis Jespers CEO Euler Hermes Belgium Ludo Langen Member of the Executive Committee North- West Europe Fiege Inge Plancke General Manager USG People Belgium Burt Riské Managing Director B-information Peter Ryckaert Director Cegeka Chairman Feweb Marleen Smekens Managing Partner Mentorprise Gonzales Stubbe CEO Groep S Ann Vancoillie Gedelegeerd bestuurder Creaplan Paul Van de Perre CEO Caesar Real Estate Fund Pascale Van Damme General manager Dell Luc Van den Bossche Voorzitter Directiecomité Optima Willy Van Overschée CEO CIMCIL Saskia Van Uffelen CEO Bull Bruno Verhofstede Onafhankelijk bestuurder en Consultant in Bedrijfsstrategie Walter Vermeeren Managing Director Nova Group Hans Wilmots CEO BDO AUGUST-SEPTEMBER

10 10 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision recent toegetreden lid CxO EXPERT GROUP Sandra De Bock HR Manager Chep Benelux Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School Els Druyts HR Manager Shell Belgium Walter Engels HR Manager Aveve CxO EXPERT GROUP Jos Verhoogen Nathalie Arteel Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions Piet De Grauwe Marketing manager Cofely Services Véronique Fauconnier Business Development Director Nova Relocation Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco Christian Luyten Corporate Communications Officer Isabel Lise Mulpas Communicatie Elia System Operator Steve Muylle Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School Ursula Quadpeers Marketing manager Mazda Motors Belux CxO EXPERT GROUP Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe Jan Buys IT Manager Accor Hotels Belgium CxO EXPERT GROUP Facility management Erik Aerts Exploitatieverantwoordelijke Decathlon Benelux Sébastien Berlanger Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium Jeroen Boon Facilities-Projects- Risks Floré Group Steve Calmein Facility manager Johnson Controls Stephane De Klerck Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company Frank Geets Administrateurgeneraal Agentschap voor Facilitair Management Mieke Loncke Directeur IFMA Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale Ann Troch Facility manager D.E. MASTER BLENDERS 1753 Koen Van Haelst Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen Koen Vergauwen Afdelingsverantwoordelijke facilities Delta Lloyd Bank CxO EXPERT GROUP Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries Erik Boone CFO Gosselin Group Ann Cools Finance & Administration Director G4S Security Services Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux Sylvain dal Vecchio Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

11 11 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision human resources Raymond Evens HR manager DHL Global Forwarding (Belgium) Denise Laros Bert Lyssens Corporate HR manager Agfa-Gevaert Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina Belgium Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco Marc Van Hoecke HR Director KPMG Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven Linda Verdonck Director Human Resources Ricoh Belgium Romain Verdurmen Manager HR & Legal 3M Belgium Vicky Welvaert HR Director Asco Industries sales & marketing Stéphane Thiery Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC Johan Vanden Bergh Marketing manager KIA Motors Belgium Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance Peter Van Eycken Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications Arnold Van Garsse Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture Anne Van Gils Marketing manager Gosselin Group Joris Vanholme Marketing manager Attentia Ward Van Rijckeghem Area marketing manager Volvo Cars Europe Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium Sven Veressen Communicatiemanager Think Media Jan Vroemans Marketing manager Jaguar Land Rover Belux ict Sven Everaert Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij Christiaan De Backer CIO Tom Tom Group Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS Jan Dobbenie CIO ENI Catherine Hellebaut Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux Christiaan Peeters Verantwoordelijke Systemen en Netwerken, Karel de Grote Hogeschool Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent Kalman Tiboldi CIO TVH - Thermote & Vanhalst Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group Stijn Viaene Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School logistics Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone Jos Verhoogen Robert Boute Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe Olivier Corluy President PICS Belgium Suzy Costers VP Vlaanderen PICS Nik Delmeire Nationaal voorzitter O.T.M. Liesbet De Munck Coördinator Expertisecel Log-IC, Coördinator Postgraduaat Supply Chain Business Analyst Provinciale Hogeschool Limburg Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit Jan Heylen Logistiek Manager Sanoma Magazines Belgium Jos Marinus President VIB Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Geert Swinnen Alex Van Breedam Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven Johan Van Den Broeck Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM Tom Van Dijck Purchase manager BASF Paul Vermeylen Commercial Manager Marsh finance & Legal Patrick Descamps CFO EOC Belgium Rudi De Winter CFO Van Laere Luc Janssens Financieel directeur Aveve Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck Johan Maes Directeur Financieren Aquafin Jan-Willem Ruinemans CFO Hansen Transmissions International Regine Slagmulder Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School Geert Stienen CFO Egemin Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT Pieter van Oijen Finance Director Belgium & Luxemburg Randstad

12 Committed to Change Vision Focus Knowledge Contribution Results Veranderingen worden nog te vaak van bovenuit opgelegd aan de rest van de organisatie. Hierbij wordt teruggegrepen naar vertrouwde methodes, die vaak onvoldoende effectief zijn. Daardoor komen veranderingen en innovaties moeilijk van de grond. Veranderbereidheid is er wel, maar de de manier waarop neemt de aanwezige gedrevenheid in de organisatie weg. De uitdaging voor menig CXO is dan ook om het geheel slagvaardiger te maken en alle medewerkers betrokken en enthousiast te krijgen en te houden. ViCre is de uitgelezen partner indien u de betrokkenheid van uw medewerkers in uw organisatie wil verhogen. Onze unieke aanpak resulteert in een heldere visie, doorgedreven focus, betere samenwerking en grotere waardecreatie. En uiteindelijk in een perfect geolied geheel waar innovatie ingebed is in de bedrijfscultuur. Benieuwd of ViCre iets kan betekenen voor u en uw bedrijf? Wij willen alleszins graag eens vrijblijvend komen luisteren naar uw ambities en plannen. U kan ons mailen op info@vicre.eu, en wij nemen met u contact op voor een verkennend gesprek. Innovation implemented. Enterprise wide. vicre.eu

13 13 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management Innoveren volgens en met creatieve organisaties Creatieve ondernemingen als inspiratiebron In hun zoektocht naar innovatie en vernieuwing kijken bedrijfsleiders meestal naar succesvolle voorbeelden uit de eigen industrie, hoewel het juist verrijkend kan zijn inspiratie op te doen over de sectorgrenzen heen. Bij ondernemen gaat het immers, in de woorden van Schumpeter, om nieuwe combinaties. Ondernemingen en professionals uit de creatieve industrieën kunnen zo een vruchtbare inspiratiebron zijn. een community de sleutel is tot een succesvol project. Een derde les is dat creatieve bedrijven vaak samenwerken op projectbasis in kortlopende constellaties. Kleine organisaties hebben meestal een erg specifieke expertise die in combinatie met complementaire bedrijven tot mooie synergetische effecten kan leiden. Bedrijfsleiders kunnen heel wat leren van de denk- en werkwijze van kunstenaars en creatieve ondernemers. Eilanddenken is passé anno Het nieuwe buzzword is crossovers, een praktijk waar in het bijzonder de creatieve industrie een speerpunt van heeft gemaakt. Deze sector die o.a. design, architectuur, gaming, reclame, beeldende kunst, podiumkunsten, muziek en (nieuwe) media verenigt, is van nature al hybride. Het gegeven dat de sector qua omvang en omzet nog altijd groeit, bevestigt bovendien het potentieel van deze creatieve industrieën. Het is precies dat potentieel dat ook bedrijven uit andere sectoren kunnen ontginnen. Zij kunnen zich laten inspireren door de denk- en werkwijze van kunstenaars of zelfs gaan samenwerken met creatieve ondernemingen. Echt innoveren is immers samen in het diepe duiken. Leren van de creatieve industrieën Hoewel ze niet meteen bekendstaan om hun zakelijke talenten, kunnen kunstenaars en creatieve ondernemers inspirerender werken dan eindeloze seminars en teambuildingdagen. Kunstenaars en creatievelingen beschouwen zichzelf vaak niet als innovatief het produceren van nieuwe producten of diensten is vanzelfsprekend voor hen maar toch kunnen ze op minstens drie punten iets leren aan het bedrijfsleven. Ten eerste zijn creatieve producten en diensten conform de huidige belevingseconomie, waar service en creativiteit de sleutel zijn tot concurrentievoordeel. Niet alleen het product staat centraal, maar ook de belevenis van het kopen, delen en bespreken ervan. Artiesten experimenteren dan ook vaak met exclusiviteit en bouwen de spanning op voor nieuwe uitgaves. Dat brengt ons bij punt twee: kunstenaars begrijpen dat een sterke band met hun publiek en het opbouwen van Leren met de creatieve industrieën Bedrijven kunnen ook een samenwerking met creatieve organisaties aangaan. Deze zogenaamde crossovers waarin bedrijven, wetenschappers en de creatieve sector samen een project realiseren, werden onderzocht in een studie van Antwerp Management School en Flanders DC. Uit het onderzoek bleek dat de inbreng van kunstenaars en creatieve ondernemers kan leiden tot doorbraken in de wetenschap, het bedrijfsleven of de samenleving en dat omgekeerd ook technologie en wetenschap innovatie in de creatieve industrieën kunnen faciliteren. In de studie werden mooie praktijkvoorbeelden besproken waaronder de samenwerking tussen het theatergezelschap CREW en enkele internationale onderzoekscentra en technologiebedrijven. Samen onderzochten zij nieuwe technologieën voor de captatie, productie en weergave van 3D-geluid en beeld. Hierbij nam het team van CREW als creatieve partner de rol op van kritische early adopter die feedback gaf vanuit de creatieve toepassing van de technologie en inventief meedacht over nieuwe mogelijkheden. De kracht van nieuwe combinaties Ondernemers en creatieven zijn aan elkaar verwant. Beide worden gedreven door visie en durf en een ontmoeting tussen beide leidt niet zelden tot verrassende nieuwe inzichten voor beide partijen. Toch blijkt het in de praktijk voor zowel creatieven als bedrijven nog lastig om écht van hun eiland af te komen. De verschillende bedrijfsculturen, taalgebruik en vooroordelen aan beide kanten maken het water nog vaak te diep. Je blik verruimen over de sectorgrenzen heen naar de denk- en werkwijze van creatieven kan nochtans inspirerend en stimulerend werken en wie weet vind je wel de ideale creatieve partner voor een volgend project. Marlies Demol Walter Van Andel en Marlies Demol zijn werkzaam in het Competence Center Creative Industries aan Antwerp Management School. Executive summary Vandaag hangt succes steeds meer samen met de mate waarin je in staat bent te vernieuwen. Bedrijfsleiders kijken hiervoor meestal naar succesvolle voorbeelden uit de eigen sector, maar ook andere sectoren, en dan in het bijzonder de creatieve industrieën kunnen inspirerend en stimulerend werken voor bedrijven die op zoek zijn naar een out-of-the-box oplossing. AUGUST-SEPTEMBER

14 14 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision CxO Raad der Wijzen Soundboard: Inspirerend Leiderschap Een manager doet de dingen goed Arn BorstlapEen leider doet goede dingen Goed leiderschap kan het verschil maken tussen een middelmatig en een succesvol bedrijf, zegt Véronique De Prycker van The House of Leadership. Zij leidde net voor het zomerreces de CxO Soundboard over Inspirerend Leiderschap in goede banen. Plaats van afspraak waren de nieuwe kantoren van CxO Europe. Stelling: Elke leidinggevende = een leider Astrid De Lathauwer (ADL): Niet elke leidinggevende moet een leider zijn. Een leider tekent een visie uit. Hij is iemand die een plan maakt en mensen mobiliseert om dat plan uit te voeren. Leiders moeten inspireren. Managers zorgen ervoor dat de mensen een omgeving hebben waarin ze hun taken goed kunnen uitvoeren. Bruno Segers (BS): Mee eens. Moet inderdaad elke manager een leider zijn? In sommige posities is het zinnig om managers en geen leiders te hebben. Véronique De Prycker (VDP): Een manager houdt systemen in stand en zorgt ervoor dat die systemen hun werk doen en dat de resultaten volgen. Een manager hoeft niet altijd een team te leiden. Een leider doet de goede dingen om zijn mensen te geven om zich verder te ontwikkelen. Een manager doet de dingen goed, een leider doet goede dingen. Een leider moet een haasfunctie hebben. Wim Hoeckman Ann Vancoillie (AV): Een leider ben je van nature uit, een leidinggevende word je. Als leidinggevende moet je in de eerste plaats goed kunnen luisteren naar je groep. Door te luisteren, door te horen wat de groep wil, kan je bezielen en inspireren. Er moet eerst draagvlak zijn. Je moet met andere woorden je stijl aanpassen aan diegenen aan wie je leiding geeft. Sylvia Blockx (SB): Charisma speelt een belangrijke rol. Een goede leider creëert een cultuur waarin 3 componenten een rol spelen: visie, strategie én waarden. VDP: Klopt, ik noem dat de congruentie tussen woorden en daden. Wordt de missie ook in het hele bedrijf beleefd en wordt het op alle niveaus en in alle processen uitgedragen en belichaamd? Wim Hoeckman (WH): Ik wil een element toevoegen. Een leider moet ook een haasfunctie hebben. Hij moet trekken, moet voorop lopen. Tegelijkertijd mag hij niet te snel lopen want dan verliest hij zijn mensen. Het gaat om het in beweging zetten van mensen. En als je een groep mensen wil doen bewegen, breng dan hun persoonlijke waarden mee in het bedrijf en zorg voor een match met de waarden van het bedrijf. Stelling: Leiderschap verschilt van dag tot dag, en van situatie tot situatie Marleen Smekens (MS): Operationeel gesproken klopt deze stelling, strategisch gezien niet. Als leider blijf je elke dag en in elke situatie dezelfde doelen nastreven, maar je kan je doelen bereiken via een andere weg. SB: De weg naar je doel kan inderdaad veranderen, bijvoorbeeld door economische omstandigheden. AUGUST-SEPTEMBER 2013

15 15 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management Astrid De Lathauwer, Directeur Acerta Consult Bruno Segers, Managing Partner All Together Sylvia Blockx, Director Robert Half Management Resources Ann Vancoillie, Gedelegeerd Bestuurder Creaplan VDP: Leiderschap is een basisfilosofie die van binnenuit komt, iets waar je mee opstaat en mee gaat slapen. Situaties verschillen maar je reageert altijd vanuit dezelfde basisfilosofie. Leiderschap is meer een filosofie dan een managementstijl. Veel mensen hebben nu eenmaal geen zin om een leider te zijn. Astrid De Lathauwer WH: Een leider moet authentiek zijn. Dat wil zeggen dat hij consequent handelt, in elke situatie. Hij moet geloofwaardig overkomen. We noemen dat Walk your talk, doe wat je zegt. Overtreed bijvoorbeeld niet de regels die je zelf hebt ingevoerd, want dat is dodelijk voor je leiderschap. Een succesvolle leider haalt het beste uit zijn mensen en respecteert de volgers. AV: Klopt, een leider kent zichzelf en zijn medewerkers en haalt het beste uit zijn medewerkers. Stelling: De cultuur van een onderneming wordt bepaald door het gedrag van de leiders HVDK: Het is goed dat er nu veel meer over de cultuur van een onderneming wordt gepraat. Dat was tot enkele jaren geleden niet het geval. MS: Akkoord met de stelling, maar ook het DNA van een onderneming is belangrijk. Een persoon met een DNA dat niet past met het DNA van het bedrijf, komt er wat mij betreft niet in. BS: Ik denk dat er op het gebied van leiderschap nog een lange weg is te gaan. Ik betrap veel mensen erop dat ze op het verkeerde moment op een verkeerde manier leiding geven. Ik zie bijvoorbeeld dat veel jonge managers zonder veel ervaring in het bad worden gegooid. Stelling: Ik leid volgers of ik leid leiders? MS: Een aanvulling: er zijn volgers, maar er zijn ook believers. Believers zijn de mensen die in jou geloven, in de visie en de missie van de organisatie. AV: Dat is niet altijd zo eenvoudig. Wat doe je als je geen mensen vindt wier waarden voor de volledige 100 procent kloppen met het waardenpalet van het bedrijf? Bij positieve twijfel gebeurt het dat je die toch aan boord haalt. VDP: Cultuur is altijd sterker dan strategie. Zelfs de beste bedrijfsstrategie wordt onderuit gehaald door een slechte bedrijfscultuur. Om de doelen te bereiken moet je de juiste cultuur hebben. Herman Van den Keybus (HVDK): Volgers zijn geen reactieve personen, dat onderscheid moeten we maken. Wie zich alleen laat omringen door reactieve mensen leidt, creëert een bottleneck rond zichzelf. ADL: Je hebt zowel leiders als volgers nodig. Veel mensen hebben nu eenmaal geen zin om een leider te zijn. BS: Het is belangrijk om structuur te houden in de missie, de visie en de cultuur. Stuur ze om de zoveel tijd bij, en benadruk ze. Bij Microsoft wordt systematisch gecommuniceerd over de missie en de visie. Op een vast moment van het jaar komen de medewerkers samen om hierover te praten. Vervolg debat op p. 16 AUGUST-SEPTEMBER

16 16 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Véronique De Prycker, Zaakvoerder The House of Leadership Marleen Smekens, Managing Partner Mentorprise Wim Hoeckman, CEO Victor Buyck Steel Construction Herman Van den Keybus, Managing Partner Lean Administration SB: Wij hebben klanten die op kwartaalbasis communiceren met de medewerkers over de cijfers, de lopende projecten en de bedrijfscultuur. Dit om de mensen te betrekken. Daar moet volgens mij elk bedrijf naar toe. BS: Ik merk dat het een hele klus is om mensen zich te laten aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Hoe stimuleer je veranderingsgedrag? AV: Betrokkenheid creëren is een methode. Wie betrokken is, begrijpt sneller de situatie en gaat sneller mee op pad, gaat ook sneller mee in een veranderingstraject. VDP: Ja, kijk naar de natuur, ook die is constant in verandering. Dat is ook zo met de economie. Als CEO moet je een visionair zijn en op voorhand de veranderingen inschatten. Het zou een vast gegeven moeten zijn dat alles continu in verandering is. ADL: Moet je je als leider ook niet continu blijven ontwikkelen en je constant de vraag stellen Hoe word ik een betere leider? WH: Eén woord dat hier past is goesting. Iemand die geen goesting heeft in leiderschap, zit daar niet op zijn plaats. VDP: Nog te weinig mensen leren bij, en daar is het succes te vinden. Het voortdurend heruitvinden van jezelf en het volgen van seminaries zijn een krachtige manier om aan je persoonlijke ontwikkeling te werken. Coaching wordt vandaag zelfs beschouwd als de meest krachtige manier om je mindset en je bewustzijn te verhogen. Onderzoek wijst uit dat de coachees zelf de ROI op gemiddeld 600% ramen. Verschilt het leiderschap in kmo s/familiale ondernemingen en multinationals? HVDK: Ik denk het wel. In familiale ondernemingen voert het hoofd van de familie vaak het hoge woord. Het is dan my way or the highway. VDP: Daarnaast is het zo dat in een familiebedrijf de leden van de familie vaak automatisch op een leidinggevende positie terechtkomen, ook al hebben ze de capaciteiten niet. Een oplossing is het opstellen van een family charter, zoals bij Schoenen Torfs, waarin staat dat elk familielid bij aanwerving hetzelfde traject moet doorlopen als een extern persoon. ADL: Mee akkoord. In een familiebedrijfregel geldt: niemand komt erin, tenzij die meerwaarde heeft en de goesting er is. MS: Familiale ondernemingen zijn standvastiger dan multinationals. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ook zij de sprong maken naar dat moderne leadershipverhaal? We zitten al 5 jaar in mindere tijden, het familiekapitaal smelt weg als sneeuw voor de zon, ook door slecht leiderschap. Hoe kunnen we dat oplossen? HVDK: Is het samenwerken met andere bedrijven die complementair zijn een oplossing? Ik pleit alleszins voor meer synergie tussen bedrijven. VDP: Sinds kort bestaat er een regionaal netwerk van bedrijven waar ondernemers samenkomen om business te doen en te delen. Dat resulteert in synergie. De flow van die samenwerking genereert meer business dan iedere ondernemer afzonderlijk in zijn eigen organisatie. AUGUST-SEPTEMBER 2013

17 17 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management Advertorial Zin, talent en diversiteit: een explosieve cocktail Waarom is een team succesvol? Een ander team niet? Waarom leidt een project tot een gewenst resultaat? En waarom zijn andere projecten van bij de start tot falen gedoemd? Toeval of geluk? Mix de juiste ingrediënten en gebruik de juiste verhoudingen. Het resultaat? Altijd een perfecte cocktail. De leider, de meestershaker De uitdaging van de leider is groot. Hij kiest het recept, het strategisch initiatief, het innovatief project. Hij zorgt voor het juiste basisrecept: heel veel zin. Hij waakt over diversiteit en mixt de juiste kleuren en geuren: een bont geheel van generaties, ervaring en talent. Zo maakt de leider het verschil. Zijn talent bestaat in het laten samenleven en werken van deze diverse mix van talenten. De leider is de visiemaker en beheert talent en diversiteit door parallelle groepen op te starten om zo de visie gebruiksklaar te (laten) maken. Mix zin, talent en diversiteit en uw team krijgt alle wind in de zeilen. Onze klanten geven aan dat de explosieve cocktail zin, talent en diversiteit bijdraagt tot innovatie. Zin: basisingrediënt van elk geslaagd recept Het begin van elk succesvol project. De basis van elk winnend team. Voeg de knapste koppen samen. Met competenties om u tegen te zeggen. En een lijst van diploma s. Echter zonder zin, een kaartenhuis dat omvalt bij het eerste zuchtje wind. Met zin, een stevige basis. Een fundament om op te bouwen. Met zin, wil het team vooruit, wil het waarde toevoegen, is er geen moet, alleen mag. Diversiteit, de smaakmaker Met een goed basisrecept, scoort u. Altijd. Gegarandeerd. Maar wil u het verschil maken? Wil u een blijvende herinnering neerzetten? Voeg diversiteit toe. De ultieme smaakmaker. Een snuifje introvert, een vleugje extravert. Een beetje generatie X, een beetje generatie Y, en morgen ook een beetje generatie Z. En vergeet de baby boomer niet. Het resultaat? Een mix van leeftijden, van ervaringen, van talenten. Kortom: een representatieve weergave van het bedrijf, de maatschappij, de klant van vandaag en morgen. Explosieve cocktails De diverse generaties, ervaringen en talenten vormen virtuele groepen parallel aan het leiderschapsteam. Ze leven en werken samen. Ze willen geven en waarde toevoegen. Zin zorgt voor het kloppend hart. Diversiteit voor de efficiëntie en het geluk. De samenstelling van de groep kan anders zijn in het begin dan op het einde van het project: afhankelijk van de behoefte aan een specifieke mix van talenten. Deze explosieve cocktail van zin, talent, en diversiteit garandeert het gebruiksklaar maken van de visie. In elke organisatie, in die van vandaag en nog meer in die van morgen is het heel belangrijk dat de leider zijn talenten beheert en zo geluk en efficiëntie brengt. Zijn uitdaging bestaat in het opstarten van parallelle groepen die bruisen van zin en bestaan uit een diverse mix van talenten, ervaringen en generaties. Zijn (nieuwe) rol is meester in zin, diversiteit en talent. Een explosieve cocktail zijn beloning: een gegarandeerde succesformule. Aarzel niet ons te contacteren griet.baelden@vicre.eu Bedrijvencentrum De Basis Zone Kamp C 2 bus Westerlo Belgium AUGUST-SEPTEMBER

18 18 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision MADE IN BELGIUM (4) (Powered by B-information) Motorvoertuigen* De industrie van assemblage van motorvoertuigen, aanhangwagens en opleggers in België telt 470, waarvan 399 actieve ondernemingen. Het zijn vaak heel grote namen (zie tabel onderaan) die vooral exporteren. AANTAL BEDRIJVEN PER PROVINCIE Provincie Aantal Waarvan actieve Gemiddelde score antwerpen /20 limburg /20 oost-vlaanderen /20 west-vlaanderen /20 vlaams-brabant /20 namen /20 luxemburg /20 luik /20 henegouwen /20 waals-brabant /20 brussel /20 Totaal (85%) 8.9/20 De gemiddelde score toont duidelijk aan dat er een algemeen probleem is. Alleen Limburg houdt het hoofd boven water, terwijl de Brusselse en de Naamse industrie zeer zwak lijken te zijn. De gemiddelde score is een schaal om bedrijven te beoordelen op hun risico op faillissement. Hoe lager de score, hoe hoger het risico. Deze score op 20 houdt rekening met alle objectieve, officiële, relevante en beschikbare elementen die systematisch worden opgevolgd. 2. TEWERKSTELLINGSPATROON 2.1 Zelfstandigen Tewerkstelling Aantal Waarvan actieve Waarvan dubieuze % dubieuze Gemiddelde score v/d actieve 0 of onbekend % 11.4/20 1 tem % 7.5/20 Totaal % 11.2/20 De zelfstandigen zijn goed voor 20% van de activiteit. Met 15% van de actieve ondernemingen zijn er minder zelfstandigen in deze sector dan gewoon. Ze zorgen ook voor weinig tewerkstelling. Amper twee moedige zelfstandigen met (weinig) werknemers proberen te overleven, twee andere zitten in moeilijke papieren. 2.2 Bvba s De bvba s vertegenwoordigen 162 ondernemingen, dus 34% van het geheel. Er zijn duidelijk drempels om een plaats in de zon te vinden. Kleine structuren met weinig tewerkstelling hebben het zeer moeilijk. De 67 bvba s zonder tewerkstelling bevinden zich gemiddeld gezien aan de rand van een ramp. Slechts 13 onder hen halen een score van 10/20. Tussen 5 en 9 werknemers is de kritische omvang bereikt, de ondernemingen met meer dan 10 werknemers doen het zeer goed. Maar het gaat om een elite van 18 ondernemingen. Tewerkstelling Aantal Waarvan actieve Waarvan dubieuze % dubieuze Gemiddelde score v/d actieve 0 of onbekend % 5.8/20 1 tem % 8.5/20 5 tem % 10.6/20 10 tem % 14.2/20 20 tem % 12/20 50 tem % 11.6/ tem % 13/ tem % 13.5/ tem % NR > % 13/20 Totaal % 8.1/20 AUGUST-SEPTEMBER 2013

19 19 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management 2.3. Nv s Tewerkstelling Aantal Waarvan actieve Waarvan dubieuze % dubieuze Gemiddelde score v/d actieve 0 of onbekend % 7.7/20 1 tem % 10.4/20 5 tem % 11.3/20 10 tem % 14.4/20 20 tem % 13.8/20 50 tem % 14.9/ tem % 12.2/ tem % 12.2/ tem % 12/20 > % 14.3/20 Totaal % 11.4/20 De nv s zijn met 144 dus 31% van het geheel. De nv s doen het iets beter dan de bvba s. Maar ook hier is de tewerkstelling bepalend. De vennootschappen zonder werknemers hebben het bijzonder moeilijk, terwijl de andere merkwaardig goed zijn. Bij de grote werkgevers vinden we ook de grote namen. Hun gemiddelde score ligt vrij hoog. Maar we weten ook dat de beslissingen in deze internationale bedrijven niet in België worden genomen. 3. Topbedrijven en omzet Top 12 van bedrijven (meer dan 500 werknemers) Oprichting Omzet (in euro) Toegevoegde waarde (in euro) Netto resultaat (in euro) Ford Werke (2011) Valeo Vision Belgique (2011) Volvo Cars (2012) Audi Brussels (2012) Tenneco Automotive eur. (2012) New Holland Tractor ltd (2012) Johnson Controls Automotive (2012) Aw Europe (2013) Daf Trucks Vlaanderen (2012) Ti Group Automotive Systems (2012) Van Hool (2011) Volvo group Belgium (2012) conclusie Zoals we reeds zagen in de metaalindustrie (zie CxO Magazine mei 2013) overleven kleine structuren zonder tewerkstelling moeilijk. Hun scoring toont duidelijk aan dat ze heel fragiel zijn. Bvba s zonder tewerkstelling zijn zodanig zwak dat hun overlevingsprobabiliteit in gevaar wordt gebracht. De ondernemingen met tewerkstelling doen het integendeel bijzonder goed. Veel onder hen halen een score van 14/20 en meer, wat zeer goed is. Onder de merknaam B-information biedt Euro DB up-to-date bedrijfsinformatie op maat. Euro DB, met een jaarlijkse omzet van circa 6 miljoen euro, is al 25 jaar een belangrijke speler op de markt van handelsinformatie. B-information heeft 4 informatiediensten : B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. Info: * Bron: B-information, juli 2013 AUGUST-SEPTEMBER

20 20 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Thema - artikel Management opleidingen Culturele verschillen begrijpen is tolerantie verkrijgen In maart volgde ik het seminarie Doing business in/with India. Dit seminarie stak met kop en schouders boven alle andere opleidingen uit, zegt Viv Hermans, President van BRC. Ook Joël Poilvache, Director Robert Half, volgde een inspirerende management opleiding. Behoeften inschatten volgens cultuurpatronen Dit seminarie is een aanrader voor bedrijven met werknemers uit Azië, het Midden- Oosten en India. Je leert tijdens deze sessies nog beter de behoeften van je klanten in te schatten en in te kleuren volgens hun eigen cultuurpatronen. Het is vooral een goede basis om te (leren) begrijpen waarom sommige werknemers bepaalde handelingen of zaken doen die voor ons vreemd lijken maar voor hen duidelijk normaal zijn. Als je de culturele context begrijpt waaruit deze handelingen gegroeid zijn, probeer je daar meer begrip voor op te brengen. Meer onderling begrip voor deze culturele verschillen zal uiteindelijk resulteren in meer tolerantie tussen de werknemers. Welke werkgever wil daar niet voor tekenen? Arn Borstlap BRC (Belgian Relocation Center) is gespecialiseerd in de opvang, de begeleiding en de totaalintegratie van kaderleden van grote multinationale bedrijven. Managing Director Viv Hermans, lid van de CxO Raad der Wijzen, werkt dagelijks met expats en hun gezinnen uit de hele wereld en is samen met haar team nauw betrokken bij hun begeleiding en integratie. Geestelijke verrijking Werken met andere culturen vind ik geestelijk enorm verrijkend. Hoe meer je aan verschillende culturen wordt blootgesteld, hoe minder je een cultuurschok ervaart en hoe gemakkelijker en rustiger je die verschillen weet te plaatsen in de verschillende leefwerelden. Wat in de ene cultuur als normaal en zelfs gewenst gedrag wordt aanzien kan in een andere cultuur als onaanvaardbaar en zelfs onbeschoft worden beschouwd. Die verschillen gaan van eenvoudige etiquetteregels zoals tafelmanieren, elkaar aanraken of handen schudden tot verbale uitdrukkingen en expressies die ongepast en zelfs ongewenst kunnen zijn in bepaalde culturen. Deze verschillen kunnen tot grote problemen en misverstanden leiden bij het realiseren van zakelijke akkoorden. Onderdompeling in cultuurbad Viv Hermans volgde een open seminarie bij Francis Laleman, senior business consultant van de firma Dunya. Een autoriteit op het vlak van interactie en zakendoen met India, Zuid-Azië en het Midden- Oosten. Als relocation consultant werk ik al jaren dagelijks samen met Aziaten en Indiërs. Toch was het seminarie een openbaring en werden we ondergedompeld in een echt cultuurbad. De begeesterde manier van het overbrengen van de informatie boeide me. Ik heb op zeer korte tijd veel opgestoken. Advanced Leadership Development Voor Joël Poilvache, Director Robert Half, zijn management- en leiderschapsvaardigheden essentieel voor het goed functioneren van teams. Het is belangrijk deze competenties op gepaste tijden onder de loep te nemen. Het trainingsprogramma dat mij het afgelopen jaar het meest geïnspireerd heeft, heet Advanced Leadership Development. Dit programma, gericht op senior management, identificeerde mijn sterke managementpunten én aandachtspunten. Tegelijkertijd bood de opleiding ook inzichten en duidelijke actiepunten over de manier waarop ik mijn interacties met de teams en leiderschapsvaardigheden kan optimaliseren. Daarnaast is het altijd een bijzondere hulp om met andere senior managers en directors best practices te delen. Zo konden we nagaan of het senior management op dezelfde golflengte zit qua AUGUST-SEPTEMBER 2013